Guide administratif financier et de contrôle
interne
pour appuyer les conseils d’administration, les directions générales et les responsables des finances des organismes communautaires acadiens et
francophones
Préparé par :
ServiceFinances Atlantique
Avec l’appui de la Fédération acadienne
et l’appui financier du ministère du Patrimoine canadien
1
Note aux lecteurs et remerciements
Ce document a été réalisé grâce à la collaboration financière du ministère du Patrimoine canadien dans le cadre du programme Développement des communautés de langue officielle, volet Vie communautaire sous le titre du projet : Optimisation et
développement de la gouvernance du milieu associatif acadien.
Le projet Optimisation et développement de la gouvernance du milieu associatif acadien est un projet conçu par la Fédération Acadienne de la Nouvelle-Écosse et le
ServiceFinances Atlantique dans le but de doter les organismes communautaires des connaissances nécessaires, de pratiques uniformes et d’outils pertinents permettant de limiter les problèmes relatifs à une mauvaise gouvernance. Le Guide administratif financier et de contrôle interne pour les organismes communautaires acadiens et francophones est un des outils de référence développé au cours de ce projet.
Le projet comprenait également l’élaboration d’un autre guide distinct. La gouvernance d’un organisme sans but lucratif – guide à l’intention des administrateurs et employés comprend quatre modules et traite de sujets comme les rôles et responsabilités des représentants d’organismes sans but lucratif, la gouvernance, la gestion des ressources humaines et des ressources financières.
Nous espérons que ces deux guides constitueront des outils de référence pertinents et complets et qu’ils permettront aux administrateurs et aux employées des organismes communautaires d’apprécier davantage leurs rôles et leurs responsabilités, de développer de bonnes pratiques de gouvernance et d’être en mesure de contribuer de façon encore plus efficace et efficiente au développement de la communauté acadien et francophone.
Les deux guides sont accessibles gratuitement sur le site extranet de la Fédération acadienne de la Nouvelle Écosse.
Propriété intellectuelle et permission de copies du Guide : Le Guide administratif financier et de contrôle interne est la propriété unique et exclusive de la Fédération acadienne de la Nouvelle-Écosse. Les organismes sans but lucratif ont cependant la permission de faire des photocopies du guide au complet ou en partie pour leur usage à condition que la Fédération acadienne en reçoive le crédit.
Édition 2016
© Fédération acadienne de la Nouvelle-Écosse, mandataire du ServiceFinances Atlantique
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TABLE DES MATIÈRES
INTRODUCTION ... 7
RESPONSABILITÉS DU CONSEIL ... 7
Les finances et les systèmes de contrôle ... 7
L’aspect juridique ... 8
Contrat d’indemnisation ... 9
Assurance responsabilité pour des administrateurs et dirigeants (A et D) ... 9
Les contrôles internes ... 10
Les contrôles internes clés et l’organisme ... 11
Les limites des contrôles internes ... 11
La gestion du risque ... 12
Atténuation des risques pour les petits organismes ... 13
Risque de fraude ... 14
Les politiques internes ... 14
Comité des finances / vérification ... 14
Le rôle de la personne chargée de la trésorerie ... 16
SYSTEMES DE CONTRÔLE ... 17
Contrôles au niveau de la gouvernance ... 18
Contrôles au niveau de l’organisme ... 19
Contrôles des rapports de responsabilité ... 19
Contrôles de la gestion interne ... 21
Contrôles des processus de transaction ... 21
Cycle de revenu ... 22
Revenu / compte à recevoir / recettes ... 22
Cycle de déboursement ... 22
Achats, comptes à payer, paiements ... 22
Paie ... 23
Contrôles de la technologie et l’informatique ... 23
Système de sauvegarde ... 23
Sauvegardes en ligne ... 24
Sauvegardes de l’image du système ... 25
Contrôle anti‐virus ... 25
Système pare‐feu ... 25
Contrôle de l’accès ‐ physique ... 26
4
Contrôle de l’accès – électronique ... 26
Disposition du matériel informatique ... 26
Politique d’utilisation du matériel informatique ... 26
LA SÉPARATION DES TÂCHES ... 28
Les recettes / les ventes ... 28
Les achats / les déboursements ... 28
La paie ... 28
L’inventaire ... 28
Les ressources matérielles ... 29
La conciliation bancaire ... 29
L’encaisse, investissements, prêts ... 29
Compenser pour une séparation des tâches limitée ... 29
Contrôles de prévention ... 29
Contrôles de détection ... 30
Contrôles de dissuasion ... 30
Contrôles de surveillance... 30
LA SURVEILLANCE DES SYSTÈMES DE CONTRÔLE ... 30
Le rôle de la direction ... 31
Le rôle du responsable des finances ... 32
Connaissances et compétences du responsable des finances ... 34
LES RAPPORTS FINANCIERS ... 35
Les états financiers ... 35
Les états financiers internes ... 35
États financiers externes (missions comptables) ... 36
Vérification (audit) ... 37
Mission d’examen ... 37
L’Assemblée générale annuelle... 38
Les rapports des états financiers ... 38
Le bilan (état de la situation financière) ... 38
L’état des résultats ... 40
État de l’évolution des actifs nets ... 41
Accumulation des actifs ... 42
L’état des flux de trésorerie ... 42
Analyses financières ... 43
Les budgets et les prévisions ... 44
La préparation des budgets ... 45
Les frais / les allocations internes ... 46
Contributions en nature et contributions de l’organisme ... 46
L’adoption des budgets ... 46
Les modifications aux budgets ... 47
Analyse et présentation des budgets / des réels ... 47
Communication avec des bailleurs de fonds ... 48
Flux de trésorerie (budget de caisse) ... 49
5
Prévisions ... 49
Les rapports et les demandes des bailleurs de fonds ... 50
La documentation et le classement ... 51
Les lignes directrices des bailleurs de fonds* ... 51
La gestion axée sur les résultats* ... 52
POLITIQUES FINANCIÈRES ... 53
La gestion des contrats ... 55
Les contrats avec bailleurs de fonds ... 56
Les achats, les soumissions et les contrats ... 56
La signature des chèques et l’autorisation des dépenses ... 57
Autorisation et limites des achats ... 57
Approbation des factures ... 57
Signature des chèques ... 57
Services bancaires électroniques ... 58
Le remboursement des dépenses (déplacement et autres)... 58
La carte de crédit ... 59
La petite caisse ... 60
LA GESTION DE LA RÉMUNÉRATION ... 61
Retenues en fiducies et pénalités ... 62
LA GESTION DE LA TPS/TVH ... 62
Devrez‐vous vous inscrire ? ... 62
Différences entre les OSBL et les organismes de bienfaisance ... 63
Remboursement spécial de la TPS/TVH pour les organismes de services public ... 64
AUTRES RAPPORTS REMIS AUX ORGANISMES DE RÉGLEMENTATION ... 64
Déclaration de revenu des sociétés (T2) ... 64
Réclamation pour les organismes sans but lucratif (T1044) ... 65
Réclamation pour les organismes de bienfaisance (T3010) ... 66
La Commission des accidentés du travail de la Nouvelle‐Écosse (WCB) ... 67
L’usage des sous‐traitants ... 67
CONCLUSION ... 68
DOCUMENTS CONSULTÉS ... 69
Annexe 1 Liste des questions à poser avant de siéger sur un conseil ... 71
6
Annexe 2a Évaluation et gestion des risques (exemples) ... 72
Annexe 2b Évaluation et gestion des risques (vide) ... 73
Annexe 3 Guide de fonctionnement du comité de vérification ou des finances ... 74
Annexe 4 Liste de contrôle ‐ Gouvernance ... 77
Annexe 5 Liste de contrôle – L’environnement de gestion ... 82
Annexe 6 Liste de contrôle – Revenus, comptes à recevoir et recettes ... 87
Annexe 7 Liste de contrôle – Achats, fournisseurs et paiements ... 89
Annexe 8 Liste de contrôle – Paie ... 91
Annexe 9 Formulaire de contrôle pour la sauvegarde hors lieux ... 93
Annexe 10a Séparation des tâches pour deux personnes ... 94
Annexe 10b Séparation des tâches pour trois personnes ... 95
Annexe 11 Liste de contrôle – L’environnement des finances ... 96
Annexe 12 Exemple d’états financiers ... 99
Annexe 13 Gestion du contrat ... 106
Annexe 14 Sommaire pour les suivis des contrats ... 107
Annexe 15 Gestion de la petite caisse ... 108
Annexe 16 Sommaire de la petite caisse ... 112
Annexe 17 Bordereau de la petite caisse ... 113
Annexe 18 Différence entre un organisme de bienfaisance enregistré et un organisme sans but lucratif 114 Annexe 19 Échéancier annuel pour la gouvernance ... 115
*À noter que ces deux sections ont été préparées par la Fédération acadienne
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réclamations « présentées » ou aux réclamations « présentées et déclarées »?
Dans le premier exemple, la couverture entre en vigueur dès la présentation d’une réclamation. Dans le deuxième exemple, la couverture entre en vigueur quand l’organisme déclare la réclamation à l’assureur selon la période prévue par la police d’assurance. La plupart des polices d’assurance exigent que les réclamations soient déclarées rapidement.4 N’hésitez pas à demander à votre conseiller juridique de réviser votre couverture d’assurance.
Pour plus d’information sur les obligations fiduciaires, l’indemnisation et l’assurance responsabilité, vous pouvez consulter les deux publications suivantes qui sont préparées par l’Institut Canadien des Comptables Agréés :
20 questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur l’obligation fiduciaire
20 questions que les administrateurs d’organismes devraient poser sur l’indemnisation et l’assurance responsabilité des administrateurs et des dirigeants
Vous pouvez aussi consulter le guide : La Gouvernance d’un organisme sans but lucratif – guide à l’intention des administrateur et employés disponible sur le site extranet de la Fédération acadienne de la Nouvelle-Écosse.
Les contrôles internes
Le contrôle interne est définit comme « le processus dont la conception, la mise en place et le maintien sont assurés par les responsables de la gouvernance, la direction et d'autres membres du personnel et dont l'objet est de fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l'entité en ce qui concerne la fiabilité de son information financière, l'efficacité et l'efficience de ses activités et la conformité aux textes légaux et réglementaires applicables». 5
Les contrôles internes doivent englober les trois catégories suivantes 6 :
les opérations de l’organisme
les services d’appui (incluant la préparation des rapports de responsabilisation)
la conformité avec les lois, les règlements et les politiques internes
4 Publication de l’Institut Canadien des Comptables agréés : 20 Questions que les
administrateurs d’organismes devraient poser sur l’indemnisation et l’assurance responsabilité des administrateurs et des dirigeants, Richard J. Berrow (2008), page 23
5 Norme Canadienne d’audit, NCA 315 Compréhension de l’entité et de son environnement aux fins de l’identification et de l’évaluation des risques d’anomalie significatives
6 ICANS 2010-11 Fall/Winter PD Program, Design, Implementation and Evaluation of Internal Controls for Governmental and Not-For-Profit operations, module 1-5, 1.1 Overview
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12 Enfin, l’organisme et les responsables doivent tenir compte de l’équilibre coûts-avantages dans la conception des mesures de contrôle des organismes. Il faut établir un lien entre le coût du contrôle et les avantages qui en découlent, y compris la réduction des risques.
Par exemple, la taille de l’organisme aura un impact sur les mesures de contrôle interne en place et la mise sur pied de ces contrôles. Un plus petit organisme aura des contrôles moins formels mais le contrôle peut être tout aussi efficace qu’un organisme plus grand.
La gestion du risque
Chaque organisme fait face à des risques internes et externes qui doivent être identifiés et évalués. Les administrateurs (membres du conseil / bureau de direction / comité des finances) doivent obtenir suffisamment d’information pour se familiariser avec l’environnement de l’organisme et être en mesure d’identifier ces risques.
«Le “ risque d'entreprise ” est le risque résultant soit de conditions, de circonstances, d'actions, d'inactions ou d'événements importants qui pourraient compromettre la
capacité de l'entité d'atteindre ses objectifs et de mettre à exécution ses stratégies, soit de l'établissement d'objectifs et de stratégies inappropriés» 7.
Avec l’identification des risques pouvant compromettre la capacité de l’organisme d’atteindre ses objectifs, l’organisme peut mettre en place des politiques et contrôles internes pour atténuer le risque à un niveau acceptable, par exemple des pratiques liées à l’approbation et à l’autorisation, les conciliations, la vérification, la révision, la
ségrégation des tâches et la sécurité des actifs.
L’Annexe 2a comprend un formulaire avec plusieurs exemples pour aider les dirigeants à gérer et à évaluer les risques. L’Annexe 2b présente un formulaire vide pour l’usage des organismes.
De façon générale, il y a quatre stratégies disponibles dans la gestion de risque : 1. Éliminer ou éviter – L’organisme peut arrêter l’activité, refaire le
processus ou augmenter les contrôles internes
2. Transférer ou partager – L’organisme peut obtenir une police d’assurance pour réduire le risque ou peut transférer le risque à une tierce partie (par exemple un fournisseur externe pour la gestion de la paie)
3. Atténuer ou réduire – L’organisme peut partager les risques avec un autre organisme ou développer des plans de récupération
4. Accepter – L’organisme peut accepter le risque et continuer à le surveiller
7 Norme Canadienne d’audit, NCA 315 Compréhension de l’entité et de son environnement aux fins de l’identification et de l’évaluation des risques d’anomalie significatives
13 Risques externes :
Compétition Poursuites légales Économique Industrie
Perte catastrophique Régulateur Politique Technologie Marché financiers Besoins de clients Sociaux
Risques internes : Stratégique
Culture Relations avec
intervenants
Alliances stratégiques
Fusion et acquisitions Gouvernance Structure
organisationnelle Opération
Fraude Environnement Prix de ventes L’interruption des affaires
Communication Conformité avec loi Marketing La chaîne logistique Fusions et
acquisitions
Satisfaction des clients
Développement de produit
L’échec des
produits ou services
Efficacité Réputation Le maintien des
ressources matérielles
Un manque de connaissance Ressources humaines, technologies et finances
Recrutement L’accès à la
technologie
Défaut de paiement L’achat et gestion des ressources matérielles Formation Sécurité de la
technologie
Liquidité Communication de
l’information financière Satisfaction des
employés
Technologie à jour La planification budgétaire
Évaluation des ressources Qualités de
dirigeant
Manque de
financement Hygiène et sécurité
Atténuation des risques pour les petits organismes
Un petit organisme disposant d’une capacité limitée de mise en place des contrôles internes peut atténuer les risques en adoptant les mesures suivantes 8 :
Promouvoir une forte culture d’entreprise mettant l’accent sur l’importance des contrôles internes
Embaucher du personnel compétent
Effectuer une comparaison des revenus et des dépenses dans les budgets
8 ICANS, 2010-11 Internal Controls for Small Business Accounting Systems, IT507FA
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9 ICANS 2010-11 Fall/Winter PD Program, Design, Implementation and Evaluation of Internal Controls for Governmental and Not-For-Profit operations, module 1-7
Les Intervenants
La gouvernance
La gestion
Les opérations
Les services d’appui
La technologie Les ressources Les ressources
humaines financières
Les utilisateurs, les bénéficiaires, les personnes qui reçoivent les services/biens
Les organismes de réglementation Les fournisseurs
de services et biens
Les vérificateurs externes
La vérification interne
= Les rapports de responsabilité
16
Le rôle de la personne chargée de la trésorerie
La personne chargée de la trésorerie fait partie du bureau de direction. Elle est élue lors de l’Assemblé générale ou nommée parmi les membres du conseil d’administration.
La personne chargée de la trésorerie assume d’importantes responsabilités et ces fonctions ne peuvent pas être confiées à n’importe qui. En effet, cette personne est responsable des questions financières et de l’élaboration des politiques relatives aux finances. Elle doit agir de façon stratégique en mettant l’accent sur la vision à long terme.
Ses fonctions et responsabilités précises varient selon l’organisme.
La personne chargée de la trésorerie…
surveille la situation financière de l’organisme et en informe le conseil d’administration ;
s’assure que les comptes et les registres comptables de l’organisme soient tenus conformément à la loi (ex : les exigences de l’Agence du revenu du Canada pour les déductions à la source, etc.);
s’assure que des états financiers au complet soient soumis de façon régulière au conseil d’administration ;
s’assure que les décisions financières de l’Assemblée générale annuelle soient respectées, notamment pour ce qui est de la nomination de la firme comptable, et que toutes ces décisions soient conformes aux statuts et règlements de l’organisme et aux exigences des bailleurs de fonds et autres intervenants ;
voit à la préparation d’un budget annuel en lien avec le plan stratégique et à son adoption par le conseil d’administration ;
effectue un suivi ponctuel des prévisions budgétaires en comparaison avec le réel ;
effectue le suivi relatif à la gestion du risque pour les questions financières (liquidités, activités d’investissement et de financement de l’organisme, etc.) ;
voit au respect et à la révision du système de contrôle interne et des politiques financières de l’organisme ;
convoque et préside les réunions du comité des finances ou de vérification, y compris la préparation du l’ordre du jour.
Le degré de participation aux fonctions financières dépend de la taille et de la complexité de l’organisme ainsi que du nombre d’employés et de leurs connaissances.10 Par exemple, dans un petit organisme, la personne chargée de la trésorerie peut être responsable de la garde des livres et de la préparation des états financiers et budgets.
Dans des organismes de grande taille, les tâches peuvent être déléguées mais la personne chargée de la trésorerie et les administrateurs sont toujours ultimement responsables de ces tâches.
10 Cornacchia, Dan H, FCA. Des comptables à bord, Guide pour devenir administrateur d’un organisme sans but lucratif, page 24
17
Systèmes de contrôle
Chaque organisme comprend les éléments structurels suivants : Éléments de gestion
La gouvernance (le conseil et bureau de direction)
L’équipe de gestion (direction)
Les opérations de l’organisme
Les services d’appui Éléments de ressources
Financiers
Technologiques
Ressources humaines Relations externes
Les intervenants
Les fournisseurs de biens et services
Les organismes de réglementation
Les bénéficiaires, récipiendaires du service/des biens
Le tableau de la page 15 illustre la relation entre tous ces éléments structuraux. Comme nous l’avons déjà indiqué, des contrôles internes clés devraient être établis à tous les points de connexion pour s’assurer que les objectifs stratégiques de l’organisme soient atteints.
Il existe six catégories de contrôle dont nous discuterons plus en détail :
Contrôles au niveau de la gouvernance
Contrôles au niveau de l’organisme
Contrôles des rapports de responsabilité
Contrôles de la gestion interne
Contrôles des processus de transaction
Contrôles de la technologie et l’informatique
Les contrôles au niveau de la gouvernance (actions par le conseil et la gestion), les valeurs (intégrité, déontologie), la philosophie de gestion et la gestion de risque, la structure de l’organisme (autorité, rôles), la gestion des ressources humaines
(recrutement, évaluation), la gestion des rapports financiers (préparation), les pratiques anti-fraude, gestion d’informatique et la surveillance sont tous des contrôles généralisés.
Des contrôles spécifiques au niveau des transactions sont appelés des contrôles
d’application. Par exemple, des contrôles relatifs au revenu traiteront de la réception des commandes, de l’envoi et de la facturation du produit.
18
Contrôles au niveau de la gouvernance
Les contrôles au niveau de la gouvernance aident le conseil d’administration et ses comités pour assurer une surveillance efficace de l’organisme.
Des politiques de gouvernance relatives aux questions suivantes devraient être adoptées et suivies 11 :
Indépendance des membres du conseil relative aux responsables de gestion
Reconnaissance et gestion des conflits d’intérêts
Structure des comités (vérification, nomination, gouvernance etc.)
Connaissances, compétences, éducation et orientation appropriés pour les membres du conseil
Mandat détaillé et écrit pour le conseil et les comités
Description des tâches pour le conseil, le bureau de direction et la direction générale
Respect des politiques et procédures (Code de conduite) et mesures réparatrices
Documentation de la délégation de pouvoirs entre le conseil et la gestion
Information suffisante et opportune (incluant les renseignements importants) présentée au conseil
Contrôle des rémunérations, embauche et évaluation des employés clés (direction générale)
Contrôle de la planification stratégique et des évaluations du risque
Rôle du comité de vérification (finances) dans la gestion financière et les systèmes de contrôle interne incluant la révision des périmètres et frais du vérificateur externe
Sessions à huis clos, incluant des huis-clos avec les vérificateurs externes
Préparation des autoévaluations par les membres du conseil et des comités
Questions régulières à l’ordre du jour et calendrier des réunions
L’annexe 4 présente une liste de contrôle pour les contrôles au niveau de la gouvernance.
Le conseil d’administration et le bureau de direction devraient réviser cette liste de contrôle annuellement. Chaque réponse négative ou indiquant un suivi devrait faire l’objet d’une discussion pour déterminer s’il s’agit d’un contrôle important pour l’organisme. Un plan d’action, avec un responsable désigné et des échéanciers précis, devrait être établi pour chaque contrôle.
L’annexe 19 fournit un échéancier annuel avec des exemples des tâches effectuées par le conseil d’administration.
11 ICANS 2010-11 Fall/Winter PD Program, Design, Implementation and Evaluation of Internal Controls for Governmental and Not-For-Profit operations, module 1-14, Governance controls
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Contrôles de la gestion interne
Les contrôles de la gestion interne sont les contrôles établis par la gestion et qui forment une partie des contrôles au niveau de l’organisme.
Voici des exemples :
Programme de gestion du risque
Planification stratégique
Établissements des budgets et prévisions
Rapports de gestion
Politiques et procédures relatives aux ressources humaines
Structure organisationnelle
Surveillance par la gestion
Gestion des contrats
L’annexe 5 présente une liste de contrôle relative aux contrôles de l’environnement de gestion et de l’environnement financier. Le conseil d’administration et le bureau de direction devraient réviser cette liste de contrôle annuellement. Chaque réponse négative ou indiquant un suivi devrait faire l’objet d’une discussion pour déterminer s’il s’agit d’un contrôle important pour l’organisme. Un plan d’action, avec un responsable désigné et des échéanciers précis, devrait être établi pour chaque contrôle.
Contrôles des processus de transaction
Les contrôles des processus de transaction sont les contrôles typiques relatifs au traitement des transactions et à la sauvegarde des actifs. Ces contrôles donnent une assurance de la fiabilité de l’information financière et de la préparation des états financiers selon des principes comptables généralement reconnus.
Exemple des contrôles des processus de transaction :
Politiques et procédures liées au maintien des dossiers de transaction et d’actifs
Politiques et procédures pour assurer l’inscription et l’autorisation de toutes les transactions
Politiques et procédures pour prévenir et détecter les transactions non autorisées
22 Cycle de revenu
Revenu / compte à recevoir / recettes
Des lacunes relatives aux contrôles et aux processus peuvent engendrer les situations suivantes :
Des ventes sur crédit aux clients qui ne sont pas solvables
De faibles procédures relatives aux comptes à recevoir entraînant un délai ou un défaut de paiement
Des ventes ou des contrats avec des rabais ou des réductions non autorisés
Des ventes qui ne sont pas inscrites correctement dans la bonne période comptable
Des ventes en espèces qui ne sont pas inscrites dans le système comptable (et les espèces sont volées)
Les reçus d’espèces qui ne sont pas appliqués contre les comptes à recevoir
La taxe de vente qui n’est pas prélevée et soumise à temps à l’Agence du revenu du Canada
L’annexe 6 présente une liste de contrôle relative aux meilleurs contrôles pour les revenus, les comptes à recevoir et les recettes.
Cycle de déboursement
Achats, comptes à payer, paiements
Des lacunes relatives aux contrôles et aux processus peuvent engendrer les situations suivantes :
Des achats sont effectués sans l’autorisation de la direction/gestion
Les déboursements ne sont pas bien inscrits dans le système comptable ou ne sont pas inclus pour la bonne période.
Les factures sont inscrites plus d’une fois dans le système comptable (payées en double)
Les crédits (remboursements) des fournisseurs ne sont pas obtenus, reçus et inscrits dans le système comptable
Un paiement est effectué à un faux fournisseur
La petite caisse est mal utilisée et n’est pas bien gérée
Les montants des réclamations de dépenses des employées sont inexacts et non justifiés
Les achats d’immobilisation ne sont pas autorisés
L’équipement informatique n’est pas protégé contre le vol
L’inventaire n’est pas protégé contre le vol
La valeur de l’inventaire n’est pas bien inscrite au livre
L’annexe 7 présente une liste de contrôle relative aux meilleurs contrôles pour les achats, aux comptes à payer et aux paiements.
23 Paie
Des lacunes relatives aux contrôles et aux processus peuvent engendrer les situations suivantes :
Une paie est versée à un employé « fantôme »
Les tarifs de paie (taux / heure, salaire) ne sont pas autorisés par la gestion
Les employés sont payés pour des heures non travaillées
Le temps de vacance et de maladie n’est pas pris en compte ou payé correctement
Les remises de paie ne sont pas soumises ou soumises à temps à l’Agence du revenu du Canada
Les dossiers personnels ne sont pas à jour ou protégés pour assurer la confidentialité
L’annexe 8 présente une liste de contrôle relative aux meilleurs contrôles pour le système de paie.
Contrôles de la technologie et l’informatique
Les contrôles de la technologie dépendent du volume et de la complexité des opérations de l’organisme. Il existe tout de même certains contrôles qui devraient être en place, même s’il s’agit de petits organismes, notamment un plan informatique et un plan de gestion du risque lié à l’informatique. En effet, aucun organisme ne veut perdre des données et des programmes ou subir une interruption de ses activités. Des contrôles devraient être en place pour gérer l’accès et assurer la sécurité du système, des programmes et les données. Enfin, il y a des contrôles de transaction dans les programmes et systèmes comptables pour assurer l’autorisation, les restrictions aux limites, l’authentification, l’intégrité, la validité et l’exactitude.
Un organisme qui ne peut pas se permettre un appui interne doit établir un partenariat avec une personne ou une entreprise de l’extérieur pour assurer le bon fonctionnement du système informatique et pour résoudre des problèmes en temps opportun.
Système de sauvegarde
Plusieurs raisons peuvent justifier le besoin de récupérer l’information de sauvegarde : le crash d’un serveur ou du disque dur, un virus, le feu ou les dégâts d’eau ou une
catastrophe naturelle. Il est essentiel d’effectuer périodiquement des copies de sauvegarde car l’organisme doit pouvoir continuer ses opérations sans interruption ou avec un
minimum d’interruption. La fréquence de cette sauvegarde dépend de la taille de l’organisme et du type d’information entreposée dans le système informatique.
Généralement, la sauvegarde des données est effectuée au minimum chaque jour et cette sauvegarde est conservée dans un endroit sécuritaire à l’épreuve du feu. De plus, une fois par semaine, une copie de sauvegarde devrait être entreposée hors lieux. L’organisme
