Peut-on faire confiance à son prestataire? Application à la prestation logistique

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Virginie LANGLET Consultante SAP, Unilog ITS, Diplômée ISLI 2006 [email protected]

Le marché de la prestation de services, notamment des transports et de la logis- tique, se développe de plus en plus. Le prestataire est aujourd’hui obligé de répondre aux exigences variées des clients, en leur proposant le niveau maximum de personnalisation des services offerts, une qualité de relation et un climat de confiance. L’article rassemble de manière synthétique la majorité des tenants et des aboutissants du lien existant entre confiance et relation inter-organisationnelle dans le contexte de la prestation de service logistique. Une analyse de la littérature et une étude de cas apportent des éléments de réponse aux questions : Peut-on faire confiance à son prestataire ? Comment instaurer une relation de confiance avec son prestataire ?

Introduction

Au cours des deux dernières décennies, les entreprises ont réduit leurs activités, se concentrant sur les « cœurs de compéten- ces » ; et elles ont eu tendance à confier à des tiers toutes les fonctions qui n’appartiennent pas à leur raison d’être. Ainsi, le marché de la prestation de services, notamment des transports et de la logistique, se développe de plus en plus. Le prestataire est aujourd’hui obligé de répondre aux exigences variées des clients, en leur proposant le niveau maximum de personnalisation des services offerts. La logistique a ainsi évolué du statut de fonction de support, concentrée sur la distribution physique des produits, à celui de fonction transversale à l’intérieur de l’entreprise.

C’est dans ce contexte que l’on s’interroge sur la qualité de la relation entre le prestataire et son client. En effet, c’est seulement dans un climat de confiance que les décisions stratégi- ques importantes peuvent être prises sans que les acteurs soient perturbés par les ennuis que génère tout changement. La confiance est un levier incorporel de la performance, elle est

donc essentielle dans une relation industriel / prestataire.

Par l’analyse de la mise en place et du suivi d’une relation de partenariat, nous cherchons à répondre à la question suivante : peut-on faire confiance à son prestataire ? Ou encore plus précisément : comment instaurer une relation de confiance avec son prestataire ?

Analyse bibliographique

La prestation de service : marché, évolution, difficultés

Pratiquée par plus de 60 % des sociétés fran- çaises, l’externalisation concerne aussi bien les services généraux, la logistique, l’informatique et les télécommunications que la vente, la relation client et le marketing. Même si, pour ce dernier domaine, elle peine encore à entrer dans les mœurs.

En général, deux grandes raisons sont à l’origine de la décision d’externalisation : la com- plexité et la logique économique.

Peut-on faire confiance à son prestataire ?

Application à la prestation logistique

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Une telle opération comporte des risques aux- quels les entreprises ne sont pas suffisamment sensibilisées. Un certain nombre de ces risques peuvent être appréhendés pendant la période précontractuelle et anticipés dans le cadre du contrat signé avec le prestataire.

L’externalisation progresse globalement de 5% à 10% dans les grandes entreprises. La moyenne du nombre de fonctions externali- sées est en croissance.

Les professionnels de la prestation logistique : les 3PL et 4PL®

Selon l’Aslog (Association qui regroupe les responsables logistiques français), près de 90% des entreprises sous-traitent un ou deux maillons de la chaîne logistique, le plus souvent ce sont le transport et le stockage, et de plus en plus d’entre elles confient l’ensemble de la chaîne à des prestataires extérieurs.

Les acteurs sur ce marché sont nombreux, leur rôle pouvant être plus ou moins important, selon la prestation offerte, qui peut varier du transport simple jusqu’à la conception et à la gestion des flux physiques et informatiques d’une entreprise cliente, voire de la chaîne à laquelle elle appartient. En Europe la part de la prestation logistique et de transport exter- nalisée s’agrandit de plus en plus.

Sans trop caricaturer, la logistique avait un rôle de support ; elle a aujourd’hui un rôle stratégique. Dans un premier temps, les services logistiques externalisés ne concernaient que des tâches basiques, dites non stratégi- ques (stockage et transport). Peu à peu, à la demande des producteurs, le prestataire logistique a assumé de nouvelles missions à valeur ajoutée : conditionnement spécifiques des produits, adaptation différenciée selon la des- tination ou l’usage, contrôle qualité, prépara- tion des produits en vue de leur utilisation directe en bord de chaîne, etc.

Aujourd’hui, nous distinguons parmi les prestataires logistiques les « 3PL » et « 4PL® » : Le concept du 3PL(ouThird Party Logistics) s’est progressivement imposé dès le début des années 90. Cela consiste pour une entreprise à sous-traiter une partie de la chaîne logistique à un fournisseur spécialisé qui ne se contente pas seulement d’exécuter la fonction mais qui se charge également de la planifier et de faire le lien avec les autres parties de la chaîne. Le 3PL peut utiliser ses propres moyens ou bien faire appel à un exécutant, dématérialisant ainsi les liens entre son client, sa fonction logistique et ses différentes fonctions.

Ce marché continue d’évoluer sur les trois principaux continents avec une progression moyenne de 8% par an.

Depuis quelques années, les 3PL se voit sup- planter par les 4PL® ouFourth-Party Logis- tics Providers.Ce concept avait été créé par Andersen Consulting (aujourd’hui Accen- ture). Contrairement au 3PL où le client garde un droit de regard sur le pilotage, le 4PL® se charge totalement de la gestion de la chaîne logistique. Il doit être capable de conseiller son client, de choisir des solutions logicielles adaptées à chaque fonction de la chaîne, de les intégrer et de piloter l’ensemble. L’avantage pour l’entreprise est bien sûr celui de la réduc- tion des coûts et du gain en espace et en temps.

(Fulconiset al, 2006).

Les principales raisons d’avoir recours à un prestataire

Carbone (2004) cite les principaux motifs d’externalisation des opérations logistiques :

• La réduction de l’investissement dans les actifs physiques et du coûts de la main d’oeuvre.

• La perception de l’activité externalisée comme un coût réel entraînant une meilleure connaissance des frais logistiques.

Plusieurs responsables logistiques d’entreprises industrielles ont remarqué que le recours à un prestataire logistique permet de prendre conscience (et ensuite de mieux contrôler) les coûts logistiques et de transport qui sont souvent cachés dans les frais d’une division ou d’un produit.

• La connaissance spécialisée du prestataire.

Ainsi, la forte compétence acquise par le prestataire, associée à la possibilité d’avoir plusieurs clients, permet au prestataire de développer des économies d’échelle tout en alimentant une forte compétence de spé- cialiste.

• L’accroissement de la flexibilité. La possi- bilité de meilleure adaptation aux change- ments donne de la souplesse aux firmes et leur permet, d’une manière générale, d’être moins vulnérables aux évolutions de l’environnement.

Les difficultés rencontrées

Les résultats d’une étude IDC¹ (premier groupe mondial de conseil et d’étude sur les marchés des technologies de l’information) font apparaître que 27% des entreprises inter- rogées rencontrent des difficultés au cours du contrat avec leur prestataire. Des difficultés souvent liées à des imprévus, essentiellement des problèmes techniques (39%), mais aussi à

1 - Cette étude a été menée fin 2005 auprès de 200 entreprises de plus de 1 000 salariés, en France, au Royaume-Uni et en Allemagne

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des problèmes humains (9%) ou à des problè- mes de contrats (9%).

Certains facteurs aggravent ces difficultés et tout d’abord le manque de transparence perçu par le client, la faible valeur attribuée au respect des engagements (70%), ou encore le sentiment que le prestataire accorde une place trop importante à la profitabilité (60%).

Autres facteurs invoqués ayant contribué aux difficultés : un turn-over trop important, une baisse de la qualité de services, le manque de souplesse du contrat, ou encore le manque de proximité géographique.

Des difficultés qui peuvent mener jusqu’à la rupture ou au non renouvellement du contrat : une situation plus fréquente au Royaume-Uni (19% des contrats annulés ou non renouvelés) qu’en France (14%) et en Allemagne (11%).

Principales raisons invoquées pour rompre un contrat : le non-respect des engagements de services (58%), et le non-respect des engagements de réduction des coûts (50%). Les clients mentionnent ensuite le manque de réactivité du prestataire (39%) et le manque de transparence de celui-ci (38%). On peut souligner que les clients achètent souvent une baisse de prix, sans imaginer les imprévus qui amènent le plus souvent à des avenants, qui remettent en cause les réductions de prix promises.

La notion de confiance Définitions de la confiance

Les définitions de la confiance sont nombreu- ses. Dans le contexte de notre étude, nous retiendrons celle de Ring et Van de Ven (1992):

La confiance est définie de deux manières complémentaires à travers ses deux compo- santes :

1) La crédibilité ou prédictibilité qui traduit la possibilité de prévoir le comportement de l’autre,

2) La bienveillance, c’est-à-dire la possibili- té d’anticiper raisonnablement que le partenaire se comportera de manière honnête et qu’il ne se livrera pas à des comportements malhonnêtes même si cela est de son intérêt. Ainsi la confiance signifie «la croyance dans un certain degré de bonne volonté du partenaire, la conviction qu’il tiendra compte dans ses actes des intérêts de l’autre partie ». Brousseau et al.

(1997).

Considérations sur la confiance

Comme nous le précise Cocherel (2004), le bon sens et l’observation autorisent à affirmer que dans les entreprises, les associations, les équipes, les organisations en général, un climat de confiance est plus propice à permettre aux compétences de s’exercer dans la sérénité alors qu’à l’inverse, dans un climat de doute, de crainte, de suspicion, l’esprit est ailleurs, la démobilisation, le découragement, la frustration rongent les engagements.

La confiance accompagne toutes les démar- ches qui permettent de mener à bien un projet, mais son rôle est peu mesurable.

L’existence d’un climat de confiance ne change certes rien aux incertitudes du marché, aux contraintes d’une profession, au dyna- misme de la concurrence, mais un climat de confiance ne peut que participer à la performance.

Carbone (2004) nous parle du concept de confiance suivant deux perspectives différen- tes : la confianceinspirée du caractère(cha- racter based) ou des intentions et celle inspirée de la compétence (competence based). Le premier type de confiance se réfère aux caractéristiques comportementales du partenaire liées à ses valeurs stratégiques et à sa culture. Autrement dit, ce type de confiance représente la croyance selon laquelle la per- sonne en qui on place sa confiance ne va pas exploiter la situation et va se comporter comme on s’y attend. Parmi les sources de la confiance inspirée du caractère, on retrouve l’intégrité, le niveau d’honnêteté du partenaire, la fiabilité et la prévisibilité de ses actions, la discrétion.

Le deuxième type de confiance se réfère au comportement opérationnel par rapport à la prestation offerte et la performance au quoti- dien. Dans ce cas on reconnaît la capacité d’un individu à accomplir une tâche. Parmi les sources de la confiance inspirée de la compé- tence on retrouve une connaissance et une habilité opérationnelle spécifique, une large expérience dans le domaine concernant la relation entre les firmes, une capacité de résolution de problèmes.

La confiance entre un prestataire et son client s’attache en résumé à ces deux perspectives : la confiance en des intentions et la confiance en un résultat attendu.

La confiance opposée à l’opportunisme La confiance est aussi une façon de réduire l’opportunisme lorsque les contrats sont

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incomplets. Williamson (1993) définit l’opportunisme comme la recherche de l’intérêt personnel, ce qui inclut non seulement la tromperie, le mensonge, le vol et la tricherie, mais aussi des formes plus subtiles, liées au manque d’information.

Barthélémy (2004), définit l’opportunisme comme une forme forte de la poursuite de l’in- térêt personnel. Alors qu’un individu poursui- vant son intérêt personnel tient compte des engagements qu’il a pris, l’individu opportuniste n’hésite pas à les renier. On distingue généralement l’opportunisme ex ante et l’opportunisme ex post. L’opportunisme ex ante est la volonté délibérée de tromper son partenaire dès le début d’une relation. En effet, le prestataire étant mieux informé que l’entreprise externalisatrice sur l’évolution de la technologie, ses compétences propres réelles, et sa structure de coûts, il peut faire miroiter des qualités qu’il ne possède pas en réalité.

L’opportunisme ex post consiste à profiter des occasions de tromper son partenaire lorsqu'elles se présentent (lorsque le contrat n’est plus adapté à l’environnement par exemple).

La relation Industriel / Prestataire La stratégie relationnelle

Lorsque la relation implique des clients et des prestataires, on parle d’alliance verticale. On peut distinguer l’alliance logistique du simple contrat logistique. Ce qui les distingue est la durée de la relation et l’envergure de la prestation demandée. L’alliance logistique implique un degré d’autonomie et de responsabilisation du prestataire plus fort que dans les contrats épisodiques (Carbone, 2004). Souvent, l’élar- gissement d’un contrat en termes géographi- ques (la même prestation offerte sur un marché différent) peut représenter une étape dans la relation client / prestataire vers la réali- sation d’une alliance. Des prestataires distin- guent les alliances logistiques des autres engagements contractuels par les critères sui- vants : la « durée au moins supérieure à deux ans », « l’engagement à améliorer la performance de l’activité logistique » et « la confiance réciproque ».

En ce qui concerne la gestion des alliances verticales, les alliances logistiques les plus évoluées se fondent sur le renforcement de l’échange relationnel entre client et prestataires. Ils arrivent à nuancer la nature conflictuelle des relations, traditionnellement oscillant entre coopération (dans la poursuite du but commun) et compétition (dans le partage des gains et des risques).

L’interdépendance entre industriel et prestataire

L’adaptation permanente des prestataires Dans un contexte de mondialisation, de déré- gulation des transports, d’instantanéité et d’exigence croissante des consommateurs, les entreprises prestataires se doivent d’être en permanence en phase avec leurs clients. Elles se trouvent donc devant une obligation d’a- daptation permanente de leur service au client dans un souci d’accompagnement de celui-ci.

L’offre des prestataires se trouve régulière- ment améliorée et élargie. Elle peut ainsi séduire de nouveaux clients potentiels.

L’enjeu de la maîtrise des flux s’articule autour du compromis entre taille critique et proximité. D’une part, il faut une certaine taille pour investir dans les technologies de l’information, nécessaires pour une gestion efficace de la logistique intégrée. De plus, il faut une ouverture vers le marché international, être prêt à accompagner les clients qui demandent aux prestataires de faire face ensemble aux risques entraînés par l’entrée sur de nouveaux marchés. D’autre part, il faut garder le contact direct avec le client : la proximité de l’opérationnel avec ce dernier et surtout sa capacité à interpréter ses besoins représente le facteur clef de succès pour la gestion des relations. La taille critique permet d’obtenir des contrats et rend aisée la maîtrise des flux, tandis que la proximité permet d’adapter les réponses aux besoins changeants des clients.

La difficulté réside dans la capacité des entreprises à conjuguer ce souci de personnalisation, avec la standardisation des processus, indispensable pour garantir des niveaux cons- tants de qualité et réaliser des économies d’échelle. Autrement dit, l’enjeu de la fidéli- sation du client s’articule autour de l’arbitrage entre standardisation et personnalisation de l’offre.

Des systèmes d’informations de plus en plus intégrés

La tension entre standardisation et personnalisation touche aussi les décisions concernant les systèmes et les technologies de l’information, qui nécessitent un grand investissement en infrastructures et en méthodes. Comme les clients peuvent avoir des exigences variées, l’habilité du prestataire se trouve dans la personnalisation d’un produit « semi standar- disé» et maîtrisé. De plus, il faut investir dans les outils d’exécution : chargement des véhi- cules, logiciels pour les commandes, etc. Pour

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ce genre d’investissement, le problème est le retour sur l’investissement, qui doit être rapide, car les exigences logistiques évoluent en continu.

Les objectifs de chaque partie

Chaque maillon de la chaîne a ses propres objectifs, qui peuvent être parfois contradictoires avec ceux des autres maillons.

Valentina Carbone (2004) nous donne l’exemple suivant entre un transporteur et un producteur. Le transporteur se soucie avant tout du taux de remplissage de ses camions.

Plus les quantités transportées sont importantes, plus le coût de transport unitaire sera réduit et plus le prix payé par le producteur sera faible. S’il veut payer moins cher le transport, le producteur va produire et stocker des quantités importantes avant de les expédier.

Mais ses coûts de stockage (coûts du capital immobilisé et coûts de gestion des stocks) vont alors augmenter. De même, le service client du producteur pourrait s’avérer moins bon : le transport à intervalles de temps éloi- gnés de quantités importantes entraîne une réactivité plus faible à l’évolution de la demande. Si producteur et transporteur arrivent à se coordonner et à partager de façon continue l’information concernant leurs contraintes respectives, ils peuvent s’organiser pour atteindre un objectif global, par exemple de minimisation de leurs coûts globaux (transport, production et stockage, mauvaise image en termes de service au client). Les intérêts divergents entraînent un risque d’opportunisme entre le prestataire et l’industriel.

Le choix d’un prestataire digne de confiance

Une des problématiques importantes est le choix du prestataire logistique. Celui-ci doit être proche, compétent, présent aux moments critiques et valider les technologies, les outils et le calendrier. Evidemment, le but sera d’a- voir une optimisation des coûts, des délais et de la qualité.

Un prestataire est digne de confiance lorsqu’il ne tire pas profit des failles du contrat pour accroître les revenus issus de la relation.

Les critères de choix, influant sur le degré de confiance (Brulhart, 2002)

Si les critères économiques et techniques sont essentiels, il ne faut pas négliger des critères plus généraux comme la solidité financière ou la notoriété du prestataire.Bien qu’il n’existe pas de liste de critères « type », il est recom- mandé d’utiliser simultanément des critères

objectifs et des critères subjectifs. Les critères objectifs sont essentiellement économiques.

La liste ci-dessous n’est pas exhaustive mais rappelle les principaux critères objectifs :

• Capacité à fournir la prestation demandée en respectant les délais ;

• Expérience ;

• Niveau de performance élevée ;

• Bonne réputation ;

• Satisfaction des clients actuels ;

• Solidité financière ;

• Bonnes compétences de management ;

• Approche de résolution des problèmes im- pliquant le client ;

• Volonté permanente d’amélioration ;

• Engagement à investir dans des ressources spécifiques aux clients ;

Les critères subjectifs portent avant tout sur l’adéquation entre l’entreprise et son prestataire. Ces critères sont souvent oubliés alors qu’ils sont cruciaux pour le succès d’une opé- ration d’externalisation :

• Prestataire respectant les exigences de confidentialité ;

• Attitude générale constructive ;

• Adéquation entre le client et son prestataire, notamment en matière de culture d’entreprise ;

• Flexibilité et capacité à évoluer ;

• Volonté de partager de l’expertise ;

• Vision claire du marché.

Les éléments essentiels pour entretenir la relation de confiance

Le partage des risques et des gains

L’égalité n’est pas nécessaire, en revanche, l’équité implique des taux d’échange égaux en termes de rapport coûts/bénéfices, chacune des parties devant hériter de bénéfices propor- tionnels à ses investissements. Pour que le comportement coopératif perdure et se déve- loppe, il est nécessaire que chaque participant trouve un intérêt à la poursuite de la relation.

Cela suppose que le bénéfice issu de la coopé- ration soit réparti de manière à ce que chaque firme en tire un profit qu’elle jugera juste.

L’assurance que l’autre partie a la volonté de procéder à un partage équitable minimise les risques significatifs attachés au partenariat, et l’idée que les partenaires bénéficieront d’un fonctionnement équitable à long terme permet d’accepter plus facilement les inégalités à court terme (Moore 1998). Dans cette pers- pective, l’équité dans la relation génère une

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confiance supérieure et conduit les partenaires à s’engager plus pour soutenir la relation.

L’engagement mutuel

L’engagement fait référence à la volonté de voir la relation continuer à long terme, au désir de développer une relation stable, et de faire les sacrifices nécessaires pour y parvenir en investissant dans la relation (Brulhart, 2002). À partir du moment où le niveau d’engagement des partenaires est élevé, ceux-ci seront enclins à réaliser des efforts supplé- mentaires afin de maintenir les objectifs à long terme et malgré la pression éventuelle liée aux problèmes à court terme. En outre, un fort degré d’engagement permet de limiter les coûts de recherche et de mise en place liés à la création de nouveaux liens avec d’autres partenaires. Un fort degré d’engagement réduit l’incertitude associée au partenariat ainsi que la probabilité d’un comportement opportuniste de la part du partenaire. Ainsi, l’engagement, en réduisant l’incertitude a un impact positif sur la confiance.

La communication

L’échange d’informations contribue à une meilleure coordination des actions des partenaires leur permettant d’atteindre plus facilement les objectifs fixés. « C’est la précision, la richesse et le caractère pertinent de l’information transmise qui va conditionner l’atteinte des objectifs du partenariat » (Mohr et Spek- man,1994). Ainsi, la qualité de l’information échangée permet aux partenaires de réaliser leurs tâches de façon plus efficace et plus lucide. En outre, la communication contribue à réduire les risques de conflits et de dysfonc- tionnements et, ainsi, augmente les bénéfices que les parties peuvent tirer de la relation.

Enfin, l’échange d’information constitue pour les entreprises une motivation à l’engagement de même qu’un moyen d’augmenter la confiance mutuelle des partenaires.

La connivence interpersonnelle

La notion de relations interpersonnelles renvoie à l’existence de liens développés entre les membres des organisations impliqués dans le partenariat (Brulhart, 2005). Le partenariat ne se limite alors plus à un simple lien organi- sationnel, il se prolonge par des relations qui trouvent leur fondement dans la personnalité des individus concernés (Ring et Van de Ven, 1992). Ces liens peuvent être préexistants à la relation ou se développer au cours de cette relation. Detchessahar (1998) souligne le rôle central, avant même l’entrée en relation, de la proximité socio-professionnelle des acteurs

dans la stabilité et l’épanouissement du partenariat de même que dans le développement de la confiance. Cependant, dans le cas où cette proximité ne préexiste pas à la relation et lorsque les trajectoires professionnelles sont ouvertes, il subsiste des possibilités d’adaptation et d’acquisition d’un langage commun.

L’intégration des systèmes d’informations Considérant les coûts attachés à la coordination du partenariat, les technologies de l’information offrent la possibilité de réduire considérablement ces frais. L’EDI, par exemple, est vu comme un élément clef pour soutenir les processus de travail conjoint et, plus largement, l’efficacité et l’efficience de la coopération. Ainsi, les systèmes intégrés de transfert d’information apparaissent comme le moyen d’atteindre une plus grande réacti- vité et une plus grande flexibilité pour le partenariat en facilitant la coordination et le développement de l’engagement.

Enfin, la transparence facilitée par les systè- mes d’information contribue à faciliter le développement de la confiance au sein de la relation. La synchronisation des activités et la mise en place d’objectifs partagés requiert un partage important tant des éléments opéra- tionnels que des éléments stratégiques. C’est précisément le rôle de la technologie d’offrir cette possibilité à travers des systèmes d’information intégrés communs permettant, par exemple, de tracer les produits en temps réel.

Le contrat Le rôle du contrat

Le contrat joue un rôle central dans la relation avec le prestataire, car il définit les obligations du prestataire et de l’entreprise cliente. Quélin (2003) parle de la notion d’incomplétude des contrats : du fait de la rationalité limitée des individus, les contrats ne peuvent pas prendre en compte tous les futurs évènements possi- bles et restent donc incomplets, quel que soit le soin apporté à leur rédaction. Vue la place centrale qu’occupe le contrat de long terme, il exige d’en avoir une compréhension fine, et de tenir compte à la fois des coûts de transaction, des problèmes de délégation et de sur- veillance, et de l’investissement dans des actifs spécifiques.

Le contrat ne peut être établi qu’à l’issue d’une phase préalable au cours de laquelle le client exprime ses besoins et le prestataire prend connaissance des caractéristiques techniques et juridiques de l’entreprise.

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Les types de relations contractuelles

Thierry Roques (2003) cite les deux types de relations contractuelles entre prestataires logistiques et industriels :

• La relation à « livre fermé »

Dans la grande majorité des cas, la gestion de la relation contractuelle se fera à “livre fermé”. Cela signifie que le client industriel ne connaît pas le détail des dépenses du prestataire ni sa marge bénéficiaire. La ré- munération du prestataire est établie selon le volume d’activité ou d’autres aspects mesurables de sa prestation (par exemple, pour l’entreposage, le nombre de palettes entrantes et sortantes). Pour ce type de contrat, la rémunération du prestataire dépend totalement du volume qui lui est confié par son client.

• La relation à « livre ouvert »

La gestion de la relation contractuelle à

“livre ouvert” est moins fréquente. Dans ce cas de figure, le budget est validé à l’année.

La rémunération du prestataire est basée sur un pourcentage du budget ou sur une re- devance mensuelle. Toutes les dépenses du prestataire sont validées par son client lors de la vérification budgétaire mensuelle.

Le principe du livre ouvert exige une défini- tion claire des objectifs du contrat, du cahier des charges et des paramètres d’évaluation des résultats. La personnalisation de la prestation exige que les rapports entre prestataires et clients procèdent du principe de transparence.

Ceci implique l’adoption d’un système de rémunération fondé sur le partage des gains de productivité. En effet, dans la plupart des cas, la rémunération du prestataire est liée aux gains de productivité atteints (10% environ, selon un des principaux prestataires logistiques européens). De cette façon, l’intérêt à l’amélioration de l’efficacité de la chaîne logistique est partagé par le client et le prestataire.

La structure du contrat et le cahier des charges

La définition du périmètre de la prestation se fait dans le cadre de la rédaction du cahier des charges. Le contenu d’un cahier des charges est bien évidemment singulier. Il est propre à chaque entreprise et dépend du périmètre externalisé.

La structure d’un contrat de long terme peut être décomposable en cinq grandes catégories (Quélin, 2003) :

• les clauses de coordination : le caractère plus ou moins complet du contrat et le ni-

veau de décentralisation de l’autorité in- fluençant la planification des actions et le calendrier de la renégociation entre les deux parties

• les systèmes de garantie (indicateurs) : ils permettent de dissuader les différentes parties d’adopter un comportement opportuniste. Trois cas sont possible : a) aucun système de garantie n’existe ; b) la garantie relève d’une application unilatérale ; c) elle concerne une application bilatérale.

• Les mécanismes de supervision et droit d’audit : ils permettent de vérifier que les deux parties se conforment bien au contrat.

Trois possibilités se présentent : a) autocon- trôle ; b) arbitrage externe non spécialisé ; c) superviseur ou tierce partie prévue dans le contrat ;

• La rémunération des actifs. Elle se fera soit en fonction de la contribution de chacun ou d’une clé de répartition fixée à l’avance, soit selon un taux fixé à l’avance.

• La durée.

Le suivi de la prestation

Les indicateurs clés de performance

Les indicateurs de performance ou KPI (Key Performance Indicators), définissent des objectifs à respecter (tant en terme de qualité de service que de coûts à respecter) et sont intégrés dans le cahier des charges. Leur mise en place répond à plusieurs objectifs.

Tout d’abord, les indicateurs permettent de s’assurer du niveau de performance du prestataire au regard des objectifs fixés par son client industriel. Ensuite, ils permettent de réagir rapidement face aux dérives constatées ou aux problématiques identifiées afin de mettre en oeuvre des mesures correctives.

Enfin il peuvent permettre d’établir un ben- chmark sur la performance du prestataire et sur celle de son client industriel afin d’envisa- ger des modifications à plus long terme pour améliorer la qualité de service. Le suivi porte traditionnellement sur cinq points généri- ques : le coût, la qualité de service, la productivité, la gestion des actifs et la non-qualité.

Par exemple :

• Les flux : flux physique, flux d’entrée, de préparation, de livraison

• L’utilisation des ressources : stocks, nombre et types d’emplacement utilisés par unité de temps

• Les moyens mis en œuvre pour assurer toutes ces activités

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• La productivité : Indicateurs de productivi- té en préparation, en transport

• Les indices de qualité de service, de rupture de stock, anomalies de préparation, livraison non conformes, reliquats, refus de livraison

Selon l’activité confiée au prestataire, chaque indicateur retenu fera l’objet d’une mesure dont la fréquence pourra aller d’une mesure quotidienne à une mesure trimestrielle.

Enfin, ces indicateurs n’auront d’intérêt que s’ils sont partagés et surtout s’ils sont adoptés par le prestataire comme outil de management. Ils ne doivent en aucun cas servir uni- quement de simples outils de reporting. Outil de pilotage partagé, ils constitueront alors des éléments clés dans la pérennisation de la collaboration.

La cellule de pilotage

Lorsqu’une entreprise crée une nouvelle relation avec un prestataire, elle met en place une cellule de pilotage pour suivre la relation. La cellule de pilotage est composée de membres des deux parties, qui se réunissent régulière- ment. J.Barthélémy (2004) nous parle de la double mission de la cellule de pilotage :

• - être l’interface entre les utilisateurs inter- nes et le prestataire

• - s’assurer que le prestataire remplit bien les exigences fixées par le contrat. La tâche n’est pas toujours aisée. Outre les compé- tences juridiques, la cellule de pilotage doit avoir une véritable expertise technique. S’il est relativement facile d’évaluer des critè- res quantitatifs comme le nombre de jours/hommes mis à disposition par le prestataire, l’évaluation de critères qualitatifs comme le maintien des équipements au niveau défini est plus complexe.

Si la cellule de pilotage est l’une des clés du succès, elle induit également des coûts importants.

Synthèse : un prestataire de confiance est un réel partenaire

Le partenariat

Au-delà du service apporté par le prestataire, se nouent de plus en plus fréquemment de véritables relations partenariales de par la nécessité d’une intégration accrue du prestataire dans le système logistique de son client.

Parallèlement, on assiste à une baisse du nombre de prestataires utilisés et une augmentation de la durée des collaborations entre prestataires et industriels. (Roques, 2003).

Brulhart cite la définition de Lambert et al.(1996) concernant le partenariat : « un partenariat est une relation d’affaire bâtie sur mesure qui repose sur la confiance mutuelle, l’ouverture, le partage des risques et des béné- fices, et dont l’objectif est de procurer un avantage concurrentiel résultant d’une meilleure performance d’affaires que ce qu’au- raient pu obtenir individuellement les partenaires ». Les caractéristiques qui se dégagent de cette définition portent sur la confiance et l’engagement mutuel des acteurs.

Selon Bartelemy (2004), le terme partenariat est un synonyme de « contrat relationnel ». En effet, il s’agit d’un mode de gestion qui met l’accent sur la composante relationnelle plus que sur le contrat. Le partenariat n’a pas lieu d’être lorsque les risques contractuels sont faibles. En effet, développer un partenariat est un investissement qui ne se justifie pas dans les activités les plus banalisées. Plutôt que de développer une relation durable avec un prestataire, il est préférable d’être en permanence à l’affût du prestataire qui propose le meilleur rapport qualité-prix.

Le partenariat est la conciliation d’un contrat de bonne qualité avec une relation de bonne qualité (Neuville). Si le contrat est nécessaire pour traiter sur des bases claires, la qualité de la relation entre les individus permet de garder la flexibilité nécessaire pour gérer des contrats de long terme dans une situation de forte incertitude. En bref, le partenariat repose à la fois sur un contrat et sur un état d’esprit parti- culier qui doit prévaloir lorsque l’on sort des limites du contrat.

Confiance et performance

Ainsi, la confiance que se portent les deux partenaires va influencer la nature de la relation et favoriser la performance, pour plusieurs raisons :

• d’une part, elle réduit la perception du risque associé aux comportements oppor- tunistes de l’autre partie en diminuant leur probabilité d’apparition ;

• d’autre part, elle augmente l’assurance qu-

’ont les partenaires de ce que les difficultés ou les inégalités intervenant à court terme seront résolues et résorbées à long terme ;

• enfin, elle permet aux parties de s’assurer que cette adaptation aux évènements im- prévus se fera de manière mutuellement bé- néfique, leur permettant ainsi de limiter leurs accords à des contrats incomplets,

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laissant la place à une adaptation ad hoc (Mohr et Spekman 1994).

La capacité à donner confiance est liée à l’ex- périence antérieure, à la pratique des règles sociales et à la connaissance progressivement accumulée. La diffusion des échanges est facilitée par la confiance et les individus hési- teront moins à interagir avec des inconnus. Le climat de confiance favorise l’inventivité, l’i- nitiative personnelle et l’esprit d’entreprise.

En outre, le climat de confiance organisation- nel influence directement la réduction de certains coûts, comme les coûts de négociation et les coûts de contrôle, et favorise la baisse des risques de conflits. En effet, la confiance permet une baisse de ces coûts en ce qu’elle favorise les accords rapides : les parties prenantes à la transaction se comprennent mieux et sont en mesure de satisfaire leurs intérêts récipro- ques plus facilement.

Ainsi, le climat de confiance est un atout pour les performances de l’organisation. Ce climat émerge parce que les individus en relation ont appris à se faire mutuellement confiance et ont, au fil de leurs relations, construit des règles collectives de comportement. Ainsi chacun se retrouve dans un repère collectif d’interprétation où les règles sociales de comportement, les règles professionnelles et les règles organisationnelles sont partagées par tous et permettent un haut niveau de prévision et d’anticipation.

L’abus de confiance :

Brulhart (2005) nous parle du risque lié à un développement excessif de la confiance. Le développement d’une relation durable avec un partenaire spécifique suscite une confiance accrue et encourage un engagement accentué dans le partenariat. Cependant, si la confiance est reconnue dans la performance des partenariats, Ring et Van de Ven (1994) attirent l’attention sur les risques liés à son dévelop- pement. En effet, la confiance réduit le besoin perçu par les entreprises de mettre en place des structures légales et des protections for- melles. Cette situation crée les conditions d’un abus de la confiance car l’existence de la confiance n’est pas suffisante pour garantir un comportement loyal. Elle offre même la pos- sibilité aux parties de profiter de l’occasion et de manifester un « comportement malfaisant et inique » à une plus grande échelle que si la confiance était absente, en multipliant les opportunités de déloyauté mais également en décuplant les gains qui en sont issus, la fraude étant plus efficace quand elle est menée par

des équipes caractérisées par une forte confiance interne. En ce sens, l’exploitation opportuniste d’une confiance excessive peut constituer une source de contre-performance de la relation.

Réflexion sur un cas d’entreprise : Exemple du transport chez Alpha

Contexte

Les prestataires de services logistiques connaissent une profonde mutation, de par la mondialisation. En effet, en concentrant le stockage sur quelques plates-formes régiona- les, la mondialisation intensifie les échanges.

Les coûts de transport représentent une part de plus en plus importante des coûts logistiques des entreprises, il devient primordial d’optimiser les circuits de distribution à l’échelle de la planète. Les coûts et le temps consacrés au transport de marchandises entre les sites de production et ceux des clients finaux sont souvent vécus par les industriels comme un mal nécessaire. Réduire ces derniers et surtout, satisfaire les exigences des clients, sont des priorités pour les prestataires qui veulent rester compétitifs.

Dans ce contexte, il nous a paru intéressant de nous pencher sur la prestation de transport, à travers l’exemple suivant (pour lesquels les noms, lieux et chiffres ont été modifiés).

La société Alpha est une société française, fabriquant des biens intermédiaires, et possé- dant plusieurs usines en France et dans le monde. Elle distribue ses produits dans le monde entier.

Tous les transports chez Alpha sont réalisés par des prestataires externes. En effet, du fait de la diversité des produits distribués et de la spécificité de ceux-ci, il est plus intéressant pour Alpha, d’un point de vue économique et qualitatif, d’avoir recours à des professionnels du transport.

Le choix des transporteurs

La direction logistique d’Alpha prend en compte certaines orientations stratégiques, dans le choix de ses prestataires, en matière de sécurité, qualité et coût. Les transporteurs sont ainsi sélectionnés de façon très rigou- reuse. Les transporteurs eux-mêmes adaptent leur matériel en fonction de la demande et des contraintes du produit (volume, fragilité, poids), et aux exigences de conditionnement (conteneur, palette, colis, etc.). Le destinataire

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peut aussi imposer des contraintes spécifiques (raccord spécifique par exemple).

Le contrat

Le cahier des charges pour la prestation de transport est très détaillé. Il inclut les éléments sur la typologie du transport à effectuer mais également les critères de performance retenus et leurs sanctions (ponctualité, respect des créneaux horaires, taux d’erreur, etc.

La durée du contrat est de 1 à 3 ans. En effet, pour les transports spécifiques (ou transports dédiés), Alpha met en place des contrats d’une durée de 3 ans, car le transporteur doit s’équi- per du matériel spécifié. C’est alors un véri- table partenariat qui s’instaure entre les deux entités.

A l’inverse, pour les transports « publics », qui ne demandent aucune spécificité de matériel, le contrat n’est signé que pour un an, car Alpha souhaite garder de la flexibilité pour renégocier les prix avec les concurrents, qui sont nombreux sur le marché.

Exemple de mise en place d’une relation avec un prestataire de transport

La relation avec les prestataires est plutôt déli- cate, et avant d’arriver à instaurer un climat de confiance plusieurs étapes sont à passer et à valider, pendant lesquelles chaque partie essaie de tirer le meilleur profit pendant la négociation. Voici un exemple, à titre illustra- tif, de mise en place de contrat de transport.

1^erAppel d’offre :Septembre 2005

Alpha a lancé un appel d’offre à plusieurs transporteurs afin de mettre en place un nou- veau plan de transport, pour un trafic de 53 000 tonnes de produits, au départ de 5 sites de production. Ce trafic étant prévu pour débuter le 1er janvier 2006. Alpha a tenu compte des alliances existantes entre les transporteurs, et a précisé sur l’appel d’offre que la totalité du transport serait confiée à un seul transporteur (ou alliance de transporteurs), en lieu et place des prestataires réalisant actuelle- ment ce trafic.

L’objectif étant de faire jouer la concurrence sur les prix, et obligeant les transporteurs déjà présents sur le trafic à faire une offre intéres- sante s’ils voulaient garder et même dévelop- per la relation.

Alpha a donc envoyé son appel d’offre aux transporteurs, en précisant que la réponse pouvait se faire par alliances préexistantes.

L’appel d’offre est décrit sur un dossier très complet de 12 pages, qui sera ensuite repris

pour élaborer le contrat. Il comprend tout le descriptif de l’opération : produits, volumes, itinéraire, sécurité, contraintes, dates à respecter et critères d’attribution.

Les transporteurs ont répondu par alliance en reprenant chaque point de l’appel d’offre, et en faisant des propositions tarifaires. Les tarifs proposés n’étant pas satisfaisants, Alpha a décidé de lancer un second appel d’offre avant de faire son choix.

2^eappel d’offre :Novembre 2005.

Pour continuer à faire jouer la concurrence et après l’analyse des dossiers, la stratégie d’Alpha a donc été de réaliser un second appel d’offre après avoir revu les conditions, et changé la modalité suivante :

Le contrat ne sera plus attribué à un seul prestataire mais pourra être attribué à plusieurs, afin

• d’optimiser les possibilités de circulation

• de ne pénaliser ni l’attributaire ni Alpha La démarche d’Alpha de faire un second tour visait à faire baisser les tarifs proposés. Cela s’est avéré concluant puisque les tarifs ont été diminués par tous les transporteurs.

Cependant, certains points ont du être appro- fondis et revalidés entre La Direction Logis- tique d’Alpha et les transporteurs, car chacun essaie de tirer le meilleur parti en essayant de changer les modalités.

Par exemple, il était précisé dans l’appel d’offre « demande de prix fermes pour 18 mois ». Le transporteur, dans sa proposition, a précisé « prix fermes pour 12 mois ». Il est donc important de revalider ensemble chaque point afin que les deux parties soient en accord total. C’est ce travail préalable qui est à l’origine de la confiance qui pourra être déve- loppée par la suite. La négociation est donc longue et fastidieuse, chaque partie essayant de tirer profit. Elle est le fruit de dizaines d’heures passées au téléphone et de nombreux échanges de mails, pour valider le contrat, pour qu’il soit identique pour les deux parties et bien compris de chacun.

Choix des attributaires par Alpha : Décembre 2005.

Alpha a fait son choix et a décidé de confier le trafic à 3 transporteurs.

Alpha a pris des risques en choisissant un tel schéma, car chaque usine n’est alors en contrat qu’avec un seul transporteur pour la livraison de ses produits. C’est donc par la suite le transporteur qui aura le pouvoir de faire pres-

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sion, et non l’inverse. Alpha est conscient de sa position, mais a déjà l’habitude de travailler avec ces transporteurs pour d’autres trafics, et est donc en confiance. Et ce choix s’avère le plus économique.

Fin Décembre 2005 au eu lieu la rencontre des deux parties pour finaliser les termes de l’accord et signer.

Nous continuerons notre exemple en nous appuyant sur la relation la plus importante : celle avec le transporteur A.

Sur le contrat, le transporteur précise « un engagement clair et transparent en terme de moyens couvrant 100 % des besoins », et

« une réelle flexibilité de moyens ».

Le contrat est signé pour une durée de 3 ans.

Mise en place et début du trafic :1^erJanvier 2006.

Les délais ont été respectés, le trafic a donc pu commencer dans le délai prévu.

Problèmes rencontrés :Un certain nombre de problèmes se sont très rapidement posés.

En effet, les tarifs de transports étant très inté- ressants, Alpha a souhaité développer ses ventes dans la zone concernée, et a donc vendu beaucoup plus que précisé sur le contrat : Au départ de l’usine 1 nous sommes pas- sés de 35 000 T/an prévus à 70 000 T en réalité, avec des pics à gérer (parfois 15 départs la même journée et 1 seul départ le lendemain). Le transporteur a tout mis en oeuvre pour répondre à la demande, en effet le prestataire avait « l’exclusivité » de la relation, Alpha n’a donc pas fait appel à d’autres pour renforcer. Cependant, le transporteur a réclamé des indemnités à Alpha pour cet imprévu. Après 3 mois de trafic un 1er bilan s’imposait car le transporteur refusait de poursuivre dans ces conditions. Le premier comité de pilotage des membres des sièges s’est réuni.

1^ercomité de pilotage :Avril 2006.

Comme il a été précisé sur le contrat, le comité de pilotage se réunit de façon trimestrielle avec :

• Un représentant des achats logistique Alpha

• Un responsable industriel d’Alpha

• Le responsable de la cellule (prestataire)

• Le responsable commercial prestataire Le transporteur a réclamé à Alpha une somme importante pour tous les frais engagés pour répondre à la demande supplémentaire d’af- frètement non prévue. Le transporteur a éga-

lement précisé que sans accord entre les parties, il arrêterait complètement le trafic à partir de 1er mai 2006. De plus, il souhaitait doréna- vant revoir ses tarifs à la hausse en fonction des nouvelles données (augmentation des volumes).

Alpha a eu deux semaines pour réagir et donner sa réponse. Cette réaction de la part du prestataire nous fait réfléchir sur la question de la confiance, car à cet instant aucune confiance n’était établie entre les deux parties.

Le contrat était pourtant extrêmement bien préparé et ficelé, mais les quantités ne corres- pondaient pas à celles mentionnées.

D’après le transporteur : le volume étant deux fois plus important que prévu, il a fallu déployer des moyens supplémentaires qui ont entraîné des coûts très importants. C’est à Alpha de payer ces coûts. De plus, la grille tarifaire est réévaluée à la hausse.

D’après Alpha :le transporteur tire profit de sa position de supériorité pour menacer Alpha. En effet, le transporteur sait pertinem- ment qu’il est le seul prestataire actuel sur cette liaison, et qu’Alpha ne pourra pas se permettre de couper le trafic du jour au lendemain.

On se trouve ici devant une situation d’opportunisme ex post (cf définition en première partie). En effet, cette situation est idéale pour le transporteur, car plus le nombre de fournisseurs potentiels est limité, plus le fournisseur attitré est difficile à remplacer.

Réponse d’Alpha : réunion entre les deux parties le 30 Avril 2006.

Comme précisé précédemment, Alpha ne pouvait pas se permettre de couper le trafic, et se trouvant en position d’infériorité, son seul recours était la négociation. Les relations interpersonnelles étant satisfaisantes, le partage des coûts a finalement été rééquilibré après négociation, et Alpha a finalement dû

A chaque usine n’a été attribué qu’un seul transporteur, selon le schéma suivant :

USINE DE DEPART DU TRAFIC

TONNAGE ANNUEL

DEPART USINE TRANSPORTEUR

Usine 1 35 000 T Transporteur A

Usine 4 4 000 T Transporteur B

Usine 5 4 000 T Transporteur C

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payer seulement une partie de la somme requise. C’est là qu’interviennent les notions d’expérience passée et de relations interpersonnelles basées sur la confiance. Car à ce niveau, ne pouvant se baser sur le contrat, les deux entreprises ont réussi à trouver un compromis pour régler rapidement le problème.

En effet, elles avaient déjà travaillé ensemble, et une certaine confiance avait déjà été ins- taurée sur d’autres relations, ce qui a pu permettre de sauver celle-ci, qui aurait pu mal se terminer.

En revanche Alpha a dû accepter les nouveaux tarifs du transporteur, alors qu’il était précisé dans le contrat que les tarifs ne seraient pas modifiés pendant 18 mois.

Se pose alors la question de la valeur du contrat : il n’y avait pas de volume maximum de trafic précisé sur le contrat. Dans ces conditions, le transporteur avait-il le droit de revoir ses tarifs ? Profitait-il de sa position de force pour faire preuve d’opportunisme ? Cette évo- lution des volumes n’aurait-elle pas du permettre au prestataire de réaliser des économies d’échelle, et donc revoir plutôt ses prix à la baisse ?

Selon le responsable des négociation de transport d’Alpha, le problème du contrat est qu’il n’est pas possible d’y avoir recours dans une situation d’urgence telle que celle-ci lorsque la situation n’est pas claire, et malgré un contrat complet certains points restent discuta- bles, chaque entité essayant d’en tirer le meilleur bénéfice. Les relations interpersonnelles sont aussi importantes que le contrat, c’est sur elles que se base la relation, d’autant plus que, comme dans cet exemple, « tout ne peut pas être sur le contrat », ce sont donc aux personnes de régler ensemble les problèmes et c’est là qu’intervient la notion de confiance.

Dans un deuxième temps, Alpha a souhaité revenir aux termes du contrat en volume, pour que le transporteur revienne aux tarifs négo- ciés. Alpha a donc donné la moitié des flux à un autre transporteur, pour revenir aux quanti- tés précisés sur le contrat.

Nouvelle donne :Octobre 2006.

Alpha ayant fait pression pour revenir sur les conditions de l’appel d’offre, deux transporteurs se partagent les flux de l’usine 1 depuis octobre 2006. Tout est alors rentré dans l’ordre, les tarifs sont intéressants tels que sur le contrat, les relations sont bonnes, et les gains semblent partagés. Pour la société Alpha, c’est une réelle satisfaction. Les transporteurs savent qu’ils sont deux sur le trafic,

ils ne peuvent donc plus faire preuve d’opportunisme par une menace quelconque, au risque de se faire exclure, ou de voir les volumes diminuer.

Pour arriver à instaurer une réelle relation de partenariat basée sur la confiance, il faut que les deux parties soient égales, car si l’une a le pouvoir de faire pression sur l’autre, alors il devient impossible d’établir une relation de confiance. Cette équité est souvent à la base du succès de la relation, devant le contrat.

Chaque partie doit maîtriser sa position et les forces doivent être équilibrées. Cet exemple est la preuve que lorsqu’une des deux partie est en position de force elle cherchera à profiter de sa situation. La difficulté est que la relation est longue et ardue à mettre en place, car les buts sont divergents, et c’est là qu’interviennent les rapports humains et le bon sens.

D’autre part, pour qu’il n’y ait pas un rapport de force entre les deux prestataires présents sur le même trafic, l’idéal est que la prestation soit partagée équitablement en volume, comme dans l’exemple.

Les leviers d’optimisation pour améliorer les relations des industriels avec leurs prestataires de transport

Même en appliquant sérieusement toutes les règles que nous avons vues qui permettent d’instaurer une relation de confiance (choix des prestataires selon des critères spécifiques, qualité du contrat, suivi de la prestation, etc.), cela ne garantit pas que la relation sera un total succès sur tous les plans. Il y aura toujours une part d’aléatoire et d’incertitude. Cependant, les prestataires de transport continuent à rechercher la performance maximale avec leurs clients, en se développant pour réaliser des économies d’échelle, et en améliorant leurs systèmes d’information.

La mutualisation :

Le nombre de fournisseurs de services de transport a tendance à se réduire. Cette concentration permet d’exercer directement une action sur les coûts de transport mais aussi, indirectement, d’obtenir plus de flexi- bilité du prestataire sur les marchés desservis, dans le cadre d’une politique de création de valeur.

Aucun groupe ne dispose aujourd’hui d’un réseau intégré de transport et de logistique au niveau mondial. La volonté des prestataires de se développer sur ce marché accélère la chute des barrières entre les différents métiers du transport et de la logistique. Sur le plan straté-

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gique, les acteurs du marché de la logistique et du transport sont motivés par la nécessité de proposer une offre de services internationale (transport multimodal en propre ou en partenariat, desserte des marchés émergeants...).

La déréglementation facilite d’ailleurs la constitution de réseaux internationaux de transport intégrés (élargissement de l’Union européenne vers les pays de l’Est, ouverture des marchés asiatiques). Pour Alpha, le déve- loppement des transporteurs vers les pays de l’Est, ou les alliances entre transporteurs européens, va permettre de renforcer la relation de partenariat avec les prestataires actuels qui se développent en Europe de l’Est, ainsi que de diminuer le nombre d’interlocuteurs.

L’informatique :

Les nouvelles technologies appliquées au transport (optimisation des achats, organisation, planification, traçabilité, places de mar- ché) deviennent stratégiques pour augmenter la compétitivité de l’ensemble de la Supply Chain.

Les plus grands transporteurs sont équipés de logiciels qui permettent de tracer leurs camions 24h/24, et certains proposent même à l’entreprise Alpha de pouvoir suivre elle-même les camions en temps et en heure.

Mais tous ne sont pas encore équipés, de plus les mentalités doivent évoluer aussi, car les nouvelles technologies si elles permettent l’é- change d’informations, ne sont-elles pas parfois contradictoires avec la relation de confiance ? Par exemple, Alpha préfère se reposer sur une relation de confiance avec son prestataire, sans avoir besoin de « tracer » ses camions, qui est le travail du prestataire lui-même.

Synthèse

Cet exemple confirme que la relation de confiance ne s’établit qu’avec le temps, et avec pour base un contrat extrêmement bien défini et complet. Une fois que tout est en place et que tout fonctionne correctement, alors petit à petit chacune des deux partie va se reposer sur l’autre, la relation commence à être un véritable partenariat, avec une confiance qui se développe peu à peu, car le prestataire comme l’industriel ont à gagner du succès de cette relation Chaque partie travaille au mieux pour satisfaire l’autre partie et faire de la relation un succès. Un partenariat réussi permet également de surmonter les périodes difficiles avec plus de coopération et de faire face aux problèmes avec efficacité, chaque

partie pouvant s’appuyer sur l’efficacité de l’autre.

Mais la relation doit continuer à être suivie, car rien n’est acquis définitivement. N’ou- blions pas que le premier objectif du succès d’une relation est la rentabilité économique, qui est l’intérêt personnel de chaque partie. La relation de confiance est donc basée sur l’inté- rêt personnel de chacun.

On peut parler de confiance lorsque la relation est satisfaisante, mais certains trouveront toujours à rediscuter de la notion de confiance lorsqu’elle est basée sur un contrat, et de plus la relation doit être bien suivie pour ne pas qu’elle se dégrade. La confiance, dans sa défi- nition, n’est pas une relation qui se définit sur un contrat, et pourtant une relation entre industriel et prestataire sans contrat ne pourrait pas se faire dans la confiance.

C’est ce que l’on peut appeler « confiance contractuelle » qui s’appuie sur des promesses et sur des contrats. En effet, les meilleures relations sont celles qui sont le plus finement décrites dans le contrat. Moins il y a de place laissée à l’interprétation, plus la qualité de la relation est bonne car toute envie d’opportunisme est freinée. Lorsque le contrat est trop flou, on perd du temps et de l’énergie à se que- reller. En effet, lorsque les gains générés par un comportement opportuniste sont plus importants que ceux générés par un comportement honnête, la tentation du comportement opportuniste peut être forte.

C’est ce succès relationnel qui permet aux parties de nuancer la nature conflictuelle des relations au long de la Supply Chain, traditionnellement oscillant entre coopération (dans la poursuite du but commun) et compé- tition (dans le partage des gains et des risques). Ainsi, un prestataire est digne de confiance lorsqu’il ne tire pas profit des failles du contrat pour accroître ses revenus issus de la relation avec son client.

Conclusion

Quels que soient les contextes et les domaines de recherche étudiés, il est communément admis que la confiance contribue largement à la formation, au maintien et à l’amélioration des relations entre les partenaires d’échange.

L’amélioration des performances du prestataire repose sur une collaboration durable et créatrice de valeur. Ainsi, la confiance génère la performance et la performance facilite la confiance. En effet, la confiance peut être réductrice de l’incertitude et du risque perçu.

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Elle peut également permettre de renforcer les liens existants entre les partenaires d’un échange et être un élément moteur dans l’éta- blissement d’une relation.

Cette confiance se construit pas à pas, au fur et à mesure que les transactions se multiplient, se développent. La vision à long terme ainsi que la transparence dans l’échange entre les acteurs constituent deux facteurs clé de succès.

La confiance mutuelle et la flexibilité des prestations offertes ont progressé avec l’évo- lution des produits des prestataires. Ceux-ci profitent de la similarité des processus pour mutualiser les ressources des différents sec- teurs tout en intégrant les flux financiers. On constate, ainsi, un rapprochement entre prestataires logistiques, du commerce et de l’in- dustrie pour offrir un meilleur service : intégration des systèmes d’information, planification stratégique des réseaux, gestion de la disponibilité du produit, etc.

Comme dans toute relation personnelle, dans une alliance logistique aussi les individus et les situations donnant lieu à la création de la relation, changent. Du fait de l’absence d’une relation idéale pour toutes les situations, les entreprises gèrent un portefeuille de relations différentes. Il est important de comprendre ces différences, afin d’utiliser la relation la plus appropriée à chaque situation. Il s’agit ensuite de repérer, comprendre et maîtriser les facteurs sur lesquels s’appuie la relation et qui en déterminent le succès ou l’échec.

La viabilité des formes de confiance dépend alors de la capacité des entreprises associées à comprendre et à préserver les intentions mutuelles, les règles communes et les valeurs partagées par les individus de chaque partie.

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