Article pp.71-87 du Vol.5 n°1 (2013)

Texte intégral

(1)Revue Internationale d’intelligence économique 5 (2013) 71-87. Cet article des Editions Lavoisier est disponible en acces libre et gratuit sur r2ie.revuesonline.com. Le potentiel informationnel du brevet : un levier d’orientation marché pour l’entreprise de haute technologie ➤ Par Stéphanie Petzold a et Valérie Barbat b Professeur de marketing Responsable de l’équipe de recherche PME & Innovation Kedge Business School stephanie.petzold@kedgebs.com b Professeur de marketing Kedge Business School valerie.barbat@kedgebs.com a. Résumé Cet article s’intéresse à la dimension informationnelle du brevet et montre qu’il agit comme levier de l’orientation marché (OM) pour l’entreprise de haute technologie (EHT). Pour cela, nous avons procédé à une revue de la littérature détaillée visant à rapprocher les travaux portant sur les fonctions du brevet et ceux portant sur le construit de l’OM, recentrée sur un contexte de haute technologie. L’article souligne alors le potentiel informationnel mais aussi marketing du brevet ainsi que la nécessité pour l’EHT de produire et de coordonner de l’information grâce à une OM ; celle-ci contribuant à réduire le niveau d’incertitude propre à l’environnement de l’EHT et, conséquemment, à créer de la valeur pour son marché. Au-delà de cet apport théorique original, l’étude des potentialités du brevet nous conduit à proposer un enrichissement du construit de l’OM pour le cas spécifique de l’EHT. Sur un plan managérial, les conclusions de l’article encouragent la sensibilisation de l’entrepreneur technologique aux enjeux de l’OM à travers l’usage de toutes les potentialités du brevet. © 2013 Lavoisier SAS. All rights reserved Mots clés : brevet, orientation marché, production et diffusion d’information, réactivité, haute technologie.. Abstract The Information Potential of the Patents: a lever of the Market Orientation for High Tech Compagnies.The aim of the article is to show that patent, due to its informational dimension, acts as a lever of market orientation (MO) for High-Tech Companies (HTC). We have conducted a literature review, focused on the context of high technology, by anadoi:10.3166/r2ie.5.71-87 © 2013 Lavoisier SAS. Tous droits réservés.

(2) Stéphanie Petzold et Valérie Barbat / r2ie 5 (2013) 71-87. 72. lyzing the works on patents and on the concept of MO. The article underlines the patent’s informational and marketing potential and the need for the HTC to produce and coordinate information thanks to MO. The MO contributes to reduce the level of uncertainty inherent in the environment of the HTC and to create value for its market. Beyond this original theoretical contribution, the study of patents potentials leads us to propose an enrichment of the MO’s construct for the specific case of HTC. At a managerial level, the conclusions of the article encourage the sensitization of the technological entrepreneur to the MO’s stakes through the use of all the potentials of the patent. © 2013 Lavoisier SAS. All rights reserved. Cet article des Editions Lavoisier est disponible en acces libre et gratuit sur r2ie.revuesonline.com. Keywords: patent, market orientation, generation and dissemination of intelligence, reactivity, high technology.. Introduction Le brevet revêt aujourd’hui une importance grandissante dans le domaine industriel confronté à la mondialisation comme le montre les récents exemples d’actualité impliquant Apple et Samsung ou encore RIM et Nokia. Néanmoins, en amont de ce type de guerre de brevets, les enjeux liés à l’usage du brevet en tant qu’outil informationnel sont considérables y compris pour le marketing. En effet, l’information est une ressource clef structurante du concept d’orientation marché (OM). Le construit de l’OM détermine comment devrait être mis en œuvre le marketing, en termes concrets, dans les entreprises (Kohli et Jaworski, 1990 ; Narver et Slater, 1990). La recherche d’information, la diffusion de cette dernière en interne et la réactivité de l’organisation à cette information sont au cœur de la décision marketing et du concept d’OM (Kohli et Jaworski, 1990 ; Homburg et Pflesser, 2000). Si l’on s’intéresse plus particulièrement à l’entreprise de haute technologie (EHT), nous constatons que, par définition, elle doit constamment s’adapter à un environnement technologique turbulent et à une demande incertaine et volatile (Mohr et Shooshtari, 2003). Des auteurs tels que Mohr et Sarin (2009) montrent que l’OM est un concept adapté à l’étude de la démarche marketing de ces entreprises et donc utile à leur performance commerciale, voire à leur survie. Et, au-delà de ses dépenses en R&D (Mustar, 2006), l’EHT se caractérise également par le nombre élevé de brevets qu’elle dépose (Bouvier-Patron, 2011). Or, la littérature sur l’OM n’envisage pas le brevet comme outil informationnel spécifique ou encore comme outil marketing à part entière. Pourtant de rares publications en gestion centrées sur les brevets insistent sur l’usage du brevet en tant qu’outil informationnel et marketing (Crevoisier et al. 2005 ; Leboulanger et Perdrieu-Maudière, 2011), et cela à plusieurs niveaux : développement du savoir, collaboration et communication. Des liens entre marketing et brevet ont été envisagés en étudiant le rôle du marketing dans la gestion des brevets (Mitkova et Viardot, 1998). Néanmoins, alors que les auteurs montrent que de nombreuses interactions sont nécessaires entre les différentes étapes de la gestion des brevets et le marché, ils ne se sont pas intéressés au rôle du brevet ni dans la gestion marketing et commerciale ni dans l’OM. En complément de ce travail, nous proposons donc de montrer que le brevet constitue un levier d’OM pour l’EHT. L’article vise alors à rapprocher les potentialités offertes par.

(3) Cet article des Editions Lavoisier est disponible en acces libre et gratuit sur r2ie.revuesonline.com. Stéphanie Petzold et Valérie Barbat / r2ie 5 (2013) 71-87. 73. le brevet aux trois comportements organisationnels de l’OM conceptualisés par Kohli et Jaworski (1990) : la production d’information, la diffusion d’information et la réactivité de l’organisation. Le choix de privilégier les comportements organisationnels est fondé sur le fait qu’ils se focalisent sur le système d’information de l’organisation (production et diffusion de l’information au sein de l’organisation). En outre, ils tiennent compte de la réactivité de l’organisation à ces informations ce qui contribue à démontrer que le brevet, en plus d’être une source d’information, peut aussi être un outil de marketing stratégique à part entière dans le cas de l’EHT. En l’absence de littérature dédiée au brevet comme levier marketing, notre article se propose de défricher cette thématique en mobilisant le concept d’OM. À partir d’une réflexion théorique, il fait émerger le rôle informationnel et stratégique que revêt le brevet pour les trois comportements organisationnels de l’OM définis par Kohli et Jaworski (1990). Cet éclairage singulier aboutit à l’enrichissement du concept d’OM. De nouveaux items, additionnels à ceux développés par Kohli et al. (1993) dans leur échelle de mesure, sont ainsi proposés. Cette échelle de l’OM demeure l’une des plus utilisées, dans sa forme originelle ou après adaptation, dans les travaux sur l’OM. Notre démonstration vise, en premier lieu, à mettre en exergue l’information comme trait d’union entre brevet et OM et débouche sur la formulation de trois hypothèses (1). À partir de l’établissement de ces liens, les potentialités informationnelles et marketing du brevet pouvant nourrir l’OM sont décryptées et enrichies (2). 1. L ’information : facteur de rapprochement entre brevet et orientation marché dans l’entreprise de haute technologie Dans cette partie nous montrons que le brevet, au-delà de sa fonction protectrice, est une source d’information stratégique et donc marketing dans la mesure où elle contribue à l’adaptation de l’offre de l’entreprise à son marché cible afin de créer un avantage concurrentiel (1.1). Par ailleurs, l’OM, en tant qu’aptitude à produire et à coordonner de l’information, est considérée par certains auteurs comme particulièrement adaptée au cas des EHT (1.2.). Or, les études réalisées sur l’OM dans l’EHT ne considèrent pas le brevet comme source d’information utile à la recherche d’information marketing formelle et informelle. Le rapprochement des trois comportements organisationnels de l’OM, définis par Kohli et Jaworski (1990) et présentés dans le paragraphe 1.2., avec les fonctions majeures du brevet, décrites dans le paragraphe 1.1., nous conduit alors à la formulation de trois hypothèses portant sur la capacité du brevet à nourrir ces comportements organisationnels de l’OM. 1.1. Le brevet comme source d’information stratégique et marketing. Titre de propriété industrielle délivré par l’État à un inventeur en contrepartie de la divulgation de sa création technique, le brevet est destiné à promouvoir l’innovation. Il confère à son propriétaire le droit exclusif d’exploiter un produit ou un procédé de fabrication pendant une durée de vingt ans sous réserve du paiement de redevances..

(4) Cet article des Editions Lavoisier est disponible en acces libre et gratuit sur r2ie.revuesonline.com. 74. Stéphanie Petzold et Valérie Barbat / r2ie 5 (2013) 71-87. À côté de sa fonction initiale de protection de l’invention et de sa diffusion visant à délimiter des espaces concurrentiels en faisant connaître et prendre en compte l’invention, le brevet est une source d’information fiable pour les différents acteurs des marchés (Crevoisier et al., 2005; Leboulanger et Perdrieu-Maudière, 2011). Il permet, en conséquence et en retour, d’obtenir de l’information. L’information contenue dans les brevets obéit à une norme internationale. Elle est ordonnée, centralisée et formalisée. La formalisation de l’information est inhérente à la fonction juridique du document. La première page est identique dans tous les pays. La rédaction répond à des règles très précises. L’information est ordonnée. Elle est organisée grâce un système hiérarchique alphanumérique appelé IPC (International Patent Classification) qui permet d’organiser les brevets selon les différents domaines technologiques auxquels ils appartiennent et ce, indépendamment de la langue. La centralisation de l’information peut être nationale (INPI en France), régionale (OEB Office Européen des Brevets) ou internationale (OMPI). Le brevet est un document technique. Il fournit donc de l’information technique, suffisamment pour être protégé mais pas forcément exhaustive pour se prémunir des risques d’imitation difficiles à contrecarrer notamment pour des raisons financières. Il contient aussi des données administratives telles que les noms et adresses précises des différents intervenants (déposants, co-déposants, inventeurs, co-inventeurs, opposants, etc.), la date du dépôt, le rapport d’examen, etc. L’information légale décrit ses conditions de validité notamment en termes de durée et de territoires concernés. Dix-huit mois après qu’une demande de brevet ait été déposée, le texte complet de celuici devient public. Ainsi, toutes les informations le concernant sont disponibles et peuvent être consultées par l’intermédiaire de banques de données très accessibles. Les informations contenues dans les brevets se diffusent aussi bien en interne de façon à ce que l’entreprise puisse rester à la pointe de l’innovation (Crevoisier et al., 2005) qu’en externe dans la mesure où il s’agit d’un bien à vocation d’appropriation collective nécessaire pour encourager la recherche et la diffusion de ses résultats afin de soutenir le rythme de l’évolution technique et technologique (Wolff, 2010). Ainsi, d’un côté, le brevet est un vecteur de diffusion d’informations en interne via le brevet ‘in’ – c’est-à-dire le brevet de l’entreprise – qui permet de rapprocher les potentialités technologiques de l’entreprise de ses potentialités commerciales et les brevets ‘out’ – c’est-à-dire les brevets déposés par des organisations autres que l’entreprise - qui permettent de suivre les évolutions des différents acteurs sur les marchés. Et, d’un autre côté, le brevet est un vecteur de diffusion d’informations en externe via le brevet ‘in’ qui donne de l’information aux éventuels partenaires extérieurs et via les brevets ‘out’ qui donnent des informations sur les éventuels partenaires extérieurs. Par ailleurs, les informations contenues dans le brevet crédibilisent l’image « innovante » de l’entreprise ainsi que les innovations qu’elle commercialise sur le marché. Elles ont pour vocation à rassurer les clients potentiels (Crevoisier et al., 2005 ; Leboulanger et Perdrieu-Maudière, 2011). En ce sens, le brevet peut être considéré comme un outil de marketing stratégique dans la mesure où il participe à la réactivité voire à la proactivité de l’entreprise sur son marché. Pour certains auteurs (Fabry et al., 2006 ; Ernst et al., 2012), l’information contenue dans les brevets revêt une dimension particulièrement stratégique dans la mesure où le brevet donne des informations très en amont pour orienter les stratégies de recherche. Ces informations permettent de surveiller les concurrents, d’évaluer la technologie et donc d’identifier.

(5) Cet article des Editions Lavoisier est disponible en acces libre et gratuit sur r2ie.revuesonline.com. Stéphanie Petzold et Valérie Barbat / r2ie 5 (2013) 71-87. 75. les technologies émergentes et prometteuses, d’anticiper les changements technologiques et d’allouer les ressources R&D nécessaires. Combinées avec les informations de marché, ces informations brevet permettent de s’assurer que la stratégie R&D adoptée est en phase avec l’attractivité du marché des produits développés et protégés par l’entreprise. Ainsi, une veille correctement organisée à partir des brevets peut permettre de collecter de l’information et donc de connaître et d’analyser les réalisations mais aussi les axes de développement non seulement des concurrents mais aussi des différents acteurs (clients, fournisseurs, distributeurs, laboratoires de recherche, etc.) sur les marchés. À ce titre, le brevet est une source d’information stratégique pour l’entreprise qui lui permet de connaître et d’anticiper les comportements des acteurs évoluant sur ses marchés. C’est aussi une source d’information marketing dans la mesure où, dans ces conditions, il permet d’enrichir la réflexion qui permet à l’entreprise de se positionner commercialement. En définitive, la littérature souligne que le brevet comporte trois fonctions majeures : il est une source d’information marketing sur les clients, les concurrents et les autres acteurs du marché, un vecteur de diffusion de l’information en interne et en externe ainsi qu’un outil de marketing stratégique, au sens où il contribue à la réactivité de l’entreprise sur son marché. 1.2. L’orientation marché comme aptitude à produire, à coordonner et à utiliser de l’information. Le construit de l’OM, développé dans les années 90, détermine comment devrait être mis en œuvre le marketing, en termes concrets, dans les entreprises (Kohli et Jaworski, 1990 ; Narver et Slater, 1990). Il s’agit d’obtenir un avantage compétitif durable et une performance commerciale et financière par la création d’une valeur supérieure pour les clients (Narver et Slater, 1990). L’OM est une culture de l’organisation qui induit des composantes comportementales telles que l’orientation clients, l’orientation concurrents et l’interfonctionnalité (Narver et Slater, 1990). Chaque composante comportementale induit des comportements organisationnels appréhendés par la production d’informations, la diffusion des informations et la réactivité de l’organisation à ces informations (Kohli et Jaworski, 1990). Il est aujourd’hui communément admis que ces deux approches de l’OM sont imbriquées (Homburg et Pflesser, 2000 ; Gotteland et al., 2007). À la suite de ces travaux fondateurs, les chercheurs ont ajouté la perspective d’innovativité à la discussion en divisant le construit de l›orientation marché en deux approches complémentaires : la réactive et la proactive (Narver et al., 2004). Slater et Narver (1998) avaient déjà suggéré que, dans un environnement turbulent, se concentrer sur les besoins latents des clients donnait de meilleurs résultats que de se focaliser sur les besoins existants. Ainsi, dans le cas d’une orientation marché réactive, l’entreprise tente de découvrir et de comprendre les besoins actuels et exprimés de ses clients. Au contraire, dans une perspective d’orientation marché proactive, elle tente plutôt de se focaliser sur les besoins latents des clients dont ils ne sont peut-être même pas encore conscients (Narver et al., 2004). La même suggestion de comportement innovant est intégrée dans les travaux de Jaworski et al., (2000), Kumar et al., (2000) et Hills et Sarin (2003) qui utilisent les concepts de ‘market driven’ pour les besoins actuels et de ‘market driving’ pour les besoins futurs tout en décrivant le même phénomène..

(6) Cet article des Editions Lavoisier est disponible en acces libre et gratuit sur r2ie.revuesonline.com. 76. Stéphanie Petzold et Valérie Barbat / r2ie 5 (2013) 71-87. Le concept de « market driving » ou d’OM proactive semble particulièrement adapté aux EHT (Hills et Sarin, 2003). En effet ces dernières composent avec l’incertitude : elles doivent faire face aux incertitudes du marché et de la technologie et interagirent avec ce contexte particulier. L’EHT tente d’influencer l’évolution de son industrie dans une direction significative avec ses propres forces et capacités et de tirer un avantage à long terme d’une telle évolution. L’OM proactive semble particulièrement adaptée dans la mesure où il s’agit de prendre appui sur les besoins latents des clients plutôt que d’attendre d’eux un retour explicite sur leurs besoins ressentis (Mohr, 2001). Par ailleurs, l’EHT crée de la valeur grâce aux activités innovantes à la fois en son sein et en dehors d’elle. Elle agit en tant qu’acteur du changement ou catalyseur, capable d’altérer les conditions de marché à son avantage. Ce changement peut être dirigé vers les clients et les concurrents mais aussi vers les parties prenantes pertinentes. Par exemple, l’EHT ne s’engage pas seulement dans l’éducation des clients concernant les attributs et bénéfices des produits mais son activité s’étend à la création de véritables changements dans les attitudes, comportements et structures des concurrents, alliés, partenaires potentiels, investisseurs et autres acteurs de l’industrie (Jaworski et al., 2000). En définitive, sa compréhension du marché nécessite d’englober des informations sur l’ensemble des acteurs de ses marchés. L’EHT peut aussi s’engager proactivement dans des réseaux de développement inter-firmes pour supporter un format technologique de façon interdépendante (Shapiro et Varian, 1999). Grâce à ces réseaux/écosystèmes, elle partage les risques, accède à plus de ressources et est en mesure de créer et d’exploiter des économies d’échelle. Elle accroît la disponibilité des produits complémentaires mais aussi la probabilité de compatibilité mutuelle des produits développés dans le réseau. Par ailleurs, les chances de diffusion de sa technologie sont accrues (Borg, 2009). Au-delà de ces travaux, la nature de l’OM dans l’EHT fait encore débat (De Lucas et al., 2010) dans la littérature : certains prônent une OM proactive (Hills et Sarin, 2003), tandis que d’autres pensent que l’OM à la fois réactive et proactive est nécessaire (AtuahemeGima et al. 2005 ; Narver et al., 2004). Quoi qu’il en soit, la littérature sur l’OM dans les EHT met l’information au cœur de ses problématiques. Le besoin d’information y est souvent souligné. De manière implicite, des auteurs montrent qu’une forte OM est une source fertile d’idées d’innovation (Dutta et al., 1999) et de créativité (Im et Workman, 2004) et, par conséquent, qu’il existe un lien positif entre OM et performance en termes de nouveaux produits dans l’EHT. Stewart et al., (2003), quant à eux, posent la question du niveau de diversité de l’information et des connaissances requis pour créer l’adaptabilité organisationnelle dans de telles conditions. Ils expliquent que les produits radicalement innovants sont moins susceptibles d’être créés par des firmes qui ont une connaissance unifiée et cohérente partagée à travers une forte orientation marché. D’après eux, il en ressort que plus que la quantité d’information collectée et traitée, c’est la diversité des combinaisons d’information qui encourage l’habilité organisationnelle, mesurée par le succès des nouveaux produits. Plus précisément, Van Riel et al., (2004), montrent que le succès des innovations est relié positivement et directement à la façon dont les décideurs sont informés car cela leur permet de réduire l’incertitude. Au-delà du besoin, le partage d’informations sur le marché est particulièrement important pour les innovations basées sur les connaissances ce qui est le cas dans la haute technologie (Mohr et Sarin, 2009)..

(7) Cet article des Editions Lavoisier est disponible en acces libre et gratuit sur r2ie.revuesonline.com. Stéphanie Petzold et Valérie Barbat / r2ie 5 (2013) 71-87. 77. Un des déterminants les plus importants de la performance de l’entreprise est la capacité d’interaction entre la R&D et le marketing (Dutta et al. 1999 ; Perks et al., 2010). Le besoin d’intégration entre le marketing et la R&D s’accroît avec le niveau d’innovation désiré et l’incertitude environnementale (Gupta et al., 1986). Le manque d’intégration entre le marketing et la R&D réduit la portée de l’information marketing utile à la R&D. En conséquence, la R&D a tendance à avoir une mauvaise perception de la qualité de l’information fournie par le marketing (Maltz et al., 2001). De plus, le climat de partage de l’information modère les effets positifs d’une recherche d’informations concernant les clients et la technologie (Van Riel et al., 2004). Enfin, dans leur étude, De Luca et al., (2010) montrent que la coordination interfonctionnelle a un effet positif sur le lien entre OM et efficacité de la R&D. Par ailleurs, le partage d’information dans le domaine de la haute technologie dépasse souvent les frontières de l’organisation. Dans les petites EHT, Ruekonen et al., (2008) remplacent la dimension d’interfonctionnalité parce qu’ils nomment la coordination de la valeur du réseau (value-network coordination). En définitive, pour adapter l’innovation au marché, réduire les incertitudes, prendre place sur le marché et continuer à innover, l’EHT a besoin de connaître les besoins latents des futurs clients, doit comprendre ses marchés au sens large et s’insérer dans des réseaux/écosystèmes. L’OM trouve ces fondements dans une recherche et un partage d’informations systématiques nécessaires à la compréhension des marchés et à l’adaptation à ces derniers que nous retrouvons dans la conceptualisation de Kohli et Jaworski (1990) et que nous choisissons de retenir parce qu’elle se focalise sur le système d’information de l’organisation. En effet, Kohli et Jaworski (1990) conceptualisent ces fondements par trois comportements organisationnels : - la production d’informations marketing concernant les clients actuels et latents ainsi que les concurrents directs et indirects ; - la diffusion de ces informations au sein de l’organisation, - et la réactivité de l’organisation à ces informations ainsi produites et diffusées. Dans le prolongement de ce travail, Kohli et al. (1993) mesurent l’OM à partir de trente-deux items s’articulant autour de ces comportements. Leur échelle de mesure fait référence, a été et est toujours utilisée dans de nombreux travaux sur l’OM quitte à être modifiée. Or, nous constatons qu’aucune mesure de leur construit de l’OM – il en est de même pour les extensions de leur échelle de mesure – n’introduit le rôle informationnel et d’outil de marketing stratégique du brevet. Le rapprochement de ces trois comportements avec les fonctions majeures du brevet telles qu’elles sont décrites précédemment (cf. 1.1.) conduit à la formulation de trois hypothèses portant sur la capacité du brevet à nourrir ces comportements organisationnels de l’OM : (1) Le brevet est une source d’information marketing sur les clients, les concurrents et les autres acteurs du marché. (2) Le brevet est un vecteur de diffusion de l’information en interne et en externe. (3) Le brevet est un outil de marketing stratégique, au sens où il contribue à la réactivité de l’entreprise sur son marché. Il convient désormais d’étudier comment les potentialités informationnelles et marketing offertes par le brevet peuvent nourrir les trois comportements organisationnels de l’OM..

(8) 78. Stéphanie Petzold et Valérie Barbat / r2ie 5 (2013) 71-87. 2. Le brevet : levier informationnel de l’orientation marché et outil de marketing stratégique pour l’entreprise de haute technologie. Cet article des Editions Lavoisier est disponible en acces libre et gratuit sur r2ie.revuesonline.com. Dans cette partie, nous nous proposons de confronter chacune des trois hypothèses mises en évidence précédemment dans la littérature existante. Il s’agit de démontrer que le brevet est une source d’information marketing (2.1.), un facilitateur d’interfonctionnalité aussi bien interne qu’externe (2.2.) et un outil de marketing stratégique (2.3.). Cette confrontation permet d’enrichir l’opérationnalisation du construit de l’OM en tenant compte des spécificités de l’EHT. Des items additionnels au construit de l’OM développé par Kohli et al., (1993) sont ainsi proposés au fur et à mesure de notre développement. 2.1. La production d’information ou le brevet comme source d’information marketing. Pour prendre une décision marketing le besoin en informations sur les marchés que ce soit au niveau de la compréhension des besoins existants et latents des clients ou au niveau de la compréhension du comportement des différents acteurs du marché – en particulier au sujet de la technologie – est crucial dans le domaine de la haute technologie. Dans ce contexte, en reprenant les caractéristiques des marchés des EHT, nous montrons que le brevet est une source d’information marketing. D’après Mohr et Shooshtari (2003), l’EHT est soumise à de fortes incertitudes concernant à la fois le marché, c’est-à-dire les clients et les concurrents, et la technologie. Elle doit s’assurer qu’elle va rencontrer les besoins des clients. Depuis longtemps, la nécessaire collaboration avec les clients est soulignée dans le domaine de la haute technologie (Lauglaug, 1993). Il s’agit, par exemple, d’observer de très près l’utilisation des produits ou services par les clients dans leur contexte routinier. Cela permet d’acquérir des informations sur les besoins des clients qui ne sont pas disponibles via les recherches marketing traditionnelles. Il s’agit aussi de travailler avec les clients pilotes (‘lead users’), des clients ou clients potentiels qui ont des besoins avancés en comparaison des autres acteurs du marché et qui attendent un bénéfice significatif de la solution qui peut leur être proposée (Von Hippel, 1986). La difficulté reste de les identifier. Une veille des brevets ‘out’ aide à comprendre, à anticiper les comportements des clients et à repérer des clients potentiels au comportement innovant prêts à collaborer pour le développement des produits et services. L’incertitude concernant la réaction des concurrents révèle un fort degré de volatilité compétitive. En effet, le nombre de concurrents peut rapidement changer et la base sur laquelle les acteurs du marché se concurrencent peut varier fortement en très peu de temps (Mohr, 2001). La veille des brevets ‘out’ contribue à surveiller et à anticiper les comportements des concurrents. Le fort degré d’incertitude technologique induit la peur que la technologie ne fonctionne pas comme attendue ; n’offre pas les bénéfices promis ; ne soit pas compatible avec les technologies existantes (Meldrum et Millman, 1991). Au-delà des clients et des concurrents, les distributeurs, partenaires et autres participants sur le marché (Jaworski et al., 2000) peuvent permettre de partager les risques et d’accroître les chances d’adoption de la technologie. Un processus construit à ce niveau participe à réduire l’incertitude de la technologie, du marché et de la volatilité compétitive qui caractérisent la haute technologie. Si l’on pousse.

(9) Cet article des Editions Lavoisier est disponible en acces libre et gratuit sur r2ie.revuesonline.com. Stéphanie Petzold et Valérie Barbat / r2ie 5 (2013) 71-87. 79. le raisonnement, la démarche de création d’un standard de l’industrie nécessite la présence d’externalités de réseau qui associent beaucoup de produits de haute technologie à un écosystème beaucoup plus large que les entreprises qui les produisent (Mohr et Shooshtari, 2003). Pour utiliser cet écosystème de façon efficiente, la connaissance des différents acteurs sur le marché est capitale. En termes d’OM, certains auteurs ont développé l’idée qu’au-delà des clients et des concurrents, la production d’information concernant les fournisseurs, les distributeurs et la technologie s’avère tout aussi nécessaire. Les notions d’orientation fournisseurs (Gotteland, 2005), d’orientation distributeurs (Lambin et Chumpitaz Caceres, 2006) et d’orientation technologie (Gatignon et Xuereb, 1997) prônent la nécessité de comprendre les besoins et les comportements des différents acteurs concernés et d’établir avec eux une relation profitable de type partenariale de façon à mieux satisfaire les clients. En résumé, les bases de données de brevets ‘out’ servent à connaître et anticiper les comportements des différents acteurs sur le marché au niveau de leurs développements technologiques et concernant les orientations commerciales qui peuvent être prises. Elles permettent, en outre, de s’assurer du niveau de maîtrise technologique donc d’identifier les différents partenaires potentiels de l’entreprise (Figure 1).. Figure 1 : Le brevet dans la production d'information marketing Figure 1 : Le brevet dans la production d’information marketing. MARCHE. . Clients et lead users. Concurrents directs et indirects. Autres acteurs. via les brevets 'out'. PRODUCTION INFORMATION. via les brevets 'out' TECHNOLOGIE. Dans ces conditions, nous proposons d’adjoindre quatre nouveaux items au construit de l’OM pour le cas spécifique de l’EHT (encadré 1), par extension de l’opérationnalisation de Kohli et al., (1993)..

(10) 80. Stéphanie Petzold et Valérie Barbat / r2ie 5 (2013) 71-87. Encadré 1 : Propositions d’items additionnels intégrant le brevet dans la production d’information. (1) Les bases de données de brevets ‘out’ nous permettent de repérer des clients potentiels et d’anticiper leurs réactions et stratégies ; (2) Les bases de données de brevets ‘out’ nous permettent de repérer des ‘lead users’; ( 3) Les bases de données de brevets ‘out’ nous permettent de repérer nos concurrents directs ou indirects potentiels et d’anticiper leurs réactions et stratégies ;. Cet article des Editions Lavoisier est disponible en acces libre et gratuit sur r2ie.revuesonline.com. ( 4) Les bases de données de brevets ‘out’ nous permettent de repérer des partenaires potentiels (fournisseurs, distributeurs, licenciés, laboratoires de recherche, etc.) et d’anticiper leurs réactions et stratégies.. 2.2. La diffusion d’information ou le brevet comme facilitateur d’interfonctionnalité. Le partage d’informations qui caractérise l’OM concerne, dans l’EHT, deux relations : une interne, l’interfonctionnalité entre la R&D et le marketing et une externe, la coopération entre l’EHT et son réseau. Les liens entre marketing et R&D sont un facteur clé de succès des EHT (Dutta et al., 1999). Toutefois, concernant la diffusion d’informations, un des problèmes majeurs reste cette relation entre la R&D et le marketing (Perks et al., 2010). Les logiques de l’offre et celle de la demande sont à concilier dans une démarche itérative (Millier, 2011) qui ne peut être efficace sans bonne communication entre les deux fonctions. L’idée est finalement de comprendre ce qui se passe dans la tête d’un client potentiel en identifiant et définissant avec lui ses besoins. Pour cela, un décloisonnement des fonctions apparaît nécessaire. Le brevet ‘in’ est un lien fort possible entre les intérêts de la R&D qui cherche les meilleurs axes possibles de développement technologique et les intérêts du marketing qui sont de s’assurer qu’un marché existe et de développer un éventuel standard. Par ailleurs, la turbulence technologique qui caractérise les marchés de haute technologie accélère l’obsolescence des produits. Cela signifie que les innovations dépassent rapidement les versions antérieures des produits (Meldrum et Millman, 1991). Pour limiter ce risque, l’EHT peut créer un réseau, lieu de production et de circulation de connaissances (Suire et Vicente, 2008), qui lui est propre, lui permettant de renouveler ses connaissances, à l’instar de ce que proposent les districts industriels ou les clusters. Toutefois, comme le montre Assens (2003), la création de réseau répond à une volonté de partenariat pour obtenir des avantages compétitifs en diminuant les coûts de transaction et en accédant à des ressources complémentaires de façon à contrôler l’incertitude de l’environnement. Cela est particulièrement adapté aux EHT où la maîtrise technologique et la capacité d’adaptation sont des facteurs-clés de succès. Même si les formes et la nature des mécanismes de régulation des réseaux peuvent varier et si leur caractère peut être transitoire et hybride, l’EHT, d’une façon ou d’une autre, a tout intérêt à développer ce type de méta-structure qui allie souvent compétition et concurrence mais qui grâce à une information structurante et circulante débouche sur une synergie créatrice (Géniaux et Mira-Bonnardel, 2003). La relation positive entre l’innovativité de l’entreprise et l’inten-.

(11) Stéphanie Petzold et Valérie Barbat / r2ie 5 (2013) 71-87. 81. Cet article des Editions Lavoisier est disponible en acces libre et gratuit sur r2ie.revuesonline.com. sité de ses liens externes a été montrée (Romelaer, 1999). Ainsi, des stratégies de réseaux, multipliant les relations avec les fournisseurs, les clients mais également les laboratoires de recherche, les universités, etc. – ces derniers agissant en tant que lieux d’expertise et de production du savoir – associées à un cœur de compétences internes solide nécessitent une diffusion d’information à la fois au niveau technologique et au niveau du marché qui est utile au renouvellement des connaissances. Dans ces conditions, la veille des brevets ‘out’ contribue au renouvellement des connaissances au sein du réseau et au renouvellement des innovations de l’EHT. En résumé, le brevet ‘in’, en favorisant le lien entre la R&D et le marketing, rapproche les axes de développement technologiques de l’EHT avec les besoins actuels et latents du marché. Quant aux brevets ‘out’, ils permettent à l’EHT de s’assurer de la compatibilité de ses axes de développements technologiques et commerciaux avec ceux de ses partenaires potentiels (Figure 2.). Figure 2 : Le brevet dans la diffusion d’information. Interfonctionnalité R&D et marketing. via le brevet 'in'. . DIFFUSION INFORMATION via les brevets 'out'. Coopération/coopétition entre EHT et partenaires. Au terme de ce paragraphe, l’encadré 2 recense deux items additionnels au construit de l’OM à dimensions comportementales (Kohli et al., 1993) pour le cas spécifique de l’EHT..

(12) 82. Stéphanie Petzold et Valérie Barbat / r2ie 5 (2013) 71-87. Encadré 2 : Propositions d’items additionnels intégrant le brevet dans la diffusion d’information. ( 5) Le brevet ‘in’ favorise, au sein de mon entreprise, l’interfonctionnalité entre la R&D et le marketing ; ( 6) Les brevets ‘out’ favorisent la coopération entre mon entreprise et les différents acteurs de son réseau.. Cet article des Editions Lavoisier est disponible en acces libre et gratuit sur r2ie.revuesonline.com. 2.3. La réactivité ou le brevet comme outil de marketing stratégique. L’OM fournit un contexte de mise en œuvre de stratégies marketing spécifiques servant de modérateur à la stratégie marketing opérationnelle. Dobni et Luffman (2000), en cherchant à définir les relations entre l’OM et la stratégie marketing dans un environnement de haute technologie, ont montré que les organisations qui possèdent une forte culture orientée marché engagent des stratégies de création de valeur. Dans le cas de l’EHT, les enjeux du marketing stratégique se concentrent sur la segmentation, le lancement de nouveaux produits et la diffusion de l’innovation afin de créer un avantage concurrentiel commercial durable. En effet, la segmentation qui sert de base à la diffusion de la technologie sur le marché reste intuitive (Palmer et Millier, 2004). De même, un lancement trop tôt ou trop tard est souvent source d’échec (Meldrum et Millman, 1991). Enfin, même si l’innovation trouve ses premiers clients, le passage du ‘gouffre’ entre les premiers adopteurs et le marché de masse est souvent difficile à négocier (Moore, 1999). La capacité à anticiper les évolutions de son environnement particulièrement incertain et à y répondre rapidement est au cœur du marketing stratégique de l’EHT. L’EHT utilise les changements au niveau du produit, du marché et de l’industrie pour créer de la valeur et imposer de nouvelles directions au marché (Kumar et al., 2000). Elle peut soit directement répondre aux clients avec la nouvelle technologie, soit coopérer avec des acteurs de son environnement (clients, concurrents, distributeurs, fournisseurs…). Ces derniers sont alors encouragés à valoriser la nouvelle technologie, accroissant les chances de succès: des produits complémentaires seront développés minimisant les niveaux d’incertitude technologique. De ces convergences peuvent naître des standards capables de définir un ensemble de pratiques des participants de l’industrie, réduisant le niveau général de volatilité compétitive (Shapiro et Varian, 1999). Dans cette perspective de coopération, voire de coopétition, les brevets ‘out’ jouent un rôle clef : ils facilitent le choix des partenaires potentiels compatibles. Dans son environnement incertain, l’EHT cherche aussi à rassurer ses partenaires potentiels, et plus particulièrement, les clients. La réaction des clients face à la nouveauté d’un produit hautement technologique est incertaine. En effet, cette nouveauté réveille une peur de l’inconnu qui freine l’adoption des produits par les clients (Moore, 1999). Le brevet ‘in’ a pour vocation de rassurer les partenaires et clients potentiels à la fois sur les fondements technologiques de l’innovation et sur le fait que l’EHT théoriquement protégée va pouvoir assurer le service après-vente. En résumé, les brevets ‘out’ aident l’EHT à identifier et à choisir ses partenaires en vue de développements technologiques et commerciaux pouvant valoriser la nouvelle technologie. Le brevet ‘in’, quant à lui, rassure non seulement les partenaires potentiels pour.

(13) Stéphanie Petzold et Valérie Barbat / r2ie 5 (2013) 71-87. 83. d’éventuelles collaborations mais aussi les clients quant à la performance technologique et la survie de l’EHT et de son innovation (Figure 3.). Figure 3 : Le rôle du brevet dans la réactivité de l’EHT. Cet article des Editions Lavoisier est disponible en acces libre et gratuit sur r2ie.revuesonline.com. Rassurer les clients et partenaires potentiels. via le brevet 'in'. . REACTIVITE. via les brevets 'out'. Choisir les partenaires potentiels. Au terme de ce paragraphe, trois items supplémentaires au construit intégrant la réactivité de l’entreprise (Kohli et al., 1993) sont proposés pour le cas spécifique de l’EHT (Encadré 3). Encadré 3. Propositions d’items additionnels intégrant le brevet dans la réactivité de l’EHT. (7) Les brevets ‘out’ facilitent le choix de mes partenaires potentiels ; ( 8) Le brevet ‘in’ rassure mes partenaires quant au potentiel technologique de mes produits développés ; ( 9) Le brevet ‘in’ rassure mes partenaires quant à la pérennité de mes produits et de leur service après-vente. Conclusion En l’absence de recherches académiques faisant explicitement le lien entre brevet et OM, l’objectif de cet article était de montrer que le brevet agit comme levier des trois comportements organisationnels de l’OM pour l’EHT..

(14) 84. Stéphanie Petzold et Valérie Barbat / r2ie 5 (2013) 71-87. Pour l’atteindre, nous avons rapproché la littérature sur les brevets et celle sur l’OM afin d’identifier un lien entre cet outil et ce construit, exprimé sous la forme des trois hypothèses suivantes : (1) Le brevet est une source d’information marketing sur les clients, les concurrents et les autres acteurs du marché. (2) Le brevet est un vecteur de diffusion de l’information en interne et en externe. (3) Le brevet est un outil de marketing stratégique, au sens où il contribue à la réactivité de l’entreprise sur son marché.. Cet article des Editions Lavoisier est disponible en acces libre et gratuit sur r2ie.revuesonline.com. Ce lien, matérialisé par l’information, est particulièrement ténu dans le cas de l’EHT. Trois apports majeurs découlent de notre démonstration. Le premier, théorique, montre que les brevets ‘in’ et ‘out’ sont des leviers informationnels de l’OM : ils favorisent la recherche d’information et sa diffusion en interne comme en externe. En outre, ils contribuent à la réactivité de l’entreprise sur son marché dans la mesure où ils agissent comme outils de marketing stratégique. La figure 4 récapitule les leviers d’action du brevet dans l’OM de l’EHT afin de créer de la valeur pour le marché. Le second apport, méthodologique, met en évidence la possibilité d’enrichir l’OM pour le cas spécifique de l’EHT en étudiant les potentialités informationnelles et marketing du brevet. Ainsi neuf items additionnels au construit de l’OM développé par Kohli et al., (1993) ont pu être formulés (cf. encadrés 1, 2 et 3). La robustesse de ces items pour mesurer les comportements organisationnels de l’OM via le brevet mériterait d’être vérifiée grâce à une étude empirique. Au niveau managérial, notre démonstration théorique permet également en l’état de faire émerger des implications. Tout d’abord, le brevet, en tant que source d’information technologique et marketing pouvant être produite et diffusée dans l’EHT, permettrait aux structures d’accompagnement de la création d’entreprise et de l’innovation (telles que les Sociétés d’Accélération de Transfert de Technologies – SATT –, OSEO, etc.…) de sensibiliser l’entrepreneur technologique aux enjeux de l’OM. De même, en tant qu’outil de marketing stratégique à part entière, le brevet enrichirait la réflexion des décideurs au sein de l’EHT quant aux stratégies de mise sur le marché des innovations de leur entreprise..

(15) via les brevets 'out'. . via le brevet 'in'. Coopération/coopétition entre EHT et partenaires. via les brevets 'out'. DIFFUSION INFORMATION. Orientation technologie. TECHNOLOGIE. . PRODUCTION INFORMATION. via les brevets 'out'. Interfonctionnalité R&D et marketing. via les brevets 'out'. REACTIVITE. Choisir les partenaires potentiels. . via le brevet 'in'. Rassurer les clients et partenaires potentiels. . marché. pour le. créée. Valeur. 20 . Figure 4 : Le brevet dans l’OM de l’EHT. . . . MARCHE. Orientation clients Orientation concurrents Orientation fournisseurs Orientation distributeurs. Figure 4 : Le brevet dans l'OM de l'EHT. Cet article des Editions Lavoisier est disponible en acces libre et gratuit sur r2ie.revuesonline.com. Stéphanie Petzold et Valérie Barbat / r2ie 5 (2013) 71-87 85.

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