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Développement local et formation : une expérience pour des cadres du Tiers-Monde au sein d'organisations professionnelles françaises

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Les Cahiers de la Recherche Développement no 13 - Mars 1987

DÉVELOPPEMENT

LOCAL

ET FORMATION

: UNE EXPÉRIENCE

POUR DES CADRES

DU TIERS MONDE

AU SEIN D’ORGANISATIONS

PROFESSIONNELLES

FRANÇAISES

Yves CLOUET*

RÉSUMÉ

Quoi de commun, a priori, entre des cadres préoccupés de développement des zones tropicales et des acteurs locaux sou- cieux de leurs terroirs en zone tempérée ? Six ans de contacts répetés entre ces res- ponsables montrent des défis identiques : défi de survie, nécessité de changer et d’innover tant au niveau social, technique qu’économique face à des situations de plus en plus difficiles.

Pour cela, des stratégies nouvelles s’éla- borent : nécessité de s’appuyer sur les dynamiques en cours, projets plus parti- cipatifs, relations de partenariat.

Unefois mobilisés, cespartenairespeu- vent s’investirefficacement dans l’action, mais ils doivent disposer d’outils efficaces leur permettant de repérer les enjeux importants.

Une expérience parmi d’autres : I’Analyse des Systèmes de Production illus- tre cette nouvelle façon de penser et d’agir et présente quelques résultats concrets et opérationnels en matière de développement local, de mise au point méthodologique et de formation-action.

SUMMARY

What do senior staff developpers of Tro- pical areas and local actors worried about their in temperate areas, have in common ? Six years of repeated contacts between these two groups show identical challen- ges : challenge of survival, need to change and innovate on a social technical and eco- nomical level faced with more and more difficult situations.

New strategies are being elaborated need to rely on current dynamics, more inten- sive participation to projects, relations with partners. Once concerned contacted, these partners cari efficiently invest themselves in the actions, but they need the right tools in order to identify the important stakes. One of our case historics : The Farming Systems Anafysis, illustrates this new way of thinking and action, and presents some concrete results that cari be used in the local development action, in the setting up methodology of the right and in training- action.

RESUMEN

Quépueden tener en comun, especia- listas del desarrolo en zonas tropicales, con 10s actores locales preocupados de suspro- pias comarcas, en zonas temperadas ? Seis anos de contactos repetidos entre aquellos responsables, revelan 10s mismos proble- mas : problemas para sobrevivir, necesi- dad de cambiar y de innovar tanto a nivel social, como a nivel tecnoldgico 0 econo- mica, fiente a situaciones cada dia mas dificiles.

Es con este fin que se elaboran hoy dia nuevas estrategias : necesidad de apoyarse sobre las dinarnicas en curso ; proyectos que implican mas participacion ; relacio- nes de colaboracion. Una vez que han sido mobilizados, estos participantes pueden implicarse de manera eficaz en la action, pero para elle necesitan herramientas efi- cientes que les permitan localizar 10s pro- blémas mas importantes.

Un experimento entre otros : el Anali- sis de 10s Sistemas de Production illustra esta nueva manera de pensar y de actuar, y presenta algunos resultados concretos y operacionales en rnatéria de desarrollo local, de arreglos metodologicos y de capacitacicm-action.

MOTS CLÉS : développement régional, formation, recherche, projet de recherche - développement, organisme de développement, association d’agriculteurs, motivation, agent du développement, France,

tiers-monde, organisation professionnelle

INTRODUCTION

Le stage « Systèmes Techniques de Production » orienté sur la formation à I’« Analyse des systèmes de pro- duction » est un lieu de réflexion sur les stratégies, les logi- ques, les pratiques de la recherche et du développement dans les zones tropicales.

Des cadres nationaux originaires d’une trentaine de pays d’Afrique et d’Amérique du Sud, et des coopérants, engagés dans des opérations de recherche et de déve- loppement s’y retrouvent pendant six semaines pour réflé- chir à leurs pratiques en contact avec la réalité d’une petite région française : le SEGALA (1). Hommes d’actions, * DSA - CIRAD

(1) SEGALA de seigle : petite région de la périphérie Sud Ouest du Mas- sif Central.

confrontés à des paysannats en mutation, ils tentent de répondre aux demandes locales qui orientent l’ensemble du stage. A cette occasion, ils confrontent leurs points de vue et élaborent avec les acteurs locaux (agriculteurs, res- ponsables professionnels, maires, conseillers généraux, responsables administratifs, techniciens de développe- ment etc...) des méthodes et des instruments de dévelop- pement.

Cette formation, en quelque six ans, a touché environ une centaine d’ingénieurs et une grande partie de la popu- lation Ségalie. Elle a lancé et lance des pistes, des démar- ches et des méthodes de réflexion et d’action. Sous la’ poussée des acteurs locaux et des stagiaires, elle s’est engagée dans lejeu délicat d’interrogations concernant

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la Recherche Développement tout en ayant le souci de rester concrète et opérationnelle. Que&s sont donc les résultats obtenus ? Comment se sont-ils constitues ? Autant de questions a explorer tant en ce qui concerne les acquis pour les stagiaires que tes béaéfices qui ont pu être retirés par Ee SEGALA.

I. - PROBLÉMATIQUE ET ORIENTATIONS GÉNÉRALES

Qu’y a t-il de commun entre des cadres préaccupés du développement de zones tropicales et des acteurs locaux soucieux de leurs terroirs en zones tempérés.

Leur différence est « à priori » évidente. Et pourtant, cette formation tes réunit et tes passionne pendant toute sa durée. QuelieS SQnt dQnC leurs attentes ?

I. L’attente des stagiaires

Qui sont-ils ? Que veuient-ils ? Gue pensent-ils ? A partir d’enquêtes préalables au stage 11 ressort que la recherche et le déVelQppement marquent le pas dans de nombreux pays tropicaux (2).

, Entre autre parce que, disent-ils :

- tes équilibres entre populations et milieux se dégra- dent. Déséquilibres écologiques, économiques, sociaux... d’autant plus graves d’ailleurs que tes potitiques et actions de développement n’y sont pas toujours étrangers ;

- les rapports sont difficiles entre sociétés paysannes et services administratifs susceptibles de les aider : insti- tutions de planification, formation, recherche dévetoppe- ment et services (approvisionnement, commercialisation, crédit)... sont coûteux et fourds à diriger et communiquent aussi difficilement entr’eiles qu’avec ies producteurs. (3)

Bilan négatif, certes, mais que faire ? Les stagiaires sont particulièrement attentifs a l’expérience des ONG et des petites structures autonomes et proposent des interven- tions soupies et décentralisées, des démarches pfus « locales » et plus « globales » créant des refations nou- velles et pertinentes entre intervenants extérieurs et béné- ficiaires. Les appareils de coopérations et/ou nationaux auxquels ils appartiennent, un moment sceptiques, ne s’y trompent pas et se mobifisent dans ce sens.

Mais pour cela :

- ils estiment qu’il faut renforcer le déatogue avec !es paysannats sur le terrain.

(2) Beaucoup de nuances à apporter à de nombreux pays asiatiques et à quelques pays d’Auvergne du Sud.

(3) Difficultés de communication particulièrement exacerbées au sein d’opérations de développement où se cotaient et s’affrontent même quefquefois :

Les logiques paysannes diverses et dynamiques, tant au point de vue éco- nomique, social que culturel. Elles varient d’un groupe à l’autre et s’émiet- tent dans de multiples stratégies individuelles. Cette co.mplexité est sou- vent ignorée et réduite à des stéréotypes ou des agrégats simplistes par tes logiques d’appareil monolitiques, fixées dans l’espace et dans le temps. Leur coherence repose sur des modèles techniques normatifs et didactiques élaborés par la Recherche et vulgarisés (imposés) par le Déve- loppement. Cette apparente compfémentarité entre chercheurs et déve- loppeurs, cache en fait de profondes divergences professionnelles et ins- titutionnelles. Cette absence de dialoaue et de raooorts féconds recher- Ehelaction et plus globalement projetsimiiieu about’ot’aiors inéluctablement à des situations de crises.

Changer, s’adapter, survivre, suppose une mobilisation, une implication sur iaquelle puisse se greffer une aide extérieure. Réciproquement, intervenir dans des milieux aussi divers que complexes exige t’impfication des pay- sans, principaux acteurs de leur propre développement.

Pour y arriver, les conditions minimales requises, sont de décentraliser les opérations qu’ils gèrent, d’intervenir sur des petits espaces et de choisir comme partenaires des communautés restreintes. Identifier ces zones de con- tacts, ces terrains d’innovation, forcément limités, est assez délicat car les situations retenues doivent être suf- fisamment représentatives pour permettre une générali- sation des résultats obtenus (méthodes, référentiek tech- niques, économiques,...). De plus leur mise en osuvre est souvent difficile : la mobikation et E’organisation de for- ces sociales, jusqu’à présent « hors jeu », sont perçues comme menaçantes pour le(s) pouvoir(s) et [es institutions en place. De multiples expériences existent cependant. Elles renouvellent les approches et les thèmes de recher- che et d’action.

- ifs veulent disposer de démarches efficaces sur des thèmes « porteurs ».

Répondre aux problèmes posés par les paysans exige des concepts, des méthodes et des outils nouveaux per- mettant un véritable dialogue entre sociétés focales et intervenants extérieurs à toutes ies phases de projets plus participatifs.

Cela exige aussi d’explorer des thèmes nouveaux : mieux comprendre tes logiques paysannes, articuler les innovations techniques aux caractéristiques du milieu et aux dynamiques sociales, analyser les dérives de projets « ouverts », auto adaptables face aux fluctuations du milieu... II s’agit toujours de comprendre et de connaître, d’expérémenter et de proposer, mais de le faire désormais, en vraie grandeur et de façon totalement différente avec les acteurs concernés.

- ils veulent se former et acquérir la maîtrise de ce noer- veau type de développement.

Quelques soient leurs fonctions : chefs de projet, ges- tionnaires ou hommes de terrain, chercheurs ou déveiop- peurs, ils peuvent provoquer des ouvertures et stimuler les initiatives, aider les institutions, les décideurs a per- cevoir l’intérêt de ce qui est en train de naître sur le ter- rain, ou au contraire le bloquer. lPs ont conscience que leur rôle est stratégiquement important. Appréhender ia complexité et la diversité du milieu rural et en tirer les con- séquences en terme d’action est, pour eux, essentiel. 2. Le contexte Ségali

C’est une région âpre et difficife : (voir tableau 1) encla- vement, isolement, climat rude et terres pauvres ont tong- temps marque ses terroirs. Pourtant, le bien être et une forte démographie étonnent quand on y vient : dynami- ques et tenaces, tes Ségalis ont su y créer un développe- ment original, conforté par une forte expansion, surtout agricole, dans les années soixante.

Actuellement c’est l’inquiétude, c’est la crise. Elie frappe cette petite région de plein fouet avec pour corrolaire, un déclin agricole, la baisse des activités artisanales et la médiocrité des services. Aux tendances (centralisatrices

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et verticales) qui ont prévalues tout au long du processus de modernisations de la société française, fait place une tentative de reconstitution (horizontale) du tissu local.

Actuellement le défi est clair en Ségala. Il faut mobili- ser les ressources locales et raisonner globalement afin de permettre à tous de se situer et de gérer leur avenir.

Approcher la situation Ségalie, c’est alors répondre à deux types de demandes assez complémentaires et clai- rement formulées :

l « aidez-nous à nous bousculer » c’est-à-dire apporter

une aide aux individus et aux groupes porteurs d’identité collective et de développement nouveau.

l « donnez-nous des moyens pour mieux nous connaî-

tre et surtout gérer collectivement nos acquis. » Dans ces contextes, depuis six ans, la « formation à l’analyse des systèmes de production » propose : d’iden- tifier et analyser avec les paysannats locaux les problè- mes posés sur le terrain dans le cadre des opérations dans lesquelles ils sont engagés, d’élaborer des démarches, méthodes et instruments susceptibles de les résoudre et de mettre en place avec les acteurs locaux des stratégies de développement.

L’AVEYRON ET LES SEGALAS DPNS LE MASSIF CENTRAL A

D’une superficie de 1 000 km*, situé à la périphérie de Rodez, le Segala Aveyronnais totalise 15 000 habitants qui sont essentiellement des agriculteurs répartis dans 3 500 exploitations assez diversifiées (21 systèmes de production) et orientées vers la pro- duction de lait et de viande (bovins et ovins).

LE SEGU #JMRMIIAIS El

LE SEGU #JMRMIIAIS El LE-SE%%4 EDAS ,

C’est un plateau pauvre et schisteux, d’une forêt déclivité, profondément entaillé et soumis aux intempéries de 3 zones climatiques : océaniques, méditerranéennes et montagnardes ; il s’étage de 300 à 1 000 m et a une physionomie de transition entre les plaines céréalières du Sud Ouest et les alpages d’altitude.

Actuellement, l’élevage intensif remplace le seigle et se concentre dans les zones !es plus favorisées, alors que d’autres sont en vue de destabilisation. Le processus amorcé lors de la pénétration de I’éco- nomie de marché dans le Segala s’est récemment amplifié (chocs pétroliers, quotas laitiers) et remet en cause l’équilibre social et économique de cette petite région.

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Progressivement, une relation de partenariat s’est établie entre stagiaires, formateurs, population et responsables du Ségala : ces derniers offrent une fcsrte contribution au stage mais attendent en retour des cléments concrets de réponses aux questions qu’ils se posent.

II- EVQLUTION DE LA FO ATPON : §ON IMPLICATION DANS L’ACTION

Influencée par les contextes tropicaux en pleine muta- tion, sollicitée par une forte dynamique régionale, cette formation évolue néanmoins à son rythme. Trois mouve- ments d’ensemble structurent schématiquement son histoire :

1981-1983 : les tâtonnements

Au départ une préoccupation majeure de la recherche agronomique : Adapter les innovations qu’elke propose à la variabilité des situations rencontrées. Pour cela, elle souligne l’intérêt, l’obligation de connaitre les systè- mes de production (fQnctbnnement et éVQlutlQ& dQrCe et faiblesse, importance et diversité) et pour chacun d’eux de recommander des Énnovations a~~~~~~~~~~~s. Mal- gré l’importance ticcordée aux décésions des exptoitants, ces systèmes restent essentieRement un « objet de con- naissance ». A la limite, les exploitations priment sur t’exploitant. L’aide à fa décision reste trés timitée. C’est le technicien, l’ingénieur, le chercheur qui connaTt tes sotu- tions. Ses recommandations, simples et techniques, intè- grent peu ou pas B’innovation paysanne. Dans ce contexte les demandes sont essentiellement méthodotogiques et conceptueK8es. Former à l’èpoque, c’est surtout rencon- trer des équipes de terrain (4) comprendre, juger et éven- tuellement « transposer » Beurs pratiques. Cependant face à une divergence croissante entre demandes des stagiai- reset Péa~itéQbSerVée, !afQrmatiQn CherCk?&êtremQins dépendante d’acteurs qui fui sont plus ou moins étran- gers. La diminution des terrains visités (5) et I’engagement sur un seul (6) dôturent alors cette première phase. 19831984 : Be terrain

« Pour moi (chercheur), cette formation change ma con- ception de I’agronome : comprendre davantage ies agri- culteurs, oui 0 Mais surtout trouves avec eux ». Altier com- pétence technique, savoir faire et dialogue, rencontrer des acteurs locaux, ordonner et valorise üm capitaé terrain » intéressant mais empirique, telle est la demande. Elle évo- tue considérablement: beaucoup d'~péïati~n~ sont plus globales et participatives et remettent en cause des inter- ventions découlant uniquement d’une recherche (une agronomie) de station. Vive le terrain qui pose Ees problè- mes et sur lequel BP faut maintenant faire ses preuves. S’il n’y a pas rupture d’équitibre, ce dernier reste fragile ; tes outils manquent pour obtenir rapidement des résultats opérationnels. Simplifier les méthodes (diagnostics lourds (4) Plusieurs approches sont étudiées, celles de I’INRA-SAD, de la pro- fession (Aveyron).

(5) De 6 terrains en 1961, 2 en 1963 et 1 de 1964 & 1986.

(6) Le Segala Aveyronnais est retenti essentiellement à cause des grou- pes de référence.

et expérimentation mal maîtrisée), dépasser tes strictes préoccupations techniques, « opérationaliser » tes résul- tats deviennent urgent. En un mot, cette formation à la Recherche Développement souffre a l’époque d’être <C agrocentrée » et surtout trop recherche et pas assez développement. Sa forte implication sur un seul terrain : le Ségala Aveyronnaiç fait clairement apparajtre cette dif- ficulté ; la même dont souffre d’ailleurs l’opération de Développement Recherche qui est menée conjointement par le CIRAD - DSA et Ee SUAD (7) Aveyron. Le cycle s’appelle désormais « Formation à t’analyse des systèmes agraires et stratégie de développement ».

1985-1986 : l’élargissement des perspectives

« Aucun risque de routine. Ce cycle prend en compte les stagiaires et tes interlocuteurs du Ségata ; attention toutefois à ne pas tes prendre pour des cobayes ». Les acteurs iocaux se mobilisent et tes stagiaires aussi : ils veulent connaître, certes, mais pour agir. L’organisation du stage s’ajuste : A des demandes, formulées par la population ou ses representants, les stagiaires doivent apporter des réponses opérationnelles précises.

Exemples : la mise en place de « systèmes de praduc- tion intensifiait » peut-elle se maintenir dans un contexte économique en crise ? Plus précisément permet-elle un développement pour tous ?

- Quel est le devenir des doubles actifs (à la fois agri- culteur et artisan par exemple), ont-ils kEi mêmeS problè- mes et que peut faire le développement pour eux ?

- En matière de communication entre les agriculteurs et leur organisme de développement faut-ii abandonner, améliorer les outils actuellement disponibles (bulletin, flash, journaux, réunions) ou innover (diapason, TV, radio.. .)

- Comment relancer la production porcine, laquelle ? comment ? par rapport 2 quels types d’agriculteurs ?

- etc.

Fait lourd de conséquence, qui modifie complétement ta logique du stage. De questionneur et critique par rap port awx expériences qu’il ok~serve, le groupe de sta- giaires devient questionné, créateur et imaginatif. IE s’immerge dans une réalité qu’il apprend à connaître et à évaiuer pour y intervenir à bon escient. La démarche est souple et marquée de « stop ». \Es permettent de faire le point, de prendre du recul et de resituer les travaux réa- lisés dans le Ségala par rapport aux situations vécues. La forme pédagogique et professionnelle du stage se sta- bilise et s’oriente vers deux types de résultats : des acquis métkodoiogiqueâ et des recommandations opération- nelles, « directement utiiisables pour le développement Ségali » comme pour les stagiaires dans le cadre des opé- rations dont ils sont responsables.

III - RÉSULTATS : UNE FORMATION A EFFET5 MULTPPLEB

Quels sont ies résultats tangibles de cette formation ? Sur quoi débouche t-eile ? Comment s’intègre t-elle dans (7) SUAD - Service d’UtilitG Agricole de Développement.

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les dispositifs en place ? Les conforte t-elle ? Au contraire fiance entre partenaires et la perception mutuelle d’inté- déplace t-elle les initiatives individuelles et collectives? rêts communs. Sur ces données que faire ?

A questions précises, réponses nuancées : critères d’évaluation, objectifs et attentes diffèrent tellement d’un homme ou d’une institution à l’autre.

Un constat unanime s’impose cependant : cette forma- tion dépasse de loin le simple transfert de connaissances. C’est un outil à effets multiples. Quatre d’entr’eux retien- nent plus particulièrement l’attention : l’appui aux opéra- tions, une redéfinition du jeu des acteurs, les acquis méthodologiques, des apports propres à une forma- tionlaction. Quadruple contribution qui permet d’appré- cier l’intérêt et les limites de cette formation.

S’amorcent alors, toute une série d’ajustements. Les premiers mettent en jeu une série de questionsképonses ponctuelles mais pertinentes entre Ségalis et stagiaires. Question : « Nous sommes intéressés par l’analyse des systèmes de production de plusieurs communes (Colom- bies, Moyrazes, Boussac) bien typées » ; Réponse : « Attention ! De nombreux exploitants sont très réticents à vos innovations, votre développement les marginalise. Ils se désintéressent de vos propositions, s’interrogent sur les politiques agricoles (trop favorables au lait par rapporta la viande) et leurs moyens de mise en œuvre (des techni- ciens devenus trop paperassiers) ». Stimulante et appré- ciée, cette succession de questionslréponses donne un ton de vérité et d’engagement à la formation. Faut-il alors l’amplifier ou jouer la prudence ? Cette pression du ter- rain ne devient-elle pas trop importante par rapport à la formation elle même ?

1. Les résultats opérationnels de terrain

Cette formation a un souci simple, immédiat et concret : former. Au fil des ans, sans perdre de vue sa préoccupa- tion majeure, les équilibres se déplacent : il s’agit de for- mer « utile », obtenir des résultats opérationnels, que ce soit sur le lieu même de la formation : le Ségala ou dans les zones tropicales, là où interviennent les stagiaires.

a) L’appui au Ségala

Initialement le déséquilibre est flagrant : Le stage est fait pour les stagiaires, ils en tirent tout le bénéfice, les retombées locales sont faibles. De ces échanges inégaux (propres d’ailleurs à combien de formation de terrain), émergent au moins deux points positifs : une solide con-

En fait, le dispositif se consolide par une succession de petits pas : questions et réponses (tableau 2) s’inscrivent progressivement sur des axes bien ciblés. Une opération de D/R les englobe et les enrichit en amont et en aval. Que ce soient ies problèmes de relance de production

(porcine en I’occurence), la mise en place d’un centre de recherche sur les productions végétales, la définition d’une politique de communication... etc, chacun de ces thèmes porteurs est mûrement réfléchi avant les stages. Une fois fini, leurs propositions sont quasiment toutes reprises par les responsables professionnels.

Demande

- Quel bilan de développement peut-on

faire actuellement ?

- Faut-il modifier les pratiques actuelles

de vulgarisation ?

- Fonction des types des systèmes de

production ?

EtudelRecherche

Analyse historique des

systèmes de production

Analyse du fonctionnement

des systèmes de

production

PropositionlRésultats

Les tendances des orgamsations professionnelles agricoles, les industries agro-

alimentaires, l’évolution des systèmes de production.

Définition des trajectoires d’exploitation.

Analyse de leur fonctionnement : bilan et perspectives pour une intervention.

-Comment s’organise le territoire

Ségali et [es conséquences à en tirer

en matière de développement ?

Analyse spatiale du Segala Les zones du Segala : Maintient des équllrbres dans les bourgs en dégradation générale

du tissu économique local.

Les zones marginales sont en vole de régression.

-Quels sont les intérëts et les limites des

systèmes de production intensifs lait ?

Etude de 3 mmmunes types

ayant des comportements

Le modèle cc lait » : une formule très intéressante pour un petit nombre mais difficilement très différents vis-à-vis des

apprcpriable par tous les producteurs (trop coüteuse, trop risquée et parfois dangereuse !

messages techniques

Innovations techniqties fortes, augmentation des charges proportionnelles... etc )

- Quelle politique adopter en matière

de communication ?

- Comment relancer la production

porcine ?

Enquête rapide sur les

besoins d’information, les

Classification des agriculteurs selon leur comportement vis-à-vis de l’innovation et

recommandations en matiére de diversification de I?nformation.

moyens utilisés Amélioration des contenus et moyens actuellement utilisés.

Etude de cette production par rapport à l’amélioration

Compte tenu de la variabilité des problèmes rencontrés. définition de plusieurs options

des revenus l’installation

et mise en place d’un programme de campagne.

des jeunes et une stragégie de développement

- Comment mettre en place un centre de Identification des besoins

recherche en matière de référence sol 7

Propositions d’un centre de recherche-formation.

et définition des références à élaborer

Développement Intégré à un réseau local de CBNecte des demandes et de diffusion des

références obtenues.

-Comment améliorer la diffusion des

<c références systémes u obtenues par le

groupe de référence ?

Enquëte auprès des

agriculteurs et des

Techniciens impliqués dans

les groupes de références

Une nouvelle stratégie d’information et de formation concernant les résultats obtenus et

les démarches suivies par les groupes de références.

-Comment mettre en place un plan

d’action de développement local et

global ?

Analyse des atouts et

contraintes des différents

secteurs économiques du

Segala

Proposition d’une démarche d’&.boration d’un projet de développement local (étapes et

modalités de mise en œuvre).

- Premiers éléments constitutifs de ce projet.

-Comment améliorer la production

fourragère ?

Typologie de comportement

des agriculteurs par rapport

Mise en place d’une campagne d’information et d’intervention avec de nombreux produits

aux fourrages et définition

médiatiques (affiches. livrets, diaposons, bandes TV, radio).

des coutumes techniques

- Implication des acteurs privés (marchands de grains. vétérinaires). coopératifs et des

techniciens agricoles. et des stratégies à mettre

en o2uvre pour améliorer

- Mesure d’impact et contrôle suivi de la campagne.

cette production

(6)

Les effets d’une telle démarche sont alors cumulatifs. Les résultats sont Bà : la diffusion des recherches et actions concernant « la relance fourragère, le fichées agronomi- que... et6 ». EPaisorées initialement dans Be Ségala, Eeur diffusion, est alors envisagée sur l’Aveyron ainsi que sur plusieurs départements périphériques ». Le Ségala bouge. Certes cette région a toujours été en: pointe mais sa mon- tée en « régime » s’ins&e dans des opérations qui, de près ou de loin, trouvent Eeur origine dans cette formation. Les déséquilibres des débuts sont oubilés, tes retombées opé- rationnelles sont indéniables...

b) L ‘appui aux terrkns tropicaux

Fragiles et novatrices, les opérations, d’où proviennent les stagiaires, sont dans l’ensemble nettement expérimen- taies : bousculant bien des habitudes, elles manquent de références et s’inscrivent danCs les contextes %w.titution- neis, sociaux et économiques aussi mouvants que difficiles.

Pour appuyer et former les équipes qui les portent, deux voies apparaissent au fi8 des stages :

e - Des appuis ponctuels. Temps fort de réflexion et d’échange, cette dormation, grâce à son outillage métho- dologique et au recul a, d’après les stagiaires, offert:

- Des mises au point et réglages d’accompagnement à des opérations bien cançues mais présentant des dis- fonctionnements évidents. MVBême s’ils sont nombreux, ces appuis restent ponctuek, tactiques plus que stratégiques : meilleure prise en compte des demandes paysannes, approfondissement du diagnostic, amélioration des expé- rimentations, aide à Ea communication, appui à i’organi- sation des producteurs... etc. C’est le cas d’opérations RD, quelquefois trop centrées swf des probkmatiqwes uniquement agronomiques.

- Des dépannages sur secteurs en panne, de nom- breux projets déceatratbsés, conçus trop rapidement, visant lecourt terme, dans un contexte d’et aide-cadeau ». Reprendre totalement 8e diagnostic, poser wne nowvele problématique de développement, redéfinir des stratégk? d’intervention, permeftre aux bénévoles et aux volantai- resde passer le cap de !a compétence technique ef du savoir faire... Voilà bien les principawx handicaps B repren- dre. Que ce soient, les aménagements de mares, /a pefife irrigation, /es greniers paysans, de dispensaires, mater- nités ef écoles villageoises.. . tous ces petits projets ont, en plus, deux problèmes essentiels a résoudre : l’absence de repères méthodologiqwes et le difficile « changement d’échelle », le passage du micro au macro ou, toua du moins, au meso.

- Des assistances pour « troubles » profonds Eorsqhae le symptbme d’alarme concerne la nature même de I’opé- ration. C’est Pe cas des gros prQjets volontaristes et que!- quefois technocratiques visant ZI transformer fes sociétés rurales par interventions externes peu ou pas négociées : projets-filières fonctionaaant selon une stricte ratioflnaBité agronomique, grands périmètres irrigués... C’est le cas également des sociétés de développement recouvrant par- fois ces projets, s’occupant quasi exctusivement d’un pro- duit d’exportation avec maitrise de la commerciakatian leur garantissant les recettes nécessaires à leur f~n~ti~~k nement. Dans ces conditions, logiques de projet et Bogi- ques paysannes se confrontent et s’opposent. L’appui

cherchera à trouver Ees possibilités « d’ouvrir » l’opération grâce à deux solutions complémentaires : un petit projet de R/D de terrain appuyé par une cellule de suivi évalwa- tien aw niveau central. Cette intervention couplée a per- mis d’induire progressivement une mutation profonde de telles opérations.

l - Un appui pius global à moyen ou long terme

Ce stage se révèEe d’autant plus efficace qu’il s’intè- gre à un système d’appui cohérent, global et long (3 - 5 ans). C’est le cas, par exemple, du Vénézuéla, de Mada- gascar, du Mali, du Brésil... 012 des interactions bien négo- ciées ont pu jouer à plusieurs niveaux :

- missions d’appui, confortant et permettant wne mise en œuvre des orienfations envisagées en cours de formation

- identification de candidats, formation et suivi des sta- giaires... aboutissent à la mise en place d’équipe et d’opé- rations solides. Dans ces condiUon.s des stages complé- mentaires, bien ciblés (portant à 3 2 4 mois Ea durée totale de la formation), se sont avérés d’une efficacité remarquable.

- mise en place de coopération décentralisée permet- tant une jonction entre le Ségala et des opérations con- dwites notamment en Amérique du Sud. C’est le cas par exemple du Vénézwéia et du Brésil en ce qui concerne /‘élaboration des réfbrences agronomiques et avec le Sénégal sur le développement agricole en général. 2) Une évslutisn des rapportsentre les kteurs locaux et appuis extérieurs

De nombreux acteurs sant à B’œuvre dans les Qpéra- tiens de Déveioppement, de Recherche ou de Recher- che/Développement : ies paysans, les représentants de l’état, les chercheurs, les développeurs... leurs rapports ne sont pas toujours harmonieux : certains malentendus sont inévitables. Les togiques de l’action et de Ia recher- che diffèrent ; par ailleurs les sociétés paysannes ne sont pas toujours homogènes. Dans ce contexte mouvementé et CQntradiCtQire, prendre acte, analyser, comprendre ces difficultés, mais surtout, proposer d’autres types de rap- ports entre acteurs, aussi bien dans les zones tropicales que dans le Ségala est une préoccupation de ce stage. Elie concerne autant les sociétés rurales que les interve- nants externes.

a) Recherche d’une complémentarit&

Dévelappeurs gérant l’urgence du quotidien..., cher- cheurs isolés dans leurs tours d’ivoire : deux clichés cer- tes ! et combien de dialogues de sourds ! k3ue~~ement logique d’action et de développement d’un côté, logique dé connaissance et de recherche de Vautre, essayent de nouer, au niveau d’expériences concrètes, vécues sur le terrain, des rapports moins linéaires à toutes les phases d’une opération.

Cette redéfinition progressive des rôles et des compé- tences existe également au sein des sociétés rurales. Les acteurs locaux, confrontés à des défis nouveaux doivent composer avec de nouveaux venus qui, trop souvent mis « hors jeu » par des institutions en place, sont porteurs de projets nouveaux et bousculent les équiEibres établis.

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Exemple : La conception du centre de recherche agro- nomique Ségali, vise moins la stricte rationalité technique de la recherche que la création d’un lieu de recherche commun entre agriculteurs, chercheurs et agents de déve- loppements. Chacun ayant un rôle et une fonction com- plémentaires et négociées. Dans cet esprit, ce centre loin de former un tout en soin, devient un maillon opération- nel du comité de développement local géré par les agri- culteurs. A partir de demandes (diverses et multiples) exprimées par des catégories très différentes d’agricwl- tewrs (notamment ceux qui sont marginalisés), sont éla- borés des programmes négociés collectivement entre agri- culteurs, chercheurs et développeurs. Se créent ainsi des plages de négociations, de confrontation où peuvent s’exprimer différents points de vue et se réaliser des actions fédératrices.

D’une façon générale, les acquis accumulés au cours de cette formation sont très opérationnels et pratiques : dans une logique d’action, la démarche veille à établir un espace commun plus ou moins important entre acteurs locaux et partenaires extérieurs pour obtenir des produits et des résultats clairement identifiés dès le départ. Sans nier les spécificités, les clivages institutionnels et statu- taires..., elle permet, à des moments précis et sur de points déterminés, une redéfinition partielle des rôles et statuts de chacun. Cette gestion d’un « espace commun finalisé )> et cette « déspécialisation des tâches » souligne :

* La nécessité d’améliorer la communication entre tous les partenaires, c’est-à-dire de connaître et d’admet- tre l’existence de logiques différentes et de mettre en œuvre des stratégies, des outils et des contenusadaptées à chacunes d’elles.

Par exemple, dans le domaine agricole, l’opération fowr- rage définit une démarche de communication adaptée à trois grandes tendances mises en évidences chez les exploitants : des agriculteurs « performants », chefs d’entreprise, qui se trouvent à la tête d’un appareil de pro- duction important, moderne, techniquement et économi- quement performant ; des agriculteurs « prudents », qui ont refusés les risques d’une modernisation brutale et évo- luent progressivement, sans rupture de leurs systèmes de production ; entre les deux, des agriculteurs en n tran- sitions » qui reconstruisent leur appareil de production et cherchent à rejoindre le peloton de tête, itinéraire difficile caractérisé par des déséquilibres et une maîtrise inswffi- sante du nouveau système de production. La démarche de communication, à partir de ces tendances, non sewle- ment recommande des améliorations techniques et éco- nomiques spécifiques à chacwnes d’elles, mais encore mobilise des supports, des outils et des stratégies de com- munications adaptées.

l l’importance de bien finaliser les objectifs à attein-

dre et les produits à obtenir : Concrètement, tous les travaux sont entrepris à la suite de demandes de la popu- lation ou de ses responsables. Ces derniers sont capa- bles de négocier la formulation de leur demande comme d’opérationaiiser les résultats obtenus. ii s’agit donc sou- vent de travaux qui s’inscrivent en filigramme dans des préoccupations d’action.

Par exemple : Lors de la demande de « bilan de déve- loppement » formulé par le Comité de développement du

Ségala (CDAS) (8), la recherche identifie, à partir de I’évo- lwtion du capital et des types de productions, quatre caté- gories d’exploitations ramifiées en une quinzaine de tra- jectoires. Résultat intéressant mais trop complexe pour

le développement. Afin de le rendre utilisable, ce dernier n’aura de cesse de le transformer. Deux améliorations sont alors réalisées en commun :

- l’identification de 3 catégories d’exploitants, insistant d’avantage sur leurs dynamisme, leurs comportements économiques, sociaux et techniques, que sur leurs réswl- tats d’exploitation. Savoir d’où sont partis les agriculteurs, connaître leur façon de prendre leurs décisions et de résoudre leurs problèmes, laissent entrevoir jusqu’où ils pourront aller et comment les aider à cheminer.

- la généralisation de cette approche aux 3500 exploi- tants du secteur, grâce à la mise en place d’un fichier agronomique informatisé. Ce passage d’une approche qualitative bien ciblée à une approche quantitative opé- rationnelle permet actuellement de mesurer et de com- prendre les évolutions en temps réel, de réaliser des pros- pectives et surtout d’intervenir vite et judicieusement sur des thèmes précis.

* L’intérêt d’établir des rapports clairs, bien négociés entre Recherche et Développement. Des restitutions, inter- médiaires, périodiquement organisées, ont prouvé leur importance : elles permettent, suivant le déroulement des actions, de comprendre des situations difficiles ; récipro- quement les études et recherches, bien menées, peuvent redéfinir complètement la conception et le déroulement de certaines actions.

b) L ‘apprentissage d’un partenariat

Acteurs iocaux et intervenants extérieurs, apprennent à se connaître, modifient leurs façons de voir et s’appré- hendent différemment en travaillant ensemble. L’évoiu- tion de cette formation en est un exemple vivant : initiale- ment, elle explore les systèmes techniques de production. Six ans plus tard, sans abandonner cette préoccupation, elle se soucie de développement global et local. Chemin faisant, elle intègre les dynamiques locales, s’implique progressivement avec les acteurs en place, prend en compte des espaces, des systèmes et des champs disci- plinaires de plus en plus vastes. En fait, plusieurs ratio- nalités se recouvrent, se déplacent progressivement, au cours de cet itinéraire :

* La rationalité technique et extérieure aux acteurs locaux :

Elie s’exprime sous de multiples formes (recherche cen- tralisée ou localisée, développement volontariste et auto- ritaire...) mais se caractérise essentiellement par une volonté des agents extérieurs, chercheurs etlou déveiop- peurs de prendre l’initiative du changement, d’introduire, à volonté, des projets nouveaux correspondant davantage à leurs préoccupations qu’à celles des sociétés en place.

Dans le cas précis du Ségala, l’analyse des systèmes de production destinée à un meilleur ajustement des mes- sages techniques à la diversité du milieu, a souvent eu pour préoccupation principale une transformation des (8) CDAS : Comité de développement agricole du Segala.

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systèmes op&ée à I’initiafive d’insfifufions qui hi sont extérieures.

l le passage <C d’ufle logique d’observateur à une

logique d’acteur ».

En s’efforcant de répondre aux demandes locales, les stagiaires découvrent qu’ifs sont eux mêmes des acteurs parmi d’autres dans le contexte Ségali. Ils ont feur logi- que, leur rationalité, leur stratégie dans la poursuite d’enjeux politiques, sociaux, économiques..., tout comme les paysans qu’ils étudient. Très vite Yarticulation entre innovations techniques, dynamiques sociales, enjeux éco- nomique, politique agricole... se pose pour tes stagiaires comme pour ies acteurs Bocaux. Elle ne se pose pas seu- lement en termes abstraits et généraux, mais concrète- ment et de facon très opérationnelle.

= Le partenariat, son intérêt et ses Iémftes. Faire éclore et appuyer les projets que les personnes et les groupes portent en eux s’impose alors : Les agri- culteurs, mais aussi les ~SUS, tes organisations professéon- nelles... sont les seuls a pouvoir concevoir et faire abou- tir les projets qui les concernent, les lntervenants exté- rieurs ne peuvent apporter qu’un appui. Ce dévetoppe- ment « dialogué » entre intervenants extérieurs et acteurs locaux n’est cependant pas simple. Tous n’ont pas [a même trajectoire et de nombreuses strategies, non exclu- sives tes unes des autres, sont mises en œuvre au sein d’une même société. Pour tes rendre cohérentes Ees sta- giaires comme les acteurs focaux ont appris a mettre en évidence et a apprécier les forces en présence (externe et internes), Pes déplacements d’équilibre a réduire, tes handicaps à surmonter, les opportunités à saisir. Tout un monde en gestation, recouvrant des phénomènes écono- miques, sociaux, techniques... héterogènes, qui se cachent derrière la banatite apparente des situations quo- tidiermes souvent ma8 appréhendées.

Plusieurs attitudes, préoccupations, rationalités coéxis- tent donc au sein de cette fQrmation. Mes sont assez com- plémentaires et significatives des évotutions en cours : les sociétés locales sont parfaitement capables de gérer leur propre développement, de s’approprier, à ieur manière, !eS transferts technologiques EtleS dékQurnent a leur profit les projets de développement qui Beurs sont extérieurs et placent tes développeurs en position où ifs ne sont plus les maîtres du jeu. Des changements Sont en cours et remettent en cause un modèbe «traditionnel » de développement.

3. Contribution ii une dcharehe de

sechershe-déveRoppement

Pendant ces six ans, cette formation a contribué à éla- borer, adapter, valider de nombreuses méthodes et Bns- truments qui, rassemblés en une démarche rendant pro- gressivement interdépendants et solidaires acteurs Bocaux et intervenants extérieurs leur a permis d’élaborer Eeur pré- jet Bocal.

a) Le démarrage du projet

C’est essentiellement ta confiance entre partenaires qui déclanche et régule ie jeu fragile et dynamique des appro- ches initiales : demande d’interventiQn, vatidation du dia- gnostic, définitiQn d’une stratégie et d’aCtiQnS... Autant

d’étapes qui permettent de construire, par paliers succes- sifs, un projet porteur d’avenir et mobilisateur p0ur la population locale.

l La demande d’intervention :

« intervenir sans demande, c’est un peu comme « for- cer une porte ». Combien de milieux sont ainsi investis de f0rces technocratiques sans vraiment identifier ce que VeUient ou peuvent Ces intéressé ? Départs difficiles qui souvent se proiongent de malentendus en compromis. C’est le cas par exemple des moulins à mil, mis à dispo- sitions des WOLOP consommateur de riz, ou des bœufs de labours achetés massivement pour être revendus à un bon prix une fois engraissés, sans avoir fait de labours.

Pour éviter ce clivage s’instaure actuellement un véri- table dialogue entre acteurs locaux et intervenants extérieurs. Le point de départ est, dans Ie meiileur des cas, un souhait, une requête une demande sur des besoins précis ; mais, le plus souvent, la demande est tatente ; le besoin existe sans que la population te res- sente ou en soit consciente. Dans ces ÇQnditiOnS, la pre- mière intervention externe consiste à <c sensibiliser » pour provoquer une demande. Cette dernière reste, assez souvent, un exercice technique, social, économique... dif- ficile, car il suppose, a des degrés divers, pour les indivi- dus ou ieS groupes qui ta formulent, une capacité d’analyse et une volonté d’agir.

Ensuite les intervenants extérieurs et les acteurs locaux essayent ensemble d’y voir clair, d’analyser cette demande, de la situer dans son contexte ; c’est-à-dire de poser une problématique. Toute une série de questions viennent alors : Qui sont les demandeurs ? Comment se posifionnenf-2s dans le jeu des contraintes locales ef exfé- rieures : marginaux, dominants, reprtkenfafifs ? Leur demande n’esf-elle qu’une simple défense d’intérêts kmi- tés ou au contraire reprhsenfe-f-eEle un enjeu global et important pour fous.. . ? Cefte analyse de demande per- met alors de définir les problkmes clés et de préciser les thèmes porteurs.

Exemples :

- S’agif-i! de problèmes économiques : dkpression d’un secteur d’activité (chômage, revenus de filières, parts de marché .& conquérir)

- de problèmes fechiques :appropriafions d’innova- fions Mnporfanfes, de références à maîtriser

- de problèmes sociaux : marghalisafion d’une part importante de la population, de conflits entre leaders, etc. . .

- Quelle est leur hiérarchie, leur ordre d’importance ? Face 2 ces problèmes fauf-i! envisager des modificafions de sfrucfure, des changements de mentalités, des infor- mations 2 diffuser, des organisafions 2 meffre en œuvre... tant de pistes à vérifier et à approfondir.

* La réponse : diagnostic :

Dans le cadre des thèmes précédents, les objectifs du diagnostic sonf clairs : aider /es acteurs locaux (en prio- rité, ceux qui ont formuk? la demande) à apprécier leurs ressources (et handicaps) pour frouver des solutions à leurs problèmes ef réaliser leurs projets. Quant aux moda- lités, ce sont les échanges enfre infervenanfs externes et

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populations locales qui ont permis de les définir. On peut ainsi distinguer trois éléments à la fois itératifs et intégrés.

- Un diagnostic externe, logique et rationnel et modeste si possible : « l’étranger a de gros yeux mais il ne voit rien », est conduit par un « observateur étranger ». II met schématiquement en œuvre deux approches : l’une globale, conduite à plusieurs niveaux prend en compte les cohérences d’ensemble ; l’autre plus spécialisée approfondit des aspects sectorielles complémentaires. Au cours de cette démarche, compétence technique et savoir faire permettent d’explorer le S< champ du possible » et de disposer d’innovations concrètes (autant techniques que sociales) négociables avec les populations locales.

- Un auto diagnostic (9) : permet a cette population de formuler et de préciser collectivement les principa- les représentations qu’elle se fait de sa propre situa- tion. Ces images ne sont pas homogènes, et varient en fonction des groupes qui la composent. Elles ne sont pas statiques et se situent à la fois par rapport à un passé, un inévitable « âge d’or » et un projet d’avenir plus ou moins clair. Une succession d’enquêtes participation et de formalisation collective de « ce qui est dit » permet de situer les ressources et les handicaps, dans une perspec- tive. Ce bilan minutieux des atouts et des difficultés tel- les qu’ils sont ressentis permet peu à peu de faire appa- raître ce qui est maîtrisable et ce qui l’est moins, ce qui est important et ce qui est secondaire. Ces pistes con- duisent tout naturellement à une première ébauche de projet.

- Un diagnostic concerté (9), se construit par étapes au cours desquelles s’intègre le diagnostic externe à la vision que les acteurs locaux ont de leur propre situation. Les acquis communs etlou spécifiques se constituent à partir de restitutions - validations de plus en plus lar- ges et exhaustives : les acteurs qui ont formulé la demande bénéficient en priorité de ces restitutions, mais, il n’est pas question qu’ils « confisquent » l’intervention à leur profit.

l la validation du diagnostic et la construction du projet :

Arrivé à cette étape de l’intervention, il apparaît que les meilleurs projets sont ceux qui correspondent à un véri- table besoin. S’il est peu ou pas ressenti du tout, la créa- tion d’ambiance et la sensibilisation de la population revêt un caractère primordial. S’il est ressenti, il s’agit, de vali- der le diagnostic et de dégager les premiers éléments de solutions par le maximum d’acteurs ou d’opérateurs locaux. Plusieurs étapes sont à envisager :

- Approcher les dynamiques locales et les intégrer : partir des projets que les acteurs locaux élaborent en per- manence pour répondre aux défis qu’ils ressentent est une évidence, encore faut-il désamorcer les conflits sous jacents : <c fais attention au peulhs, ils sont malins comme des blancs » - « les gros vont nous bouffer »... etc... Beau- coup de groupes et individus sont, à priori, méfiants ; ils défendent leurs intérêts et éprouvent souvent de grandes difficultés à les dépasser. Un projet collectif n’est pas qu’une somme de velléités individuelles, cela suppose une bonne compréhension des situations pour valoriser les projets porteurs de changement efficaces.

(9) Distinction difficile à maintenir dans les zones tropicales.

- Construire un projet fédérateur : définir ses objec- tifs, son contenu et les modalités de réalisations dépend beaucoup des situations rencontrées. Milieux très solidai- res face à une crise collective ou, au contraire, dynamis- mes et drames ponctuels et assez isolés induisent des stratégies d’intervention évidemment différentes. Suivant les cas, il s’agit : de promouvoir et soutenir des « actions novatrices à haut risque » conduites par de petites équi- pes cohérentes et pionnières ; de chercher à créer un mouvement d’ensemble concernant de nombreux acteurs assez disparates autour d’un problème global et mobili- sateur ; ou enfin de provoquer une prise de conscience et des réactions sur des problèmes importants sur lesquels elle est peu mobilisée. Un groupe relai, prenant en compte ces différentes alternatives et appuyé par l’extérieur peut être désigné par la population et les leaders locaux pour conduire à bien cette première mise en forme. Son rôle est uniquement technique et limité dans le temps.

- Mobiliser la population - négocier les dossiers : au fur et à mesure de son élaboration, le projet est réappro- prié par la population qui progressivement l’amende, l’améliore. Une succession d’aller-retour permet de bien cerner les types d’interventions à réaliser, de coordonner les actions et les responsabilités, de définir les méthodes d’intervention et les moyens à mettre en œuvre. Passé le cap de la définition des actions, il reste à franchir I’obs- tacle de la mise en forme technique et financière des dos- siers : une fois définis la nature et l’importance des inno- vations à réaliser, il faut définir la part des investissements locaux et d’obtenir des financements complémentaires. Ces derniers seront d’autant plus importants et rapides que des liens avec des partenaires extérieurs auront été noues.

b) L ‘organisation et la réalisation

Tout est donc en place pour intervenir ; des interven- tions légère ont déjà pu avoir lieu pour ne pas interrom- pre de façon trop longue et artificielle la vie qui continue. Ces réalisations, faciles à identifier, ony aidé au démar- rage. Deux facteurs de réussites sont alors à prendre en compte quant à la bonne marche du projet :

- L’organisation des paysannats en relation avec un appui extérieur plus ou moins important : Dans la prati- que, suivant la nature des activités et l’importance des associations qui se sont formées de leur propre chef avant toute intervention extérieure, on peut distinguer par ordre croissant d’autonomie : des situations de dépendances, d’association, de CO-gestion et d’auto-gestion. D’une façon générale, l’organisation doit être décentralisée et opéra- tionnelle, mettre en œuvre différentes fonctions répartie au sein de la population : Administration, gestion, produc- tion, innovation et relation avec l’extérieur. Leur impor- tance relative évolue en fonction des problèmes posés (technique, économiques, sociaux, financiers...), de la nature des actions entreprises (approvisionnement, com- mercialisation, épargne, vulgarisation...)... et de sa taille.

- La maîtrise des innovations techniques et sociales envisagées : Dans ce domaine, la démarche respecte un cheminement scientifique « classique » : Formulation d’hypothèses, expérimentation et évaluation des résultats. Cependant, comme de nombreux compromis interfèrent sans cesse et perturbent le déroulement prévu, il est

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nécessaire de disposer d’un tableau de bord permettant 84-t processus de suivi évaiuation.

c) Le suivi - évaluation

Comme dans tout projet vivant, sa réakation n’a pas été exactement celle prévue. Ib a fâiiu mesurer ies déri- ves et prendre des décisions capables de réajuster le cou- ple résultats-objectifs. En fait, certains acteurs locaux, ini- Gaiement « hors jeu » et porteur d’une partie ou de la kata- Eité du projet alternatif, sont arrivé progressivement à cQn- vaincre la population. De nouveaux enjeux se sont déga- gés au fur et à mesure que les actions ont atteint les objec- tifs fixés. Les acteurs oret d0 se positionner alors différem- ment. C’est ce suivi Acteurs = actions qui est en fait pertinent.

4. Une formation/aetiorm

Former des professionnels : c’est évidemment leur apporter des connaissances, non seulement techniques ou opérationnelles, mais encore, pius générales, concea- nant les méthodes et démarches. C’est surtout tenir compte des dynamiques en cours, partir des questions qu’ils se posent et des solutions proposées. En fait, Beerr vie au quotidien est, elle-même, une formation lente et diluée. Organiser ces « vécus » en salie de classe, amé- liore les acquis mais butte souvent sur deux écueik : trop de théorie et des rapports « maitre/élèves » assez peu motivants. Une solution intéressante entre ces deux options : une formation en vraie grandeur sur le terrain.

Former dans l’action, agir en Formant, supplse alors de :

a) Crées une démarche pesssnnelk et/ou collective skzgiaires - acteurs lwaux

Le choc des différences et des Façons de voir incite à l’ouverture et aux prises de conscience. El permet surtout d’y greffer des apports judicieux : contenus et méthodes doerrnk à la demande. Former, revient aiors 5. entamer un dialogue riche mais difficile entre ces partenaires. Sa réus- site semble liée à :

* Une préparation judicieuse des rencontres réalisée en :

- Mobilisant les acteurs Bocaux : Fa&-il changer & système de production ? hvestir 7 Remettre en cause des équilibres fragiles ? Qw au contraire ne pas bouger ? : Le monde local est en perpétuel état de décision vers un pro- jet souvent mal fQrmuQé. Les choix à opérer sont aussi étendus que difficiles. Recevoir ces interrogations, se pro- poser d’y répondre, mobilise les acteurs jocaux. C’est évi- dent. II est alors essentiel de bien négocier ces <c thèmes porteurs ».

- Affinant Pes demandes des stagiaires : grâce 2. un examen attentif de chaque projet : Organisation des pro- ducteurs, stratégie de communication, stratification dw milieu... Autant de fQrmulatiQns génerales recouvrant des réalités très concrètes. &I s’agit de trier des demandes SOU- vent vagues et globales. Réajuster un faisceau de préoc- cupations contradictoires, trouver [es centres de gravités, affiner les demandes permet de définir d’autres « thèmes porteurs », tout aussi importants que les précédents.

- Ajustant les projets et les trajectoires des acteurs en présence : Voici donc deux mondes en interrogatians qui s’avancent l’un vers l’autre. II s’agit d’apprécier les con- trastes et les points communs, d’ajuster les rythmes et d’aider à l’éclosion de découvertes mutuelles. En fait les trajectoires sont mesitiples, mobiles et en recherche, la diversité apparente est forte, pourtant les mécanismes mis en jeux sont assez proches dans leur structure même. II s’agit de trouver les articulations capables de les valori- ser mutueifement.

l Une organisation et une valorisation des échan-

ges : Partir des pmjets que hes groupes et les personnes élaborent, est particulièrement mobilisateur. Encore faut-il une grande capacit6 d’attention et un certain recul pour accompagner et valoriser ces dynamiques en cours. Trois préoccupations principales seraient à prendre en compte :

- Par la pratique effective du diaiogue et l’implication dans l’Action : DéveeEoppement global et non plus secto- riel (agricole notamment), conflits bourgs centraux et peti- tes communes périphériques, solidarité et individwalisme. en temps de crise... autant de thèmes et de réflexions rythmés de rencontres de toutes natures entre stagiaires et acteurs locaux : entretiens, scéances de travail, resti- tutions... En s’immergeant dans ploa vécu local dort, les sta- giaires revivent, expforent des situations porteuses de (ré)interrogations. Bis s’impliquent, tout en se regardant vivre. heur recul et la lucidité que procurent tout contexte nouveau les interpelient et fait égaPemenk cheminer Ees acteurs Eocaux : images familières qui se brisent en por- tant l’attention sur des potentialités ma! explorées, en dis- cernant mieux les éléments porteurs de progrès...

- Par une démarche d’analyse : Prendre du champ et situer les questions essentielles après ces expériences vécues « à chaud » amène chaque partenaire à se CORSE- dérer Pui-même comme sujet de recherche. Quelle est la situation institwtionneb!e, poiitiqwe, sociaie, économique... de mon intervention ? Dans ce contexte, quelle est son rôle ? Que signifient mes fonctions (direction, gestion, réa- lisation). Bu fur et à mesure de ces prises de conscien- ces, chacun décripte, exprime Ees difficultés qu’il rencon- tre, les interrogations qu’il se pose. L’impact est évidem- ment plus rapide pour les Stagiaires mais on constate que certains acteurs locaux sortent de leur domaine d’inter- vention « réservé ». Au fur et à mesure des discussions, des prises de consciences. lis s’investissent au fil des ans, au iii des semaines parfois, un peu à la tianière des sta- giaires, dans d’autres préoccupations et activités que cel- les habituellement connues.

- Par des synthèses et apports méthodQlogiqueS : Sur ces vécus locaux forts, enrichis par B’anEyse peuvent alors se greffer des apports plus généraux concernant des questions de méthodes et de démarches. En effet, si dans un premier temps les intuitions suffisent, il faut assez rapi- dement se référer à un cadre général, disposer de con- cepts organisés. lis permettent une appréhension globale des situations et structurent de façon dynamique la réa- lité vécue. Dans ce cadre, méthodes et instruments d’inter- vention peuvent se dépioyer. Les actions, qu’elles g&&- rent, perdent alors leur caractère expérimental etlou plus ou moins improvisé.

(11)

b) Créer des situations porteuses et les valoriser Une succession de passages obligés, évoluant vers des « menus à la carte » et éventuellement des stages indivi- duels de complément, structurent le dialogue entre acteurs locaux et stagiaires. Cet ensemble conjugue en fait, à des degrés divers, les trois ingrédients précédents : action, analyse, apports. En fait, il est intéressant de mettre en jeu, à ce niveau, une double démarche de formation :

l Une démarche opérationnelle et extériorisée : For-

mulation de la demande, problématique d’ensemble, analyse diagnostic, recherche des dynamiques, identifi- cation des innovations, stratégies de développement, réponse - restitution... sont quelques-unes des nombreu- ses séquences qui structurent cette démarche. Elle peut être vécue sous forme d’un projet prenant en compte les thèmes porteurs identifiés et accompagnant le.mouvement des acteurs en présence. Chacune de ces séquences constitue une <i tranche de vie » relativement autonome et met l’accent sur des réalisations concrètes.

l Une démarche intégrative et intériorisée. Elle est

un peu à l’image d’une pyramide renversée. Chaque par- tenaire y pénètre par le sommet. Par ce qui lui est de plus concret, de plus immédiat et d’opérationnel : les outils, les techniques, les situations précises. C’est l’étage de l’activité formelle, différenciée et extériorisée. Au fur et à mesure de ses prises de conscience, le cheminement est plus intérieur et se détache du contexte immédiat. C’est l’étage des généralisations, des démarches d’ensemble et des transpositions possibles. Plus haut, de multiples cheminements se profilent, les grandes lignes qui structurent les démarches personnelles apparaissent. On touche à ce que chacun a de plus intuitif, de plus géné- ral et de plus personnel. Y arriver provoque des modifi- cations profondes dans le système de représentation et d’action.

La formationlaction apparaît alors comme un catalyseur ou un ascenseur permettant à chaque partenaire de fran- chir des niveaux de réflexion et d’action de plus en plus élevés en fonction de son désir de changement allié à la volonté d’y parvenir. En un mot sa motivation. Partant du concret, les bases de ce type de formation sont très solides. II ne s’agit toutefois pas de s’y attarder, mais de s’en dégager rapidement pour structurer prendre du champ. Autre écueil, il ne s’agit paspour autant de « vivre dans les nuages » et de théoriser sans fin, mais de reve- nir à l’action. Permettre et confirmer cet équilibre action - réflexion renvoie à un système de pilotage conçu à dif- férentes échéances.

c) Le pilotage

Cette formation exige de nombreux contrôles et un mini- mum de suivi pour assurer un fonctionnement correct. En fait, entre les acteurs qu’elle implique et les fonctions qu’elle assume, la gamme des choix à opérer est assez étendue. Ils s’effectuent à différents niveaux. Suivant les échéances, on peut ainsi distinguer :

l Les grandes orientations jouant sur le long terme :

Modalités de financement, orientation des contenus à tes- ter, positionnement par rapport à l’ensemble des forma- tions existantes... sont autant de questions retenues par un « groupe de pilotage ».

l Les décisions opérationnelles à moyen terme : choix

des « thèmes porteurs », des contenus, des orientations pédagogiques... sont réalisés par un « comité de coordi- nation ». En fait, à l’usage, rôles et fonctions se répartis- sent de la façon suivante :

- Les stagiaires orientent et évaluent la formation d’un cycle à l’autre grâce à la nature de leurs projets, de leurs demandes et des évaluations individuelles et collec- tives réalisées en fin de stage ;

- Les acteurs locaux stimulent la formation en posant des thèmes porteurs à étudier. Mûrement préparées, ils correspondent à des problèmes importants autour des- quels s’articule la formation. La sanction portée sur les dossiers réalisées en cours de formation est également un bon indicateur ;

- L’institution de formation prépare et régule la for- mation : ajustement entre les demandes des stagiaires et celles des acteurs locaux, proposition de programme, défi- nition des contenus et organisation logistique sont ses principales taches ;

* A court terme, la conduite stage, se réalise sur un che- min de crête : où s’affrontent le jeu assez libre des acteurs en présence : renégociation du programme, mises au point méthodologiques non prévues, approfon- dissement d’une approche intéressante... peuvent être envisagées avec tes stagiaires. Une forte implication des acteurs locaux, au moment de l’élaboration des « straté- gies de développement ». Tout peut modifier de façon importante le déroulement des opérations. Ce stage exige souplesse et ouverture sur les stratégies mais poursuite constante des objectifs.

- Un équilibre est difficile à maintenir entre les diffé- rentes fonctions : Insister trop fortement sur l’une d’elle et c’est le dérapage immédiat : Trop forte implication dans l’action et les stagiaires ont le sentiment d’être en mis- sion pour un bureau d’étude. Trop d’analyse sans action, le processus tourne rapidement à vide. Trop de presta- tions méthodologiques et opérationnelles, ce n’est pas la peine d’aller sur le terrain, autant rester salle de classe.

II s’agit donc à tout moment de discerner les seuils, les points de rupture : gestion du quotidien et rythme d’ensemble cherchent dès lors à s’articuler comme des facettes d’une même réalité.

CONCLUSION

Oui le monde est devenu un village et seule une vision à l’échelle planétaire permet de décoder les événements. Quoi de commun à priori entre des cadres préoccupés du développement de zones tropicales et des acteurs locaux soucieux de leurs terroirs en zone tempérées ?

Six ans de contacts répétés entre ces partenaires mon- trent des défis identiques : Défi de survie de même nature par les régions marginales des « économies avancées » et les « périphéries tropicales » qui reçoivent la crise de plein fouet, nécessité de s’appuyer sur les dynamiques en cours et de partir des projets que les personnes et les groupes élaborent pour sortir du marasme, trajectoires identiques entre responsables impliqués dans l’action...

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Autant de pièces hu dossier, autant de point de repkes des remises en cause, des réinterrogations porteuses de pour mettre en œuvre de nouveDes sFratégies. progrès. Jusqu’où ? Comment ? FragiQité des expérien-

Et pourtant, comme leur émeïgen6e est difficile : nova- ces novatrices...

trice, cerkes, cette formation E’affirme mais ses débuts sont A l’actif, des atouts pourtant non négligeables : des très technocratiques, le 6hemin du partenariat n’est pas appuis très concrets et opérationnels, des mises au point évident. Pourtant, peu à peu, sous la poussée des acteaess méthodologiques en matière de développement local et locaux et des stagiaires elle s’engage dans Be jeu déiicat quelques références en matière de formation/action.

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