GESTION DE PROJET M2 PRO ECO S GHIO

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GESTION DE PROJET M2 PRO ECO

S GHIO

1/ Donnez votre définition d’un projet (2pts)

2 /Quel est le diagramme qui permet de trouver le chemin critique d’un projet ? (1pt) 3/ En gestion de projet, dans quel ordre doit-on traiter ces points : (2pts)

A définir des indicateurs de suivi,

B Prendre en compte les ressources et contraintes, C Lister les tâches,

D Définir ce qui est demandé,

E Évaluer la durée et l’ordre des taches

4/ expliquez le projet Henri Fabre et ses composantes principales (5 pts)

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UNIVERSITE DU SUD TOULON-VAR

Faculté de Sciences Economiques et de Gestion Année universitaire 20014-2015

Master 2 – Entreprise et développement local

Finalité « Professionnelle »

Aides financières aux entreprises

Etude de CAS : VM

Evaluation du 28/01/2015

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Table des matières

I - Introduction 4

II - Présentation générale du projet 5

II.1 - Executive Summary 5

II.2 - Fiche d'identité de l'entreprise 5

III - L'entreprise au 1er septembre 2014 6

III.1 - Historique 6

III.2 - Le management 6

III.2.1 - Les créateurs 6

III.2.2 - L'organisation 7

III.3 - L'offre VM 7

IV - 3. Le Marché 8

IV.1 - L'étude de marché 8

IV.2 - L'environnement 8

IV.2.1 - L'état de l'art de la technologie 8

IV.2.2 - Le Contexte 8

IV.3 - La demande 8

IV.3.1 - Les chiffres: potentiel et tendances 9

IV.3.2 - Analyse qualitative et segmentation 9

IV.3.3 - Les résultats terrain 9

IV.4 - La concurrence 9

IV.4.1 - La pénétration du marché 9

IV.4.2 - Analyse comparative des produits 9

IV.4.3 - Les stratégies commerciales et les moyens mis en oeuvre 9 IV.5 - 3.4. Opportunité de développement / Avantages concurrentiels 9

V - Stratégies de développement et plans d'action 10

V.1 - Le business model 11

V.2 - La stratégie produit 11

V.2.1 - Positionnement et prix 11

V.2.2 - Programme de R&D 11

V.2.2.1 - FAMILLE C-LAB 11

V.2.2.2 - FAMILLE BOUEES 11

V.2.3 - Protection industrielle 11

V.3 - La stratégie de production 12

V.3.1 - Organisation 12

V.4 - Stratégie commerciale 12

V.4.1 - Objectifs commerciaux 12

VI - Le calendrier du projet 13

VII - L'organisation des moyens à mettre en oeuvre 14

VII.1 - Organisation et moyens humains 14

VII.2 - Les moyens techniques 14

VII.3 - La structure juridique 14

VIII - Bilan des risques et des opportunités 15

IX - Conclusion 16

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I - Introduction

Plus que l'idée d'un produit c'est l'idée de pérennisation de la compétence d'une équipe ayant la volonté d'utiliser son savoir-faire dans le domaine du traitement du signal acoustique appliqué à tous les

domaines de l'industrie qui à conduit à la naissance de VM.

Les fondements de la compétence de VM. sont issus d'une longue expérience individuelle des créateurs de la société dans le domaine de l'acoustique sous-marine, puis dans le domaine de l'acoustique

aérienne. Cette expérience confère à VM une expertise incontournable dans certains domaines de l'acoustique sous-marine.

VM dispose d'ores et déjà de plusieurs produits à son catalogue et alloue une très grosse part de ses ressources aux activités de R&D. Les domaines de R&D principaux concernent :

 La mise au point de systèmes de réception et de détection basés sur des techniques innovantes,

 Les systèmes de processeurs acoustiques destinés à la détection et à la lutte sous-marine,

 La simulation et la restitution d'ambiance sonore,

 L'aide à l'analyse et au diagnostique de symptômes mécaniques à partir d'enregistrements sonores.

Le documents qui suit, décrit de la manière la plus complète possible la route de développement empruntée par VM, ses perspectives et le Business Model associé.

II - Présentation générale du projet

II.1 - Executive Summary

II.2 - Fiche d'identité de l'entreprise

III - L'entreprise au 1er septembre 2014

III.1 - Historique

 Rédaction des statuts de VM en septembre 2014.

A la suite d'un plan de restructuration, le coeur de l'équipe d'ingénierie logicielle de TEUCHOS (groupe SNECMA), spécialisée en particulier dans le domaine du traitement du signal, a décidée de maintenir et de pérenniser sa compétence en bâtissant un projet commun.

 Début d'exploitation de VM le 12 décembre 2014.

VM débute officiellement son activité et s'attache à récupérer le parc de clients, délaissé par TEUCHOS.

TEUCHOS laisse à VM toute liberté d'utiliser et de commercialiser les outils et produits logiciels développés par ses anciens collaborateurs dans le cadre de leurs activités au sein de TEUCHOS.

 1er semestre 2014

Les anciens clients de l'équipe VM renouvellent leur confiance et passent les premières commandes (ou annoncent leur intention de le faire) :

◊ PSA : Remise à niveau d'un système de contrôle mécanique par l'acoustique

◊ AIRBUS : Fourniture d'un simulateur d'ambiance sonore pour l'A380

◊ TEUCHOS : Maintenance des systèmes d'analyse et de traitement du signal

◊ DCNS TOULON : Migration d'une Base de Données de renseignements acoustiques en Open Source

◊ GESMA BREST : Commande d'outils de traitement du signal

◊ DGAC : Maintenance d'outils de traitement du signal

Des réponses à Appels d'Offres du secteur Défense sont émises en partenariat avec de grands groupes (CS, ECA) qui choisissent VM comme fournisseur de solutions, pour son expertise et ses produits de traitement du signal.

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III.2 - Le management III.2.1 - Les créateurs

 Mr M Ingénieur ENSEA, a eu une carrière complète dans le domaine de l'informatique Scientifique et Technique et du Service. Au départ développeur C/unix dans le domaine des Télécom (SITINTEL), puis ingénieur système Unix et Temps-réel chez GSI-TECSI, chef de projets dans le

domaine de l'acoustique sous-marine depuis 1990, directeur de projets à partir de 1995 chez TEUCHOS et enfin ingénieur commercial chargé d'affaires dès 1998, dans les domaines de l'ingénierie logicielle, de l'électronique et de la qualité.

 Mr P /docteur ingénieur en physique et traitement du signal, a été directeur de laboratoire de recherche acoustique de la DGA pendant plus de 10 ans, puis a rejoint GSI-TECSI en 1992 comme expert en traitement du signal et TEUCHOS en 1995 comme directeur du département d'ingénierie logicielle et responsable du Pôle Acoustique du groupe TEUCHOS.

 Mr J : Ingénieur informaticien "maison", a été ingénieur système et développeur chez PRINCIPIA avant de rejoindre TEUCHOS en 1999 en tant que spécialiste en Bases de Données et développements objet, puis chef de projet dans le domaine du traitement du signal.

III.2.2 - L'organisation

MR M est gérant de la société. Il exerce les fonctions de Direction Générale, Commerciale et Marketing tout en conservant son expertise en systèmes informatiques Unix et Temps-Réel à des fins de supports aux travaux de R&D et de conseil aux clients. Il participe également aux activités de production en qualité de responsable d'affaire, spécifieur et ponctuellement développeur en cas de besoin critique.

MR D est Directeur de la Recherche et du Développement. Il innove, conçoit et met au point les prototypes de systèmes destinés à être commercialisés.

MR J industrialise et pilote d'un point de vue technique, les projets clients et les projets de R&D internes à VM

III.3 - L'offre

VM

L'offre de VM est composée d'un ensemble de produits et de services autour de ces produits. On distingue 4 familles de produits et services :

 ACOUSTIQUE SM :Ce produit regroupe les ventes de :

◊ Outil VM LAB dans toutes ses versions (mono et multi-utilisateurs) temps-réel et temps-différé pour le traitement du signal acoustique sous-marin.

◊ Outil ACSRAY pour les calculs de propagations sous-marines

◊ Études et forfaits de réalisations de logiciels ou de systèmes fondés sur le traitement du signal sous-marin.

◊ Bouées de détection (développées par VM) et leurs systèmes de contrôle.

 ACOUSTIQUE AIR :Ce produit regroupe les ventes de :

◊ Analyseurs d'enregistrements audio pour détection d'anomalies (boîte noire avion, moteur).

◊ Outils d'analyse de fonctionnement mécanique par l'audio (bancs d'essais automobiles)

◊ Outils de mesure par l'analyse audio (vitesse moteur).

 SIMULATION AUDIO :Ce produit regroupe les ventes de :

◊ Simulateurs d'ambiance sonore.

◊ Outil d'aide à l'analyse des environnements sonores à simuler (VM -LAB).

 SYSTEMES D'INFORMATION :Ce produit regroupe les ventes de :

◊ Mise au point de bases de données acoustiques.

◊ Systèmes de dépouillement et de stockage de données acoustiques.

◊ Conseil en organisation et réalisation ou migration de systèmes d'information basés sur les technologies "Open-Sources".

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IV - . Le Marché

IV.1 - L'étude de marché

Le marché visé par VM est un marché de niches technologiques pour lequel il est assez difficile de diligenter une étude extérieure. La perception que l'on en a en donc fondée sur :

 Notre connaissance de l'état de l'art et des offres produits (salons, Internet),

 L'image renvoyée par nos clients et prospects par rapport à leur propre vision du marché.

IV.2 - L'environnement

IV.2.1 - L'état de l'art de la technologie

La technologie de VM repose sur des concepts physiques et mathématiques, tous en libre accès dans la littérature spécialisée. La mise en oeuvre de ces concepts par le biais d'outils informatiques, leur

compréhension et le choix de leur utilisation adéquate dans la résolution de certains problèmes constitue la première valeur ajoutée de VM.

La deuxième valeur ajoutée de VM est sa capacité à mettre en oeuvre de manière originale les algorithmes mathématiques afin d'obtenir des performances de calcul inégalées sur des machines COTS (PC standard en environnement Windows ou Linux).

IV.2.2 - Le Contexte

L'environnement client dans lequel évolue VM est essentiellement constitué de gros industriels (publics ou privés) dont les cycles de décision sont longs et complexes (accompagnés de conditions de

paiement longues).

Quel que soit le secteur industriel auquel nous nous attaquons, tout ce qui concerne l'acoustique est vu comme un sujet potentiel de très forte valeur ajoutée mais toujours lié à une certaine dose

d'interprétation subjective des résultats voire à une incompréhension partielle des phénomènes.

Exemples:

 Simulation d'ambiance sonore en cockpit : aucun pilote n'a la même perception

 Analyse de défaut mécanique par l'audio : difficulté à modéliser de manière précise le système mécanique et donc à corréler avec l'analyse audio

Ces constats font, qu'en période récession budgétaire, les projets concernant l'acoustique font partie des premiers à être supprimés.

IV.3 - La demande

IV.3.1 - Les chiffres: potentiel et tendances

Le potentiel est impossible à dimensionner mais la tendance va vers une accentuation de l'analyse des phénomènes acoustiques et de leur traitement, grâce, en particulier à la diminution du coût des

calculateurs et au fort accroissement de leurs performances. De plus les applications sont innombrables et cela dans tous les secteurs (industriels, agro-alimentaire, vie du citoyen, etc...); exemples :

 Analyse de pannes,

 Détection et suivi de bancs de poissons ou de mammifères marins,

 Diminution de bruit par contre-réaction,

 Reconnaissance de signatures acoustiques ou de voix,...

Cependant, comme évoqué précédemment, tous les projets liés à l'acoustique sont les premiers à pâtir des réductions budgétaires.

IV.3.2 - Analyse qualitative et segmentation

Le marché est segmenté en 2 :

 Marchés publics avec appel d'offres et mise en concurrence.

 Marchés privés par réseau de connaissances et/ou panel de fournisseurs.

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IV.3.3 - Les résultats terrain

Les raisons qui poussent clients et prospects à préférer VM sont généralement : 1 - La complétude et la performance de nos produit.

2 - La qualité de l'expertise technique associée à la vente du produit.

3 - La compétitivité financière.

Ceux qui ne retiennent pas VM ont principalement l'une des 2 raisons suivantes :

 Niveau de compétence trop faible pour exploiter les données produites par nos outils.

 Problème budgétaire.

IV.4 - La concurrence

IV.4.1 - La pénétration du marché

Les concurrents sont différents selon le type de produit :

 ACOUSTIQUE SM :

◊ Les poids lourds du système : THALES US, General Dynamics, Array Systems, ...

◊ Les poids lourds du service : THALES IS, SEMA, CS, SOPRA, ...

◊ Les poids lourds de l'instrumentation : Brüel & Kjär, Nicollet & Gould

 ACOUSTIQUE AIR :

◊ Les spécialistes de l'automobile : LMS

◊ Les instrumentistes : HP, Développeurs National Instruments

 SIMULATION :

◊ Les poids lourds : THALES TS, SOGITEC, CAE,

◊ Les petits spécialisés : GENESIS

 SYSTEMES D'INFORMATION :

◊ Les grands du service : THALES IS, SEMA, CS, SOPRA, ...

IV.4.2 - Analyse comparative des produits

Il est impossible de comparer les produits VM avec la concurrence.

Chaque offre présente ses avantages et inconvénients (techniques ou financiers) et cela en fonction de chaque besoin client.

IV.4.3 - Les stratégies commerciales et les moyens mis en oeuvre

La stratégie commerciale actuelle s'appuie sur 3 vecteurs :

 Entretien de la connaissance des réseaux du domaine,

 Veille et anticipation des appels d'offres publics,

 Salons spécialisés (EURONAVAL, UDT, ISIC, ...).

IV.5 - 3.4. Opportunité de développement / Avantages concurrentiels

VM possède aujourd'hui de multiples opportunités de développement :

1. Fonds de commerce lié au projet SANDRA dont VM possède une expertise unique :

◊ Migration partielle de l'existant sous Linux - signature septembre 2014).

◊ Intégration finale SANDRA II (prévisionnel de 2 à 3 M€ dont une partie pour VM sur 2 ans à partir de fin 2014).

2. Commercialisation des travaux actuels de R&D devant aboutir à un nouveau type de capteur sous-marin permettant le suivi des mammifères marins.

3. Commercialisation en France et surtout à l'international de la gamme de produits de détection sous-marine :

◊ Processeur acoustique embarqué sur aéronef ou Hélicoptère.

◊ Système de dépouillement d'enregistrement faits à la mer (recherche de signatures acoustiques).

◊ Système de mesure de bruit rayonné.

◊ Système de calcul et de prédiction de la propagation sous-marine.

4. Participation à des groupements de réponse dans le domaine off-shore en général, au travers de réseaux de compétences (du type Marine Submarine Network).

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Sur tous ces sujets, VM à l'avantage soit de l'expertise unique, soit de l'innovation, soit du prix et de la réactivité.

V - Stratégies de développement et plans d'action

V.1 - Le business model

Le Business Model de VM est fondé uniquement sur la vente de prestations intellectuelles à très forte valeur ajoutée dans le domaine du traitement du signal et de l'acoustique. Cela se traduit concrètement par :

 La vente de produits logiciels et matériels sur étagère, conçus et développés par VM.

 La vente de conseil et de service en ingénierie logicielle autour des produits (customisation) ou indépendamment dans le domaine.

De par sa taille VM joue régulièrement le jeu des alliances dans le cadre de réponses à appel d'offres sur des projets de développement (ex. ECA, CS-SI).

Afin d'encaisser le mieux possible la phase de démarrage et de compenser les délais excessivement longs des grands donneurs d'ordres, VM a choisi une organisation à frais de structure proches du zéro :

 Pas de locaux Pas de secrétariat : utilisation de toutes les possibilités de la bureautique actuelle.

 Charges salariales réduites au minimum : les 3 associés bénéficient de l'ACCRE et du complément POLE EMPLOI destiné aux chômeurs créateurs d'entreprise.

V.2 - La stratégie produit

V.2.1 - Positionnement et prix

Le positionnement actuel se situe sur des produits très "pointus" réservés à des clients experts dans le domaine.

La politique de prix varie selon le type d'application et de client. Il existe cependant un catalogue de prix pour les licences de base. Ce qui fait la différence ensuite, ce sont :

 La perception que le client a du marché. Par ex. un client habitué à travailler avec Thalès nous trouvera très peu cher, mais un client habitué à récupérer des logiciels de traitement du signal sur Internet aura plus de mal à nous acheter une licence.

 Notre capacité à être compétitif sur les prestations d'adaptation du produit au besoin. Dans ce cadre nous avons une très grande latitude de négociation.

V.2.2 - Programme de R&D

La partie R&D peut prendre une part très importante de l'activité de la société. Elle va représenter près de 80 % de l'activité du 1er exercice et restera aux alentours de 30 à 50 % du 2ème exercice. Les travaux programmés sont les suivants :

V.2.2.1 - FAMILLE VM-LAB

 Étude, développement et mise au point des algorithmes de traitement des bouées DIFAR, CASS et DICASS

 Migration de la gamme sous Linux

 Mise au point des solutions client-serveur et système de dépouillement multi-utilisateurs

V.2.2.2 - FAMILLE BOUEES

 Étude théorique de faisabilité, validation.

 Conception et développement d'un prototype expérimental.

 Essais et validation.

V.3 - La stratégie de production V.3.1 - Organisation

Toutes les réalisations matérielles seront confiées à des sous-traitant sous maîtrise d'oeuvre VM et plans VM.

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V.4 - Stratégie commerciale V.4.1 - Objectifs commerciaux

Budget des ventes (unité : €)

Exercices 1ère année 2ème année 3ème année

Acoustique SM 4 000 € 192 454 € 308 106 €

Acoustique air 8 425 € 19453 € 42300 €

Simulation Son 27 414 € 63983 € 40000 €

Systèmes Info 27 243 € 70370 € 270637 €

Total C.A. H.T. 68 082€ 346 260 € 661 043 €

VI - Le calendrier du projet

Les grandes étapes du projet sont avant tout techniques et concernent l'enrichissement de notre catalogue :

 GAMME VM-LAB :

 BOUEE :

◊ 12 / 2014 : Plan de développement rédigé, théorie et notes de calcul y compris Présentation du projet à l'ANVAR.

◊ 06 / 2015 : 1er essais prototype

◊ 09 / 2015 : Début de commercialisation

En dehors de ces étapes, l'objectif de croissance est une montée en puissance mesurée pour atteindre un maximum de 8 personnes à fin 2015 pour un C.A. de 850 k€.

VII - L'organisation des moyens à mettre en oeuvre

VII.1 - Organisation et moyens humains

La direction générale est assurée par MR M qui endosse les fonctions de :

 Responsable de la stratégie et du marketing

 Direction commerciale et direction d'affaires

 Responsable administratif et financier

 Direction des ressources humaines

il est aidé sur les plans Comptable et Social par le cabinet d'Expertise Comptable,.

MR P est directeur de la R&D.

Il n'y a aucune raison que cette organisation change jusqu'à la fin 2014, date à laquelle le prévisionnel compte une population de 8 personnes au sein de l'entreprise. L'organisation restera "à plat" et sans fonction de production définitive attachée à un salarié. En fonction du calendrier des affaires et pour gagner en réactivité et en efficacité, chaque ingénieur pourra tour à tour être affecté en tant que "chef de projet" ou "développeur" selon les besoins et cela dans le meilleur esprit de collaboration.

Les recrutements ultérieurs se situeront au minimum au niveau Bac + 4 ce qui conduira à une population composée essentiellement de cadres.

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VII.2 - Les moyens techniques

Un plan d'investissement va être mis en place par l'intermédiaire d'un crédit-bail :

 1 calculateur puissant de type PC (Windows/Linux) bi ou quadri-processeur

 1 sous-système d'acquisition de données (cartes National Instruments pour PC ou autre)

 1 ou 2 PC de développement (portables)

 1 serveur de développement et de stockage des données d'entreprise

 1 système de Reprographie / Impression / Fax / Scanner

 1 projecteur vidéo pour démonstrations

 1 PC portable

 Des moyens réseaux (commutateur, routeur, firewall)

VII.3 - La structure juridique

VM est une S.A.R.L. à trois associés. Le capital est de 40 000€ réparti en 40 000 parts comme suit : -Mr M 20 001 parts (Gérant majoritaire)

-Mr P 17 999 parts

- Mr J 2 000 parts

VIII - Bilan des risques et des opportunités

Les 2 risques majeurs identifiés sont les suivants :

 La diminution continue des budgets d'investissement du secteur de la défense et des grands comptes, lié à la conjoncture économique actuelle.

 Les délais des circuits de décision des grandes entreprise.

Les opportunités sont innombrables et ne peuvent être, par essence, listées.

IX - Conclusion

VM détient une compétence rare et à très forte valeur ajoutée mais qui s'adresse à un marché de niches technologiques.

Les opportunités sont innombrables et liées au pouvoir innovant de VM dont l'ambition est de devenir le partenaire incontournable des systèmes de traitement du signal acoustique appliqué au milieu sous- marin.

Les besoins essentiels de VM sont à ce jour l'investissement en moyens de production pour les travaux de R&D en cours et surtout le financement du BFR compte-tenu du fait que les clients potentiels ont des cycles de décision et de paiement longs.

La montée en puissance restera très mesurée sur les 3 années à venir ( effectif de 8 pour un C.A. de 850 k€) mais non restrictive. Le créneau sur lequel VM est installé peut tout à fait conduire à une structure de 50 personnes à moyen terme - ce qui reste une des ambitions.

L'introduction d'investisseurs externes sera envisageable dans 3 ans avec comme opportunité de sortie principale un rachat industriel.

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X - Annexes

 Éléments financiers - Prévisionnel

 Statuts au 26.04.2014

 CV complets des associés

 Plaquettes des produits :

◊ VM-LAB

◊ VM- SOUND

◊ ACSRAY

Date de démarrage Date de démarrage du prévisionnel

01/10/2014

Vente

Chiffre d'affaires 1ère année 2ème année 3ème année

Nom du produit Taux de T.V.A. 19,6 %

Acoustique SM €

C.A. H.T. 4 000 € 192 454 € 308 106 €

TVA 784 € 37 721 € 60 369 €

C.A. T.T.C. 4 784 € 230 175 € 368 495 €

Acoustique air

C.A. H.T. 8 425 € 19 453 € 42 300 €

TVA 1 651 € 3 813 € 8 291 €

C.A. T.T.C. 10 086 € 23 266 € 50 591 €

Simulation Son

C.A. H.T. 28 414 € 63 983 € 40 000 €

TVA 5 569 € 12 541 € 840 €

C.A. T.T.C. 33 983 € 76 524 € 40 840 €

Systèmes Info

C.A. H.T. 27 243 € 70 370 € 270 637 €

TVA 5 340 € 13 793 € 53 045 €

C.A. T.T.C. 32 583 € 84 163 € 323 682 €

C.A. TOTAL H.T. (tous les produits) 68 082 € 346 260 € 661 043 €

TOTAL TVA. (tous les produits) 13 344 € 67 867 € 129 564 €

C.A. TOTAL T.T.C. (tous les produits) 81 426 € 414 127 € 790 608 €

Loi d'encaissement Part des paiements

Comptant %

Acoustique SM 100,0 %

Acoustique Air 100,0 %

Simulation Son 100,0 %

Systèmes Info 100,0 %

sur le total du C.A. 40,0 % 18,3 % 41,7 %

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Achats

Approvisionnements 1ère année 2ème année 3ème année

Acoustique SM C.A.

H.T.(rappel)

4 000€ 192 454 € 308 106€

Coefficient coût achat/ventes

Coût d'achat des ventes 400€ 19 245€ 30 811€

Taux de T.V.A. 19,6%

T.V.A. déductible 78€ 3 772€ 6 039€

Acoustique Air C.A.

H.T.(rappel)

8 425€ 19 453 € 42 300€

Coût d'achat des ventes 843€ 1 945€ 423€

T.V.A. déductible 165€ 381€ 829€

Simulation son C.A.

H.T.(rappel)

28 414€ 63 983 € 40 000€

Coût d'achat des ventes 2 841€ 6 398€ 4 000€

T.V.A. déductible 557€ 1 254€ 784€

Systèmes Info C.A.

H.T.(rappel)

27 243€ 70 370 € 270 637€

Coût d'achat des ventes 2 724€ 7 037€ 27 064€

T.V.A. déductible 534€ 1 379€ 5 305€

Rappel Total C.A. H.T. 68 082€ 346 260€ 661 043€

Total coût d'achat des ventes H.T. 6 808€ 34 626€ 66 104€

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Investissements Nature des

investissements

Durée 1ère année 2ème année 3ème année

Frais

d'établissement

5

Recherche et Développement

5

R&D (production immobilisée)

5

Autres investissements immatériels

5

Total

investissements immatériels

Détail construction et agencements 3

Constructions et agencements

20 7 500,0

Matériel de production

5 500,0 500,0

Matériel et mobilier

7 2 500,0

Matériel informatique

3 1 000,0 2 000,0

Véhicules 5

Autres investissements matériels

5

Total

investissements matériels

1 500,0 12 500,0

Cautions (non amorties)

Participations (non amorties)

Autres investissements financiers (non amortis)

Total

investissements financiers

Total

investissements hors crédit-bail

1 500,0 12 500,0

Investissements en crédit-bail

40 000,0

Amortissements Nature des investissements

1ère année 2ème année 3ème année

Frais d'établissement

Recherche et développement

Autres investissements immatériels

Construction et agencement

375,0

Matériel de production 100,0 200,0

Matériel et mobilier 357,1

Matériel informatique 333,3 1 000,0

Véhicules

Autres

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investissements matériels

Autres dotations aux amortissements

Total 433,3 1 932,1

Emprunts Date de

l'emprunt

Date de 1ère échéance

Montant de l'emprunt

Taux d'interêt annuel

Durée en année(s)

01/03/2015 01/03/2015 40 000,0 7

01/03/2015 01/03/2015 30 000,0 3,50% 5

Nombre d'échéances par an

Montant d'une échéance Frais financiers sur l'emprunt

12 476,2

12 545,8 2 745,1

Besoin en fonds de roulement

Calcul des stocks prévisionnels

Coût d'achat des ventes H.T.

6 808 € 34 626 € 66 104 €

Stocks (en jours)

Stocks achats

C.A. total H.T. 68 082 € 346 260 € 661 043 €

C.A. total H.T.

Stocks (en jours)

Stocks sur ventes

Total des stocks

Calcul des créances clients

Chiffre d'affaire T.T.C. 81 426 € 414 127 € 790 608 € Délais de règlement

des ventes

% des ventes % des ventes % des ventes

réglées comptants

réglées à 30 jours

réglées à 60 jours 40,0% 100,0% 100,0%

réglées à 90 jours 18,3%

réglées à 120 jours 41,7%

Créances clients 20 473 € 69 021 € 131 768 €

Créances clients Calcul des crédits fournisseurs

Achats T.T.C. 8 143 € 41 413 € 79 061 €

Achats T.T.C.

Délais de règlement consentis

% des achats % des achats % des achats

sont réglés comptants 50,0 %

sont réglés à 30 jours 50,0 % 100,0 % 100,0 %

sont réglés à 60 jours

Crédit fournisseurs 339 € 3 451 € 6 588 €

Calcul des dettes fiscales et sociales

Impôt sur les bénéfices

7 164 € 81 364 € 63 846 €

Charges sociales 3 804 € 6 037 € 39 834 €

Dettes fiscales et sociales

10 968 € 87 401 € 103 680 €

Autres

Besoin en Fonds de

(15)

Roulement en jours de chiffre d'affaires H.T.

48 -23 11

Besoin en Fonds de Roulement

9 166 € -21 831 € 21 500 € Variation annuelle du

B.F.R.

9 166 € -30 997 € 43 331 € B.F.R. initial (année

de départ - 1)

Compte de résultat

Chiffre d'Affaires total 68 082 € 346 260 € 661 043 €

Autres produits

Total produits 68 082 € 346 260 € 661 043€

Total achats

consommés 6 808 €

34 626 € 66 104 €

Total autres achats et charges externes

8 982 € 38 454 € 74 776 €

Total consommations intermédiaires

15 790 € 73 080 € 140 880 €

Valeur ajoutée 52 292 € 273 180 € 520 163 €

Valeur ajoutée / total produits

76,8 % 78,9 % 78,7 %

Impôts et taxes

Personnel 32 931 € 52 260 € 344 828 €

Frais financiers : sur emprunts

584 € 846 €

Frais financiers : agios

Dotation aux amortissements

433 € 1 932 €

Résultat avant impôt 19 361 € 219 902 € 172 557 €

Taux de l'impôt sur les bénéfices

37,0 % 37,0 % 37,0 %

Résultat après impôt 12 198 € 138 539 € 108 711 €

Autofinancement 7 164 € 81 364 € 63 846 €

(16)

T.V.A.

Période oct 2014 nov 2014 déc 2014 janv 2015 févr 2015 mars 2015

T.V.A. sur les ventes

215,6 534,1 1 350,4 392,0

T.V.A. sur les achats

21,6 53,4 135,0 39,2

T.V.A. sur les

immobilisation s

Crédit de T.V.A.

T.V.A. à décaisser

194,0 480,7 1 215,4 352,8

Demande de rembourseme nt T.V.A.

T.V.A.

remboursée

Période avr 2015 mai 2015 juin 2015 juil 2015 août 2015 sept 2015

T.V.A. sur les ventes

196,0 490,0 1 356,5 770,5 2 287,7 5 751,2

T.V.A. sur les achats

19,6 49,0 135,7 77,0 228,8 575,1

T.V.A. sur les

immobilisation s

Crédit de T.V.A.

T.V.A. à décaisser

176,4 441,0 1 220,9 693,4 2 058,9 5 176,1

Demande de rembourseme nt T.V.A.

T.V.A.

remboursée

(17)

EVALUATION - UE2 - MODULE : « MARKETING TERRITORIAL » MASTER PROFESSIONNEL ÉCONOMIE 2^ème année

Spécialité « Entreprise, Développement et Territoire » - Session 1 - 2014 - Durée : 2 h

En vous appuyant sur vos connaissances et sur le dossier présenté en annexe, vous répondrez aux questions suivantes :

1) Quelle est la problématique à laquelle répond le marketing territorial ? Proposez une définition de cette nouvelle fonction des territoires, puis expliquez le rôle des API (5 points) 2) Dans un développement structuré, analysez les impacts de l’implantation d’un

Domaine Center Parcs pour le département de la Moselle et les départements limitrophes (10 points).

3) Expliquez, en termes accessibles, la méthodologie utilisée par le cabinet Utopies pour

obtenir les résultats indiqués dans ce dossier (5 points).

(18)

UTOPIES – JUILLET 2013

1

Un impact direct tangible …

Ouvert depuis 2010, le Domaine des Trois Forêts de Center Parcs représente aujourd’hui un pôle économique et employeur important pour la Moselle et les départements limitrophes. Sur l’exercice 2011/212, Center Parcs représente 60,5 millions d’euros (M€) de recettes et 646 postes occupés sur site correspondant à 422 emplois équivalent temps plein (ETP).

Trois types d’employeurs peuvent être distingués sur site : Center Parcs (393 postes), les sous-traitants en charge de la restauration, du commerce, des services et du divertissement implantés sur le Domaine des Trois Forêts (182 postes) ainsi que les agences d’intérim* (71 postes).

*classées en prestataires indirects dans la suite de l’étude Si 67% des salariés en poste sont résidents en Moselle, le positionnement géographique du Domaine des Trois Forêts au cœur de la Moselle- Sud donne à l’empreinte économique locale un enjeu multi-départemental voire multirégional.

… mais qui ne peut résumer à lui seul la véritable empreinte économique locale de Center Parcs

L’atout socio-économique que peut revêtir un équipement comme un Center Parcs prend également forme à l’extérieur du site grâce à tous les flux de dépenses qui en sortent.

Une démarche innovante et robuste dans l’industrie du tourisme

Modéliser l’impact de chacun des flux qui sortent d’un site touristique n’est pas aisé. C’est l’objet même du modèle auquel le groupe PVCP a eu recours : LOCAL FOOTPRINT ® développé par le cabinet UTOPIES. Face à l’absence de données sources et à l’absence de modèles, l’impact « hors- site » est le plus souvent estimé en France par l’utilisation de ratios ou coefficients déjà existants, calculés dans le cadre de travaux de recherche précédents (souvent assez anciens). LOCAL FOOTPRINT ® repose sur une méthodologie robuste et unique en France, un modèle intersectoriel « input-output » à 35 branches reconnu comme étant la forme de modèle la plus aboutie par un récent rapport de la DGCIS⁽¹⁾ et utilisé depuis 20 ans par l’industrie du tourisme en Amérique du Nord. Là où les modèles traditionnels français utilisent un coefficient multiplicateur « choisi » par le consultant duquel résulte en général un seul indicateur monétaire, LOCAL FOOTPRINT repose sur une architecture composée de plus de 3000 coefficients multiplicateurs et des dizaines d’indicateurs.

(1) La mesure de l’impact économique d’un évènement touristique EMC/Ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie, DGCIS.

L’empreinte économique locale du Domaine des

Trois Forêts (Moselle)

Empreinte économique calculée sur l’exercice s’étalant du 1^er Octobre 2011 au 30 septembre 2012

(19)

2

L’empreinte d’un Center Parcs doit

s’appréhender à travers 2 mécanismes économiques complémentaires

D’une part, sa capacité à entrainer le reste de l’économie marchande locale par « effet de vagues ». Chaque euro sortant (achats, salaires) ou dépensé hors du site par les touristes entraine indirectement un surcroit d’activité pour les entreprises de première ligne (commerces, restaurants, prestataires de service, agriculture, industrie, artisanat…) qui, elles- mêmes vont verser des salaires et réaliser des achats auprès de leurs fournisseurs, chaîne de fournisseurs qui sera amenée à reproduire ce schéma jusqu’à ce que l’effet de vagues s’estompe. Toutes les rémunérations émanant du Center Parcs et de la chaîne de fournisseurs vont induire des dépenses de consommation des ménages qui vont venir renforcer et prolonger cet effet de vagues dans l’économie locale.

D’autre part, sa capacité à structurer durablement l’appareil public local. Grâce à son implantation le Domaine des Trois Forêts contribue à développer ou maintenir la présence d’équipements publics, à financer des emplois publics / para-publics, à générer des appels d’offre et à verser des prestations sociales significatives. Cette structuration de la sphère publique locale n’est pas le fruit de la seule fiscalité localeacquittée par Center Parcs. Elle est permise par la totalité des prélèvements obligatoires captés par les Finances Publiques tout au long de l’ « effet de vagues » dans l’économie marchande locale (impôts, taxes, cotisations sociales) et dont bénéficie en retour le territoire en fonction de ses spécificités locales (sur ou sous-représentations du territoire dans certains Domaines d’action publique) et du volume d’habitants / d’entreprises reliés à Center Parcs que la sphère publique a la charge de servir, d’accompagner et de protéger.

Impact dans la sphère publique grâce aux prélèvements obligatoires qui s’opèrent sur la richesse créée par vagues successives Impact par vagues

successives dans l’économie marchande

(20)

3

1. L’ « effet de vagues » Center Parcs

1.1 L’impulsion initiale

De par son dimensionnement commercial, sa stabilité de remplissage et sa capacité à générer de la consommation touristique hors du site (trois aspects différenciants avec l’offre micro-touristique sous forme de gîtes et chambres d’hôtes*), un Center Parcs permet de donner une impulsion initiale significative à l’origine de l’ « effet de vagues » :

* Un établissement sous forme de gîte ou chambres d’hôtes présente en moyenne un taux de remplissage de 16 semaines par an et un taux d'occupation de 43,4 % (source : réseau Gîtes de France 2013) **Enquête touristique Moselle tourisme 2011

Au total, près de 18,7M€ ont été dépensés au cours de l’exercice 2011/2012 par Center Parcs, les sous-traitants sur site et les visiteurs dans les régions Alsace et Lorraine. Ces flux se

concentrant majoritairement en Moselle, 10,4M€ au total dont 4,1M€ de rémunérations ET loyers + 6,3M€ d’achats auprès des entreprises locales.

Un volume de fréquentation conséquent (240.000 visiteurs et 1.124.470 nuitées) entrainant une politique d'achats de proximité marquée et diversifiée (agro- alimentaire, informatique, nettoyage textile, intérim, électricité, chauffage, divertissement, transport personnel …). Au cours de l’exercice 2011/2012, 6,8 millions d’euros ont été versés par Center Parcs (5,4M€) et les sous-traitants sur site (1,4M€) à des fournisseurs et prestataires de services implantés en Lorraine ou en Alsace.

Une stabilité de l’activité (taux de remplissage de 84%)* engendrant un volume de masse salariale important et durable sur 12 mois ainsi que des loyers versés aux propriétaires de cottages résidant localement. Sur l’exercice 2011/2012, 6,6M€ de rémunérations ont été versés en Lorraine ou en Alsace : 5,4M€ de salaires nets et 1,2M€ de loyers aux propriétaires de cottages résidant dans les 2 régions concernées.

Une ouverture du Domaine des Trois Forêts vers l’extérieur (63% des visiteurs déclarent sortir du parc**) se traduisant par un volume important de dépenses touristiques hors du site : 5,3M€ dépensés chaque année par les visiteurs du parc dans les régions Alsace et Lorraine (soit une moyenne de 3,9€ par jour et par visiteur) dont 4M€ pour les achats dans le commerce, 750.000 € pour la restauration et 500.000€ pour la fréquentation des sites touristiques.

(21)

4

1.2 Le mécanisme de propagation

Pour l’ensemble de la zone Lorraine + Alsace, l’« effet de vagues » Center Parcs se décompose en trois niveaux

Les entreprises de première ligne qui bénéficient des 12,1M€ injectés en Lorraine et Alsace par le Domaine des Trois Forêts et les touristes hors du site.

En 2011/2012, ces dépenses ont permis de créer ou maintenir en Lorraine/Alsace près de 158 postes dont 71 postes de service de nettoyage en interim (85 ETP). Les branches d’activité les plus impactés (hors interim) étant les services collectifs* (19 ETP), le commerce de détail (16 ETP), l’hôtellerie- restauration (11 ETP) et l’agro-industrie (9 ETP).

La chaine de fournisseurs, c’est-à-dire les fournisseurs de rang 2, de rang 3, de rang « n » … qui bénéficient des vagues de dépenses successives. En 2012, 35 postes (22 ETP) ont pu être ainsi créés ou maintenus dans la chaine de fournisseurs en Lorraine/Alsace, notamment dans les services aux entreprises (7 ETP) et l’agriculture (3,5 ETP).

L’activité économique induite par les dépenses de consommation des ménages. Grâce à la masse salariale de Center Parcs, de ses sous-traitants, de la chaine de fournisseurs et des loyers versés aux prioritaires de cottages, ce sont près de 8,5M€ de dépenses de consommation ré-injectées en 2011/2012 dans les régions Alsace et Lorraine (dont 5,2M€ pour le seul département de la Moselle). Ces dépenses de consommation permettent de créer ou maintenir 75 postes (54 ETP) en Lorraine/Alsace, notamment dans le commerce de détail (9 ETP), dans l’hôtellerie-restauration (6,5 ETP), dans les services collectifs* (4,5 ETP), la santé et l’action sociale (5,1 ETP) et les services domestiques ou gardes d’enfants (4 ETP). Toutes ces activités étant elles-mêmes et par effet ricochet consommatrices de services aux entreprises (5 ETP) ou d’achats auprès d’agro-industriels locaux (3 ETP).

* Services collectifs = assainissement, voirie, gestion des déchets), associations, cultures / loisirs, services personnels / nettoyage

(22)

5

Le Produit Intérieur Brut (PIB) annuel généré en Lorraine et Alsace grâce à Center Parcs s’élève à 25,9M€, dont 18M€ pour le département de la Moselle. Ce PIB correspond à la somme des « valeurs ajoutées* » des entreprises reliées directement, indirectement ou de façon induite au Domaine des Trois Forêts.

Impact économique en Lorraine et Alsace

Impact économique en Moselle

* La valeur ajoutée ne doit pas être confondue avec la production ou le chiffre d’affaires des entreprises. La valeur ajoutée est égale au chiffre d’affaires moins les consommations intermédiaires (achats, fournitures, services)

(23)

6

2. La structuration de l’appareil public local, notamment en Moselle

2.1 Un levier pour les recettes publiques

Au cours de l’exercice 2011/ 2012, 44,9% du PIB généré grâce à Center Parcs ont été prélevés ou collectés sous forme d’impôts, de taxes ou de cotisations par les différents services des Finances Publiques (que ces prélèvements aient été effectués à l’échelle locale ou nationale). En tenant compte des spécificités territoriales et du volume d’habitants / d’entreprises reliés à Center Parcs dont la sphère publique a la charge, il est possible d’estimer à 11,1M€ les recettes publiques dont ont bénéficié en 2011/2012 les différentes administrations publiques implantées en Lorraine et Alsace (dont 8M€ pour les administrations publiques implantées en Moselle).

Les retombées fiscales se répartissant de la façon suivante en Moselle :

2,37M€ pour l’Etat et les ministères implantés localement

1,59M€ pour les administrations publiques locales ► régions, départements, communes,

collectivités à statut particulier, régie de transport municipal, SDIS, agence de l’eau, chambre de commerce, caisses des écoles, etc…

3,6M€ pour les administrations de sécurité sociale ► CNAMTS, CNAVTS, CNAF, Unedic, etc ..

0,47M€ pour les organismes divers d’administration centrale implantés localement ► ADEME, AFPA, musées/ théâtres / bibliothèques nationaux, Universités, IUFM, CNDP, ANAH, CMU, INRA/CNRS, etc …

L’évaluation des recettes et des dépenses publiques au profit du territoire se fait :

- D’une part au prorata du PIB et du nombre d’emplois générés grâce à Center Parcs

- D’autre part, sur la base de coefficients de localisation

d’équipements publics et de personnels de la fonction publique sur le territoire (mise en évidence des sur ou sous-représentations de certains domaines d’action publique)

(24)

7

2.2 Un catalyseur de l’action publique

Les 8M€ perçus en 2011/2012 par les différentes administrations publiques implantées en Moselle ont permis :

Le versement de 2M€ de salaires et ainsi le financement de 85 postes publics ou para- publics (70 ETP), dont 24 postes dans l’enseignement (préélémentaire et primaire,

secondaire, postsecondaire et supérieur), 17 postes dans la santé (services hospitaliers et ambulatoires notamment), 12 postes au sein des services publics généraux (organes exécutifs et législatifs, affaires financières et fiscales, affaires étrangères) et 8 postes dans la protection sociale.

Une enveloppe de 3,5M€ permettant de verser l’ensemble des prestations sociales suivantes :

• Le versement de 103 pensions de retraites pendant 12 mois (moyenne 1250 €/mois)

• A 46 familles d’être aidées pendant 12 mois à hauteur de 554€ par mois (aides & allocations familiales)

• A 12 chômeurs d’être indemnisés pendant 12 mois (indemnités journalière de 35€)

• A 54 foyers de bénéficier d’une aide au logement durant 12 mois (APL = 229€/mois)

• Le versement de 5 pensions d’invalidité durant 12 mois (moyenne 589€/mois)

• Le versement de 20 RSA durant 12 mois (moyenne 444€/mois)

Un budget disponible de 1,26M€ pour les appels d’offre des administrations publiques implantées en Moselle (0,78M€ pour les achats courants et 0,49M€ pour les investissements publiques).

L’impact du Center Parcs sur le système de santé mosellan peut être estimé en 2011/2012 à 230.000€ pour l’achat de produits, appareils et matériels médicaux, à 400.000€ pour le

fonctionnement des services ambulatoires et 500.000€ pour le fonctionnement des services hospitaliers (auxquels il faut adjoindre les 350.000€ pour le volet « Maladie - Invalidité » de la Sécurité Sociale locale). Le budget « Police / protection Civile » peut être estimé à 200.000€, celui des « Transports publics » 180.000€, l’achat d’équipements collectifs avoisinant les 210.000€ (ex : mobilier urbain).

Une externalité sociale forte

*sous hypothèse qu’il n’y ait pas de double comptage parmi les foyers bénéficiaires. Les prestations sociales « Maladie » (arrêts maladie) et « Survivants » n’étant pas incluses dans le calcul