50 ème
congrès international.
Société d’Ergonomie de Langue Française .
Archivé électroniquement et disponible en ligne sur :
www.ergonomie-self.org www.informaworld.com/ergo-abs
Texte original*.
L’adaptation de l’ergonomie interne dans un contexte de profitabilité.
Illustration de la pratique et de son devenir au sein du groupe Renault.
Gael MAUGENDRE, Laurent SMAINE, Ewelina WOJCIK, Stéphanie DAMIAN- THERAIN,
13/15 Quai le Gallo, 92 Boulogne Billancourt, stephanie.damian-therain@renault.com
L’ergonomie est ancrée dans les gênes de l’Entreprise Renault depuis plus de 40 ans, que ce soit en conception lors des projets véhicules ou en vie série au sein des sites industriels. Il est toutefois primordial de réaffirmer auprès de nos décideurs, en usine ou en projet, l’apport considérable de l’ergonomie. Nous présenterons dans un premier temps, comment est valorisée l’ergonomie en vie série et au sein des projets puis nous exposerons dans un second temps les démarches et processus mis en place pour s’assurer que la performance soit aussi cohérente avec l’amélioration des conditions de travail. Nous conclurons en exposant le renouveau nécessaire à notre intervention pour concourir au développement des personnes.
Mots-clés : ergonomie, performance, sociotechnique, projets industriels, automobile
The internal ergonomics adaptation in a context of profitability.
Illustration of practice and its future within the Renault group
Ergonomics is rooted in the genes of the Renault group for more than 40 years, either during design phase in vehicle projects or within industrial sites. However, it is important to reaffirm to our decision makers, in plant or in project, the significant contribution of ergonomics. First, we will present how we enhance ergonomics in plant and in project. We will explain in a second time the procedures and processes that have been put in place to ensure that performance is also consistent with the improvement of working conditions. We will finish by exposing the renewal necessary for our intervention to always serve the Company but also to contribute to the development of individuals.
Key words : usability, performance, socio-technical, industrial projects, ergonomics, automotive
*Ce texte original a été produit dans le cadre du congrès de la Société d’Ergonomie de Langue Française qui s’est tenu à Paris du x au x septembre 2015. Il est permis d’en faire une copie papier ou digitale pour un usage pédagogique ou universitaire, en citant la source exacte du document, qui est la suivante :
Maugendre, G., Smaine,L., Wojcik, E. & Damian-Thérain, S. (2015). L’adaptation de l’ergonomie interne, dans un contexte de profitabilité.
Illustration de la pratique et de son devenir au sein du groupe Renault.
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INTRODUCTION
La démarche ergonomique a été intégrée au sein des services méthodes et ressources humaines de l’Entreprise Renault dès le début des années 70, et ce tout en conservant un lien fort avec le monde scientifique (1). L’ergonomie s’est ensuite développée en appui notamment sur une double organisation : la mise en place d’ergonomes au sein des sites industriels et la création d’une entité sociotechnique chargée de l’ergonomie sur les projets.
Malgré cette prise en compte de la discipline depuis plus de 40 ans, les intervenants, qu’ils soient intégrés aux projets ou en vie série, se voient de façon récurrente dans l’obligation de rappeler les gains apportés par l’ergonomie aux différents décideurs.
Nous exposerons avec des exemples concrets comment les ergonomes des sites industriels et les chefs de projet sociotechnique, en appui sur des démarches participatives concomitantes, ascendante et descendante, valorisent l’ergonomie et son concours à la performance de l’Entreprise. Dans un second temps nous présenterons les processus déployés en usines et en projet pour garantir que la performance s’effectue aussi en cohérence avec le bien-être des salariés. Pour terminer, nous illustrerons les préoccupations des intervenants pour l’avenir de la fonction et le changement de focus qui doit être opéré au sein des organisations pour assurer la pérennité du métier.
L’ADAPTATION NECESSAIRE DE L’ERGONOMIE
Le collectif et la pertinence des diagnostics au service de la santé et de la performance
L’ergonome en usine est confronté à une pression de gain à court terme et à une réduction des budgets : la pression liée à l’amortissement des investissements réduits à moins d’un an ne se satisfait pas d’une justification de la réduction probable voire avérée d’arrêt de travail ou de réduction des MP (2). Certains encadrants, sous cette pression de « profitabilité » associent encore l’ergonomie à une démarche coûteuse dont le profit n’est pas quantifiable à court terme et non comme un vecteur de performance.
Par ailleurs, l’instabilité de la demande commerciale nécessite l’adaptation permanente de l’outil de production qui n’est pas sans conséquence sur l’organisation et le collectif de travail. Ces adaptations qui permettent de diminuer les coûts de production nécessitent en effet des changements structurels et organisationnels importants : il en découle des modifications d’effectifs, des redistributions d’activités, l’acquisition massive de compétences et de formations.
Face à cette double problématique liée à la pression commerciale croissante, quelle adaptation doit prendre l’ergonome (l’ergonomie en général) pour
promouvoir la santé au travail ? Comment nous adapter pour suivre, anticiper ces changements croissants et renforcer la prise en compte la crédibilité de nos actions ? De la pertinence de nos diagnostics à intégrer cette nouvelle dimension de gain à court terme dépend le développement voir la survie de l’ergonomie en entreprise. La prépondérance de méthodologies évolutives, collectives et pluridisciplinaires dans ces démarches économiques est la clé de voute de l’accès à cette pertinence.
De l’émulation descendante…
L’intérêt de l’ergonomie pour l’entreprise n’est plus à démontrer auprès de nos managers, d’autant plus que nous savons chiffrer les problématiques inhérentes à l’activité de travail et aux astreintes pour l’homme. La méthodologie d’intervention et les outils d’observations utilisés par l’ergonome permettent effectivement d’objectiver ses argumentations dans un objectif de santé, de bien-être et de performance. Or, si les avis de nos managers et dirigeants sont unanimes quant au rôle essentiel de l’ergonomie sur la santé, les réponses deviennent tout de suite plus nuancées sur l’intérêt financier à court terme de l’ergonomie. L’amputation d’un budget immédiat d’un montant concret ne se satisfait pas d’une probabilité de gain l’année suivante. Pourquoi ne pas s’arrêter sur cette adage bien connu, « la santé n’a pas de prix » et arrêter toute forme de justification ? : Parce ce que l’Ergonomie est également un vecteur de gain à court terme, chiffrable et est une donnée de l’économie indispensable à la réussite des projets industriels. Charge à nous de chiffrer l’effet du bien-être au travail et de vendre l’ergonomie car le monde philanthropique ne s’accommode pas de l’économie. Nous devons donc être pertinents pour faire la liaison entre santé et performance, pour convaincre d’avantage, pour démontrer en enrichissant nos argumentations sociales, humanistes, sanitaires avec des gains de performance chiffrés en coût et en temps. La promotion de l’ergonomie sans une intégration forte de ce processus descendant est une utopie. A ce stade l’attendu ne doit pas se satisfaire uniquement
« d’accord de principes », « d’écrits politiques » mais d’actions synergiques fortes qui partent du haut de la pyramide. Au même titre que la Qualité ou la profitabilité, l’ergonomie doit être défendue tel un
« rouleau compresseur » ; « l’Ergonomie = Performance » doit être l’adage du fabriquant et du dirigeant. Charge aux ergonomes de trouver les bons arguments pour faire fonctionner cette « émulation descendante ».
Par exemple, aujourd’hui, une des évolutions de nos process industriels concerne l’optimisation des flux logistiques et ce au plus près des agents de production. Dans la même lignée que les concepts d’amélioration continue et de suppression des gestes à
non-valeur ajoutée, le propos est ici de donner à l’opérateur l’ensemble des outils et pièces à assembler en diminuant ses déplacements et en supprimant les choix à effectuer. Pour ce faire, des zones de préparations de kit émergent dans l’ensemble de nos sites industriels. La mise en œuvre de ces zones de kitting permet un gain en temps opératoire non négligeable. Toutefois, il a été démontré que le compactage des zones de picking Kitting (tris et encyclages de pièces), peut dans certaines conditions liées à une mauvaise ergonomie générer des pertes de temps. La transposition de « mauvaise gestuelle en temps perdu » permet de convaincre les décideurs et donne des limites à la profitabilité.
De nombreux responsables usine et responsables progrès, convaincus par des argumentations ergonomiques ne sont plus sur une démarche d’optimisation de surface à tout prix. Ils intègrent la donnée ergonomique aux gains de surface ou de pas gagnés et font supprimer par exemple les doubles rehausses initialement prévues qui génèrent des postures défavorables : « un compactage n’est profitable que si l’ergonomie est respectée ».
Si nous prenons l’exemple d’un projet d’optimisation d’une zone de picking « préparation tournant », nous avons pu justifier par la transformation des postures en temps effectif que le compactage ne permet pas de gagner de temps. Par ailleurs le gain de surface global très faible est sans intérêt dans cette situation précise.
A grande échelle cette étude réalisée sur l’ensemble des pickings d’un site de fabrication lors de l’arrivée d’un nouveau véhicule a démontré que, sans intégration de l’ergonomie, les compactages prévisionnels n’apporteraient pas les gains escomptés en performance. Convaincu par l’argumentation développée par l’ergonome, le sous-directeur de ce site a permis la suppression des 47 doubles rehausses initialement prévues. « Il faut faire un bilan objectif de profitabilité en intégrant toutes les données dans la composante de performance » confirme le directeur de cette usine fervent défenseur de l’ergonomie. Cet exemple montre comment l’ergonome doit s’adapter au quotidien à ses clients pour trouver les arguments adéquats et pertinents permettant de les convaincre.
Cette réflexion peut s’étendre à l’ensemble du collectif. En effet «l’émulation descendante » d’écrite précédemment est bien évidemment associée aux démarches participatives ascendantes et transversales.
L’ergonomie pour être crédible doit apporter une plus-value pour chacune des fonctions de notre système de production. En effet, mettre en place des processus participatifs et repérer les stratégies de l’opérateur sont vain si l’ergonome se contente de diagnostic. La nécessaire évaluation doit se traduire à fortiori par un bienfait au poste, une aide pour le fabricant, une expertise pour le technicien….
…A la démarche ascendante
Le deuxième point clé pour l’ergonomie concerne l’adaptation des démarches collectives aux changements d’organisation de plus en plus fréquentes. Nos dirigeants, face aux demandes commerciales fluctuantes, modifient régulièrement les cadences et donc l’organisation du travail à grande échelle. Dans ce nouveau contexte économique en perpétuel évolution, la difficulté ne s’épuise pas dans la mise en place d’instances participatives mais dans notre capacité et notre manière à les faire évoluer.
Confronté à une diminution massive de son carnet de commande entre 2007 et 2013, une usine de fabrication à subit 10 changements de cadences qui à chaque fois ont générés une modification massive de l’organisation de travail. Afin de proposer un accompagnement le plus efficace possible l’ergonome de ce site a étudié sur cette période l’effet de l’évolution des astreintes en fonction de l’enrichissement de la démarche participative.
L’objectif cible de l’étude était de faire un état des lieux « avant/après » des astreintes aux postes à chaque changement de fabrication et de les mettre en relation ces différences avec les actions menées et enrichies au fur et à mesure des restructurations. Ce laboratoire à grande échelle a permis de montrer l’évolution positive des astreintes au fur et à mesure de l’enrichissement de la démarche collective.
Figure 1
La figure 1 montre que la différence de % des astreintes « avant/après » diminue à chaque changement de cadence parallèlement à un enrichissement de la démarche participative. En effet, si de 2007 à 2008 les premiers changements de cadence (en jaune et rouge) ont générés des astreintes supplémentaires, ceux de 2008 à 2011 montrent une dégradation nulle, et ceux de 2012 à 2013 montrent une diminution des astreintes. L’enrichissement de la
méthode repose sur la dynamique de l’ensemble de l’usine. Le premier élément a été de convaincre la direction avec des arguments basés sur un diagnostic factuel. Pour faire de l’ergonomie une priorité au même titre que la qualité ou la performance, la valeur ajoutée de l’ergonome a été de chiffrer les gains ergonomie simples souvent peu couteux et nombreux qui doivent être pris en compte pour aider le fabriquant.
Par ailleurs l’efficacité de la durabilité des processus participatifs dépend de la responsabilisation accordée aux opérateurs dans ce changement organisationnel.
Ces derniers ne sont pas uniquement l’objet d’étude visant à objectiver et verbaliser des problématiques : ils remontent eux-mêmes les problématiques de l’activité, les suivent et sont acteurs dans le choix des morcellements d’opération. Il remonte les difficultés
formalisées sur le « tableau de
disfonctionnement1 »(TDD) mis à la disposition et affiché dans l’Unité Elémentaire de Travail (UET) où chaque membre de l’UET peut s’exprimer lors des arrêts de production programmés à cet effet. Le Chef d’Unité (CU) est lui chargé d’évaluer avant, pendant et après le redécoupage 100% des postes à l’aide de la FSSE2 pour obtenir les niveaux de contrainte physique et cognitive. Il gère donc son objectif ciblé construit et priorisé avec l’aide de l’ergonome.
Ainsi, les arguments retenus pour valoriser l’ergonomie en vie série s’appuie sur 5 dimensions :
- La préservation de la santé - La cadre de vie motivant
- L’employabilité des Personnes à Aptitudes Réduites
- La Qualité - La performance.
Après avoir convaincu, la méthodologie d’intervention repose sur la responsabilisation des acteurs qui décident, suivent, ont l’information et participent aux changements et aux choix. La direction appui et soutien la démarche ergonomie, les fabricants comprennent l’intérêt, évaluent les postes et pilotent les objectifs ; les opérateurs s’expriment et participent aux décisions.
Nous avons pu montrer en vie série que les résultats des évaluations simplifiées réalisées conjointement par les opérateurs et les CU sont corrélés pour partie avec le nombre de déclarations d’accident du travail pour douleur et le nombre de déclaration de maladie péri-articulaire. Sans surprise, l’ergonomie des postes de travail concoure bien à préserver la santé physique des collaborateurs. A cette préservation de la santé peut effectivement être associé un gain économique pour l’Entreprise (baisse de l’absentéisme, baisse des cotisations sociales…).
1Feuille A0 mise en place par le Directeur du site pour optimiser les processus participatifs
2Fiche Simplifiée Sécurité Ergonomie
Toutefois d’autres études ont permis de montrer (3) la forte corrélation entre d’une part l’ergonomie des postes de travail et les bons résultats Qualité et d’autre part l’ergonomie et la performance. Pour ce faire nous avons réalisé un tableau de bord avec les indicateurs suivis par nos décideurs en termes de performance et de qualité auxquels nous avons comparé les situations ergonomiques des sites de fabrication au regard de leurs résultats ergonomiques simplifiés.
En synthèse de cette étude, il apparait que les sites de fabrication les plus performants et avec les meilleurs résultats qualité sont ceux qui ont la meilleure situation ergonomique. Par ailleurs, ces résultats se font écho de l’étude de l’ISSA (4) qui signale que les investissements dans la sécurité et la santé procurent des avantages directs en termes microéconomiques, avec un ratio ROP de 2,2.
L’autre levier utilisé en usine pour valoriser l’apport de l’ergonomie concerne l’employabilité des personnes à aptitudes réduites. Notre politique d’amélioration des Conditions de Travail et notre accord cadre mondial (5) vise à promouvoir l’emploi de tous nos salariés, quel que soit leur aptitude ou leur âge. Seule l’analyse de l’activité réalisée par nos spécialistes ergonomes et le travail réalisé avec les services de santé permet de concourir à cet objectif.
Le dernier argument, et le plus récent, utilisé pour valoriser l’ergonomie concerne le cadre de travail motivant.
Toute Entreprise recherche aujourd’hui à retenir ses talents, à motiver ses salariés et à générer leur bien- être. Une des composantes de cette Qualité de Vie au Travail recherchée concerne la sécurité et les conditions de travail où l’ergonomie des postes de travail a toute sa place, ergonomie physique mais aussi ergonomie cognitive et psycho-sociale. Nous aborderons ce point dans la 3ième partie de cette communication.
L’ergonomie en projet
L’objectivation des gains ergonomiques L’ergonomie au sein des projets se fixe comme objectif une amélioration des conditions de travail d’un projet à un autre. Elle se met ainsi, comme la performance, dans une dynamique de progrès continu.
Afin de s’insérer dans les processus de décision, l’ergonomie se doit d’étayer ses propositions avec des arguments auxquels nos dirigeants sont sensibles. Or si ces derniers sont attentifs à la santé au travail, ils n’en restent pas moins focalisés sur des objectifs de rentabilité à plus ou moins court terme.
Si on prend le cas du montage des usines de carrosserie, pendant les années 2000, l’accent a été mis chez Renault sur l’amélioration de la qualité. Les équipes d’ergonomes au corporate se sont donc attachées à chiffrer l’impact que pouvait avoir une bonne ou une mauvaise ergonomie des postes de travail sur la qualité final du produit.
Il a ainsi pu être mis en évidence qu’une opération dite « difficile » générait 7 fois plus de défauts qu’une opération dite « facile ». Or ces défauts sont générateurs de retouche en bout de ligne, de retours clients et de réparations en après-vente. Tout ceci a pu être retranscrit en terme d’effectifs en zone retouche et de coûts de réparation dans les concessions.
D’autres gains ont été également identifiés et chiffrés en plus de ces gains qualités. Il y a tout d’abord la possibilité de remettre sur des postes de travail des personnes à aptitudes réduites (PAR). En réduisant le nombre de postes difficiles, on réduit le risque d’AT et également on augmente l’opportunité de remettre des PAR sur des postes adaptés.
Une autre façon de valoriser une bonne ergonomie est d’identifier le gain de temps opératoire lié à l’amélioration des postures de l’opérateur, comme nous avons pu l’illustrer plus haut sur les postes de kitting. En effet, moins l’opérateur aura à se mettre dans des postures difficiles et moins il perdra de temps dans la réalisation de sa tâche. On peut donc ainsi identifier pour chaque mauvaise posture une perte de temps opératoire.
Pour chaque opération dite « difficile » qui peut être améliorée à un niveau dit « facile », il est a alors possible d’affecter un gain global composé d’un gain ergonomie, d’un gain temps opératoire et d’un gain qualité.
Ainsi face à un investissement nécessaire à l’amélioration d’une opération nous pouvons afficher des gains et ainsi calculer un retour sur investissement.
Ceci nous a notamment permis d’argumenter et de faire décider par l’entreprise un certain nombre de projets d’amélioration de l’ergonomie du process usine : par exemple la mise en place d’une sellerie à hauteur variable dans 3 usines Renault.
La dernière en date dans une usine Européenne : la mise en place de la sellerie à hauteur variable a été justifiée par :
- Gain en ergonomie : 51% de postes difficiles supprimés
- Gain temps opératoire : 2 minutes de temps opératoire
- Gain qualité :équivalent économie retouche : 100 K€/an
L’ergonomie intégrée dans le LEAN
Depuis 2008, avec l’arrivée de la crise économique, l’accent a été mis sur la performance. L’augmentation de la compétitivité est devenue vitale pour notre industrie française. Au sein de Renault on a vu l’émergence de la démarche LEAN . Cette démarche n’est pas tout à fait révolutionnaire car elle s’appuie sur un certain nombre d’outils déjà bien connus et utilisés. Par contre, la démarche LEAN a introduit une vision d’ensemble du système industriel. Elle met l’accent sur une analyse approfondie de l’état de référence (la situation actuelle) et une description des objectifs que l’on veut atteindre. Elle permet ainsi de
décrire le système industriel que l’on vise ainsi que les transformations nécessaires du système actuel.
Pour se faire, elle met en place de nouveaux outils, qui permettent de mettre en évidence toutes les opérations à Non-Valeur Ajoutée et d’aller à la chasse aux gaspillages au travers de l’analyse de l’activité de chaque opérateur.
Le fait d’être au sein du service faisant la promotion du LEAN à l’intérieur de l’entreprise, nous a permis d’insérer dans ses outils de diagnostic, des critères ergonomiques. L’objectif est de faire le lien entre mauvaise posture, effort trop important et gaspillage.
Le LEAN part à la chasse aux gaspillages, nous avons démontré que des mauvaises postures ou des efforts trop importants pouvaient également être vus comme des gaspillages. Une mauvaise ergonomie en termes de postures et d’efforts peut être considérée comme générant des opérations à Non-Valeur Ajoutée.
L’objectif est d’identifier pour chaque opération les mauvaises postures ou les gestes supplémentaires que doivent faire les opérateurs à cause d’efforts de mise en place trop importants. Une fois identifiées, on chiffre combien peut rapporter en temps la suppression de ces mauvais gestes. Il est donc important de les mettre en évidence, de les inclure dans les plans d’actions potentiel afin d’améliorer la performance de la ligne.
Pour la partie assemblage véhicule, la méthode d’analyse est constituée d’une grille de 23 critères dans laquelle il y a désormais 7 critères directement liés à la posture ou l’effort de l’opérateur durant son cycle de travail. Par exemple identification de flexions >30°, cas de mains au-dessus de la tête, de positions accroupie,…
Ainsi c’est en se dotant d’outils de diagnostic similaire à ceux utiliser pour améliorer la performance que nous réussissons à argumenter et à justifier des plans d’actions conduisant à l’amélioration de l’ergonomie.
Nous avons ainsi pu exposer les nombreux arguments que nous utilisons en vie série et en projet pour valoriser l’ergonomie et montrer qu’elle concoure à la performance afin de convaincre nos décideurs.
Toutefois nous devons dans notre pratique quotidienne veiller aussi à ce que l’évolution industrielle ne dégrade pas les conditions de travail.
Nous présenterons ici quels processus ont été déployés en usine et en projet pour garantir que la performance ne s’opère pas au détriment de l’ergonomie.
DES PROCESSUS POUR SOUTENIR
L’ERGONOMIE FACE A LA PRESSION
DE LA PERFORMANCE
Des actions de formation et de sensibilisation
En projet
Comme évoqué précédemment, l’ergonomie fait partie intégrante de la conception du Système de Production Renault. Elle est une des bases constituantes de ce système.
Au niveau organisationnel, l’ergonomie en projet est rattachée hiérarchiquement au service garant de tous les outils et méthodes associés au système de production, lui-même dépendant de la direction de la performance industrielle.
Les ergonomes se retrouvent ainsi au sein de l’entité diffusant le LEAN chez Renault. Cela permet comme nous l’avons vu de modifier des outils du LEAN, mais également d’insuffler la culture ergonomie auprès des acteurs du LEAN et des concepteurs en projet.
La formation de tous ces acteurs nous permet de diffuser la culture ergonomique dans l’entreprise : -‐ Sensibilisation aux facteurs influant sur
l’ergonomie
-‐ Présentation et manipulation des outils de diagnostic ergonomie présent dans l’entreprise -‐ Co-validation de guides d’ergonomie en
conception, comme pour la conception des postes manuels d’injection cire, des postes de soudure manuelle…
En vie série
En parallèle de ces formations réalisées auprès des acteurs des projets, un plan de formation ergonomie est réalisé pour l’ensemble des encadrants des sites industriels ainsi que pour les agents de production.
Ainsi chaque primo-manager reçoit une sensibilisation de 4 heures sur les enjeux de l’ergonomie et est formé à l’outil d’analyse ergonomique simplifié. Comme nous l’avons signalé en amont, cet outil est intégré dans le SPR et est donc intégré dans l’activité du manager qui se réfèrera notamment à cette évaluation lors de tout changement de poste.
A ces formations « corporate » s’ajoutent des formations dites « DOJO » où le manager va appréhender, par la pratique, l’impact humain des modifications organisationnelles qu’il va opérer dans le cadre par exemple de changement de cadence ou de chantiers LEAN. Par exemple, la formation
« Ergorisque » proposée à la ligne hiérarchique (Chefs de département et d’atelier) vise la prise de conscience des risques ergonomiques à travers différents exercices ludiques présentant les contraintes physiques et cognitives. En plus de ces contraintes ergonomiques sur les postes (contraintes posturales, environnement du poste de travail non adapté, pression temporelle…) les consignes sont peu explicites. Les participants essayent d’appliquer le
mode opératoire affichée sur chaque poste. Le but de cette formation est de présenter notamment le lien entre ergonomie et performance, plus il y a de contraintes sur les postes de travail, plus la performance sera moindre.
Par ailleurs, il nous parait important de signaler une mesure organisationnelle qui débute pour quelques pays au sein du Groupe et qui vise la sensibilisation de l’encadrement de proximité et des opérateurs, il d’agit de la démarche s’appuyant sur la mise en œuvre des échauffements
Scientifiquement, il a été démontré une corrélation négative entre les expressions de douleur et les échauffements réguliers. Une des études, récemment publiée dans le British Medical Journal (BMJ) (6), montre qu’un programme d’échauffement musculaire évite les blessures les plus sévères de presque 50%.
Une autre étude publiée en 2006 par Pascal Prévost (7), docteur au collège de France, CNRS (Paris), présente un lien entre la présence d’un échauffement et l’occurrence des douleurs du rachis. Les résultats montrent plus d’expressions de douleurs au niveau du rachis lombaire si l’échauffement n’est pas pratiqué, contrairement à un échauffement pratiqué systématiquement qui entraine une diminution de plus de 50% des douleurs.
Ces données scientifiques se confirment également sur le terrain, dans différents secteurs d’activité professionnels. Les résultats montrent la diminution d’expressions de douleur, l’augmentation de la vigilance et de l’attention et en conséquence, la performance.
Nous retrouvons ainsi cette démarche d’échauffement dans différents sites de carrosserie montage et de mécanique du Groupe Renault et malgré les enjeux importants relatifs à la fabrication de nos pièces automobiles, la hiérarchie accorde l’importance nécessaire à la pratique de ces exercices pendant le temps de travail. Cette démarche, tout comme les actions de formations et de sensibilisation, permettent aussi de maintenir un niveau de vigilance accrue sur l’humain et les échanges sociaux et ce notamment lors des changements d’organisation. Car ces exercices réalisés avec l’équipe de travail permettent de donner aussi un autre sens au travail et au collectif.
L’ergonomie au cœur des projets LEAN Nous avons évoqué plus haut le lien entre ergonomie et LEAN, et il est primordial aujourd’hui pour l’ergonome de s’insérer dans ces projets, et ce même si les acteurs du LEAN sont formés et sensibilisés à l’ergonomie. En effet, le modèle qui favorise la démarche participative en apportant des conditions de travail motivantes peut être interprété comme une approche réductrice et peu performante, surtout par les opérateurs. Un bon exemple est ce qui se fait sur un des sites mécaniques de Renault : le projet LEAN intègre l’ergonome tout au long de la démarche.
L’ergonome participe ainsi aux réunions portant sur les modifications prévues, il propose les actions les plus adaptées en terme d’aménagements et d’organisation, valide les outils, mesurent les efforts de manipulation des chariots, calcule les déplacements en s’associant à la recherche de l’amélioration de la performance.
Il est toutefois important de souligner que cette démarche de progrès n’est efficiente que si nous favorisons la démarche participative en impliquant les opérateurs dès les phases amont du projet afin qu’il y ait une prise de décision collective pour que les actions soient les plus adaptées. De l’implication des opérateurs dépend la réussite du projet.
L’ergonomie intégrée aux chantiers de changement de fabrication
D’autres processus viennent s’inscrire et compléter ce dispositif, suite aux nombreuses modifications de cadences nécessaires pour ajuster la production aux demandes commerciales ces dernières années, le groupe a développé un « processus d’intégration de l’ergonomie dans les changements de fabrication ».
Ce dernier, enrichi d’année en année permet par une implication en amont, de supprimer les astreintes que l’on a préalablement quantifiées en coût, et en temps. Au-delà du bien-être au travail, l’objectif est ainsi de promouvoir la santé comme un vecteur de qualité et de performance. Par ailleurs, une majorité de modifications et d’améliorations remontées ne nécessitent pas d’investissements, mais une meilleure adéquation homme poste et une optimisation des outils et moyens existants. Cette vision, diamétralement opposée aux préjugés qui souhaiteraient opposer la santé à la performance, est possible par le déploiement d’une démarche collective partant du plus haut de la hiérarchie et intégrant à chaque étapes les différents acteurs et notamment les opérateurs dans la construction et la formation des postes.
Nous pouvons aussi présenter un process partagé avec les services qualité qui garantit la prise en compte des Conditions de Travail lors de toute modification de poste. En effet, suite aux modifications liées au progrès continu (modification d’outillage/d’outil coupants, évolution diversité des pièces, changement découpe sur les lignes de production…), le service Qualité utilise une fiche de jalonnement de validation de la qualité. Cet outil permet de s’assurer qu’il n’y a pas d’impact sur l’ergonomie et en conséquence sur la performance.
Un ergonome ou un technicien des conditions de travail valide les critères ergonomiques cités dans cette fiche.
L’ergonomie au cœur du processus de conception
L’ergonomie en phase projet
L’intégration de l’ergonomie au sein même du processus de conception d’un projet, nous permet d’une part de fixer des objectifs ergonomie pour tout nouveau projet au même titre que les autres indicateurs de performance du projet et d’autre part d’avoir la légitimité pour participer activement aux choix Produit/Process qui sont faits dans toute la phase de conception et qui sont structurant pour la performance du projet.
Ainsi tout contrat industriel, possède un onglet ergonomie qui est co-validé par l’usine (le client), le projet(le fournisseur) et l’ergonome en projet (le garant). Cela permet aux ergonomes de responsabiliser le projet face à ses choix et d’afficher aux yeux de l’ensemble des acteurs la performance visée en termes d’ergonomie. Cela a deux vertus : placer l’ergonomie au même niveau que les autres indicateurs de performance du projet ; et mettre l’ergonomie dans la même dynamique de progrès que les autres indicateurs, donnant ainsi à l’ergonome des leviers d’action.
Exemple de la récupération d’une ligne d’assemblage sur un nouveau projet :
La ligne d’assemblage des postes de conduite de la Mégane actuelle, située au sein de l’usine de Palencia, était gérée par un prestataire extérieur. Pour le nouveau projet, il a été décidé de reprendre l’exploitation de cette ligne. L’intégration de l’ergonome au sein de l’équipe projet, lui a permis de mettre en évidence des lacunes au niveau du process de cette ligne (à l’origine conçue par le sous-traitant) et de faire décider par le projet des modifications lourdes de lugettes. Cette décision a été argumentée sur deux axes de gains :
-‐ Gains économiques au travers des outils de valorisation que nous possédons (gain en qualité, gain en temps)
-‐ Gains ergonomiques en mettant le projet en ligne avec les objectifs ergonomie que nous avions fixés en début de phase industrielle.
Ainsi malgré la pression liée à la performance, la présence active de l’ergonome dans les processus de décision du projet a permis de faire un gain de productivité en réintégrant cette ligne de production tout en améliorant de façon significative le niveau d’ergonomie de cette ligne, gage de performance.
Il en est de même pour les usines de mécaniques où des objectifs ergonomie sont contractualisés entre les équipes projets et l’usine dans un contrat RH. Ce contrat prenant en compte la population du site (âge, personnes à aptitudes réduites…) et définissant le nombre de postes adaptés à atteindre en fin de projet.
Cet objectif est co-construit avec l’ingénieur sociotechnique et l’ergonome de site. Ce contrat permet de formaliser notamment les attendus en termes de Conditions de Travail. L’ergonome suivra l’avancement du projet et garantira que les objectifs sont bien en trajectoire tout au long du projet et jusqu’à la réception finale des lignes.
L’ergonomie en phase prospective
La performance des projets se détermine de plus en plus en amont or nous savons que les choix Produit/Process sont déterminants pour l’ergonomie des postes de travail.
Il appartient donc à l’ergonome d’être présent dans les phases avant-projet ainsi que dans les phases de conception des innovations afin de mieux maitriser ce qui arrivera dans les futurs projets. C’est ce que nous nous efforçons de faire chez Renault avec deux ergonomes travaillant avec l’ingénierie dès la phase numérique ou intégrés dans des groupes de travail sur la conception innovante. Cette présence, dès la genèse de la conception, permet d’intégrer dans le bilan économique des modifications liées aux contraintes ergonomiques. Cette intégration au plus tôt permet à l’ergonomie d’être considérée comme une contrainte à agréger au bilan du groupe de travail au même titre que les autres contraintes de performance. Elle n’est plus vécue comme une contrainte supplémentaire qui se rajoute aux autres, mais comme une contrainte de base à prendre en compte.
Des exemples :
-‐ Suppression de coupures câblages avec rajout d’une gaine pour l’ergonomie
-‐ Mise en place de colliers embarqués sur les tuyaux du compartiment moteur
-‐ Poignées de virage clipsées
-‐ Pommeau de levier de vitesse mis en place par quart de tour
-‐ Nouvelles opérations liées à l’électrification des véhicules
QUELLE ERGONOMIE DEMAIN EN INDUSTRIE ?
Nous avons pu évoquer les leviers utilisés par les différents ergonomes de l’entreprise pour valoriser leur action et le lien avec la performance. Pour compléter ces leviers, nous avons pu noter quelques process et démarches qui sont mis en œuvre pour garantir que la performance ne s’opère pas au détriment des conditions de travail et des opérateurs.
Car une Entreprise performante est une entreprise dont les salariés sont performants et heureux.
Conscient de cet enjeu, l’Entreprise, en appui sur ses compétences, dont les ergonomes font partie, mènent de nombreuses initiatives pour favoriser cette performance centrée sur le bien-être des salariés.
Certains directeurs de sites de fabrication l’affirment : « Il n’y a pas de performance et de pérennité sans cadre de travail motivant » précise un directeur d’usine dès le début d’un projet, en faisant valoir en priorité n°1 « l’ergonomie et la sécurité ».
Précurseur dans le domaine il a notamment mis en place le « tableau de dysfonctionnement » dans les UET (Unité Elémentaire de Travail) qui permet notamment d’impliquer par la méthode ascendante,
décrite précedemment, les opérateurs. Avec cette démarche participative les chefs d’unité documentent, suivent et participent à la résolution des problèmes évoqués par leurs opérateurs. Comme l’a signalé Anne Rodier (8), s’appuyant sur une enquête réalisée par le laboratoire européen des conditions de travail Eurofound auprès de plus de 27 000 entreprises en Europe, la performance à court terme et la profitabilité ne peut se passer d’une recherche de mobilisation collective et de l’adhésion de ses salariés.
Cette implication des opérateurs est aussi recherchée dans une étude exploratoire menée par les équipes d’Yves Clot (9) sur un autre site industriel où la mise en place d’opérateur référent a permis d’impliquer plus en amont les opérateurs et d’être à l’écoute de leur problématique quotidienne. Les premiers résultats sont probants3.
Selon Leonova et coll. (10) (11), « l’efficience est l’atteinte de résultats requis ou souhaités de l’activité à un coût minimal. L’efficience du travail est la réalisation d’un certain nombre de tâches ou de fonctions technologiques au niveau requis, pendant des durées déterminées. On considère la fiabilité et la qualité de la performance comme les deux principales composantes de l’efficience du travail. À côté des résultats productifs, les critères de l’efficience incluent des indices de bien-être et de santé ». Selon les mêmes auteurs, le niveau de bien-être au travail qui englobe le confort subjectif, la satisfaction au travail, la motivation, le niveau de responsabilité….
est fortement lié aux résultats du travail, en conséquence, à la performance et à la qualité.
Ainsi si les ergonomes internes en Industrie se sont pendant plusieurs dizaines d’année centrés sur l’analyse des contraintes physiques et cognitives des postes de travail, ils doivent aujourd’hui et demain se recentrer sur le bien-être au travail et ses dimensions psycho-sociales. L’enjeu futur des ergonomes est de contribuer à la performance individuelle de chacun, en favorisant leur implication, leur participation active aux décisions de demain. Pour ce faire, de nouveaux outils ou démarches doivent émerger pour promouvoir la régulation des salariés qui peut être aujourd’hui parfois contrainte par la performance.
CONCLUSION
L’ergonomie est unanimement reconnue comme un vecteur indispensable pour la santé au travail, mais il incombe à l’ergonome, par la finesse et la pertinence de ses actions et de ses argumentations d’en faire une composante indispensable à l’atteinte de la performance. Cette bataille argumentaire est nécessaire pour convaincre l’ensemble de la maîtrise afin de donner les limites et le coût d’une
3Cette étude sera exposée dans le cadre d’un symposium lors de ce congrès.
surproductivité d’une part, et d’autre part de lui chiffrer ce qu’elle va gagner. Pour y arriver l’ergonome doit être intégrer aux groupes de travail d’amélioration de la performance. Tout en gardant son indépendance, il doit développer des outils et des méthodes qui s’intègrent dans les outils de la performance afin d’en utiliser les mêmes leviers d’action.
Une fois au cœur des processus de décision, l’ergonome pourra jouer pleinement son rôle de challenger pour améliorer l’ergonomie et pourra également servir de garde-fou contre des velléités de performance à tout prix qui négligent trop souvent les effets moyens et longs terme de certaines décisions.
En vie série également, l’ergonome devra s’évertuer à compléter ses diagnostics pour apporter aux décideurs les arguments factuels faisant peser les astreintes dans la balance économique des évolutions envisagées.
A plus grande échelle, il est urgent d’intégrer ces notions dans les écoles de management ou les écoles d’ingénieur pour éviter de voir disparaitre à terme notre matière.
Au-delà de la démonstration de la contribution de l’ergonomie à la performance de l’Entreprise, nous avons pu aborder quelques limites et l’obligation de formaliser des processus standards pour s’assurer que l’ergonome valide et intègre tous les processus de changements.
Pour finir, il nous parait important pour aller plus loin et pour viser la performance individuelle de chaque collaborateur (qui contribuera à une performance collective optimale de l’Entreprise) d’ouvrir le champs d’intervention des ergonomes vers une dimension plus large du bien-être au travail et pour ce faire de contribuer à toute démarche permettant le développement de l’individu (implication, responsabilisation dans les process de décision…).
BIBLIOGRAPHIE
(1) F Decoster, M Sailly. (2013) Démarche ergonomique dans les projets industriels chez Renault, Actes du congrès 2013 de la SELF.
(2) M Aptel, A Aublet-Cuvelier (2005) Prévenir les troubles musculosquelettiques du membre supérieur : un enjeu social et économique. Santé Publique, 2005/3 Vol. 17, p. 455-469.
(3) S Damian-Thérain, Dr G Latscha. (2014) " Les enjeux de l’ergonomie pour l’industrie automobile et les outils de diagnostic utilisés au sein du groupe Renault", Actes de la 2ième conférence internationale sur l’ergonomie.
Alger.
(4) D Bräunig, T Kohstall. (2011) Rendement de la prévention: Calcul du ratio coût-bénéfices de l’investissement dans la sécurité et la santé en entreprise. Association internationale de la sécurité sociale, Genève
(5) Accord cadre mondial de responsabilité sociale, sociétale et environnementale entre le groupe Renault, le Comité de Groupe Renault et IndustriALL Global Union. (2013)
(6) British Medical Journal (2008), Comprehensive warm-up program to prevent injuries in young female footballers : cluster randomised controlled trial
(7) P. Prevost (2006), Pourquoi et comment s’échauffer, PLC2 Euzet JP
(8) A. Rodier (2013) La crise conduit l’entreprise à repenser l’économie. Le monde économique.
(9) C De Gatines (2014), Le Travail prend la parole à Renault Flins, Santé et Travail n° 088.
(10) Leonova A.B., Kapitsa A, Blinnikova I. (2001) Methodology of work safety and human error research in Russia
(11) In V. de Keiser & A.B. Leonova (2001), Error prevention and weel-being at work in Western Europe and Russia. Academic Publisher 105- 133
