CAS 2 – 1 Le monde pas si merveilleux d’EuroDisney – Tout va mieux maintenant à Disneyland Paris
BONJOUR MICKEY!
En avril 1992, EuroDisney SCA a ouvert ses portes aux visiteurs en Europe. Situé près de la Marne, à quelque 20 milles (32 kilomètres) à l’est de Paris, il se voulait le parc thématique le plus spectaculaire et le plus grand que Walt Disney Company (Disney) ait jamais construit – plus grand que Disneyland à Anaheim (Californie), que Disney World à Orlando (Floride) et que Disneyland Tokyo au Japon.
À la grande surprise de la direction de Disney, contrairement aux Japonais, les Européens ne sont pas devenus « toqués de Mickey »,. En effet, entre 1990 et le début de 1992, quelque 14 millions de personnes avaient visité Disneyland Tokyo, dont les trois quarts y étaient allés plus d’une fois. Une famille de 4 personnes qui séjournait à un hôtel situé à proximité du parc pouvait facilement y dépenser 600 $. Par contre, à EuroDisney, les familles hésitaient à dépenser les 280
$ par jour nécessaires pour apprécier les attractions du parc, y compris les hamburgers et les milkshakes. Pour un grand nombre d’entre eux, il n’était pas question non plus de séjourner à l’hôtel, parce que les chambres étaient tellement chères. Par exemple, le prix des chambres variait entre 110 et 380 $ US la nuit au Newport Bay Club, le plus grand des 6 nouveaux hôtels d’EuroDisney et l’un des plus grands d’Europe. En comparaison, une chambre dans un hôtel de luxe à Paris coûtait entre 340 et 380 $ US la nuit.
Les pertes financières d’EuroDisney sont devenues si importantes que son président a dû mettre en place un plan de sauvetage pour en rétablir la santé financière. Un grand nombre de banquiers français ont mis en doute le plan de financement initial. Cependant, Disney leur a répondu que ce point de vue reflétait la mentalité prudente des Européens, qui ne comprenaient pas le financement dans une économie de marché, comme c’est le cas aux États-Unis. Après d’âpres négociations avec les banques françaises, un plan financier de deux ans a été établi. La direction de Disney a aussi rapidement révisé son plan de commercialisation et mis en œuvre des changements stratégiques et tactiques dans l’espoir de « bien faire les choses », cette fois.
Un rêve immobilier devenu réalité Paris a été choisie parmi plus de 200 villes potentielles au Portugal, en Espagne, en France, en Italie et en Grèce. L’Espagne croyait avoir le plus de chances, étant donné son climat méditerranéen tempéré et ensoleillé toute l’année. Cependant, la région de Barcelone ne disposait pas de l’espace libre nécessaire à l’aménagement d’un parc thématique.
Finalement, les généreuses mesures incitatives mises en œuvre par le gouvernement français et les impressionnantes données sur la démographie régionale ont fait que le choix de la direction de Disney s’est porté sur Paris. En effet, on a estimé que quelque 310 millions de personnes en Europe vivaient à deux heures de vol d’EuroDisney et que 17 millions de personnes pouvaient se rendre au parc en moins de deux heures en voiture – des données démographiques plus intéressantes que celles de tout autre parc thématique de Disney. On a riposté aux propos pessimistes sur la triste météo hivernale du Nord de la France en faisant référence au succès de Disneyland Tokyo, où des visiteurs déterminés bravent les vents froids et la neige pour avoir leur part d’Americana. On a également fait remarquer que Paris était la ville la plus populaire de l’Europe auprès des touristes, toutes nationalités confondues.
Sensations fortes Disney avait prévu qu’à sa première année d’exploitation, le nouveau parc thématique attirerait 11 millions de visiteurs et générerait plus de 100 millions de dollars américains de revenus d'exploitation. Cependant, en 1992, seulement 9,2 millions de personnes avaient visité le site. Elles avaient acheté pour 12 pour cent de moins que le montant estimatif de 33 $ par personne. Et dès l’été 1994, EuroDisney avait perdu plus de 900 millions de dollars américains (depuis l’ouverture en 1992).
Si les touristes ne se précipitaient pas pour goûter aux sensations fortes du nouvel EuroDisney, où passeraient-ils leurs vacances d’été en 1992? Ironie du sort, la combinaison inusitée d’une guerre de prix des vols transatlantiques et des variations des devises a fait qu’un voyage à Disney World à Orlando coûtait moins cher qu’un voyage à Paris. Et en prime, le beau temps était garanti et les magnifiques plages de la Floride étaient très accessibles.
En 1992, la direction d’EuroDisney a pris les mesures nécessaires pour résoudre immédiatement le problème en réduisant de 25 pour cent les tarifs de deux hôtels, en offrant des repas plus économiques aux restaurants du parc et en lançant un blitz publicitaire à Paris qui proclamait : « La Californie est à seulement 32 kilomètres de Paris. »
Un symbole de l’Amérique Lors de la première année d’exploitation d’EuroDisney, l’un des aspects les plus inquiétants a été la faible fréquentation par les visiteurs français. Ceux-ci étaient censés représenter jusqu’à 50 pour cent du nombre total de visiteurs. Un cabinet de consultation en matière de services de parcs a exprimé le problème en ces termes : « Les Français perçoivent EuroDisney comme un symbole de l’impérialisme américain – le plastique à son paroxysme. » L’attachement bien connu des Japonais aux personnages de Disney contrastait vivement avec le mépris imprévu et généralisé des Français pour les personnages de contes de fées américains.
La culture française compte ses propres adorables personnages de bandes dessinées, comme
Astérix, le tout petit guerrier gaulois casqué, dont le parc thématique est d’ailleurs situé près d’EuroDisney.
L’hostilité des Français à l’égard de tout le « concept Disney » s’était manifestée au début du processus de planification du nouveau projet. D’ailleurs, la metteure en scène française Ariane Mnouchkine est devenue célèbre pour avoir qualifié EuroDisney de « Tchernobyl culturel ». Et à l’automne 1989, alors que Michael Eisner était en visite à Paris, des communistes français l’ont bombardé d’œufs. À l’époque, une blague circulait : « Pour qu’EuroDisney s’adapte bien à la France, les sept nains de Blanche-Neige devraient être rebaptisés Grincheux. »
La publicité initiale d’EuroDisney a semblé renforcer le chauvinisme des Français, puisqu’elle mettait en évidence le côté tape-à-l'œil et la taille du parc plutôt que la variété des manèges et des attractions. Or, comme on souhaitait conserver la réputation qu’avait Disney d’offrir uniquement des produits et services de haute qualité, on a consacré encore plus d’attention à EuroDisney. Par exemple, le château du Royaume enchanté, qui en est la pièce maîtresse, devait être plus grand et raffiné que celui des autres parcs. Des tramways coûteux ont été construits autour d’un lac, afin d’amener les clients des hôtels au parc, mais les visiteurs préféraient marcher.
En 1989, les frais totaux de construction du parc étaient estimés à 14 milliards de francs français (2,37 milliards de dollars américains). Cependant, ils ont augmenté de 340 millions de dollars américains pour atteindre 16 milliards de francs français à la suite de tous ces ajouts. À eux seuls, les frais de construction des hôtels sont passés de 3,4 milliards de francs français (montant estimatif) à 5,7 milliards de francs français.
Malheureusement, tout cela a fait que les dirigeants d’EuroDisney et de Disney se sont aliéné un bon nombre de leurs homologues au gouvernement, dans les banques, les agences de publicité et d’autres entreprises concernées. En effet, une attitude « fonceuse » et « digne d’une campagne électorale » semblait prévaloir chez les décideurs américains de Disney. « Ils jouissaient d’une image formidable et ont convaincu tout le monde que si nous les laissions faire les choses à leur façon, nous vivrions tous une aventure extraordinaire. » Un ancien haut dirigeant de Disney a admis que cette opinion était fondée : « Nous étions arrogants – c’est comme si nous avions dit :
Nous sommes en train de construire le Taj Mahal et les gens viendront – à nos conditions. »
UN ORAGE À L’HORIZON
À la fin des années 1980, Disney et ses conseillers n’ont pas vu qu’une récession était imminente en Europe. D’autres événements dramatiques se sont produits : par exemple, en 1991, la guerre du Golfe a entraîné une nette diminution des vacances à l’étranger pour le reste de l’année. Les hauts dirigeants de Disney ont évoqué d’autres facteurs externes, comme les taux d’intérêt élevés
et la dévaluation de plusieurs devises par rapport au franc. EuroDisney a également subi une forte concurrence : en 1992, l’exposition universelle de Séville et les Jeux olympiques de Barcelone constituaient des attractions extrêmement intéressantes pour les touristes européens.
La direction de Disney a vraiment fait preuve d’arrogance lorsqu’elle a interdit la consommation d’alcool à EuroDisney. Cette décision, dont on a tant parlé, a été perçue comme un manque de respect envers la culture locale, les Français étant les plus grands consommateurs de vin au monde. Pour eux, un repas sans un verre de rouge est impensable. Disney a donc reculé. Elle a également dû assouplir ses règlements sur l’apparence personnelle des 12 000 employés du parc qu’elle prévoyait embaucher. Ainsi, les femmes ont été autorisées à porter du vernis à ongles plus rouge qu’aux États-Unis. Cependant, l’interdiction au sujet de la pilosité du visage pour les hommes a été maintenue. « Nous voulons que les hommes soient bien rasés et aient une apparence soignée, » a fait remarquer le directeur de la section parisienne de l’Université Disney, qui procure aux employés potentiels une formation sur les valeurs et la culture de Disney. Toutefois, la direction d’EuroDisney a fait un compromis sur la question des animaux de compagnie : des chenils spéciaux ont été construits pour accueillir les animaux des visiteurs. En effet, pour bien des Français, il est impensable de laisser un animal à la maison pendant les vacances.
Les projets de développement d’EuroDisney après 1992 étaient ambitieux. Ainsi, le nombre initial de chambres d’hôtel prévu était de 5 200, un nombre supérieur à celui de toute la ville de Cannes, sur la Côte d’Azur. EuroDisney avait également prévu construire des centres commerciaux, des appartements, des terrains de golf et des résidences de vacances. Elle avait prévu tout concevoir et construire elle-même, afin de réaliser un profit à la vente. Comme l’a fait remarquer un haut dirigeant de Disney, « Disney aurait pu partager le risque avec des partenaires, ou tout simplement acheter les hôtels. Mais elle ne voulait pas perdre le contrôle. »
« À leur arrivée en poste, le président du conseil d’administration de Disney, Michael Eisner, et le président de Disney, Frank Wells, n’avaient jamais commis une seule erreur ni subi un seul échec, a déclaré un ancien haut dirigeant de Disney. On était donc porté à croire qu’ils étaient infaillibles. » L’incroyable croissance qu’ils avaient générée par le passé nourrissait cette conviction. En effet, au cours des 7 années qui avaient précédé l’ouverture d’EuroDisney, Eisner et Wells avaient fait passer les revenus de la société-mère de 1 à 8,5 milliards de dollars américains, principalement par la croissance interne.
Raconter et vendre des contes de fées Des hypothèses inexactes de la part de la direction de Disney ont eu une incidence sur la conception, les politiques de commercialisation et de tarification, la gestion du parc, ainsi que le financement initial. En effet, on avait indiqué, erronément, aux hauts
dirigeants de Disney que les Européens ne déjeunaient pas. Le service du déjeuner aux restaurants a donc été réduit en conséquence, mais, devinez quoi? « Ils se sont tous présentés pour le déjeuner. Nous avons essayé de servir 2 500 déjeuners dans un restaurant de 350 places (à certains hôtels). Les files d’attente étaient affreusement longues. Et les clients ne voulaient pas simplement des croissants et du café, ils voulaient aussi du bacon et des œufs. »
Contrairement aux parcs américains de Disney, où les visiteurs passent habituellement au moins trois jours, il faut au plus deux jours pour visiter EuroDisney. Et les visiteurs qui ont beaucoup d’énergie peuvent le faire encore plus rapidement. Un analyste prétend avoir « fait » tous les manèges en seulement cinq heures. Habituellement, les clients arrivent tôt le matin, se précipitent vers le parc et reviennent à leur hôtel tard le soir. Puis, ils le quittent le lendemain matin avant de retourner au parc.
Les habitudes de vacances des Européens n’avaient pas été prises en considération non plus. Optimistes, les hauts dirigeants de Disney s’attendaient à ce qu’avec l’arrivée de leur nouveau parc thématique, les parents en France fassent manquer l’école à leurs enfants pendant quelques jours au milieu du semestre, pour prendre de petites vacances. Cela ne s’est pas produit, sauf lorsqu’un jour férié tombait juste avant ou après une fin de semaine. De la même façon, Disney s’attendait à ce que les voyages en famille à l’américaine, plus courts et plus fréquents, supplantent la tradition européenne qui consiste à prendre des vacances familiales d’un mois, habituellement en août. Cependant, le calendrier des vacances des bureaux et des usines en France est demeuré inchangé, ces établissements tenant à la fermeture en août.
Pour faire la promotion du nouveau parc auprès des visiteurs, Disney n’avait pas insisté sur le côté divertissement de ce parc. Elle avait plutôt mis l’accent sur la taille du parc, ce qui a
« rompu la magie ». Pour compenser, elle a modifié les annonces de façon à mettre en évidence Zorro (un personnage favori des Français), Mary Poppins et Aladdin (vedette du très lucratif succès cinématographique). Ainsi, dans le cadre d’une campagne publicitaire dans les médias imprimés, on pouvait voir Aladdin, le château de Cendrillon et une petite fille qui était invitée à passer des
« vacances magiques » à ce château, où tous les rêves se réalisent. En 1994, on a ajouté 6 nouvelles attractions, dont le Temple du Péril, Storybook Land (le pays des contes de fées) et le Nautilus. Le 9 juin, on a célébré l’anniversaire de Donald Duck – dans l’espoir de faire d’EuroDisney la principale destination européenne pour les vacances de courte durée (de 1 à 3 jours).
Tomorrowland (le pays de demain) À la fin de 1993, confrontée à une chute du cours des actions et à des rumeurs de crise chez les actionnaires, Disney a été forcée d’aller de l’avant pour sauver le nouveau parc. Elle a donc annoncé qu’elle financerait EuroDisney jusqu’à l’obtention
d’un plan de restructuration financière avec les bailleurs de fonds. Toutefois, la société-mère, Disney, a indiqué clairement qu’elle « ne ferait pas un chèque en blanc » pour sauver EuroDisney.
En juin 1994, EuroDisney a reçu une nouvelle bouée de sauvetage : un prince d’Arabie saoudite a accepté d’investir jusqu’à 500 millions de dollars américains en échange d’une participation de 24 pour cent dans le parc. Ce prince est reconnu, sur les marchés mondiaux, comme un « pêcheur à la ligne de fond » : il investit dans des entreprises en crise, mais susceptibles d’être viables, lorsque le cours de leurs actions est bas. Le plan d’affaires du prince comprenait la construction d’un centre des congrès de 100 millions de dollars américains à EuroDisney. En fait, l’une des rares bonnes nouvelles au sujet d’EuroDisney est que les revenus provenant de ses congrès ont dépassé ses attentes dès le début.
CHANGEMENT À LA DIRECTION ET CHANGEMENT DE NOM
En 1993, le Français Philippe Bourguignon est devenu chef de la direction d’EuroDisney. Il a joué un rôle fondamental dans les négociations avec les banquiers de l’entreprise, en concluant une entente qui, à son avis, y est pour beaucoup dans le retour du parc thématique à la rentabilité.
Mais un autre facteur a peut-être contribué encore davantage au succès à long terme de l’opération : les changements apportés par Philippe Bourguignon à la commercialisation. En effet, on a abandonné l’approche paneuropéenne en matière de commercialisation pour viser chaque marché national séparément. Cette localisation a permis de tenir compte des habitudes des touristes, qui varient d’une région du continent à l’autre. Des bureaux de commercialisation distincts ont été ouverts à Londres, à Francfort, à Milan, à Bruxelles, à Amsterdam et à Madrid, chaque bureau devant adapter la publicité et les forfaits à son marché. Les prix d’entrée au parc ont été réduits de 20 pour cent, et les tarifs de certaines chambres d’hôtel, de 30 pour cent. Des tarifs promotionnels ont également été offerts pour les mois d’hiver.
L’élément central de la nouvelle approche de commercialisation et d’exploitation est que les gens visitent le parc pour passer une « véritable » journée Disney. Ils ne savent peut-être pas exactement ce que cela signifie, mais ils savent que ce sera une journée « à l’américaine ». Cette nouvelle approche s’est reflétée dans le changement de nom du parc. Dans le logo, on a d’abord réduit la taille de la partie « Euro » du mot « EuroDisney ». Puis, on a ajouté le mot « land ». Enfin, en octobre 1994, on a éliminé complètement le mot « Euro ». Le parc s’appelle donc maintenant Disneyland Paris.
En 1996, Disneyland Paris est devenue l’attraction touristique la plus visitée en France, surpassant même le musée du Louvre et la tour Eiffel. En effet, les 11,7 millions de personnes qui
ont visité le parc (ce qui représente une hausse de 9 pour cent par rapport à l’exercice précédent) lui ont permis d’être rentable cette année-là encore.
EXPANSION DU PARC THÉMATIQUE AU VINGT ET UNIÈME SIÈCLE
Avec le redressement de Disneyland Paris, Disney s’est engagée dans un ambitieux plan de croissance. Ainsi, en 2001, le California Adventure Park a été annexé au complexe d’Anaheim au coût de 1,4 milliard de dollars américains, tandis que le parc thématique Studios Walt Disney a été annexé à Disneyland Paris. En vertu d’ententes conclues avec des partenaires étrangers, Disney ouvrira Disney-Sea à Tokyo. À Shanghai, elle prépare également un parc thématique dont les autorités chinoises espèrent qu’il sera prêt pour les Jeux olympiques de 2008 à Beijing. Et un autre parc devrait ouvrir ses portes à Hong Kong en 2006.
Une décennie après avoir été âprement critiquée pour sa présumée ignorance des façons de faire en Europe lorsqu’elle a créé EuroDisney, Disney tente de prouver qu’elle sait s’y prendre la deuxième fois. Par exemple, les Studios Walt Disney, un nouveau parc sur le thème du cinéma qui est adjacent à Disneyland Paris, se veulent un hommage au tournage de films – mais non uniquement aux films de Hollywood. Ces studios allient divertissement et attractions de Disney à l’histoire et la culture cinématographiques européennes, puisque les fabricants de caméras français ont contribué à l’invention du film. L’aménagement général du parc est inspiré d’un ancien complexe cinématographique de Hollywood, et certains des manèges et des spectacles sont des quasi-répliques du premier parc sur le thème du cinéma de Disney, les Studios Disney-MGM.
Cependant, au lieu de célébrer l’histoire des personnages de Disney aux États-Unis, les personnages du nouveau parc thématique parlent 6 langues différentes. Et dans un grand spectacle d’acrobaties, des voitures et des motocyclettes font la course dans un village inspiré de la ville touristique française de Saint-Tropez.
Les petits détails auxquels pense maintenant la direction d’EuroDisney reflètent les leçons qu’elle a apprises sur le plan culturel. Ainsi, elle s’est assuré que tous ses restaurants aient des places couvertes. En effet, à l’ouverture d’EuroDisney, ses restaurants en plein air n’offraient aucune protection contre la pluie qui assaille le parc pendant de longues périodes de l’année.
Sur le plan des repas, EuroDisney offrait uniquement des saucisses françaises, ce qui a donné lieu à des plaintes de la part des Anglais, des Allemands, des Italiens et de toutes les autres nationalités, qui se demandaient pourquoi on n’offrait pas de saucisses de leur pays. Cette fois, le parc offre des mets des diverses cultures européennes, y compris un plus grand choix de saucisses.
L’attitude de Disney a changé depuis l’ouverture de son premier parc en France : « Nous comprenons maintenant que nos clients doivent être accueillis en fonction de leur culture et de leurs habitudes de vacances, » a affirmé le chef de la direction de Disneyland Paris. Celui-ci est maintenant la plus grande attraction touristique de l’Europe (il est encore plus populaire que la tour Eiffel), un revirement qui montre que les exploitants du parc ont appris de leurs erreurs.
Les problèmes de Disney à EuroDisney peuvent s’expliquer par l’extraordinaire succès de Disneyland au Japon. En effet, le parc de Tokyo est une réussite depuis le premier jour et a été visité par des millions de Japonais qui voulaient vivre ce qu’ils percevaient comme le summum du divertissement américain.
Pour le Japon, Disney avait reproduit intégralement son parc thématique américain. Cela a fonctionné à cause de l’attachement des Japonais aux personnages de Disney. Les écoles organisent même des excursions pour rencontrer Mickey et ses amis, à tel point que l’expérience Disney est maintenant enracinée dans la culture japonaise. Dans son livre « Disneyland, terre sainte », Masako Notoji, professeur à l’université de Tokyo, a écrit : « Après coup, on peut dire que l’ouverture de Disneyland Tokyo a été le plus grand événement culturel des années 1980 au Japon. » Avec un tel succès, peut-on s’étonner que Disney ait cru avoir le bon modèle lorsqu’elle s’est établie en France? Qui plus est, Disneyland Tokyo constitue un cas d’exception, car le nombre de visiteurs n’y a pas diminué depuis l’ouverture.
Bien que Disneyland Tokyo ait été une réussite, Disney a admis avoir commis une grave erreur financière lorsqu’elle l’a lancé. En effet, elle avait octroyé une licence pour son nom et son image à une autre entreprise qui possède et exploite le parc et le terrain où il est situé. Disney perçoit uniquement un faible pourcentage des revenus, qui s’élèvent à des centaines de millions de dollars chaque année. Comme elle n’était pas certaine du succès qu’obtiendrait ce premier projet à l’étranger, elle était prête à toucher moins de revenus. Cependant, elle s’était juré de ne jamais répéter cette erreur et de ne plus jamais avoir les mains liées. Voilà pourquoi, lorsqu’elle a amorcé le projet de Paris, elle voulait désespérément posséder et contrôler le parc et le terrain adjacent pour ses propres hôtels de premier ordre. « Elle était certaine d’avoir le bon modèle et de pouvoir tout contrôler. » Elle a donc commencé à planifier EuroDisney.
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En-têtes :
P. 621 : Cas 2 – Le milieu culturel de la commercialisation mondiale P. 622 : Partie 6 : Matériel supplémentaire
