GESTION DE CRISE : MOTEUR DE TRANSFORMATION EN ENTREPRISE. A Robert Walters Group Company

Texte intégral

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GESTION DE CRISE :

MOTEUR DE TRANSFORMATION EN ENTREPRISE

A Robert Walters Group Company

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Crise sanitaire, financière, organisationnelle ou encore sociale : il existe de nombreux événements pouvant déstabiliser l’équilibre d’une organisation. Dans ce contexte de fortes transformations au sein des entreprises et sur le marché des cadres, le cabinet Robert Walters Management de Transition a souhaité se pencher sur l’arrivée de dirigeants en période de crise.

À travers une enquête menée auprès d’entreprises et managers de transition, et en s’appuyant sur leurs témoignages, Robert Walters Management de Transition conseille les dirigeants sur le point de rejoindre une entreprise rencontrant des difficultés, mais également ceux déjà en poste et traversant une situation similaire.

2 | Introduction

3 | Les différents types de crise 5 | Savoir s’entourer

7 | Fédérer et motiver les équipes

9 | L’apport de ces crises pour les dirigeants 11 | Conclusion

Introduction Sommaire :

203 répondants

• 148 managers de transition

• 55 entreprises

Méthodologie de l’étude

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Depuis deux ans, lorsque l’on aborde le sujet des crises en entreprise, c’est la crise sanitaire qui est majoritairement citée. Toutefois, il existe d’autres situations auxquelles les entreprises doivent faire face, et qui challengent tout autant leurs dirigeants ainsi que l’ensemble des collaborateurs.

Contextes de crises rencontrés par les entreprises ces dernières années :

Lorsque l’on interroge les entreprises sur le fait d’avoir traversé une ou plusieurs crises au cours de ces dernières années, 62% déclarent avoir fait face à plus d’une crise.

Près de la moitié d’entre elles ont ainsi déjà subi une crise financière, 56% ont connu une crise organisationnelle et, sans surprise, 93% ont rencontré la crise sanitaire.

Du côté des managers de transition, habitués à travailler dans des situations de crise, ils interviennent majoritairement dans des contextes de crise organisationnelle (78%), et lors de crises financières (29%).

Si chaque type de crise a ses particularités et demande une analyse spécifique, le plus important en tant que dirigeant est d’adopter la bonne posture pour conduire l’organisation et ses collaborateurs hors de cette situation.

Les différents types de crise

des managers de transition sont déjà intervenus dans un contexte de crise

75%

Crise

sanitaire Crise

organisationnelle Crise

financière Crise

sociale 93%

56%

44%

15%

« Nous avons vécu différents types de crises et leur modèle reste relativement similaire. Mais la crise sanitaire a été inédite et vécue bien différemment, avec une réelle incertitude quant à une date de reprise de l’activité. Les entreprises ont ainsi dû naviguer à l’aveugle, composer avec les imprévus tout en maintenant une communication interne avec les équipes pour les maintenir à flot. » Karina Sebti, Managing Director

Robert Walters Management de Transition

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Soutien et continuité de l’activité

L’éclairage de Valéry, manager de transition en Direction Comptable :

Dans quel contexte intervenez-vous habituellement en entreprise ?

J’ai l’habitude d’intervenir dans des situations de crise en entreprise, généralement après un Plan de Sauvegarde de l’Emploi (PSE), qui concerne l’équipe comptable. Au cours de ces périodes, les entreprises ne sont plus capables de produire leurs propres comptes, et ont donc besoin d’être soutenues et accompagnées.

En situation de crise, et particulièrement au cours de la crise du Covid-19, l’ensemble des collaborateurs est touché : les commerciaux ne peuvent aller sur le terrain, la facturation ne peut pas être lancée, les informations de recouvrement ne descendent plus, les achats sont freinés voire stoppés, les Ressources Humaines font face à des situations de tensions, burn-out, etc., et la comptabilité se met à l’arrêt.

À votre arrivée dans l’entreprise, vers quels départements vous êtes-vous tourné ?

Les départements d’une organisation étant tous interconnectés, lorsqu’une crise survient, elle touche l’ensemble des fonctions, et la comptabilité est souvent le réceptacle de cette situation.

En tant que manager de transition, il est donc indispensable de se rapprocher de l’ensemble des départements pour mieux comprendre la situation et ainsi pouvoir agir rapidement et soutenir l’entreprise lors de cette période de crise.

Comment parvenez-vous à mobiliser les équipes ?

Je fonctionne énormément avec le Lean Management, qui me permet de faire remonter l’ensemble des dysfonctionnements et ainsi de mieux comprendre les freins et problématiques rencontrés par l’entreprise. Pour cela, je donne à chaque collaborateur l’opportunité de s’exprimer à travers un outil de partage en ligne. Une fois les différents points remontés, j’organise des groupes de travail puis établis un plan d’action.

De cette manière, ce sont les collaborateurs qui proposent des solutions pour ensuite les mettre en pratique ensemble.

« Les départements d’une organisation étant tous interconnectés, lorsqu’une crise survient, elle touche l’ensemble des fonctions »

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Afin de faire face à ces situations de crise, il est important pour les dirigeants de s’entourer des bonnes personnes.

Pour cela, ils peuvent dans un premier temps chercher les talents en interne afin de composer une équipe de

confiance, motivée, et disposant de toutes les compétences nécessaires.

Mais les dirigeants sont parfois confrontés à des difficultés de ressources internes non présentes, ou non

disponibles : ils peuvent alors faire appel à des

professionnels externes à l’entreprise, disposant d’un regard neuf sur la situation et en capacité de préconiser un plan d’actions en lien avec la stratégie de l’entreprise.

Difficultés principales rencontrées par la direction en temps de crise :

Parmi les fonctions considérées comme les plus importantes en période de crise, entreprises et managers de transition sont unanimes : il s’agit des Ressources Humaines, de la Finance et des Opérations.

Fonctions les plus importantes en temps de crise, selon les entreprises et managers de transition :

Savoir s’entourer

Ressources Humaines Finance Opérations

« Au cours de la pandémie, la place de la direction des ressources humaines s’est faite plus centrale encore, repositionnant davantage l’humain au centre des priorités des entreprises.

Il devient de plus en plus indispensable pour les directions générales de former un binôme avec la direction des ressources humaines, en cohérence avec les valeurs, mais aussi la stratégie business de l’oganisation.

Dans un contexte post-pandémique, beaucoup d’entreprises se trouvent dans une dynamique de transformation. Les directions générales sont de plus en plus en attente d’excellence opérationnelle, d’efficience organisationnelle.

C’est dans ce contexte que la DRH doit intervenir en binôme avec la direction générale auprès des opérationnels, afin de comprendre au mieux leur quotidien et ainsi apporter des solutions à leurs problématiques, en suivant la stratégie business de l’entreprise. »

Félicité de Basquiat, Manager de la division Ressources Humaines au sein de Robert Walters Management de Transition.

10%

33%

31%

51%

67%

Manque de personnel qualifié

Perte de proximité avec les équipes Baisse d’efficacité et de productivité

Perte de vue des objectifs à long terme Pression supplémentaire et

accroissement de l’activité

67%

54% 51%

56%

28%

32%

Entreprises Managers de Transition

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Proximité et communication

L’éclairage de Loïc, manager de transition en Direction des Ressources Humaines :

Dans quel cadre êtes-vous intervenu lors de votre dernière mission ?

J’ai été missionné en tant que Directeur des Ressources Humaines Site au cours du confinement, un poste selon moi indispensable, notamment en période de crise, car il permet d’avoir une forte proximité avec le terrain, permettant ainsi de connaître davantage les collaborateurs et d’assurer la liaison et la communication avec eux.

Quel a été votre premier réflexe en débutant cette mission ?

Dès mon arrivée, je me suis tourné vers différentes fonctions afin de m’accompagner dans mes missions : les RH tout d’abord, afin de percevoir la vision de chacun, puis le DU, pour mieux comprendre le fonctionnement de l’entreprise, son pilotage, etc.

Le HSE est également une fonction importante à rencontrer, notamment pour une usine industrielle, car elle permet de comprendre les risques et impacts qu’une crise peut avoir sur l’entreprise.

Comment avez-vous communiqué avec les équipes au cours de cette période ?

Il est essentiel de conserver une bonne communication avec les collaborateurs. Lors de ma mission, j’ai mis en place des reportings via des outils de chat internes, ainsi que des groupes sur Whatsapp pour informer les collaborateurs et leur permettre d’échanger simplement et rapidement avec le management.

« Je tenais à rencontrer l’ensemble des interlocuteurs dans la semaine suivant mon arrivée, afin de cerner rapidement les attentes et besoins de chacun pour pouvoir apporter des réponses et solutions concrètes le plus rapidement possible » Loïc, manager de transition

Réactivité et force de conviction

Le point de vue de Miriam, membre de la direction financière d’une entreprise ayant fait appel au Management de Transition :

En quoi l’accompagnement du Management de Transition vous a semblé indispensable ?

J’étais dans une situation d’urgence lorsque j’ai fait appel à un manager de transition. J’avais besoin d’un expert dans son domaine, autonome, et avec suffisamment d’expérience pour s’imposer face à d’autres managers de l’opération.

Il s’agissait d’un poste clé assurant la bonne gestion du business et permettant d’avoir de la visibilité sur les résultats et impacts financiers afin de prendre des décisions.

Quels ont été les bénéfices de cette mission ?

Faire appel à ce manager de transition nous a permis d’avancer plus rapidement, d’avoir un regard externe relevant de nouveaux points qui n’avaient pas forcément été remarqués en interne.

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Près de la moitié des entreprises interrogées s’accordent à dire qu’il est plus difficile de rassembler les équipes en période de crise, une tendance soutenue par plus de la moitié des managers de transition interrogés.

Pour pallier cela, il est important de renforcer la

communication au sein des équipes, entre la direction et les collaborateurs, mais également d’adopter une

communication de crise, adaptée aux différents niveaux de l’organisation. En effet, toute crise génère des incertitudes, pouvant affecter la performance des collaborateurs.

Le management doit donc communiquer sur la crise, ses conséquences, mais aussi et surtout sur le plan d’actions mis en place.

Communiquer permet de ne plus seulement être passif face à la crise, mais bien d’être proactif et engagé sur

les missions et actions mises en place.

Ainsi, la majorité des entreprises et managers de transition estiment qu’il est essentiel que le management se montre transparent avec les collaborateurs, notamment en période de crise.

Écoute, transparence, communication, honnêteté, bienveillance et empathie sont ainsi les maîtres-mots à retenir pour les entreprises souhaitant mettre en place davantage de cohésion en temps de crise, selon les managers de transition.

Soft skills essentielles pour un dirigeant en temps de crise :

La communication de crise est un exercice difficile, et demande aux dirigeants de faire preuve de maîtrise de soi, d’anticipation et d’organisation, afin de définir le plan d’action et de le communiquer à l’ensemble des collaborateurs.

Fédérer et motiver les équipes

des managers de transition déclarent qu’il est plus difficile de motiver et fédérer les équipes en période de crise

64%

Gestion des priorités Gestion du stres Capacité à fédérer Capacité à communiquer Entreprises Managers de Transition

79%

67%

51%

39% 46%

50% 49% 46%

« Plus de 90% des entreprises et managers de transition s’accordent à dire que les situations de crise impactent fortement les relations avec les équipes. Les qualités personnelles recherchées chez les managers de transition dans ces contextes de crise sont la capacité à communiquer de manière neutre et objective, afin d’impliquer les collaborateurs et ainsi faire en sorte que chacun prenne part au projet »

Nicole Faboumy, Senior Advisor sur la practice Finance au sein de Robert Walters Management de Transition.

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Conseil et Proactivité

L’éclairage de Jennifer, manager de tran- sition en Direction Juridique, et Antoine, manager de transition en Direction

Financière :

Dans quel type de crise êtes-vous intervenus dernièrement ?

J. J’ai été missionnée au cours de la crise sanitaire, mon objectif était d’aider l’entreprise à réorganiser l’une de ses activités en faisant passer une partie de l’activité industrielle d’une entité juridique vers une autre, tout en transférant les collaborateurs impliqués.

A. J’ai intégré l’entreprise dans le cadre du remplacement du Contrôleur Financier et de Gestion, démissionnaire.

Mon challenge était de participer au passage à moyen terme du site à une gestion tout automobile en mode équipementier premier rang.

Quelles difficultés avez-vous rencontrées lors de cette mission ?

J. En raison de la situation sanitaire, j’ai réalisé cette mission quasiment entièrement à distance, compliquant ainsi les relations avec les différents interlocuteurs.

A. Mon prédécesseur n’avait que 6 mois d’ancienneté, et l’équipe Finance était récente : il n’y avait donc pas de back-up de la part des équipes précédentes. De plus, l’entreprise venait d’être rachetée, la division que j’intégrais était donc elle aussi récente, rendant la compréhension des processus plus difficile.

Comment y avez-vous fait face ?

J. J’ai dû être davantage proactive sur les prises de contact et me suis imposée dans les agendas des collaborateurs. Ainsi, j’ai pris contact avec les équipes dès mon arrivée, afin d’avoir le plus d’informations possible rapidement, de comprendre

le contexte global, etc. J’ai ensuite passé du temps avec chaque interlocuteur pour expliquer mon rôle lors des différentes phases du projet, le calendrier des actions, les sujets sur lesquels

j’allais solliciter leur aide et la façon dont j’allais pouvoir les accompagner.

A. Dans ce type de projet, il est essentiel d’engager les équipes tout au long du processus. J’ai donc pris du recul dans les accélérations que je souhaitais appliquer alors, laissant ainsi le temps aux collaborateurs de s’informer et de se former, tout en les sensibilisant et les intéressant aux progrès nécessaires à ce projet.

J. Un projet de réorganisation est un sujet supplémentaire pour les équipes, qui s’ajoute à leurs missions quotidiennes. Il faut donc pouvoir les accompagner et savoir les soutenir tout au long du processus.

« Un projet de réorganisation est un sujet supplémentaire pour les équipes, qui s’ajoute à leurs missions quotidiennes. Il faut donc pouvoir les accompagner et savoir les soutenir tout au long du processus »

déclarent que leur mission a permis à l’entreprise qu’ils accompagnaient de sortir de la crise

8 managers de

transition sur 10

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Si les crises traversées par les entreprises chamboulent l’organisation et l’ensemble de ses collaborateurs, il faut être capable d’en tirer des leçons constructives pour la suite.

Parmi les dirigeants interrogés dans le cadre de cette enquête, 42% venaient tout juste d’intégrer leur entreprise lorsqu’une crise est survenue. Plus de la moitié de ces dirigeants (69%) estiment que cela a impacté positivement leur intégration. « Ce type de situation permet d’aller à

l’essentiel et de démontrer ses capacités d’adaptation et de réalisation », explique l’un des dirigeants ayant traversé ce type de situation.

Ces situations ayant poussé les dirigeants à se dépasser, nombre d’entre eux en ont retiré de nouvelles hard skills et soft skills. Dans le top 3 de ces compétences approfondies au cours des précédentes périodes de crises, nous

retrouvons la gestion des priorités (77%), la capacité à travailler dans l’urgence (67%) et la gestion du stress (65%).

Suite à cette période de crise, les cadres reconnaissent avoir progressé sur les points suivants :

Les périodes de crise représentent ainsi l’occasion pour les dirigeants récemment arrivés dans l’entreprise de démontrer leurs compétences et leur capacité à prendre en main ce type de situation.

Toutefois, ils doivent rester vigilants quant à la

communication entre les équipes, à la motivation des collaborateurs et à leur implication dans les missions de l’entreprise.

L’apport de ces crises pour les dirigeants

des dirigeants interrogés venaient d’intégrer l’entreprise lorsqu’ils ont dû faire face à une crise

42%

Être transparent

Écouter Être humble

Gérer les priorités Prendre du recul

S’ouvrir sur l’interne et l’externe 77%

65%

Gestion des priorités

Gestion du stress

Les qualités managériales plébiscitées en situation de crise :

57%

Sens du relationnel

64%

Confiance en soi

67%

Capacité à travailler dans I’urgence

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Efficacité et expertise

L’éclairage de Patrick, DRH d’une entreprise ayant fait appel au Management de Transition :

L’un de nos collaborateurs occupant un poste clé à la tête de la Direction des Opérations a décidé de quitter l’entreprise. Je devais donc trouver une personne expérimentée, disponible et surtout opérationnelle

dès que possible afin de ne pas impacter trop longtemps la chaîne d’approvisionnement et l’organisation.

Nous avons donc fait appel à un manager de transition qui nous a permis de ne pas mettre en péril l’activité, tout en soutenant les équipes en place.

« Changez votre vision des choses :

intégrer une entreprise en période de crise est le meilleur moyen de débuter, puisque vous n’avez pas à assumer le passé ! »

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« Les crises traversées par les entreprises laissent des traces au sein des

organisations, et il faut savoir en retenir des enseignements. En effet, il est possible qu’une entreprise soit à nouveau confrontée à une situation similaire, et c’est en

s’inspirant de ce qui a été réalisé par le passé qu’elle pourra traverser cette crise avec succès. Pour les dirigeants venant d’intégrer l’entreprise, cette situation représente un réel challenge, mais aussi l’opportunité de prouver leur plus-value auprès de l’ensemble de l’organisation. »

Karina Sebti, Managing Director

Robert Walters Management de Transition

Conclusion

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À propos de Robert Walters Management de Transition

Depuis près de 20 ans, Robert Walters a développé la vision et la conviction que le Management de Transition constitue une solution d’avenir. Leader européen du Management de Transition, le cabinet propose une réponse flexible et efficace à des situations de changement, de crise ou d’internationalisation, avec près de 500 missions réalisées par an.

Nos consultants, tous issus des métiers pour lesquels ils recrutent, ont tissé une relation de confiance avec un important vivier de managers de transition, hommes et femmes sélectionnés pour la qualité de leur parcours et leur expertise dans des fonctions clés, leur permettant de fournir des prestations opérationnelles et managériales d’excellence.

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