Gestion budgétaire cours complet [ppt] • Economie et Gestion

Gestion

budgétaire

Plan du cours

 Chapitre 1 : introduction à la gestion budgétaire  Chapitre 2 : la gestion budgétaire des ventes

 Chapitre 3 : la gestion budgétaire de la production  Chapitre 4 : la gestion budgétaire des

approvisionnements

 Chapitre 5 : la gestion budgétaire des ressources humaines et des autres charges

 Chapitre 6 : les gestion budgétaire des investissements

 Chapitre 7 : le budget de trésorerie et les états prévisionnels

Chapitre 1 : introduction à la

gestion budgétaire

 Définition et objectifs de la gestion

budgétaire

 La procédure budgétaire  La hiérarchie budgétaire  Le cycle budgétaire

Chapitre 2 : la gestion budgétaire des

ventes

·

_{les principales techniques de prévision des}

ventes

Chapitre 3 : la gestion budgétaire de

la production

·

_{Le programme de production}

Chapitre 4 : la gestion budgétaire des

approvisionnements

·

_{La gestion des stocks}

Chapitre 5 : la gestion budgétaire des

ressources humaines et des autres

charges

·

_{L'évolution de la masse salariale}

_{la budgétisation des autres charges}

Chapitre 6 : la gestion budgétaire des

investissements

·

_{Le choix des investissements}

Chapitre 7 : le budget de trésorerie et

les états de synthèse prévisionnels

·

_{Le budget de trésorerie}

·

_{Principes d'élaboration des états de}

synthèse prévisionnels

Bibliographie indicative

 H. Bouquin, "le contrôle de gestion" PUF.

 M. Gervais, "contrôle de gestion" Economica.

 A. Burlaud et C. Simon, "Comptabilité de gestion"

Vuibert.

 R. Teller et P. Lauzel, "Contrôle de gestion et

budgets" Sirey.

 C. Alazard et S.Sépari, "DECF, épreuve 7, contrôle

de gestion" Dunod.

 G. Langlois, C. Bonnier et M. Bringer, " DECF,

Chapitre 1 : introduction

à la gestion budgétaire

SOMMAIRE

 Définition et objectifs de la gestion

budgétaire

 La procédure budgétaire  La hiérarchie budgétaire  Le cycle budgétaire

I- Définition et objectifs de la

gestion budgétaire

 C'est une gestion prévisionnelle à court

terme

 Elle traduit les décisions prises par la

direction en programmes d'actions chiffrées ou "budgets"

Définition du budget

 Le budget est : « l'expression comptable

et financière des plans d'action retenus pour que les objectifs visés et les

moyens disponibles sur le court terme convergent vers la réalisation des plans opérationnels. » BOUQUIN Henri, Le contrôle de gestion, PUF, Paris.

 d'où l'articulation : Plans  Programmes 

Objectifs de la gestion

budgétaire

 Le budget n'est pas une fin en soi  C'est un instrument de :

 Pilotage

 Simulation

 Motivation

II- la procédure budgétaire

 Elle retrace l'articulation

III- la hiérarchie budgétaire

Budgets des charges et produits  

B udget de la produc tion

B udget de fab ric ation

B udget des s ervic es fonc tionnels

B udget des fr ais c om m erc iaux B udget des ventes B udget des

ppro vis ionnem ents

S toc k s de produits finis S toc k s de m atières

prem iè res

B udget des inves tis s em ents

Co m p te d e ré sula t p ré vision nel

B udget de trés ore rie d’ex ploitation

B udget de trés ore rie global

Budgets   de  trésorerie 

IV- Le cycle budgétaire

 Dans la pratique, les prévisions budgétaires se font de manière

cyclique selon le calendrier suivant :

 en septembre : publication par la direction générale d'une note

d'orientation générale qui retrace les grands objectifs pour

l'année à venir en concordance avec la stratégie de l'entreprise ;

 en octobre : établissement d"esquisses budgétaires" par

chaque département de façon décentralisée et qui seront réunies par le contrôleur de gestion ;

 en novembre : harmonisation par le contrôleur de gestion des

différents projets de budgets en faisant les rapprochements et les révisions nécessaires ;

Chapitre 2 : la gestion

budgétaire des ventes

Sommaire

 La place et les préalables au budget des ventes

 Les principales techniques de prévision des ventes  La budgétisation des ventes

Place du budget des ventes

 Il occupe la 1ère position dans le processus budgétaire

 Les hypothèses retenues quant au volume de ventes vont

déterminer les niveaux de production et tous les autres budgets de l’entreprise.

Les préalables au budget des

ventes

 Le budget des ventes repose essentiellement sur

l'analyse des facteurs suivants:

 le volume de ventes des dernières périodes

écoulées,

 la conjoncture économique

 une analyse de la sensibilité du niveau des ventes

à un certain nombre d’indicateurs

 la rentabilité relative de chaque produit, mesurée

au niveau de la marge brute ou nette, en fonction du système de coût de revient adopté par l’entreprise;

Les préalables au budget des

ventes

 la politique de prix;

 la politique de publicité et autres politiques de

promotion;

 l’intensité de la concurrence et les structures de

coûts-rentabilité des principaux concurrents;

 les variations saisonnières;

 les capacités de production de l’entreprise et de

l’ensemble du secteur (existence de sous ou de sur-capacités, projets d’investissements d’expansion de capacité,...);

 la position des différents produits dans les

Objectif à atteindre

 Prévision des ventes :

 en volume : c'est le programme des ventes  et en valeur : c'est le budget des ventes

 prévision des frais commerciaux associés aux ventes.

B u d g e t d e c h i f f r e d 'a f f a i r e s C h a r g e s v a r i a b l e s C h a r g e s f i x e s C h a r g e s d e d i s t r i b u t i o n F o r c e d e v e n t e P u b l i c i t é i n s t i t u t i o n n e l l e F o n c t i o n c o m m e r c i a l e C h a r g e s i n d i r e c t e s B u d g e t d e s f r a i s c o m m e r c i a u x B u d g e t d e s v e n t e s

Les principales techniques de

prévision des ventes

 La méthode des moindres carrés

 La méthode des moyennes mobiles centrées

MMC

 La méthode des rapports à la tendance ou au

trend

La méthode des moindres carrés

 À partir d'une série d'observations,

déterminer une fonction ajustée de la forme

y = ax + b (1)

 L’ajustement peut être :

 linéaire,

 exponentiel

 Le choix est généralement fait à partir du

L'ajustement linéaire

 Dans l'équation (1), x et y sont les valeurs

observées ; a et b sont les coefficients à déterminer : a  x  x





















Exemple

 Soit les ventes pour le 1er semestre de l'année

N :

 Déterminer la droite d'ajustement, en déduire

les prévisions des ventes pour le 2ème semestre.

L’ajustement exponentiel

 lorsqu’une variable x_i, dont les valeurs suivent une progression arithmétique,

est associée à une variable y_i, dont les valeurs suivent une progression géométrique, la fonction d’ajustement s’écrit alors :

y = B * Ax

 _{Cette équation sera ramenée à l’ajustement linéaire par le biais des}

logarithmes :

Donc, les deux premières colonnes préparatoires aux calculs seront :

 En général, l’ajustement exponentiel se rencontre dans la phase de

démarrage d’un produit. Dans ce cas, les xi représentant les périodes successives et les y_i les quantités vendues.

La méthode des moyennes

mobiles centrées MMC

 Elle est utilisée en cas de prévisions de ventes saisonnières.

 Elle consiste à substituer une nouvelle série de valeurs ajustées y’

à la série initiale, en choisissant une périodicité déterminée : 2, 3, 4, etc.

 Le but est d’effacer la saisonnalité en supprimant les valeurs extrêmes.

0 500 1000 1500 h if fr e d' af fa ir es

La méthode des moyennes

mobiles centrées MMC (suite)

Deux cas se présentent :

1- La périodicité est impaire, ex : 3 :

 Si la série initiale est a, b, c, d, e, f, …. ; elle sera substituée par une nouvelle série

composée de valeurs calculées comme suit :

La méthode des moyennes

mobiles centrées MMC (suite)

2- la périodicité est paire, ex : 4

 les moyennes mobiles obtenues ne seront pas centrées. Pour ce faire, la formule à utiliser est la suivante :

Exemple

 Les ventes trimestrielles du produit A sont les

suivantes au cours des 4 derniers exercices :

Le calcul des indices saisonniers ou méthode des rapports à la tendance ou au trend

 La méthode consiste à :

 déterminer la droite des moindres carrés qui ajuste la série

chronologique, soit en utilisant directement les données, soit en ayant établi une nouvelle série à partir des MMC de rang n ;

 calculer les valeurs ajustées correspondantes aux valeurs

observées ;

 rapporter les valeurs observées aux valeurs ajustées et

obtenir ainsi les indices saisonniers ;

 calculer les coefficients saisonniers en faisant la moyenne

Exemple

 Reprenons les données de l’exemple

précédent et calculons les coefficients

saisonniers. En déduire les prévisions des ventes pour les 4 premiers trimestres de l’année N+1.

Remarque

 L’étude des séries chronologiques reposant

sur les méthodes décrites ci-dessus suppose que :

 les années à venir connaîtront la même tendance

générale que les années passées ;

 le poids des observations est le même quelle que

soit leur ancienneté ;

 l’environnement est relativement stable.

 D’où le recours par certains gestionnaires à

D- le lissage exponentiel

 Cette méthode se base aussi sur la moyenne des observations

passées mais en les pondérant.

 les observations auront un poids décroissant en fonction de leur

ancienneté.

 Pour une période t, la prévision des ventes est donnée par la

formule suivante :

 Y_t = α y_t-1 + (1- α) Y_t-1

Avec : Y_t : prévisions des ventes de la période t ;

y_t-1 : niveau des ventes de la période précédente ; Y_t-1 : prévisions des ventes de la période précédente ;

Exemple

Soit la série suivante :

 En retenant α = 0,8, quelles seront les ventes

Remarques

 Cette méthode repose sur un calcul par

intégrations successives.

 Donc plus α est élevé, plus les ventes

passées perdent de leur poids.

 La valeur du coefficient α est donc

E- la validité des prévisions

 Tout d’abord, le choix de la fonction qui assure le meilleur ajustement

ne doit pas se faire au hasard, mais sur la base du nuage de points.

 Ensuite, comme toutes les équations sont ramenées à la forme linéaire,

il faut toujours vérifier la corrélation par le coefficient de corrélation :

r =

Une bonne corrélation linéaire commence à r = 0,8.

 si des doutes persistent, il faut calculer, pour chaque fonction

d’ajustement retenue, la somme des carrés des résidus définie comme suit :

Σ (y_i – y_i’)2

III- le budget des ventes

 Il s’agit de fixer un prix de vente pour le produit

concerné par les prévisions.

 l’entreprise doit concilier deux contraintes : l’une

relative au coût de revient, l’autre au prix du marché.

 En plus de la fixation du prix, il faut aussi mener une

analyse de sensibilité de celui-ci en étudiant son élasticité par rapport à la demande.

III- le budget des ventes (suite)

 La budgétisation des

ventes doit être aussi fine que possible en vue

d’obtenir des prévisions selon différents critères :

 chronologique ;

 géographique ;

 par type de clientèle ;

 par canaux de distribution.

P r o d u i t X P r o d u i t Y P r o d u it Z V e n d e u r A V e n d e u r B D é p a r t e m e n t 1 D é p a r t e m e n t 2 D é p a r t e m e n t 3 R é g i o n A D é p a r t e m e n t 1 D é p a r t e m e n t 2 R é g io n B R é g io n C B u d g e t d e s v e n t e s

III- le budget des ventes (fin)

 A côté du budget des

ventes à proprement parlé, il faut établir un budget des frais commerciaux relatifs à :

- la force de vente ;

- la publicité et la promotion ; - les frais administratifs de la

fonction commerciale ; - le transport et la logistique de distribution ; - le conditionnement. B u d g e t d e c h i f f r e d 'a f f a i r e s C o m m i s s i o n s T r a n s p o r t E m b a l l a g e s C h a r g e s v a r i a b l e s P r o m o t i o n P u b l i c i t é s p é c i f i q u e C h a r g e s f i x e s C h a r g e s d e d i s t r i b u t i o n F o r c e d e v e n t e P u b l i c i t é i n s t i t u t i o n n e l l e F o n c t i o n c o m m e r c i a l e L o c a u x , m a t é r i e l s . . . E n t r e t i e n , a s s u r a n c e s . . . É t u d e s C h a r g e s i n d i r e c t e s B u d g e t d e s f r a i s c o m m e r c i a u x B u d g e t d e s v e n t e s

La gestion budgétaire

de la production

Démarche à suivre

Budget des ventes Contraintes du

système productif Politique de stockage Programme de production

Standards de production Coûts préétablis

Démarche à suivre

 Établir le programme directeur de production:

programmation linéaire et gestion des goulots d'étranglement

 Calculer les besoins et les charges : budget

I- Programme de production

 Quelles quantités produire compte tenu :

 Des prévisions des ventes

 Des contraintes de production liées aux capacités

productives pour éviter les goulots d'étranglement

Les techniques utilisées

 La programmation linéaire

 La méthode empirique ou méthode de

1-1 La programmation linéaire :

Optimisation sous contrainte

1. Définir la fonction économique à maximiser

2. Définir le système de contraintes de production

La fonction économique

 Exemple :Une entreprise fabrique deux

types de pièces, A et B, chacune dégageant respectivement une M/CV unitaire de 950 et 600 dhs. Si X₁ exprime les quantités

produites et vendues de pièces A et X₂ celles de pièces B, la fonction économique serait :

Les contraintes de production

 Les deux produits A et B passent dans deux ateliers: découpe et

montage.

 Les temps d’utilisation des ateliers sont connus ainsi que les heures

Contraintes de marché

 Le marché du produit B est évalué à 70

unités soit X₂  70

 Remarque: on rajoute toujours les contraintes

implicites relatives aux quantités qui doivent être positives:

le programme linéaire complet

 maximiser 950 X₁ + 600 X₂ avec :

Les méthodes de résolution

 Résolution graphique  Méthode énumérative  Algorithme du simplexe

La résolution graphique

Il faut :

1. construire un repère cartésien représentant

l’ensemble des solutions possibles

2. tracer, dans ce repère, des droites représentant

les contraintes afin de définir les solutions acceptables

3. traduire la fonction économique par une droite,

puis positionner celle-ci dans le graphique de

manière à trouver la solution optimale (programme de production acceptable au vu des contraintes).

Représentation des contraintes dans

un repère cartésien

optimisation

 Z = 950 X₁ + 600 X₂

tracer la droite représentant la fonction d’optimisation, ensuite faire glisser la droite la plus loin possible de l’origine par des translations parallèles jusqu’à obtention du dernier point d’intersection avec l’ensemble des solutions réalisables.

C

La méthode énumérative

 Cette méthode permet de vérifier la détermination graphique (il ne

s’agit pas d’une résolution algébrique).

 L’un au moins des sommets du polygone qui définit la zone

d’acceptabilité (0, A, B, C, D, sur le graphique), détermine l’optimum recherché

 La méthode énumérative calcule la valeur de la fonction Z pour les

valeurs prises par les variables X₁ et X₂ aux divers sommets.

L'algorithme du simplexe

 Transformer les inégalités en égalités par l'introduction des

variables d'écarts

 Etablir le tableau de la solution de base initiale pour laquelle les

variables réelles sont nulles ainsi que la fonction économique

 Passer d'une solution de base à l'autre en augmentant la valeur

de la fonction économique jusqu'à ce qu'elle ne puisse plus être améliorée.

 Le dernier tableau est celui pour lequel tous les coefficients de la

1-2- La méthode empirique ou

de chargement

 Elle consiste à :

 Déterminer la capacité disponible des

différentes ressources

 Déterminer le goulot d'étranglement c-à-d la

ressource rare dont la capacité limite le plus la production

 Déterminer le programme qui utilise de la façon la

Méthode de calcul avec un

facteur rare

Calculer la marge sur coût variable par unité de facteur rare pour chaque produit

1

2

3

Application 1

 3 produits X, Y et Z doivent être usinés dans 2 ateliers A1 et A2. le

temps (exprimé en h) nécessaire à l'usinage de chacun d'eux dans les ateliers est le suivant :

 Les temps de chargement de chacun des postes de travail sont de

2000 h par an dans l'atelier A1 et de 2100 h dans l'atelier A2. Il faut compter 10% pour les temps de réglage et de changement d'outil pendant lesquels les machines ne sont pas en état de marche.

 Le nombre maximum de postes utilisables est de 20 pour A1 et 18 pour

A2.

 Le budget des ventes prévoit 7000X, 6000Y et 4000Z

 Les M/CV unitaires respectives de X, Y et Z sont de : 150, 320 et 400

X Y Z A1 A2 1 1 3 2 2 5

Application 2

 Un atelier de la société SIC fabrique 5 produits A, B, C, D et E. le temps de présence du

personnel est de 39 heures hebdomadaires pendant 45 semaines par an.

 Cet atelier est équipé de 10 machines automatiques servies par des ouvriers travaillant en

deux équipes. Le taux de marche des machines est de 80%. La capacité annuelle de production est ainsi de 140400 unités de A ou 561600 unités de B ou 112320 unités de C ou 70200 unités de D ou 280800 unités de E.

 _{Le contrôle et le conditionnement des produits issus des machines sont effectués à la}

main par 20 autres ouvriers dont le taux d’emploi est de 86%. Leur rendement horaire individuel est de 5 unités de A ou 10 unités de B ou 16 unités de C ou 8 unités de D ou 2 unités de E.

 Toutes les charges sont structurelles à l’exception de la consommation des matières

premières.

 Une étude de marché a révélé les informations suivantes :

 _{Etablir le programme de production optimal. Conclure quant à l’emploi des facteurs}

Ajustement de la production et

des ventes

 Il y a problème d'ajustement entre production et

ventes quand :

 Les ventes sont saisonnières alors que la

production est régulière;

 Les ventes sont relativement constantes alors

que les contraintes d'approvisionnement rendent la production saisonnières (ex: industries agro-alimentaires)

Solutions à envisager

 une action commerciale visant à accroître les

ventes en saison creuse ;

 la recherche d'une flexibilité accrue de la

production, par le recours aux horaires flexibles, à la sous-traitance, au personnel intérimaire, etc. ;

 un stock de produits finis suffisant pour lisser les

Prise en compte de la politique de

stockage

Janvier Février Mars Avril

Stock initial Production Ventes Stock final 100 600 500 200 200 600 700 100 100 1 000 1 000 100 100 900 800 200

Production prévisionnelle = ventes prévisionnelles + niveau de stock désiré - niveau de stock actuel

D’où le format d’un programme de production:

Il faut toujours vérifier que :

Application

 La société LAINAGE produit des manteaux en laine pour la saison automne

hiver. Ses prévisions de ventes (en milliers) en volume sont les suivantes (l’année budgétaire va de mai à avril) :

 Un délai minimal d’un mois s’écoule entre la production et la vente des

manteaux.

 Le personnel permanent assure une capacité mensuelle de production de

80 000 manteaux. Cette capacité peut être portée à 110 000 en recourant au personnel intérimaire.

 L’usine est fermée le mois d’août.

 _{Le stock au 1er mai s’élève à 60 000 manteaux.} T.A.F. :

 Compte tenu des informations ci-dessus, établir le programme de production

II- Budget de production

 Calculer les besoins en composants et en

charges : le Management des Ressources de Production (ou Management Ressources

Planning)

2-1- Le MRP

Plan industriel et commercial Programme directeur de

production Calcul des besoins

Calcul des charges détaillées Contrôle d'exécution

Le plan industriel et

commercial

 Il est établi par familles de produits

 Il formalise l'échéancier des ventes, des

stocks et de la production pour une période qui varie en fonction du cycle de production

 Il s'appuie sur la relation :

Le programme directeur de

production

 Il définit l'échéancier de production pour les semaines à venir voir

les jours.

 Exemple : soit un produit dont les lancements en fabrication

s'effectuent par lots de 100 unités. Le stock de sécurité est de 15 unités et stock initial est de 140 unités

Déterminer le programme directeur de production

Semaines 1 2 3 4 5 6

Prévisions de ventes 20 30 40 40 30 50

Le calcul des besoins

 Chaque produit fini est décomposé en

sous-ensembles, en pièces et en matières

 Ces éléments constituent les besoins

(dépendant et indépendant) en composants

 Chaque besoin est défini par sa nature, sa

quantité et sa date (ex: boutons, 10000, 20 avril)

Le calcul des charges

détaillées

 Il s'effectue au niveau des postes de travail  Il s'agit de calculer les capacités disponibles

et de gérer les flux entrant et sortant dans chaque atelier pour éviter les goulots

d'étranglement

 Les capacités sont généralement exprimées

Le contrôle d'exécution

 Il vérifie que les ordres de fabrication prévus

sont bien présents sur chaque poste au moment prévu

2-2- la valorisation du programme de

production : les coûts standards

 Les coûts standards sont des coûts

prévisionnels :

 Évalués a priori à partir d'une analyse technique

 Présentant le caractère de normes

Diversité des coûts standards

 Plusieurs coûts standards peuvent être calculés

selon la valeur qui leur est attribuée :

 le standard moyen (ou courant) représente la moyenne

résultant de l’observation ;

 le standard normal correspond à une étude technique et

économique ; le coût, considéré comme normal, est le plus utilisé ;

Coûts standards et coûts

préétablis

 Coûts standards : coûts prévisionnels qui

servent à l'élaboration des prévisions ou des budgets

 Coûts préétablis : coûts obtenus au moment

du réajustement des prévisions sur la base de la production réelle et qui servent à

Principe de calcul des coûts

standards

 Pour chaque élément du coût de production, il faut

déterminer :

 la nature et les quantités standard de matières et de

composants à utiliser : cette évaluation est faite par le bureau des méthodes ;

 les coûts standard unitaires à appliquer aux quantités :

c’est en général au service des achats que ce travail est confié

Principe de calcul des coûts

standards

 Les coûts standards sont élaborés de la même façon

que les coûts constatés et comprennent donc des charges directes et des charges indirectes.

Application

 Une entreprise fabrique chaque mois 6000 articles de produits

dans les conditions de production suivantes considérées comme normales:

 Travail à faire

1- Calculer le coût de production préétabli pour la production normale. 2- Établir la fiche du coût unitaire standard en faisant apparaître les

charges fixes et les charges variables du produit.

Matières première 18000KG à 25DHS le KG Main-d’œuvre directe 3000 heures à 60DHS/H

Centre atelier de montage 3000 heures machine à 20DH/H (dont 10DHS de charges fixes)

Centre atelier finition 1500 heures ouvriers à 60DHS/H (dont 20DHS de charges variables)

Les notions de budget standard et de

budget flexible

 Le budget standard est établi pour un niveau d'activité "normale"

 Le budget flexible est établi pour différents niveaux d'activité

 Soient les notations suivantes :

- An : activité normale du centre - A : activité du centre

- F : frais fixes globaux du centre

- fs : frais fixes unitaires standards : F/An - vs : frais variables unitaires standards

On appelle :

- Budget standard du centre : BS(A) = (vs +fs) An - Budget flexible du centre : BF(A) = vs A +F

 Par définition, le deux budgets sont identiques pour l'activité normale :

Application

 Le bureau des méthodes communique les renseignements suivants à la

Direction de la production, ils concernent la fabrication d'un produit référencé AX1 dans l'atelier A. :

 La fabrication d'un lot de 5 000 unités d'AX1 nécessite :

- 25 000 kg de matière première M à un coût unitaire standard de 10 dhs le KG - 6 000 h de MOD à 13 dhs l'heure

 Les charges indirectes regroupées dans le centre d'analyse Atelier A

s'élèvent à 4 500 dhs pour une activité normale de 6 000 heures machine, dont 3 000 dhs de charges fixes.

 L'unité d'œuvre est l'heure machine dont 2 500 concernent la

production de l'AX1

TAF:

- Etablir la fiche de coût unitaire standard de production de la pièce AX1 et  le coût standard de production des 5 000 AX1

La gestion budgétaire

des approvisionnements

Un double objectif

 Assurer la sécurité des approvisionnements  Minimiser les coûts liés au stockage

Les différents niveaux de

stocks

Stock maximum

Le stock actif

 C'est la quantité de produits qui entre en stock à chaque livraison et

qui est consommée (C).

 Cette quantité décroit en fonction du nombre de commandes par

année

Nombre de commandes par an 1 2 3

Niveau du stock actif C C/2 C/3

Le stock d'alerte (ou critique)

 C'est le niveau du stock qui entraine le

déclenchement de la commande. Il inclut le stock de sécurité s'il existe.

 Ce stock d’alerte doit permettre de couvrir la

consommation normale pendant la période de réapprovisionnement.

Le stock de sécurité

 Il permet de faire face à :

 une accélération éventuelle de la demande

pendant la période de réapprovisionnement ;

Modélisation de l’écoulement

des stocks

Les coûts liés au stock

Coût total du stock

Coût d'achat des articles stockés Coût de gestion du stock Coût de passation des commandes Coût de possession du stock

La gestion administrative des

stocks

 Son but :

 Déterminer les références qui feront l'objet d'un

suivi rigoureux

 Deux méthodes :

 La méthode des 20/80

La méthode des 20/80

 Principe

 Identifier les articles représentant 20% des

références et qui coûtent 80% de la valeur totale.

 Les articles rentrant dans les 20% étant ensuite

Application

 Une succursale de pièces

détachées d'automobiles rencontre beaucoup de problèmes

d'approvisionnement. Compte tenu du nombre important de références, l'entreprise tente

d'améliorer la gestion des stocks en proposant dans un 1er _{temps de classer les}

articles selon la méthode "20/80".

Procédure de résolution

1ère étape :

 Construction d'un tableau faisant apparaître le coût total,

par référence, pour la période étudiée.

2ème étape :

 Construction d'un tableau dans lequel

 les références sont classées en partant de celle générant

le coût le plus élevé au coût le plus faible (par ordre décroissant) ;

 on calcule le % cumulé de la valeur totale ;

 on calcule le % cumulé du nombre de références.

La méthode ABC

 Cette méthode reprend les mêmes principes généraux que celle

des 20/80.

 Au lieu de scinder les références en deux catégories, elle les

scinde en trois, dont les limites théoriques sont :

 catégorie A => 10 % des références = 65 % de la valeur  catégorie B => 25 % des références = 25 % de la valeur  catégorie C => 65 % des références = 10 % de la valeur

 Les références classées dans la catégorie A devront être suivies

avec beaucoup d'attention, celles de la catégorie B avec un peu moins d'attention et celles de la catégorie C avec plus de

Application

La gestion rationnelle des

stocks

 Éléments à déterminer

 Le rythme des consommations

 La cadence d’approvisionnement

 Les délais entre les commandes et les livraisons

 Le niveau du stock de sécurité pour éviter les

Le rythme des consommations

Il est issu du :

 Budget des ventes pour les entreprises

commerciales;

 Budget de production pour les entreprises

La cadence

d’approvisionnement

 C’est le nombre annuel des commandes

 L’entreprise peut choisir de s’approvisionner selon deux

méthodes :

 achat de quantités fixes à des dates variables  achat de quantités variables à date fixe

 L’élaboration du budget des approvisionnements

consiste alors à prévoir les dates de commandes et les quantités exactes à commander à chacune de ces

Calcul du nombre optimal des

commandes

 Modèle de Wilson sans pénurie à tarif unique  Modèle de Wilson sans pénurie avec tarif

dégressif

Modèle de Wilson sans

pénurie à tarif unique

 Pour :

Q = quantité annuelle consommée q = lot économique

N = nombre de commandes  N=Q/q P = le prix unitaire du bien

T = taux de possession du stock

C_L= coût de passation d’une commande

 La quantité optimale q =

 Le nombre optimal de commande N =Q/q

2xQxC_L PxT

Application

 On vous fournit les informations suivantes

concernant un produit Z :

 Prix achat unitaire = 4 500DH

 Coût de passation d'une commande = 1 800DH

 Demande annuelle = 7 200 produits

 Coût de stockage = 10% annuel du prix d'achat d'un

produit

 Travail à faire

 Calculez la quantité optimale à commander.

 Calculez le nombre de commandes à passer et en déduire

Modèle de Wilson sans

pénurie à tarif dégressif

 L'entreprise bénéficie de remises à partir de

certains niveaux de commandes

 Le problème est de savoir si les économies

réalisées sur le prix d'achat et sur le coût de passation des commandes seront suffisantes pour compenser l'augmentation du coût de possession du stock.

Modèle de Wilson sans

pénurie à tarif dégressif

 la procédure à suivre :

 calculer, pour chaque tranche de prix, le lot

économique à l'aide de la formule de Wilson

 vérifier que la valeur de Q est compatible avec

les quantités correspondantes à la tranche de prix.

 calculer, pour chaque tranche de prix, le coût

total du stock

Application 1

 Une entreprise commerciale vend un produit "Y04". Ce produit

est acheté auprès d'un fournisseur pratiquant une politique de prix dégressifs en fonction des quantités commandées.

 La demande annuelle est de 100 000 produits "Y04", le coût de

passation d'une commande est de 1 500DH et le coût de possession du stock est de 10 % annuel.

Travail à faire :

Quantités commandées Prix unitaire

q<10000 12,00DH

10000 q<25000 11,60DH 25000 q<50000 11,20DH

Application 2

 La consommation annuelle de la matière M1 est de

12000 unités. Le coût de lancement d'une

commande est de 200DH et le taux de possession du stock est évalué à 12%.

 Le fournisseur propose les conditions de prix

suivantes :

 P=42DH pour des commandes inférieures ou égale 900

unités

 P=40DH pour des commandes comprises entre 900 et

1200

 P= 38DH pour des commandes supérieures ou égales à

1200

La construction du budget des approvisionnements

 Elle doit faire apparaître les prévisions des:

 commandes,

 entrées en stock,

 sorties du stock,

 niveau du stock.

 L'entreprise doit choisir entre :

 La gestion calendaire : lancer les ordres

d'approvisionnement à intervalle régulier  budgétisation par périodes constantes

 La gestion à point de commande : passer un commande

pour reconstituer le stock actif  budgétisation par

Exemple

 Pour une matière M, les prévisions de consommations en quantités

pour l’année à venir s’établissent ainsi par mois:

J F M A M J J A S O N D

200 150 250 250 200 200 150 50 200 250 250 250

En outre, on sait que :

stock au 1er janvier=350 unités; prix de l’unité=20dh; coût de

passation=60dh par commande; taux du coût de possession=9%; délai d’approvisionnement =2 mois et marge de sécurité =1 mois.

TAF :

1- calculer la cadence optimale et en déduire la quantité optimale 2- établir le programme d'approvisionnement dans les 2 hypothèses (quantités constantes et périodes constantes)

Chapitre 5: la gestion budgétaire

des ressources humaines et des

Sommaire

 Budget des ressources humaines :

 Définir la masse salariale

 Analyser l'évolution de la masse salariale

 Prévoir la masse salariale

Calcul de la masse salariale

 Les coûts salariaux comprennent :

 Les salaires bruts

 Les charges patronales

 Les salaires versés au personnel extérieur à l'entreprise

 Le calcul de la masse salariale doit tenir compte :

 Des augmentations de salaires (générales ou individuelles)

 Des mouvements du personnel en entrées (embauche) et

Calcul de la masse salariale

(suite)

 Prenons un exemple simplifié : soit une PME dont la

structure et les effectifs au 31 décembre de l'année N sont les suivants :

 Donc : masse salariale = (10x2) + (12x2) + (14x2) +

Évolution de la masse salariale

 Pour la même période en N+1, on prévoit :

 La nouvelle MS = 162,8 ; soit un salaire moyen de :

162,8/11=14,8

 Donc, la MS a évolué globalement de :(162,8-104)=58,8  Soit un taux d'accroissement de :

Analyse de l'évolution globale

de la MS

 L'évolution globale de la MS entre 2 périodes

est la résultante de 4 effets conjugués :

 L'effet "variation de l'effectif global"  L'effet "variation du taux nominal"

 L'effet "structure d'ancienneté" ou "Noria"  L'effet "structure professionnelle"

Exemple

 Structure et effectifs en décembre N

L'effet d'effectif

 Mesure la variation de la MS causée par la

variation des effectifs :

Effectifs N+1 Effectifs N

Soit dans l'exemple : 11/8 = 1,375 . Donc un effet d'effectif de 37,5%

Effet du taux nominal

 Il s'agit d'isoler l'effet induit par les augmentations

de salaires

 Comparer la MS de N+1 et celle calculée à

structure d'ancienneté constante (multiplier les

effectifs de N+1 par les salaires de N); soit dans l'exemple :

(10x2)+(12x3)+(14x2)+(16x4)=148

 Donc une augmentation de 162,8-148=14,8

L'effet noria

 Isoler l'effet dû à la variation de l'ancienneté des

salariés.

 Deux cas peuvent se présenter :

 Une augmentation de la MS : vieillissement

 Une baisse de la MS : rajeunissement

 Point méthode:

 Calculer les structures d'ancienneté en N et N+1 en %;

 calculer les salaires moyens par catégorie de N en

supposant que seule la structure d'ancienneté change;

 Calculer les MS dans les deux cas en pondérant par les

Exemple

 Le salaire moyen par catégorie en N pondéré par la

structure de N est 11 pour les ouvriers et 15 pour les techniciens

 Le salaire moyen par catégorie en N pondéré par la

structure de N+1 est 11,2 pour les ouvriers et 15,3 pour les techniciens

 MS₀ = 11x5+15x6=145

 MS₁ = 11,2x5+15,33x6=148

 Effet noria = 148/145=1,0207 soit une augmentation

de 2,07% liée au vieillissement relatif, aussi bien parmi les ouvriers que les techniciens.

L'effet structure

 Isoler l'effet dû au changement de la structure

professionnelle dans l'entreprise.

 Point méthode:

 Calculer les structures professionnelles en N et N+1 en %;

 calculer le salaire moyen global de N en supposant que

seule la structure professionnelle change;

 Calculer les MS dans les deux cas en pondérant par les

L'effet structure : exemple

 Structure professionnelle en N et N+1

 Calcul du salaire moyen global pondéré par les structures

professionnelles de :

 N, il est de : (11x0,5)+(15x0,5)=13

 N+1, il est de : (11x5/11)+(15x6/11)=13,182

 Calcul des MS correspondantes:

 MS0=13 x 11=143

 MS1=13,182 x 11=145

 Effet technicité=145/143=1,0139 soit une augmentation de

1,39% due à l'évolution de la technicité dans l'entreprise.

Ouvriers Techniciens

N 50% 50%

Compléments

 On vérifie que l'évolution globale de la MS

est la conjugaison des 4 effets calculés soit : 1,5654 = 1,375 x 1,1 x 1,0207 x 1,0139

 L'effet de noria et l'effet de structure

permettent de cerner ce que les

professionnels désignent par GVT pour "Glissement, Vieillissement, Technicité"

ouvriers techniciens

ancienneté <15ans 15 à 25 ans >25ans <15ans 15 à 25 ans >25ans effectifs 30 50 20 10 25 15

Salaire 1600 2000 2000 3000 4167 5000

Les effectifs et les salaires mensuels dans une entreprise par catégorie et par ancienneté sont les suivants à un an d'intervalle :

31 décembre N-1

ouvriers techniciens

ancienneté <15ans 15 à 25 ans >25ans <15ans 15 à 25 ans >25ans effectifs 50 50 10 20 25 15

Salaire 1760 2200 2200 3300 4583 5500

Incidence de l'augmentation des

salaires nominaux sur la MS

 2 paramètres clés :

 L'augmentation du salaire nominal

 La date à laquelle intervient cette augmentation

Effet niveau

Incidence de l'augmentation des

salaires nominaux sur la MS

 Supposons une entreprise qui emploie 1 seul

salarié. En décembre de l’exercice N, celui-ci touchait un salaire mensuel de 100.

 On prévoit en N+1 deux augmentations :

10% en mars et 2% en juin.

L’effet niveau

 Il traduit l’évolution du salaire nominal

mensuel en pourcentage entre deux dates

données (de décembre à décembre en règle générale). Il se mesure par le rapport :

Salaire (déc.) N+1 Salaire (déc.)N

Effet niveau

 Salaire au 31/12/N+1 =

((100x1,1)x1,02)=112,2

 Effet niveau = 112,2/100 = 1,122

soit une augmentation totale sur l'année de 12,2%

L'effet masse

 C'est la variation de la masse des salaires

annuels pour une année par rapport à une MS sans augmentations MS avec augmentations MS sans augmentations Salaires annuels N+1 Salaires annuels N =

Exemple

 MS avec augmentations =

(100x2)+(100x1,1x3)+(110x1,02x7)=1315,4

 MS sans augmentations = 100x12=1200

 Effet masse =1315,4/1200=1,096 soit une

augmentation en masse de 9,6% pour un effet niveau de 12,2%.

 Cette différence traduit l'impact du report des

L'effet report

 Il permet de saisir :

 l'incidence des dates des augmentations sur l'évolution de

la MS : plus les augmentations sont tardives, et plus l'effet masse est faible. Ce qui traduit un effet report important et inversement.

 L'incidence des augmentations décidées lors d'une année

sur l'année suivante

Exemple

 Numérateur = 112,2 x 12 = 1346,4  Dénominateur=1315,4

 Effet report = 1346,4/1315,4=1,0236 soit

2,36%

 On vérifie que : effet niveau = effet masse x

Relation entre effets

 Reprenons le même exemple mais en

considérant que les augmentations interviennent en juin et septembre.

Le budget des services généraux

Les services concernés :  La direction générale

 Les services administratifs

 Les services comptables et financiers  La direction du personnel

 La direction informatique  Etc.

Les problèmes de gestion:

 _{ce sont des frais généraux di}fficiles à contrôler (charges

fixes indirectes pour la plupart)

 risque de dérives lors de la budgétisation : gonflement

Les techniques de budgétisation

Techniques traditionnelles:

 Reconduction de l’enveloppe budgétaire de l'année écoulée,

majorée d'un % d'augmentation arbitraire;

 Fixation, par la direction générale, d'une enveloppe globale à

ne pas dépasser pour l'ensemble des frais généraux

Les approches plus objectives :

 Application de l'analyse de la valeur : mener une analyse

coûts/avantages des différents services rendus dans le but d'identifier les possibilités de faire des économies

 La procédure du BBZ (Budget Base Zéro) : toujours

recommencer la budgétisation "à zéro" en justifiant chaque dépense budgétaire. Ce qui exclut la reconduction pure et

La gestion budgétaire

des investissements

Schéma général

Plan stratégique État des immobilisations Décision d’investir (ou

de désinvestir)

Étude de rentabilité

Sélection d’un investissement

Propositions de financement _{Structure financière de l’E/se}

Sélection du financement

Le choix de l’investissement

Investir génère

Des dépenses d’investissement Flux nets de trésorerie

t_{0 t1} t₂ t₃ t₄ t_n

-I₀ F₁ F₂ F₃ F₄ F_n

temps flux Un investissement est jugé rentable si les flux qu’il génère

compensent les dépenses d’investissement en dégageant une marge pour l’entreprise.

Les critères de choix des

investissements

 Les plus utilisés:

 le délai de récupération avec ou sans

actualisation des flux

 La VAN

 Le TRI

Le choix du financement

 Choisir le mode de financement qui permet de réaliser l’investissement choisi au

moindre coût

Financements _{Impact sur les flux}

Bilan CPC

Fonds propres t_o:

-valeur d’acquisition

t₁ à t_n:

-dotations aux amortissements +économie d’impôt sur les dotations Emprunt t_o: -valeur d’acquisition +montant de l’emprunt t₁ à t_n: -remboursements t₁ à t_n: -intérêts

-dotations aux amortissements

+économie d’impôt sur les intérêts et dotations

Crédit-bail t_o:

-dépôt de garantie t_n:

+récupération du dépôt de garantie -coût du rachat de l’immobilisation

t₁ à t_n:

-redevances de crédit-bail

La budgétisation des

investissements

 Les retombées d’un investissement

s’inscrivent à moyen et long termes.

 Leurs prévisions sont exprimées dans « le

plan de financement »

 Le budget annuel des investissements ne

retient que les conséquences financières de ce plan pour l’année budgétée.

Le plan de financement

En emplois:

 Les dividendes à verser  Les acquisitions d’immo  Les remboursements des

dettes financières

En ressources:

 La capacité d’autofinancement  Les cessions d’immo

 Les augmentations de capital

 Les subventions d’investissement

reçues

 L’augmentation des dettes

financières

 C’est un état prévisionnel pluriannuel des emplois et des

ressources liés aux projets de développement et à leurs financements.

Le budget des investissements

 Reprend les éléments du plan en les détaillant par

projet sur l’exercice budgétaire.

 Le suivi doit faire ressortir, mois par mois, les dates:

 d’engagement : à partir desquelles l’E/se ne peut revenir

sur sa décision d’investissement sans payer des dédits

 de réception : conditionnent le démarrage des activités de

fabrication

Le budget des investissements

Engagements Réceptions Décaissements

Années N N+1 N+1 N+2 N+1 N+2

Mois Déc. Mars Août Mars Mai Jan Jan Fév. Mar. Mai Août Jan Projet1 Projet2 Projet3 …. 2000 1000 5000 2000 1000 5000 200 800 1000 100 900 500 4500 Total mensuel 2000 1000 5000 2000 1000 5000 200 800 1100 900 500 4500 Total annuel 2000 6000 3000 5000 3500 4500

LE BUDGET DE

TRESORERIE

Principes

 Le budget de trésorerie retrace les

encaissements et les décaissements

 Il résulte des autres budgets

 Il doit tenir compte des décalages

 Il doit dégager le solde mensuel de trésorerie

par la différence entre les encaissements et les décaissements

La budgétisation

 En règle générale, et en fonction de

l’importance des opérations, on établit:

 Un budget des encaissements;

 Un budget des décaissements;

 Un budget de TVA en raison des décalages liés

au calcul et au paiement de cette taxe

 Le tout sera enfin regroupé dans le budget de

La budgétisation

Budget des ventes

Budget des approvisionnements Budget des autres charges Budget des investissements

Budget des encaissements Budgets des décaissements

L’équilibrage du budget de

trésorerie

 L’entreprise doit éviter les impasses de

trésorerie (conjoncturelles et structurelles) en choisissant la solution la moins coûteuse;

 Elle doit aussi gérer les excédents de

trésorerie en choisissant les meilleures formules de placement.

Décisions Prises pour une bonne Gestion Interne & Actions Concrètes Cas de besoin de trésorerie Actions à entreprendre Comment ? Réduire le Besoin en Fonds de Roulement

• Diminuer les stocks •Revoir la politique d’approvisionnement • Diminuer les

créances-clients

• Réduire la durée du crédit client.

• Augmenter les dettes d’exploitation

 Allonger la durée du crédit fournisseur

Augmenter Le Fonds de

Roulement

• Augmenter les ressources stables

• Augmenter les capitaux propres :  Amélioration du résultat et de la CAF.  Suppression ou diminution des

dividendes.

• Augmenter les emprunts et les comptes courants d’associés.

• Réduire l’actif immobilisé

• Reporter certains investissements. • Recourir au crédit bail.

• Céder des immobilisations non productives.

Décisions Prises pour une bonne Gestion Interne & Actions Concrètes-

Suite-Cas

d’excédant de trésorerie

Actions à entreprendre Comment ?

Augmenter Le Besoin en

Fonds de Roulement

• Réduire les dettes d’exploitation.

• Augmentation des créances de l’actif circulant.

 Payer les fournisseurs au comptant contre escompte.

 Acquisition des titres et valeurs de placement

Réduire le Fonds de

Roulement

• Diminuer les ressources stables

 Distribution des dividendes.  Désendettement.

• Augmenter l’actif immobilisé  Augmentation des investissements.

 Acquisition d'immobilisations financières.

Structure du budget de

trésorerie

Janv Fév Mars Avril Mai Juin Bilan CPC

Encaissements

Sur ventes

Sur produits financiers

Total 1 Encaissements

Décaissements

Sur achats

Sur charges externes Sur charges de personnel Sur Investissements Sur IS et TVA

Total 2 Décaissements Solde (1-2) [A]

Les états de synthèse

prévisionnels

Le CPC prévisionnel

 Il respecte les principes comptables

 Il regroupe les charges et les produits par

Le bilan prévisionnel

 Il est élaboré à partir:

 du bilan de l’exercice précédent;

 du budget de trésorerie pour les comptes de

disponibles;

 des budgets de production et

d’approvisionnement pour les éléments stockés;

 du compte de résultat prévisionnel pour les

Contrôle continu

 Dossier à préparer (5 à 7 pages) sur une entreprise ou autre forme d'organisation :

1. Décrire la fonction contrôle de gestion

2. Les acteurs du contrôle de gestion

3. Les destinataires du contrôle de gestion

4. Les activités et les produits du CG

5. Votre avis : relever les dysfonctionnements et faire