4. El diagnóstico comercial
y la investigación de mercados
• Primera información sobre el caso.
• Evaluación inicial sobre comercialización.
• El análisis de los aspectos macro, meso y micro.
• El análisis de la cadena productiva y posibles avances
en la cadena productiva (hacia atrás y hacia delante).
• Métodos de investigación de mercados simples y baratas
(encuestas, entrevistas a expertos, método Delphi, grupos
focales, diagnóstico participativo, fuentes secundarias).
• Qué se pueden analizar con la información obtenida.
Manual de Facilitadores de Procesos de Innovación Comercial
David Burin
Proyecto FONCT “Innovaciones institucionales para el apoyo a los procesos comerciales de la Agricultura Familiar
y su vinculación con los mercados”.
Equipo técnico: Augusto Mario De Haro (Fundación ArgenINTA), Federico Ganduglia (IICA), Sergio Dumrauf (INTA), Guillermo Castro (Fundación ArgenINTA)
y Eduardo De Lillo (Fundación ArgenINTA)
Buenos Aires, agosto de 2017
4. El diagnóstico comercial
y la investigación de mercados
Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA), 2017
El diagnóstico comercial y la investigación de mercados está publicado bajo licencia Creative Commons Reconocimiento – Compartir igual 3.0 IGO (CC-BY-SA 3.0 IGO)
(http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/igo/) Creado a partir de la obra en www.iica.int
El Instituto promueve el uso justo de este documento. Se solicita que sea citado apropiadamente cuando corresponda.
Esta publicación está disponible en formato electrónico (PDF) en el sitio web institucional en: http://www.iica.int y en la página web http://comercializaciónaf.org/
Autor: David Burin
Corrección de estilo: Liliana D’Attoma Diagramación: David Burin
Diseño de portada: David Burin
Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA) Oficina en la Argentina
Bernardo de Irigoyen 88 - 5° Piso C1072AAB Buenos Aires, Argentina
Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA) Avda. Rivadavia 1439
C1033AAE Buenos Aires, Argentina
Buenos Aires, Argentina 2017
Equipo técnico: Augusto Mario De Haro, Sergio Dumrauf, Federico Ganduglia, Guillermo Castro y Eduardo de Lillo Este fascículo pertenece a la colección del Manual de facilitadores de procesos de innovación comercial. ISBN: 978-92-9248-715-7
En la primera cartilla sobre el rol del facilitador, vimos que los primeros pasos que deben darse en un proceso de inno-vación comercial consisten en definir quién es el actor pro-tagonista del proceso: los consumidores. Nos preguntamos qué valores tiene, cómo se ven a sí mismos y qué motivacio-nes tienen.
Luego volvimos sobre estas cuestiones en la cartilla 3, por ejemplo, con las actividades para definir las motivaciones y objetivos subjetivos de los productores, y aquellos aspectos que los diferencian de la competencia: ¿Por qué existimos? / ¿Qué somos y para quiénes somos?
El paso siguiente consiste en elegir las herramientas del diagnóstico adecuadas según cada producto y mercado, y aplicarlas para recopilar los datos e interpretarlos. Esto per-mitirá definir objetivos, proponerse metas y determinar la estrategia comercial que se va a seguir.
A partir de estas decisiones, habrá que definir el plan ope-rativo: las mejores tácticas para cada uno de los aspectos que incluye ese plan general (productos a ofertar, logística, canales de venta, envase, marca, publicidad, precio, promo-ciones, etc.).
En esta cartilla vamos a concentrarnos en la etapa del diag-nóstico.
Vimos ya algunas actividades de diagnóstico: la matriz de ingresos (página 6 de la cartilla 3). También encontrarán al-gunas otras herramientas de diagnóstico y análisis sobre aspectos específicos en otras cartillas, como la segmenta-ción de clientes en la cartilla Nº 7, o el análisis de la compe-tencia en la cartilla Nº 9 sobre el producto.
Al hacer un diagnóstico uno puede tomar:
• información subjetiva (opiniones, pareceres, sensaciones, tanto por parte de los productores como de los clientes), • información objetiva (estadísticas, cantidades
produci-das y vendiproduci-das, evolución de precios y márgenes de ga-nancias, etc.)
• e información especializada surgida de informantes cla-ve con amplia experiencia en un tema.
Las tres son importantes y complementarias.
La información subjetiva proveniente de los productores sirve a los efectos de analizar cómo ven y sienten ellos la
¿ADÓNDE QUEREMOS LLEGAR? ¿POR QUÉ? ¿QUIÉNES SOMOS? ¿QUÉ VALORES TENEMOS? SITUACIÓN ACTUAL DIAGNÓSTICO DEFINICIÓN DE OBJETIVOS COMUNES DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS SEGÚN DIAGNÓSTICO Y OBJETIVOS PLAN DE ACCIÓN: PRODUCTO, PUBLICIDAD, PRECIOS... PROCESO PASO A PASO
realidad, cómo evalúan su situación actual y futura. Ade-más de servir para obtener la información concreta, tiene una función política, ya que nos da una pauta del grado de preocupación, expectativa y disposición al cambio que los productores tengan, de cómo sienten ellos la situación (ver para esto la última actividad de la cartilla anterior).
Empezaremos con un primer instrumento que deberá com-pletar el facilitador, en conjunto con los productores si es que hubiera datos que no conoce. Este instrumento es útil para recopilar información general sobre el caso: cómo es la red de apoyo institucional, cuáles son las características de los productos, la situación económica, el acceso al financia-miento, la historia y situación de la organización, el modo en que planifican y un análisis de las ventas de cada produc-to por canal, segmenproduc-to o zona en los últimos dos años. Luego presentamos un segundo instrumento que comple-menta al primero, específicamente centrado en las cuestio-nes comerciales.
En tercer lugar sugerimos realizar un FODA con los produc-tores. El FODA es una técnica de diagnóstico que consiste en dividir una hoja en cuatro áreas mediante una cruz interna. En cada una de las áreas se describen las Fortalezas, Opor-tunidades, Debilidades y Amenazas que tiene el emprendi-miento, el grupo o la organización de productores.
No presentamos la técnica porque es ampliamente cono-cida. Puede limitarse a realizar un FODA general sobre la situación del emprendimiento (individual, grupal o de la organización), o puede realizar varios diagnósticos con un FODA por cada aspecto: lo productivo, la gestión económico financiera, lo organizacional e insitucional, lo comercial. Luego proponemos una serie de preguntas más específicas para un análisis por niveles (macro, meso y micro) surgidas de la Estructura de Análisis MODEM® presentado en la
pági-na 12 de la cartilla 1.
Seguiremos con el Mapeo de la Cadena de Valor, que per-mite descubrir qué cambios pueden darse en la relación y los intercambios con otros actores de la cadena productiva donde se inserta la producción que se debe comercializar (en caso de que el producto no se comercialice mediante un canal corto de manera directa entre los productores y con-sumidores) .
Presentaremos luego diversas herramientas de investiga-ción de mercados, y finalizaremos con algunos criterios acerca de cómo interpretar la información obtenida.
Incluimos el documento “FODA” den-tro del Tema 4 “Diagnóstico e Investi-gación de Mercado”, en el Repositorio de mate-riales, con una descrip-ción pormenorizada del método aplicado a la co-mercialización y gestión de micro y pequeñas empresas.
Como primer instrumento de diagnóstico presentamos una versión ampliada de la guía “Pri-mera información del caso” que UNIR completa antes de encarar la asistencia técnica concre-ta. La guía en general se completa con apoyo de un técnico, no es necesariamente autogestio-nada. Es, en la práctica, una guía de entrevista.
El objetivo es establecer una línea de base de los grupos de productores, conocer su situación actual y realizar un primer diagnóstico en forma integral, que incluya las características y dis-ponibilidad de recursos e instituciones que puedan brindar apoyo. Incluye en dicho diagnóstico oportunidades y problemas que puedan afectar al emprendimiento desde el mercado.
Las preguntas sugeridas son:
1. Características de la institucionalidad de apoyo a los productores
• Datos de contacto del/los facilitadores comerciales o técnicos que acompañarán el caso (nombre y apellido, mail y teléfono).
………
• Centro del que dependen o donde trabajan.
………
• Vinculación con el caso (cómo se vincularon, desde hace cuánto tiempo, qué han hecho has-ta ahora en aspectos no comerciales).
……… ……… ………
• Demanda solicitada a Unir y cómo / de quién surge la demanda.
……… ……… ………
• Otras instituciones con las que trabajan y aportes que realizan.
……… ……… ………
• ¿Cuáles son los objetivos de trabajo de cada organización con la que trabajan los producto-res, además del INTA?; ¿Son estos compartidos? ¿Hay conflictos entre los técnicos de las di-versas instituciones? Explicitar expectativas. ¿Por qué creen que van a lograr los objetivos?
……… ……… ……… ………
2. Aspectos relativos a la producción y características de los productos
• ¿Qué producen en la actualidad los agricultores familiares a los que asisten? ¿Qué grado de agregado de valor o industrialización tiene? ¿Cuánto produjeron en los últimos 2 años? Ren-dimientos promedios y comparativos en la zona. Disponibilidad de superficie para crecer en producción ¿Se pueden mejorar los rendimientos?
……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ………
• Estimación de costos de los productos (tomar los de algún producto “emblema”). Márgenes de ganancia que obtienen.
……… ……… ……… ……… ………
• Forma de tenencia de la tierra.
……… ……… ……… ………
• Recursos naturales: tierra y su calidad y disponibilidad de agua.
……… ……… ………
• Disponibilidad de fuerza de trabajo y problemas con la contratación de la mano de obra, experiencias en la misma actividad, capacidad de gestión de los productores, existencia de mano de obra contratada.
……… ……… ………
• Nombrar qué tipo de tecnologías se utilizan aplicadas a los cultivos, a la explotación gana-dera y a las pequeñas agroindustrias.
……… ……… ……… ……… ………
• Dificultades/fortalezas en que se encuentra el grupo emprendedor o la organización de pro-ductores referidas a los aspectos productivos.
……… ……… ……… ………
• Cómo se encuentran con respecto a habilitaciones y certificaciones de los productos.
……… ……… ………
• Calidades de los productos. Etiquetas y su presentación. ¿Poseen marca?
……… ……… ……… ………
3. Aspectos relativos a la gestión interna
• A qué tipología responden los productores con los que se va a trabajar (las 6 tipologías de-finidas se encuentran en las páginas 9 a 12 de la cartilla 3. Tipo 1: productor individual de productos perecederos alejado de los mercados y de difícil acceso. Tipo 2: lo mismo, pero cercano a los mercados. Tipo 3: productores asociados que venden a mercados abiertos. Tipo 4: productores asociados que envasan commodities con mucha competencia. Tipo 5: produc-tores asociados que industrializan productos diferenciados. Tipo 6: empresas recuperadas).
………
• Aspectos económicos (si la economía actual es de subsistencia, de reproducción simple o ampliada, si hay capital disponible para hacer inversiones).
……… ……… ……… ………
• Financiamiento (dónde se financian, deudas a corto plazo, ¿poseen registros financieros?, etc.). ¿Se puede conseguir financiamiento para invertir en aspectos comerciales?
……… ……… ……… ………
• Aspectos organizativos (grado de asociación, historia, evolución y estructura de la asociación).
……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ………
• Grado de participación y motivación de los productores.
……… ……… ………
Control de gestión y transparencia (modo en que se administran los recursos y se comunican ingresos y egresos, costos y ganancias).
……… ………
¿Cómo planifican? ¿En qué aspectos ? ¿A qué horizonte de tiempo planifican?
……… ……… ……… ……… ……… ………
• Complementar la información con: fotos de los lugares de producción, de los productos, de los lugares de comercialización y completar la planilla de la página siguiente con los regis-tros de ventas de los dos últimos años por producto/por cliente/canal/mes/zona si es que existe esa información (lo más frecuente es que no se disponga de datos cuantitativos).
Haga una copia de esta planilla para cada uno de los productos que venda el producto u organización Producto y unidad de medida:
Meses
Segmento o canal o zona
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1. 2. 3. 4. Meses
Segmento o canal o zona
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1. 2. 3. 4.
Actividad. Evaluación Inicial sobre Comercialización
Contestar con el mayor detalle posible las siguientes preguntas:
1. Describir a los clientes actuales, qué conocen de ellos, pero también cómo los imaginan. Si es posible, tratar de agrupar a los clientes según sus características en distintos tipos o segmentos. ……… ……… ……… ……… ……… 2. Descripción de los distintos productos o servicios que ofrecen.
……… ……… ……… ……… ……… 3. ¿Por qué eligieron ese producto o servicio?
……… ……… ……… ……… 4.¿Qué criterios usan para fijar los precios?
……… ……… ……… ……… 5. ¿Cómo le llega el producto o servicio a los clientes? Disponibilidad o problemas de logística. Distancia a los centros comerciales y accesibilidad a estos .
……… ……… ……… ………
6. ¿Cómo difunden la oferta y qué argumentos usan? Comunicación publicitaria o pro-mocional que realizan de sus productos. Herramientas, medios publicitarios, quién/es son los responsables de diseñar la publicidad. Adjuntar muestras.
……… ……… ……… ………
7. ¿Conocen las características de la oferta de la competencia?
r
nor
sí8. Si las conocen, comparen esas características con las suyas. Nuestros productos/servicios ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… Los de la competencia ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ………
Cuando decimos "características" queremos decir cosas que diferencien
los productos o servicios del productor de los de su competencia. Puede
ser la variedad, el precio, las prestaciones, el tamaño, la cantidad, la
ca-lidad (habría que definir por qué es mayor la caca-lidad), el modo de
entre-gar los productos, los envases, la atención, la confianza, etc., etc., etc.
9. ¿Por qué creen que no pueden comercializar más productos o lograr mayores ventas? ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… 10. ¿Detectaron alguna/s oportunidad/es para aprovechar comercialmente? ¿Cuál/es? ……… ……… ……… ……… ……… ……… 11. ¿Han trabajado para posicionar sus productos y su organización? ¿Cómo?
……… ……… ……… ……… ……… ……… 12. ¿Trabajan en la estimulación de la demanda? ¿De qué manera?
……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ………
Actividad. Diagnóstico macro, meso y micro
Este enfoque fue desarrollado por Mercadeando SA de Perú con el nombre de MODEM: Modelo de Eslabonamientos Estratégicos al Mercado ®. (Ver esquema en la página 12 de la cartilla 1). El análisis se centra en 7 esferas de trabajo que permiten evaluar hasta qué punto la estrategia de intervención del facilitador puede alcanzar un nivel de sostenibilidad adecuada.
Nivel Micro:
• Análisis de la Gestión Comercial de los agricultores familiares • Análisis de las relaciones
con los proveedores
• Análisis de las relaciones con los clientes
Nivel Meso:
• Análisis de la competitividad en el sector donde se comercializa
• Análisis del marco regulatorio para el tipo de productos o servicios que se quiere vender
Nivel Macro:
• Análisis de las condiciones macroeconómicas
• Análisis de las tendencias entre los competidores del mercado • Análisis de las tendencias entre
los consumidores finales
Factor
interno
Factores
externos
En la página siguiente podemos ver las preguntas que debemos hacernos a partir de este es-quema de análisis.
Fuente: Adaptación del Gráfico Nº1 ”Esquema de Análisis MODEM®”, del libro “Acceso a Mercados para Pequeños Productores: 16 Experiencias de un Modelo para Armar”, elaborado por Mercadeando S.A.
Preguntas del Análisis MODEM
®
para entender la viabilidad
de la intervención que se va a realizar*
Nivel Macro
Análisis de las condiciones macroeconómicas nacionales e internacionales.
• ¿Cómo es la evolución internacional y nacional de los precios de los productos que se quieren comercializar? ¿Incide la cotización oficial del dólar en la tasa de ganan-cia y cómo puede predecirse que evolucionará dicha co-tización? (por ejemplo, ¿se prevé una devaluación? ¿el va-lor del peso es adecuado o está atrasado en relación con la inflación?) ¿Cuáles son las políticas públicas en torno a las tasas de exportación, retenciones, tasas de im-portación y/o subsidios relacionados con la actividad? ¿Cuál es la política macro con relación a las importacio-nes? ¿Favorece a la industria nacional o se eliminan ba-rreras arancelarias para facilitar la libre importación? ¿Cómo favorece o perjudica esta política en la oferta de productos y servicios dentro del sector en que se opera? ¿Cómo afecta la inflación a la demanda de los productos que se intentan comercializar?
Análisis del macroambiente competitivo.
• ¿Existen análisis que permitan afirmar que el tipo de ductos o servicios, el rubro y el modelo de negocios pro-puesto podrá competir dentro de su mercado de influen-cia?, ¿la propuesta productiva acompaña las tendencias del mercado? (es decir, si se espera un incremento en el consumo ¿hay algún modo previsto de aumentar la pro-ducción o viceversa?)
• ¿Hay muchos o pocos competidores? ¿Están concentrados geográficamente o dispersos? ¿Cómo se distribuyen en el territorio?
Análisis de los consumidores y sus tendencias.
• ¿Se dispone de información sobre los mercados a los que se pretende atender y qué condicionamientos o requeri-mientos particulares tiene?, ¿se ha evaluado claramente si se puede llegar a ellos y cómo se accederá?, ¿ese modo de llegar al mercado se podrá sostener en el tiempo? • ¿Hay alguna tendencia que permita predecir un
incre-mento en el consumo de los productos que se comercia-lizan o se podrían producir? Por ejemplo: el incremento del consumo de carnes rojas en China incrementó, a su vez, la importación de soja en dicho país; el aumento
* Se sigue el esquema de preguntas del texto original, si bien se ha cambiado la redacción y se han incluido ejemplos propios.
En caso de realizarse el Análisis FODA, todas estas preguntas pueden servir para el análisis de Oportunidades y Amenazas.
plicó en 4 años) luego de servirla en la cena durante la entrega de los premios del Sindicato de Actores, lo que determinó que Brad Pitt, George Clooney, Kate Winslet y Glenn Close publicitaran el producto.
• De manera contraria: ¿Está habiendo o se puede prede-cir que se dé un cambio de hábitos que implique una baja del consumo de los productos que se pretenden producir y vender por modificaciones de creencias en las pobla-ciones? ¿Debido a qué razones? ¿Se podrían revertir esas causas? ¿Como infliuiría concretamente en mi proyecto?
Nivel Meso
Análisis del marco regulatorio vigente.
• ¿Están considerando los marcos regulatorios generales y específicos del rubro y/o tipo de mercado que debe acom-pañar (trámites, certificados, registros, legislación sobre propiedad intelectual, exigencias fiscales, remitos, etc.)? • ¿Qué faltaría hacer para estar en regla con todos los
or-ganismos de control? ¿Qué se puede hacer para que el negocio sea viable si no se pueden cumplir los requisi-tos? ¿Cuál es la masa crítica que justifica asociarse para sumar capital o volumen y cumplir con las reglas? ¿Qué certificaciones ya se tienen? ¿Cuál es la situación frente a cada organismo (AFIP, Dirección de personas jurídicas o IGJ, INAES, SENASA, ANMAT, etc.)? ¿Cuentan con RPA, RNE y/o permisos municipales? ¿Tienen CUIT y pueden emitir-facturas a nombre del productor o de la asociación? Análisis de la competitividad del sector de negocios.
• ¿Han considerado la situación de la competencia para entender si existe una oportunidad o hay amenazas en el rubro en general y en la región/ciudad/subsector en que se desea intervenir en particular?
• ¿Se espera que haya más competidores? ¿O al revés, se es-pera que algunos competidores abandonen el mercado? • ¿Existe la posibilidad de que se desarrollen y aparezcan
en el mercado productos substitutos? ¿Cómo pueden in-cidir en el consumo y las ventas?
• ¿Se cuenta con alguna ventaja competitiva frente a los competidores?
Nivel Micro
Establecimiento de relaciones con los proveedores.
• ¿Han evaluado si está garantizado el abastecimiento de materias primas e insumos a los productores o hay posibilidades de que los suministros se corten, sean
dis-continuos, o se disparen los precios de forma que peligre la continuidad de la producción? ¿Hay algunas alternati-vas pensadas frente a estas posibilidades?
• ¿Cuál es el costo de oportunidad para ambas partes en caso de dejar de ser clientes? En función de lo anterior, ¿cuál es el poder de negociación para ambos?
• ¿Existe la posibilidad de conectarse o que aparezcan nuevos proveedores en el mercado y/o de que bajen los precios de los insumos?
Establecimiento de relaciones con los clientes.
• ¿Han evaluado la calidad y cantidad de relaciones con los clientes que ya tienen establecidos los productores?, ¿se van a mejorar estas relaciones o se piensa sustituir-las por otras?, ¿qué parte de la oferta ya se encuentra comprometida?
• ¿Cuáles son los clientes potenciales?
• Los clientes actuales y potenciales... ¿están cerca o le-jos?, ¿es fácil o difícil acceder a ellos?, ¿son muchos o po-cos?, ¿están concentrados?
• ¿Se vende en una cadena larga y la relación con el con-sumidor final la tienen otros?, ¿qué se puede hacer para superar esto?
Distorsiones en la gestión comercial de las MYPEs.
• ¿Han hecho un diagnóstico exhaustivo de la gestión co-mercial actual que tienen los productores y la manera de mejorarla?, ¿es necesario pensar en nuevos mercados o se puede ampliar la penetración en los actuales?, ¿qué valor agregado comercial neto les puede dar el proceso de acompañamiento a los productores si toman en cuen-ta sus condiciones actuales?
Como es posible apreciar, muchas de las preguntas que se hace apuntan a identificar cuáles son los aspectos que no se conocen y que se necesitan conocer para definir la factibili-dad comercial, ver si el negocio es atractivo, si tiene posibli-dades de operar y de competir.
Para obtener esa información, quizás desconocida, se debe investigar. Es lo que se conoce como investigación de merca-do. Incluye diferentes técnicas, algunas complejas y caras, otras sencillas y económicas. Luego de presentar el análisis de la cadena de valor, incluimos en esta cartilla algunas no-ciones básicas de investigación de mercado.
Actividad. Análisis de la cadena de valor
a
Este enfoque fue desarrollado como parte del Método LINK por un equipo coordinado por Mark Lundy para el Centro Internacional de Agricultura Tropical - CIAT. Define una cadena de valor como “una serie conectada de organizaciones, recursos y fuentes de conocimiento involucra-dos en la creación y entrega de valor al consumidor final”. Incluimos a continuación parte del manual sobre el Método LINK, que además puede consultarse en el Tema 4 del Repositorio. Los eslabones comunes en el contexto de los agricultores familiares incluyen la preproducción, producción, poscosecha, procesamiento, venta y venta al por menor, pero estas pueden ser sub-divididas en más partes si se requiere.
¿Qué puede verse en el mapeo de la cadena de valor?
• Actores directos involucrados en la cadena, interrelaciones, roles y funciones • Actores indirectos y cómo apoyan el funcionamiento de la cadena
• Vínculos, brechas o bloqueos entre los actores • Flujo de productos
• Flujo de información • Formación de precios • Distribución de beneficios
• Influencias del entorno de la cadena de valor
¿Para qué puede servir el mapeo de la cadena de valor?
• Para identificar las relaciones e interconexiones entre los actores de la cadena de valor, • entender el flujo de productos, servicios, información y pagos a través de la cadena de valor, • mejorar la comunicación entre los distintos actores de la cadena,
• identificar los factores o relaciones que pueden fortalecerse para mejorar la cadena,
• identificar si hay actividades o eslabones que los productores pueden incorporar como pro-pias para mejorar sus ingresos y reducir los niveles de dependencia con otros actores.
Preguntas clave
¿Cuáles son las acciones clave en la cadena de valor? ¿Cómo está organizada la cadena?
¿Quiénes son los actores clave?
¿Cómo fluyen en la cadena los productos, servicios, pagos, e información? ¿Cuáles son los socios clave?
¿Cuáles son las influencias externas que afectan el desempeño de la cadena?
Identificar los puntos por donde puede empezar a desarrollarse la metodología o puntos de apalancamiento clave para mejorar la cadena.
Qué permite hacer
• Visualizar los distintos conexiones entre los actores que participan en la cadena e identificar fuentes de innovación y mejoramiento.
• Obtener información sobre la situación del contexto desde una perspectiva global; proveer una mirada integral del sistema y reconocer el contexto.
• Desarrollar un proceso de aprendizaje visual orientado a los actores de la cadena. • Reconocer obstrucciones, cuellos de botella y distorsiones en el sistema de mercado. El mapeo de la cadena de valor ayuda a entender cómo los diferentes negocios se inter-conectan para formar un solo sistema. Es especialmente útil cuando los participantes no comparten el mismo nivel de información sobre la cadena de valor y el contexto en el que se encuentra. Es un posible punto de partida para la inclusión de pequeños productores. La cadena de valor tiene tres dimensiones:
• Actores directos: son aquellos que se encuentran insertos en los procesos
producti-vos, de manejo de poscosecha, procesamiento y comercialización. Por lo tanto, son los actores que toman posesión directa del producto y son dueños de este en uno o más eslabones de la cadena; razón por la cual, asumen un riesgo directo (Gottret, 2011).
• Actores indirectos: son aquellos que prestan servicios operativos y/o servicios de
apoyo a los actores de la cadena en distintos eslabones, pero no asumen un riesgo directo sobre el producto, ya que si bien pueden tener el producto en sus manos en algún eslabón de la cadena, no toman posesión de este. Entre los actores indirectos se encuentran los proveedores de insumos, los prestadores de servicios operativos, los prestadores de servicios de apoyo y las organizaciones reguladoras (Gottret, 2011).
• Influencias del entorno: se refieren a que las cadenas de valor no existen por sí
mis-mas, sino que son parte del sistema socioeconómico e institucional de un país, y por lo tanto, hay fuerzas externas de tipo económico, político, legal, ambiental y cultural que producen efectos en las cadenas, aunque estas fuerzas no sean iniciadas ni pue-dan ser controladas por sus actores directos. Algunos ejemplos son: la creación de una nueva ley fitosanitaria, la cotización del dólar, el precio de productos en Bolsas y mercados internacionales, los recursos medioambientales disponibles y protegidos en un territorio, una actividad cultural que aumente significativamente la demanda de un producto específico, entre otros.
Ejercicio 1: Mapeo de la cadena de valor
Objetivo: Visualizar los eslabones de la cadena, los
actores clave y sus funciones, flujos de producto e in-formación desde la producción hasta el consumo.
Duración: 6 horas
Participantes: Productores, técnicos extensionistas,
facilitadores en procesos de innovación comercial.
Útiles:
• Tarjetas de papel de varios colores de 25 x 17 cm • Pliegos de papel unidos con cinta para obtener
como mínimo un espacio de 1 m x 2 m • Marcadores de varios colores
• Cinta
Insumos:
Si existe: informes o documentos que contengan ci-fras generales de rendimientos y costos de la cadena.
Resultados:
Tres mapeos:
• Mapeo de actores y relaciones • Mapeo de cifras comerciales • Mapeo del entorno
Antes de empezar
Asegúrese de entender muy bien todos los conceptos relacionados con la cadena de valor y el ejercicio del mapeo, para que pueda resolver fácilmente las dudas de los participan-tes del ejercicio.
También puede hacer un ejercicio de sensibilización, que consiste en representar cada es-labón de la cadena por medio de un participante.
Escriba en tarjetas con letra grande los nombres de cada eslabón y pídale a cada partici-pante que se la pegue en el pecho. Así, como en un juego de rol, cada persona personificará una parte de la cadena y usted podrá ubicarlas en el salón, de manera que muestre la rela-ción que hay entre los eslabones. Este ejercicio también le será muy útil para hacer visible cuándo hay competitividad, puede explicar que solo una cadena en la que los eslabones
Una explicación breve y sencilla sobre cada una de las partes de una cadena, la puede encontrar en la guía “Conocimiento del Mercado Brújula de la Innovación” (pág. 9 a 14) que podrá encontrar en el Tema 5 del Repositorio de materiales.
Aclaración:
Lo que proponemos hacer
no es un análisis
subsectorial o sectorial.
Por poner un ejemplo:
no se trata de analizar
la cadena de producción
de "leche y todos
sus derivados" sino de un
producto en particular
(yogur descremado o queso
caminan justos hacia la innovación (mientras fluye información de doble vía entre ellos), podrá ser competitiva de manera permanente, aunque es un ideal difícil de alcanzar.
Recomendaciones para el manejo de las tarjetas
Escriba solo una idea por tarjeta, con extensión máxima de tres renglones, y letra grande para que todos puedan leer los comentarios.
Use diferentes colores de tarjetas para diferenciar, por ejemplo, cada eslabón de un color diferente. Asegúrese que el grupo entienda adónde corresponde cada eslabón.
La ventaja de escribir la información sobre tarjetas es que pueden ser movidas cuando, durante la discusión, se decida si debe ir en un lugar distinto al que inicialmente se había pensado. Si el grupo prefiere, se puede escribir la información directamente en el papel.
Información de otros actores
Es probable que los participantes del ejercicio tengan menos información de los eslabo-nes que están más cerca al consumidor final. En este caso se recomienda recopilar la in-formación que hace falta por medio de una encuesta de mercado.
Ver más adelante en esta misma cartilla cómo hacer una encuesta de mercado.
Documentación
Poder conservar los resultados de este ejercicio es vital para futuros análisis y trabajos en la cadena, y para poder comparar después con nuevos mapeos y determinar qué tanto se ha avanzado y dónde ha habido cambios.
Una idea para conservar estos resultados es tomar una muy buena foto del mapeo (de alta resolución, con buena iluminación y buen enfoque).
• Es necesario designar un secretario al comienzo del ejercicio para que se encargue de dejar por escrito las conclusiones que no se reflejen o no se escriban en el mapa, así como los puntos más importantes de la discusión.
• Tomar fotos del grupo cuando construyen el mapeo será muy valioso para socializar o compartir con otros esta experiencia.
Lo primero que se requiere es representar sobre el papel los eslabones de la cadena (por ejemplo: producción, procesamiento, comercialización). Después, con las siguientes pre-guntas, se estimula la discusión en grupo. Las respuestas se escriben en tarjetas y se ubi-can en su respectivo lugar sobre la cadena.
Fase uno: Mapeo de actores y sus relaciones (dos horas)
Atención: Hay que tener cuidado de visualizar tanto el apoyo formal como el apoyo re-cibido por actores informales, que a veces resulta ser más efectivo que el de los otros grupos de apoyo.
a) Los actores directos y sus roles
¿Quiénes son los actores involucrados en cada eslabón?
¿Dónde están ubicados geográficamente? ¿Qué hacen dentro de la cadena?
¿Cuáles son sus características? (p.ej., géne-ro, edad, educación).
¿Cuáles actores hacen falta?
b) Los actores indirectos
¿Quién apoya la cadena en cada eslabón? ¿Cuáles servicios de apoyo (necesarios para mejorar la competitividad de la cadena como: sistema, capacitación, crédito y asistencia técnica) y cuáles servicios operativos (nece-sarios para cumplir funciones operativas, como: transporte, almacenamiento y proce-sado) requieren las actividades en la cadena? ¿Quiénes proveen los insumos?
¿Cuáles servicios se ofrecen? ¿Cuáles servicios faltan?
¿Quién podría proveer los servicios que fal-tan?
¿Entre los actores indirectos, quién es alia-do, quién es neutro y quién es un opositor? ¿Qué interés tienen los actores indirectos? ¿Cuál es el poder relativo de los socios y cómo está siendo usado?
¿Cómo son las relaciones con los socios cla-ve? ¿Son buenas, regulares o malas?
c) El flujo de los productos y el flujo de información
¿Quién brinda información a quién?
¿Con qué frecuencia se comunican los acto-res entre ellos?, ¿a través de qué medios? ¿Qué información no se comparte?
d) Las relaciones entre los actores clave
¿Cómo son las relaciones entre los actores directos?
¿Son buenas, regulares o malas? ¿Por qué?
¿Cómo son las relaciones entre los actores indirectos?
¿Son buenas, regulares o malas? ¿Por qué? Puede visualizar los flujos por medio de
lí-neas entre los respetivos actores. También piense en las conexiones no-secuenciales, por ejemplo, productor–comerciante.
¿A quién vende cada actor sus productos? ¿Qué tipo de información es intercambiada entre los actores?
e) Las características de la producción
¿Cuáles son las características del producto? (tamaño, color, apariencia, textura, presenta-ción, etc.).
Al final de cada fase, resuma las principales conclusiones de la sesión de trabajo. Apóyese en el mapeo correspondiente. Esta es una buena manera de confirmar si existe un acuerdo general sobre la información plasmada en el mapa, y de verificar si todavía hay algún vacío de información en la representación gráfica o en alguno de los participantes. Por favor, re-cuerde la importancia de documentar todas estas conclusiones y discusiones finales.
Fase dos: Mapeo de las cifras comerciales
Para facilitar la visualización de las cifras comerciales, y evitar confusiones en los partici-pantes a causa de la cantidad de información, será necesario dibujar una nueva cadena con los actores directos. Después, el facilitador inicia la discusión de grupo con las pre-guntas a continuación.
Posteriormente, el grupo escribe los principales resultados de la discusión en tarjetas y las pega en su respectivo eslabón en el mapeo de la cadena.
a) Los precios y pagos
¿Cuál es el precio de venta en cada eslabón?
¿En qué épocas del año aumentan o disminuyen los precios del producto?
¿En qué forma pagan los compradores los productos? (p. ej., efectivo, cheque, en varias cuotas, a tantos meses).
b) Los volúmenes
¿Cuál es el volumen de producto (en kilos, toneladas o unidades locales) que se vende a cada comprador (por día, mes, cosecha, etc.)?
¿Con qué frecuencia se vende el producto?
¿Cuáles son los épocas de escasez y/o abundancia del producto?
c) Los rendimientos
¿Cuánto cuesta producir cada unidad (por ejemplo, un kilo, un litro) del producto? ¿Cuáles son los rendimientos?
¿Si se transforma el producto, cuáles son los factores de conversión? (por ejemplo, se nece-sitan tantos kg de fruta para obtener un kg de pulpa).
Fase tres: El mapeo de las influencias del entorno
Para representar estas influencias no es necesario trabajar con los mapeos elaborados en la fase 1 y 2. De hecho, para este ejercicio se recomienda dibujar nuevamente solo la estructura básica (actores directos e indirectos, flujo de producto, flujo de información e interconexiones) de la cadena.
Después, el facilitador presenta las cinco fuerzas externas, a través de las siguientes pre-guntas clave, y selecciona con los participantes las áreas más relevantes para el contexto de su cadena de valor específica. La información clave se anota en tarjetas de papel y luego se pegan en la cadena de valor dibujada con antelación.
1. Fuerzas económicas
¿Qué fuerzas macroeconómicas afectan el desempeño de la cadena de valor? (por ejem-plo, las condiciones del mercado global o las tasas de cambio).
¿ Qué fuerzas microeconómicas afectan el desempeño de la cadena de valor? (por ejem-plo, el acceso a la infraestructura, al crédito, a la tenencia de tierra).
¿ Qué fuerzas socioeconómicas afectan el desempeño de la cadena de valor? (por ejemplo, los ingresos, la tenencia de tierra, de casa, la asistencia sanitaria, la calidad de vida).
2. Fuerzas políticas-legales
¿Cómo las leyes, regulaciones, estándares o impuestos, influyen en la cadena de valor y en los mercados seleccionados?
¿Cómo los estándares del sector privado y las prácticas de los negocios influyen en la ca-dena de valor y en los mercados seleccionados?
¿Cómo afectan otras políticas a la cadena de valor? (políticas de fijación de precios, polí-ticas del consumidor, etc.)
3. Fuerzas socio-culturales
¿Cuáles son las circunstancias culturales, religiosas, demográficas, educacionales y étni-cas de los actores y socios de la cadena de valor?
¿Cómo influyen los valores, las creencias, las actitudes y los estilos de vida, en las preferen-cias de los consumidores, las prácticas de negocio y las organizaciones de productores?
4. Fuerzas ambientales
¿ Cómo influye el cambio climático y la variabilidad a la cadena de valor ?
¿Cómo se relaciona la cadena con las funciones ambientales (como el acceso al agua, a la salud del terreno) y cómo estas apoyan o impiden el desarrollo de la cadena?
5. Fuerzas tecnológicas
¿Hay tecnología disponible para los actores de la cadena de valor y sus socios? ¿Es deseable o posible el uso de tecnología?
¿Cómo el costo y la disponibilidad de tecnología afectan a la cadena de valor?
¿Existe tecnología desarrollada localmente que esté disponible o hay tecnología prove-niente de fuentes externas?
Hasta aquí, hemos visto diversos modos de analizar la situación de los productores, sus productos, su modo de gestionar, dimensionar sus ventas, ver cómo manejan la comercia-lización hasta el momento, pensar de qué manera el contexto condiciona los márgenes de acción y analizar la cadena en la que están insertos. Como dijimos antes, muchas de estas herramientas proponen preguntas para las que puede no haber respuestas claras todavía. Para responderlas se requiere investigar. Vamos a presentar a continuación al-gunas herramientas de investigación de mercado que nos ayudarán a completar la infor-mación necesaria.
Podrá encontrar más información sobre esta metodología y ejemplos de cadenas de distintos países analizadas con este método en el mate-rial “Metodología LINK” que podrá encontrar en el Tema 4, “Diagnóstico e Investigación de Mercados”, del Repositorio de materiales.
Investigación de mercado:
métodos cualitativos y cuantitativos
La investigación de mercado puede hacer mucho para cam-biar las corazonadas por datos, pero no puede dar una res-puesta absoluta a todas las preguntas. Sí puede reducir la incertidumbre para tomar mejores decisiones.
Vamos a presentar tres tipos de investigaciones que es po-sible hacer: cualitativas, cuantitativas y consulta a fuentes secundarias y consulta a expertos.
La investigación cualitativa nos deja ver los efectos
que produce un estímulo en los clientes.
¿Qué es la investigación cualitativa?
Evalúa las actitudes y las respuestas de los consumidores frente a un envase, una campaña publicitaria, una idea, una marca, mejor que cualquier otra herramienta de inves-tigación. Indaga en sus causas últimas. Además de observar cómo reaccionan, ahonda hasta saber qué elemento de un aviso, por ejemplo, provoca reacciones, sean favorables o desfavorables al producto o a la marca. Y todavía más si la reacción es desfavorable.
La investigación cualitativa averigua si los clientes van a creer lo que dice un aviso o van a entender y a interesarse por los beneficios ofrecidos. Si un estímulo no es creíble o provoca un rechazo, será más fácil corregir eso si sabemos cuál es la causa de esa reacción.
Los estudios cualitativos observan al consumidor y al pro-ducto, o a la pieza publicitaria, o al envase o a la promoción, y analizan qué conductas genera entre los consumidores.
La investigación cualitativa sirve para:
a) Estudiar un producto: ¿La gente lo compra para lo que sirve o por otras razones como prestigio,
ima-gen, etc.? ¿Qué significa el producto que hace-mos para los consumidores y qué los motiva a comprarlo o consumirlo? ¿Cómo se compara nuestra marca con los competidores de la mis-ma categoría de producto? ¿Qué opinan de él o de ellos?, ¿cuáles tienen más prestigio?, ¿cuán-do comprarían uno u otro?, ¿a qué precios?. También podemos averiguar la distancia de nuestra marca respecto del producto ideal, qué le falta, qué le sobra. Cómo sería la imagen más deseable para un producto.
b) Buscar nuevos productos: Definir para qué de-bería servir y qué características dede-bería tener un nuevo producto. Definir de qué manera se debería relacionar el producto con el consumi-dor, cómo debería darse a conocer, cómo se de-bería publicitar, entregar, envasar. Buscar nece-sidades no cubiertas en un rubro de productos, detectar nuevas necesidades, tendencias y acti-tudes de los consumidores que pueden llevar a pensar nuevos productos o servicios, identificar grupos o regiones a los que no llegan determi-nados productos, o posibles modificaciones de los productos para satisfacer más a los clientes. Construir ideas sobre qué tipos de productos llenarían mejor esos vacíos. Testear hipótesis. c) Estudiar Posibles Promociones: Evaluar cómo
valorizan los consumidores distintos conjun-tos de producconjun-tos si se venden a un precio pro-mocional (vemos a la izquierda, por ejemplo, dos promociones ofrecidas por la cooperativa Pronoar de Rosario en su facebook, investigan-do posibilidades a través de ese medio).
d) Estudiar el envase: Evaluar cómo valorizan los consumidores distintos aspectos concretos del envase (color, forma, tamaño, materiales, dise-ño, logo, forma de apertura, utilidad posterior, posibilidad de rápido descarte, etc.). Ver cuál es el envase más “deseable”. Ver si el envase co-munica “qué es” y “cómo es” el producto.
PROMO N°2: “LA SALADA”
Que gusto tiene la sal señora...compruébelo probando esta gustosa promoción!
*100 g CASTAÑAS DE CAJÚ SALADAS Y TOSTADAS
*100 g MANÍ PELADO
*50 g NUEZ PELADA BLANCA MARIPOSA *150 g ACEITUNA VERDE
*150 g ACEITUNA NEGRA *100 g PISTACHO
*1 PASTA DE ACEITUNA “DON JOSÉ” *1 VINO NOTABLE
TODITO POR $200
---PROMO N°1: LA ---PROMO “SINPA”
Ya llegó a sus manos la maravillosa promo “sinpa” colmada de productos que no le perte-necen a ningún patrón explotador. Elaborados por manos amigas que se desloman día a día para construir una nueva idea de trabajo. *500 g YERBA “TITRAYJU”
*250 g GRANOLA “MANDALA RAIZ” O “DE LA BUENA”
*1 DULCE ARTESANAL
*330 cc CERVEZA ARTESANAL “DEL LLANO” *500 g LENTEJAS “CHACRA MONTEFLORE” *1 kg HARINA INTEGRAL “SENTADITXS” Y por supuestos no podria falta la autogestio-nada AGENDA “KARACOL 2016”
Diseños de envases para jugos infantiles, que deben ser
pro-bados en dos grupos focales: con niños y con madres.
Fuente de la foto: http://lavozdel- muro.net/42-envases-ingeniosa- mente-creativos-que-te-haran-de-sear-lo-que-hay-dentro/
e) Estudiar la marca: Analizar las características de las otras marcas de la misma categoría. Definir lo esencial que tiene que tener la imagen de marca del producto es-tudiado. Ver imagen de marca propia versus los principa-les competidores. Evaluar qué asociaciones pueden ge-nerar distintos nombres y slogans que le podemos poner al producto o servicio.
f) Probar el material publicitario: Ver los inconvenientes de un aviso para cambiarlo. Decidir cuál es el aviso más eficaz entre dos o mas alternativas. Decidir si conviene invertir en afiches, folletos, material de punto de venta, exhibidores, publicidad en marquesinas,
y en cada caso cuál es el mejor diseño.
La investigación cualitativa también sirve para detectar ni-chos en el mercado todavía no explorados y para detectar tendencias y actitudes de los consumidores.
¿De qué modos podemos investigar estas cosas?
Hay dos grandes modos de hacer investigaciones cualitativas: a) Los grupos de discusión, de testeo o “grupo focal”.
b) Las entrevistas largas (en la jerga se les llama “entrevis-tas en profundidad”), para las que se preparan
cuestiona-Grupos de discusión, testeo o “grupo focal”
En los grupos de discusión (conocidos por focus group o gru-pos focales) se discute según una guía que se prepara entre los productores y el coordinador del grupo o asesor en co-mercialización. La técnica permite conocer qué elementos provocan reacciones (favorables o desfavorables) en per-sonas de características similares a las de los potenciales clientes y cuáles son esos efectos. Esto ayuda a elegir entre distintas alternativas de envases, de logotipos, de nombres para un producto, o de conceptos para una campaña publi-citaria.
Si prueba estos elementos frente a un grupo, podrá saber si un estímulo genera poca credibilidad o rechazo, podrá co-rregirlo antes de lanzar un nuevo producto, imprimir la fo-lletería o iniciar una campaña publicitaria, y hacer así más eficiente la inversión.
En estos grupos se pueden usar técnicas como:
• completar oraciones. Por ejemplo: “cuando veo un paquete de yerba de color amarillo me parece que…” o “cuando veo uno verde me parece que…” si lo que queremos investigar es el color de un en-vase de yerba, por ejemplo;
• completar los globos de diálogo en historietas donde aparece una escena con el producto; • preguntar: “¿qué palabra les viene a la cabeza
cuando digo el nombre XXXX?” para definir una entre distintas marcas posibles de un producto o como nombre para una organización, etc.;
• mostrar diversos productos del mismo rubro además del propio y pedir que los comparen (pueden comparar los envases, o probar y cotejar los productos en sí mismos); • armar dramatizaciones sobre las situaciones de uso del
producto (por ejemplo, pensar escenas de problemas al alojarse en hostales, según las propias experiencias de cada participante o que se piensen en el momento de la compra para analizar cuáles son los
estí-mulos que tienen en cuenta para comprar, o dramatizar una entrevista de venta del servicio o producto con algunos de los participantes y que los demás observen y critiquen).
A veces se realiza más de un grupo, para evitar que alguna cuestión particular de ese grupo cambie la opinión del resto (un participante muy dominante, por ejemplo).
El productor (o algunos productores, si es una organización) pueden participar como observadores en los grupos para ver “en vivo” a sus consumidores sin que ellos sepan que son los que llevan adelante el negocio (porque eso haría que se autocensuren si quisieran criticar al producto).
Se utilizan los grupos cuando la dinámica grupal puede dar mejor y más cantidad de información.
Si bien es mejor realizar estas técnicas con la ayuda de un asesor, intenten de todas formas organizar un grupo focal aunque no cuenten con él o no consigan recursos para con-tratarlo. Elijan en ese caso un solo tema de discusión y tra-ten de pensar previamente qué preguntas le harían al grupo. Pueden utilizar los criterios enumerados a continuación.
Criterios para diseñar instrumentos para el análisis de mercado
Antes de empezar una investigación de mercado será importante definir:
1) ¿Qué va a investigar?: Conductas, actitudes, respuestas a estímulos. Por ejemplo, si piensan
envasar un producto alimenticio, les interesará saber qué color de envase prefiere la gente, qué color de detergente, si le gusta que tenga perfume, si le interesa que sea biodegradable, etc.. Si quieren averiguar cómo publicitar un hostal rural, les interesará saber de qué manera la gente decide dónde vacacionar, qué revistas o páginas web consulta, etc.
2) ¿Para qué quiere investigar eso?: Cuáles son los objetivos. Por ejemplo, saber si el mercado
aceptará un tipo de yerba con un gusto ahumado especial o qué inversiones tienen que hacer para que una propuesta de turismo rural tenga aceptación, etc.
3) ¿A quién va a preguntarle?: Cuál es el segmento del mercado. Por ejemplo, amas de casa o
je-fes de hogar con determinados niveles de ingresos, etc. Es fundamental este aspecto: los grupos focales que organice o las personas a las que entreviste o encueste deben tener las mismas ca-racterísticas socioculturales, demográficas y de ingresos que sus potenciales clientes para que los estudios sean efectivos.
4) ¿Cuándo saldrá a investigar?: En qué momento, hora, día, cantidad de días. ¿Con una tarde
será suficiente o deberá salir durante un mes seguido para saber si cambia la respuesta a lo largo del mes, a distintas horas del día o entre los días hábiles y los fines de semana?
5) ¿Dónde hará la investigación?: En qué lugar: ¿Irá a golpear puertas?, ¿se instalará dentro de un
supermercado?, ¿invitará a una reunión dentro de una casa?
6) ¿Con qué elementos hará la investigación?: Recursos humanos y materiales necesarios. ¿Hay
que preparar planillas?, ¿harán falta muestras del producto para que la gente opine?, ¿necesitará un grabador para poder analizar las respuestas?, ¿pilas o cargar la batería del celular?, ¿alguien que desgrabe?, ¿gente que llame por teléfono?
7) ¿Cómo harán la investigación?: Qué instrumentos usarán: ¿Una encuesta con pocas preguntas
iguales para todas las personas y que se pueda responder por opciones pautadas previamente?,
Preparando actividades de investigación de mercado
La diversidad de opiniones que surge al trabajar grupalmen-te nos permigrupalmen-ten analizar distintas formas de relacionarse con el producto o servicio, prejuicios, valores, percepciones o formas de uso. La opinión de una persona generará diver-sas reacciones en las demás, que apoyarán con más deta-lles esa posición o la discutirán. Rápidamente podremos tener una muestra de las diferentes posiciones sociales o culturales que habrá frente al mismo elemento que desea-mos investigar.
Pongamos como ejemplo lo que puede generar un grupo fo-cal integrado por mujeres de entre 25 y 45 años que analiza una posible producción de panes saborizados. Para algunas serán más apreciados determinados sabores, para otras otros, lo mismo que el tamaño, el peso, el precio o la forma de envasarlos... Podremos repetir esta experiencia pero con-vocar ahora a dueños de locales gastronómicos. Sus nece-sidades y opiniones serán diferentes. De este modo, podre-mos definir distintos segmentos de mercado, y profundizar la investigación al averiguar las motivaciones de compra de cada uno. Podremos identificar cuáles de estos segmentos no están aún atendidos y cuáles son sus expectativas.
Entrevistas en profundidad
Se utilizan las entrevistas en profundidad cuando por el pro-ducto que se estudia se hace más fácil preguntar y respon-der cosas en una conversación más privada entre “entrevis-tador-entrevistado” que en un grupo. Por ejemplo, usuarios de servicios de turismo rural, donde pueden aparecer
cues-Fuente de la foto: http://du-niahernandez.blogspot.com. ar/2013/06/grupo-focal.html
tiones relacionadas con la intimidad o las costumbres per-sonales que a las personas no les gustaría compartir con otros por vergüenza o timidez. Para esto debe existir una relación de confianza, que garantice la sinceridad y profun-didad que alcanzará la conversación.
Las entrevistas en profundidad permiten medir actitudes, opiniones, percepciones. Requieren cierto entrenamiento previo, especialmente para evitar interrumpir al entrevis-tado y para manejar la ansiedad que genera el silencio, en caso de que el entrevistado necesite tiempo para pensar. Si hay interrupciones o apuros, el entrevistado entiende que hay que contestar rápido y corto y se pierde riqueza en las respuestas. Otra cuestión es no estar excesivamente pen-diente del cuestionario, al punto de no mirar a los ojos al entrevistado o ver sus gestos. Muchas veces es más lo que dice el cuerpo que lo que se responde verbalmente.
Actividad. Realización de entrevistas en profundidad
Realice primero entrevistas con gente de mucha confianza para probarse como entrevis-tador y probar el cuestionario a utilizar. De ser posible, grabe estas entrevistas de prueba y luego escúchese para detectar errores.
Elija personas para entrevistar con las que pueda tener cierta simpatía o conocimiento previo. El entrevistado deberá comprender claramente el objetivo. En lo posible, las perso-nas entrevistadas tienen que ver la posibilidad de algún beneficio (puede regalarle uperso-nas muestras de los productos, por ejemplo). No deben existir barreras comunicativas.
1) Presentación (inicio de la entrevista):
• explique el propósito y los objetivos de la entrevista;
• describa el criterio que usó para seleccionar a los entrevistados (en particular, puede compartir por qué seleccionó a la persona que está por entrevistar);
• identifique a la organización de productores (o al productor para el que hace la entrevis-ta) como responsable de la entrevista;
• comunique que la entrevista es anónima y confidencial, que nadie va a saber lo que se habló durante esta.
2) El cuestionario:
• formule preguntas iguales en todas las entrevistas;
• estimule las respuestas pero no responda por el entrevistado. No se adelante a él. Si us-ted induce las respuestas, el entrevistado no querrá contradecirlo y aceptará que lo que usted dice es lo que él iba a decir, aunque en realidad pensaba decir otra cosa;
• trate de obtener información adicional. Para esto puede repreguntar en caso de que algo no le quede claro, indagar lo mismo de otro modo;
• trate de aclarar las respuestas en caso de duda. Para esto puede decir: “a ver si entendí bien... ¿usted dice que...? (y repetir con sus propias palabras lo que entendió);
aten-La investigación cuantitativa
Es la que analiza diversos elementos que pueden ser medi-dos y cuantificamedi-dos. Toda la información se obtiene a partir de muestras de la población, y sus resultados se supone que responden a toda la población, con un determinado nivel de error y nivel de confianza. Se pueden averiguar así cosas como:
Siempre las preguntas de la investigación cuantitativa tra-tan de dar una respuesta en cifras.
La investigación cuantitativa permite, a partir de encuestar a una población acotada, transportar los resultados obteni-dos a todo el universo de clientes potenciales. Si se encuesta a 20 personas, los resultados de esa encuesta serán simila-res a los que obtendría si le preguntara a 2000.
Para esto la muestra sobre la que se hizo la investigación debe ser representativa de todo el universo que a usted le interesa. Para calcular el tamaño de la muestra recomen-damos consultar con un estadístico, ya que dependerá del
tamaño total del universo de clien-tes, pero también de la cantidad de preguntas que hagamos y del nivel de error que aceptemos tener.
En la actividad siguiente y más adelante, en el ejemplo que damos en este capítulo con el caso de “La instalación de una verdulería”, y en la explicación posterior, veremos algunos otros criterios acerca de cómo seleccionar la muestra.
¿Cuánto invierten por mes las mujeres de entre 40 y 50 años en frutas, en promedio?
¿Con qué frecuencia van a comprar nuestros productos determinado tipo de consumidores?
¿Cuánta leche compran, por semana, las familias con hijos de entre 1 y 8 años?
¿Cuántas personas compran nuestro producto por haber escuchado una propaganda
radial, y cuántos por recomendación?
¿Cuántos de nuestros clientes viven a menos de 4 cuadras, cuántos viven entre 4 y 8
cuadras, cuántos viven más lejos?
¿Cuántos compran por precio y dejarían de comprar si los subimos, cuántos por calidad
y seguirían comprando a un mayor precio?
¿Qué porcentaje de clientes destacan cuáles atributos del producto?
Foto: http://sipse.com/imgs/072013/ 070713d04b1b0e5med.jpg
1) Muestreo
Una muestra es un conjunto reducido de personas que mantiene las características de un conjunto mayor, siendo representativa del total. Si en una población de 1000 personas hay 20 docentes, 100 amas de casa, 60 profesionales, etc., tendrá una muestra representativa si realiza una encuesta con 100 personas de las cuales hay 2 docentes, 10 amas de casa, 6 profesionales, etc.
Hay distintas formas de organizar la muestra:
1. Al azar. Se supone que si toma pequeñas muestras al azar se mantendrán aproximada-mente las características del total. Se utiliza cuando la segmentación es geográfica o cuando aún no tenemos definida nuestra segmentación de mercado.
2. Sistemático. En este caso las personas encuestadas son elegidas de acuerdo con las características de los clientes potenciales que integran el segmento de mercado al que se apunta.
3. Estratificado. Se divide a los entrevistados por clase social, edades u otro criterio.
2) Tipo de preguntas
1. Cerradas: se pueden responder solamente por sí o por no; por ejemplo: ¿usted compra dulce de mamón?
2. Abiertas: necesitan elaboración tanto para ser respondidas como para poder sistemati-zarlas posteriormente; por ejemplo, ¿por qué compra dulce de mamón?
3) Criterios a tener en cuenta
• evitar preguntas que sugieran la respuesta;
• seleccionar preguntas que tengan que ver con los objetivos; • las más comprometedoras hacerlas al final;
• usar un lenguaje claro, sencillo y adecuado para quienes entrevistamos; • proponer una idea por pregunta;
• mantener una secuencia lógica;
• realizar algunas preguntas de precalentamiento que permitan al entrevistado conec-tarse con el tema en cuestión (por ejemplo, si va a preguntar sobre un polvo limpiador, puede preguntarle al encuestado si recuerda alguna publicidad reciente de limpiado-res o si para él es importante la limpieza de la ropa al relacionarse con una persona...); • realizar preguntas de chequeo o control, e
• ir chequeando la coherencia de las respuestas entre sí, y con la persona y su ambiente: repregunte y profundice si ve que hay contradicciones.
4) Codificación
Si vamos a aplicar la encuesta en muestras numerosas será conveniente procesar los re-sultados con un programa de bases de datos de computación (SPSS, Access, o alguno de los muchos que se pueden bajar de internet). Estos programas necesitan códigos
numé-Actividad. Realización de una encuesta
ricos para poder cruzar información. Para esto deberá contar con alguien entrenado en armar bases de datos que le indique como incluir códigos numéricos en cada una de las respuestas posibles, o si usted es bueno en informática trabajar con alguno de los progra-mas disponibles en la web.
¿Cómo es esto de la codificación? Suponga que hace una encuesta sobre consumo de miel. Una pregunta se refiere a la edad del entrevistado. Los códigos podrían ser los siguientes: 100: de 15 a 20 años.
101: de 20 a 30 años. 102: de 30 a 40. 103: de 40 a 50. 104: de 50 a 60.
Otra pregunta se refiere a la cantidad de producto que consume por año. Los códigos po-drían ser:
200: ninguno 201: 1 kilo por año 202: 2 a 4 kilos por año 203: 5 a 8 kilos por año 204: 9 o más kilos por año.
Si los resultados se procesan por un programa de bases de datos de una computadora, podemos cruzar las diferentes respuestas.
Supongamos que le interese segmentar por edad y se hace la pregunta: ¿Hay una relación directa entre la edad de los encuestados y la cantidad de producto que consumen?
Si cruza los códigos de edad con los códigos de cantidad de consumo, podrá encontrar esta relación, descubriendo que, por dar un ejemplo sin ninguna relación con la realidad, un 60% de los encuestados de 15 a 30 años (codificados como 100 y 101) compran más de 5 kilos por año (códigos 203 y 204) mientras que solamente un 10% de los encuestados con más de 50 años (código 104) comparten ese patrón de consumo (códigos 203 y 204). Esto le permitirá encontrar su clientela en la gente joven y armar su publicidad orientándose a este segmento.
5) Análisis de la información, porcentajes, promedios
Podrá realizar infinitos cruces entre campos distintos y analizar la relación que hay entre la edad y las marcas que compra cada segmento, la marca con la frecuencia de compra, la edad con el tamaño de los frascos, la edad con el lugar donde compra, el nivel socioe-conómico con la marca y con el lugar donde compra, el precio con la edad, el precio con la frecuencia de compra, etc. Los cruces que se le pedirá al programador dependerán de qué se quiera averiguar con la encuesta.
De esta forma comprenderá el comportamiento de compra de los distintos segmentos y podrá ubicarse mejor al focalizar su mercado-meta. Si realiza la misma encuesta durante dos o tres años podrá, además, ver las tendencias del mercado.
Veremos a continuación un caso específico para entender cómo se puede aplicar esta herramienta.
1. Definición del objetivo de
la investigación de mercado
El objetivo de la investigación es verificar la necesidad de abrir una verdulería, en un barrio o localidad determinada, si los vecinos necesi-tan tener ese servicio disponible y medir la futura rentabilidad del ne-gocio.
2. Definición de la recolección de datos
¿Cuáles son los datos claves que debemos recopilar para lograr el objetivo de la investi-gación?
Nivel 1:
• Verificar la ubicación, la cantidad y la periodicidad de ferias francas existentes en el barrio y en las localidades cercanas.
• Revisar la cantidad de supermercados o minimercados existentes en la región, evaluan-do el comercio de productos frutihortícolas y de granja en cuanto a la ubicación de los comercios, la variedad ofrecida, la calidad y la periodicidad de los mismos.
• Averiguar cuánto podrían consumir los vecinos de las inmediaciones. Nivel 2:
• Verificar si los futuros clientes querrán acceder hasta el local elegido para instalar la verdulería, si les resultará fácil acceder a él, si hay mercado potencial para el comercio. ¿Dónde debemos buscar datos claves para lograr el objetivo de la investigación?
Recolección de datos para el nivel 1.
Ferias francas: pueden ser entrevistadas algunas amas de casa, partiendo de una breve investigación, sin necesidad de utilizar formularios con preguntas. Ejemplo: ¿Usted me po-dría decir si existe una feria franca por acá cerca? ¿Qué días se instala? ¿Es una feria gran-de, mediana o chica? ¿Usted compra en ella? Y... ¿qué le parece?, ¿tiene buena mercadería? Las anotaciones pueden hacerse en un pequeño cuaderno, y verificadas yendo a la feria franca el día indicado por la entrevistada, anotando la cantidad aproximada de consumi-dores que asisten a la feria.
Supermercados y minimercados: Con el mismo método utilizado en las ferias francas, los datos pueden ser conseguidos por una breve investigación realizada a algunas amas de casa de la región. Los datos deberán ser examinados de la misma forma.
Caso de aplicación de una encuesta para la instalación de una verdulería
Recolección de datos para el nivel 2.
Potencial comercial de la región: Sabiendo que el segmento de alimentos naturales siem-pre ofrece un potencial fuerte de consumo, el objetivo del nuevo negocio a ser instalado, es tornarlo lo más atractivo posible. A través de una investigación con un formulario y algunas preguntas, se puede averiguar si el consumo de la región es grande o no, verificar cuáles son los productos que tienen mejor aceptación y la mejor forma de ofrecérselos a los clientes.
• ¿Cuántas encuestas debemos hacer? ¿Con qué criterios elegimos la muestra?
Para aplicar la investigación, el encuestador debe limitar las calles que desea entrevistar. Si el barrio tiene 70 cuadras, debe realizar su encuesta por lo menos en 14 (20%).
Estas 14 deben ser elegidas a través de un sorteo. En las 14 cuadras seleccionadas se pue-de adoptar el criterio pue-de sorteo para elegir la casa a ser entrevistada; se puepue-de entrevistar solamente el lado par, o el impar, o una casa sí y otra no (saltando de una en una o de dos en dos). Lo importante es que se adopte el mismo criterio para aplicar en las 14 cuadras. En el caso de no contestar nadie en la casa elegida, o que la persona se rehúse a respon-der, entonces se entrevistará la próxima casa al lado de esta.
Estos parámetros hacen que la investigación sea lo más próxima a la realidad.
3. Elaboración de los cuestionarios
¿Cómo se debe preguntar para obtener respuestas verdaderas?
En función de los datos que se quieren recolectar, se preparan las preguntas que se for-mularán. Vamos a analizar cada pregunta y las posibles alternativas de respuesta. Preguntas orientadas a conocer el mercado
1º pregunta: ¿En qué lugar acostumbra comprar frutas y verduras?
Al preguntar “acostumbra comprar”, ya creamos la expectativa de respuesta en el en-trevistado, para lograr que sea sincero. Eso no ocurriría si preguntáramos, por ejemplo, “¿la señora compra verdura?”, porque la respuesta seguramente sería “sí”, al menos por impulso y no por sinceridad.
Las respuestas a esta pregunta, después de hacer todas las entrevistas, pueden dar al encuestador una proyección de dónde están los principales competidores de su futuro negocio. En una posterior investigación personal, podrá examinar cada uno de esos ne-gocios y, en función de sus errores o problemas, mejorar el servicio del nuevo negocio. 2º pregunta: ¿Cuántas veces por semana acostumbra a ir?
Aquí la evaluación mostrará claramente cuál es la frecuencia de consumo de las perso-nas entrevistadas, pudiendo proyectarse esos índices para todo el barrio y establecer una frecuencia media. Con este dato el productor puede calcular el tamaño del nuevo comercio y cuál debe ser la entrada mínima y máxima de productos para un giro cons-tante del stock de alimentos, garantizando un servicio de calidad, con productos fres-cos, y sin tirar mercadería sobrante.
3º pregunta: ¿Qué otro tipo de alimentos se consume en su casa?
Al evaluar las respuestas a esta pregunta, el productor puede prever en qué tipo de alimentos, dentro del segmento de verduras, frutas y legumbres, pescado, pollo, carne vacuna, cerdo, etc., puede invertir sin arriesgarse a una baja aceptación.
