CULTURES D'ENTREPRISE
L'AVENIR DES GRANDES ÉCOLES DE COMMERCE FRANÇAISES
. OLIVIER BASSO .
L
es grandes écoles françaises de gestion vont-elles disparaître ? Ou, plus exactement, l'exception française en matière de formation des managers a-t-elle jamais existé sur la scène internationale ? La question se pose désormais dans un contexte mondialisé où la France peine à imposer sa marque et s'interroge sur les causes de ses faiblesses.Au-delà du diagnostic détaillé proposé par l'ouvrage collectif Tu seras patron, mon fils ! Les grandes écoles de commerce face au modèle américain (1), examinons donc quelques points saillants du dispositif national des grandes écoles de commerce (2) françai- ses en le considérant à travers l'examen des trois premières, ESCP- EAP, Essec et HEC (3).
Un système à l'équilibre ?
Ces écoles sont encore largement assises, tant par leur recru- tement que leur réputation, sur le système français de sélection des candidats au sortir des classes préparatoires commerciales.
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Cette « colonne de distillation » permet de porter un jugement socialement quasi définitif (4) sur les jeunes étudiants français en achevant le processus de séparation du bon grain et de l'ivraie initié depuis les maternelles supérieures parisiennes et en instituant un cursus honorum (la scolarité dans une grande école dure de trois à quatre ans) qui s'achève par l'obtention quasi automatique d'un diplôme.
Le contenu des études ne nous semble pas en lui-même constituer un paramètre structurant: le management, art de l'action collective, ne peut s'enseigner à des étudiants dépourvus d'expérience professionnelle. Or les étudiants recrutés pour le programme grande école peinent, du fait de leur jeune âge (21 à 25 ans en moyenne), à relier les notions et concepts qu'on leur présente à une réflexion critique sur une pratique, un vécu réel de la vie organisationnelle dans l'entreprise qu'ils ne possèdent pas, par définition. Bien sûr, il est toujours possible de leur apprendre la règle des 4 P (5) en marketing, quelques modèles financiers, plusieurs rudiments juridiques et la passation des principales écritures comptables. Ce programme est d'ailleurs celui des BTS de gestion, qui forment des techniciens de ces disciplines, en deux années d'études seulement.
Ce faisant, l'étudiant en grande école, qui se prépare à exercer un rôle managérial, ne s'est pas suffisamment frotté à la pratique de l'action collective pour avoir les moyens, non pas purement intellectuels, mais nourris par l'expérience, de prendre la mesure des techniques qu'on lui enseigne. Il ne peut que se moquer de leur pauvreté théorique et non percevoir leur insertion et leur usage dans un contexte organisationnel (6) toujours particulier.
Rappelons que les grandes universités américaines, souvent dépeintes en France comme les temples du capitalisme, n'estiment pas, hormis une à deux exceptions, l'apprentissage du management ou de la gestion (nous reviendrons sur l'enjeu de cette distinction en France) comme une discipline fondamentale susceptible de consti- tuer une formation initiale dotant les étudiants d'un socle de connais- sances cohérent. C'est seulement dans un second temps, et souvent après une période minimale de trois à cinq ans passés à se confron- ter à des problèmes organisationnels concrets dans l'entreprise, qu'ils
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choisiront éventuellement une formation professionnalisante (master of business administration) pour capitaliser leur expérience et l'interpréter à l'aide de nouvelles grilles de lecture. Nous ne revien- drons pas ici sur la supériorité de la pédagogie spécifique alors mise en œuvre, fondée sur l'échange d'expériences réelles, mettant en perspective les projets professionnels, et s'appuyant sur la diversité culturelle, professionnelle, sectorielle et géographique des étudiants.
Les écoles de commerce françaises dispensent aussi quelques programmes MBA de qualité à côté de leur filière dite grande école, mais ces derniers ne constituent pas le cœur du système et leurs effectifs (inférieurs en moyenne à 150 élèves par an) sont rarement comparables à ceux de leurs grands concurrents. Du fait notamment de ce recrutement limité en nombre et en qualité, les grandes écoles françaises peinent à jouer dans la cour des grands, et rivalisent d'astuces pour compenser la faiblesse de leurs moyens financiers. Ainsi leurs concurrents en Europe tels que l'IMD de Lausanne, la London Business School ou l'Insead à Fontainebleau n'offrent pas de formation de 1er cycle au management et sont dotées de budgets opérationnels trois à quatre fois supérieurs.
Pourquoi s'inquiéter ?
Cessons de nous plaindre. Car, comme nous le confiait récemment un honorable dirigeant français, issu de la filière : « En quoi finalement la situation décrite précédemment pose-t-elle problème ? » La France met en œuvre ce système de formation depuis plus d'un siècle et elle s'en est toujours bien tirée. Personne ne peut apparemment démontrer par exemple que les faiblesses structurelles de l'économie française s'expliquent, au moins partiellement, par des déficits de formation des managers de haut niveau... Mieux encore, nos élèves issus des grandes écoles sont très appréciés par les entreprises internationales. Ces dernières reconnaissent notre spécificité locale de constitution des élites managériales et elles continuent de recruter les meilleurs éléments issus de cette filière. Le « contrat » est donc respecté. Bref, en un mot comme en cent, tout va très bien.
L'analyse de ce propos fortement conservateur livre
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quelques clés de compréhension sur le positionnement de « la question du management » dans notre pays. L'argumentation massue se développe couramment sous la forme suivante: « les élèves qui sortent des Grandes Écoles sont brillants et malins et ils se débrouillent ensuite très bien dans le monde de l'entreprise ». La logique est imparable : d'une part, les meilleurs potentiels ont déjà été identifiés et triés par le système de sélection et d'autre part (argument implicite), ce n'est pas très grave de ne pas apprendre grand-chose en gestion car celle-ci s'apprend essentiellement sur le terrain.
Nous en arrivons à cette situation étonnante : en France, approches pragmatiques du terrain et dénonciations de l'aliénation d'entreprise convergent pour vider a priori la thématique du management de toute substance intellectuelle. Pour les uns, le management se réduit à un processus d'apprentissage dénué de contenu idéel ; ce n'est donc pas l'objet possible d'un savoir. Pour les autres, il s'agit seulement d'un exercice de manipulation des comportements, qui viole les consciences et sert le grand capital ; c'est une idéologie.
La vacuité de l'attitude française
La plupart des prescripteurs intellectuels français (essayistes, chercheurs, enseignants, journalistes spécialisés ou non...) se retrouvent dans l'une ou l'autre de ces deux approches. Ce consensus national a un effet très puissant : il exclut une fois pour toutes les questions de management de la sphère des thématiques sérieuses à débattre au sein de la société française. Bien sûr, on trouvera une ample littérature engendrée par les conseils en management aussi bien que par les pourfendeurs de l'entreprise : il existe ainsi, à l'attention des cadres, de nombreuses publications pour développer les compétences du manager et de multiples approches critiques traquant l'aliénation sous toutes ses formes dans l'entreprise.
Mais les contributions visant à identifier, pour les discuter et les faire évoluer, nos représentations et nos manières de diriger
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l'action collective au sein des organisations restent très rares.
Elles ne semblent pas passionner nos élites...
Et finalement, si c'était cette conception française implicite du management qui nous empêchait d'aller plus loin dans plusieurs domaines ? Ce sentiment national dominant de ne pouvoir concevoir l'action collective sans qu'elle soit toujours rapportée à un leader charismatique, accrochée à un projet parfaitement défini ou placée sous l'autorité neutre de la puissance publique, excluant par définition tout processus de co-construction pacifié (7) ?
On se prend souvent à pester ici et là dans la presse économique contre l'adoption européenne sans condition des normes comptables d'inspiration anglo-saxonne (IFRS), ou du cadre d'intelligibilité de la corporate governance directement importé de Wall Street... qui reposent sur des valeurs dans lesquelles l'opinion publique ne se reconnaît pas (cf. la rémunération des dirigeants). Mais qui établit le lien entre la dénonciation d'une construction d'un monde managérial (et donc aussi sociétal) qui se fait sous nos yeux sans apport d'une pensée française et la vacuité de la production intellectuelle nationale sur ce plan ? Au-delà de quelques travaux rigoureux et originaux, restés apparemment sans écho, où sont les grands débats sur le management qui auraient dû traverser les cercles patronaux, les organisations syndicales, la grande presse et la société civile ? Où sont les incitations à imaginer d'autres approches pour résoudre différemment les grandes problématiques qu'affrontent aujourd'hui les entreprises (incessantes restructurations organisationnelles, management de la diversité, redéfinition des droits et devoirs des dirigeants et des actionnaires...) ? En d'autres termes, à quand un prix de la Ville de Paris pour appeler à la publication de travaux novateurs sur la gouvernance d'entreprise qui proposent de nouveaux modèles d'intelligibilité et d'action ?
Autre grande raison de ne pas s'inquiéter pour les grandes écoles françaises : « le contrat est rempli ». L'élite managériale française est aujourd'hui principalement formée en France. Que demander de plus ? En écoutant cette affirmation, on se prend à douter, à hésiter... Mais finalement pourquoi vouloir placer la barre un peu plus haut ? Pourquoi vouloir rêver qu'un jour les
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meilleurs étudiants chinois, allemands, américains... viennent étudier, non pas systématiquement aux États-Unis, mais aussi dans une école de management française ? Faut-il vraiment viser si haut ? Peut-on encore se le permettre ? En a-t-on réellement les moyens, la volonté, l'ambition ? Ne pourrait-on pas se contenter de ce que l'on est ? Placer une école française entre la 30e et 40e place au niveau mondial et puis s'en tenir là... En quoi cela serait-il répréhensible ? Bien sûr, il faudrait alors altérer sensiblement notre rhétorique (8) et en rabattre un peu de notre prétention à changer le monde... Mais ne dit-on pas par ailleurs que sur le plan managérial, la messe est déjà dite par les Américains ? Que la globalisation est en marche et qu'elle porte la signature des Coca-Cola et autres IBM ? Que l'essentiel est de tenir un discours de lutte, de résistance ? Et qu'avec de l'inspiration, le reste suivra ? Ne vaut-il pas mieux alors consacrer toute son énergie et son intelligence à dénoncer sans répit cet univers-là, ses réelles dérives, ses réelles victimes, et ses réelles tentatives de formater la société civile tout entière selon ses normes de performances (9) ? Évidemment, la dernière partie de ces discours de désespérance reste problématique, avec la permanence de la question chère à Lénine,
« Que faire ? ».
Le malheur pour les contempteurs de l'entreprise est que cette question du faire collectif est la question même du management. Il n'y a pas ici d'un côté l'ordre des moyens, où la raison gestionnaire excelle, et de l'autre l'ordre des fins, qui définirait la figure de l'idéal à atteindre. Dans l'action collective portant sur des problèmes complexes, la détermination progressive des fins et des moyens constitue précisément le facteur de réussite pour faire converger les partenaires sur leurs volontés communes d'agir, inséparables des modalités concrètes de réalisation.
Pourquoi les grandes écoles de gestion françaises doivent-elles maintenant viser plus haut que la seule défense de leur statut de parc national de reproduction des élites ? Parce que si la France veut davantage peser dans la définition du monde de demain, tant sur le plan économique qu'idéologique, elle a intérêt à participer un peu plus à sa construction, et cela passe aussi par
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sa capacité à influencer les élites managériales internationales...
Le cas des dirigeants, hommes politiques et entrepreneurs, des pays de l'Est, formés majoritairement dans les business schools américaines, illustre cet enjeu de la formation des élites lorsque l'on cherche à construire l'Europe.
Les perspectives internationales Les verrous du changement
Le problème principal des écoles de commerce, entend-on souvent dire, c'est un problème de ressources. « Donnez-moi 100 millions d'euros et je soulèverai le monde ! », • Fusionnons les trois écoles parisiennes et nous aurons alors une TGE (très grande école), qui tiendra son rang dans le monde. » Ces arguments se heurtent à une seule objection : ils ne définissent pas comme préalable la condition même du changement... à savoir la révision radicale des modalités de gouvernance des établissements.
Qu'entendons-nous par là ? Une simple évidence. On ne peut aujourd'hui évoquer raisonnablement un projet d'ambition internationale pour une école française si :
a) le pouvoir de penser et faire n'est pas, au-delà d'une symbolique ouverture, réellement défini avec les partenaires mêmes du projet (chambres de commerce, entreprises, professeurs, anciens élèves, financeurs...) ;
b) l'adossement réel, au-delà de l'alliance, à d'autres institutions dans d'autres pays d'Europe n'est pas effectif.
Il nous semble désormais totalement illusoire qu'un établissement français puisse seul prétendre porter haut les couleurs de la différenciation d'un modèle alternatif sans un enracinement pluri-européen. C'est ce projet qui devrait constituer le point d'ancrage de toute stratégie de développement et de changement (10).
Mais cela implique des décideurs qu'ils aient compris cette nouvelle réalité et l'aient déjà intégrée dans leurs modes concrets de fonctionnement (expérience de projets multiculturels, liens industriels au-delà du territoire national...).
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Le dispositif français auquel appartiennent les trois écoles parisiennes fonctionne, rappelons-le, très correctement au regard des critères de performance nationaux. Tant que le système de mesure et d'alerte demeure hexagonal, rien n'est susceptible de changer. Les interrogations surgissent lorsque l'on commence à percevoir les changements à l'œuvre au niveau international et que l'on réalise que l'excellence française, évaluée à l'aune de critères non français (classement du Financial Time, notoriété à l'étranger, publications...), fait figure de spécificité locale. ESCP-EAP, Essec ou HEC jouent aujourd'hui en seconde division. La ligue des champions, c'est-à dire les 20 à 30 premières business schools du monde selon les différents classements, leur est aujourd'hui interdite.
C'est certainement une question de moyens, c'est avant tout une question de volonté nationale : la réussite de la recomposition du secteur aéronautique national à travers un adossement européen a permis l'émergence d'une nouvelle donne face à Boeing...
Formons en conclusion le vœu d'échapper à la très grande école franco-française, repliée sur ses positions gauloises ou embrassant sans retenue le me too à l'anglo-saxonne (11).
Puissions-nous participer ainsi, enfin, à la naissance du premier Airbus académique !
1 Olivier Basse, Philippe-Pierre Dornier et Jean-Paul Mounier, Tu seras patron, mon fils ! Les grandes écoles de commerce face au modèle américain, Village mondial, 2004.
2. Rappelons que le propos ici développé ne concerne pas la filière des grandes écoles de commerce dans son ensemble, ni le dispositif universitaire...
3. Institutions citées selon l'ordre alphabétique.
4. Patrick Fauconnier, la Fabrique des « meilleurs ». Enquête sur une culture d'exclusion, Seuil, 2005.
5. Les quatre P désignent les composantes du mix-marketing (produit, prix, promotion, publicité).
6. Michel Berry, Une technologie invisible ? L'impact des instruments de gestion sur l'évolution des systèmes humains, École Polytechnique, 1983.
7. Ce trait spécifiquement français a été extrêmement bien identifié par Michel Crozier (la Crise de l'intelligence. Essai sur l'impuissance des élites à se réformer, Paris, InterÉditions, 1995 ; On ne change pas la société par décret, Grasset, 1979 ; la Société bloquée, Le Seuil, 1970).
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8. Que l'on ne vienne, de grâce, nous objecter la hiérarchie des mastères européens en management proposée en 2005 par le Financial Times, qui, plaçant cinq écoles françaises parmi les 10 premières européennes, a autorisé la presse française à se féliciter de l'excellence nationale enfin reconnue au niveau mondial. Ce classement ne concerne que les cursus bac+ 5 et confronte donc nos écoles de gestion et leurs classes préparatoires aux autres formations universitaires classiques accueillant des étudiants sans expérience professionnelle. Il ne remet pas en cause le classement des MBA, le programme de référence en formation à la gestion, et confirme l'écrasante domination du modèle anglo-saxon (huit écoles américaines, une anglaise et... l'Insead dans le top 10 du Financial Times en 2005).
9. Pour découvrir deux lectures incisives du même phénomène, lire Vincent de Gaulejac, la Société malade de la gestion. Idéologie gestionnaire, pouvoir manager/a/ et harcèlement social, 2005, et François Dupuy, la Fatigue des élites.
Le capitalisme et ses cadres, la République des idées, Le Seuil, 2005.
10. Nous ne pouvons développer ici plus avant nos arguments et renvoyons donc au dernier chapitre de Tu seras patron, mon fils !, op. cit.
11. Idem.
m Directeur de programmes en executive éducation pour de grandes entreprises européennes, Olivier Basso est également cofondateur du cursus pluridisciplinaire Comprendre pour agir (institut d'expertise de l'ENS-Ulm). Il est notamment l'auteur de l'Intrapreneuriat (Economica, 2004), et publiera le Manager entrepreneur : entre discours et réalités, diriger en entrepreneur (Village Mondial, mars 2006).
