LE SOUTIEN SOCIAL AU TRAVAIL: CONCEPTUALISATION, MESURE ET INFLUENCE SUR L'EPUISEMENT PROFESSIONNEL ET L'IMPLICATION ORGANISATIONNELLE : L'ETUDE D'UN CAS HOSPITALIER

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SUR L’EPUISEMENT PROFESSIONNEL ET

L’IMPLICATION ORGANISATIONNELLE : L’ETUDE D’UN CAS HOSPITALIER

Caroline Ruiller

To cite this version:

Caroline Ruiller. LE SOUTIEN SOCIAL AU TRAVAIL: CONCEPTUALISATION, MESURE ET INFLUENCE SUR L’EPUISEMENT PROFESSIONNEL ET L’IMPLICATION ORGANISATION- NELLE : L’ETUDE D’UN CAS HOSPITALIER. Sciences de l’Homme et Société. Université Rennes 1, 2008. Français. �tel-00523398v2�

UNIVERSITE DE RENNES 1

L ^E S ^OUTIEN S ^{OCIAL AU} T ^RAVAIL :

CONCEPTUALISATION , MESURE ET INFLUENCE SUR L ’ EPUISEMENT PROFESSIONNEL ET L ’ IMPLICATION

ORGANISATIONNELLE :

L’E

’

C

H

THESE

Pour l’obtention du titre de

Docteur de L’université de Rennes 1, Mention « Sciences de Gestion »

Soutenue publiquement le 1

décembre 2008 par C

RUILLER

J URY :

DAVID ALIS, Professeur à l’Université de Rennes 1

MATHIEU DETCHESSAHAR, Professeur à L’Université de Nantes

PIERRE LOUART, Professeur à L’Université de Lille 1

A

ROGER, Professeur à L’Université de Lyon 3

D

MARTIN, Professeur à l’Université de Rennes 1

GWENAËLLE POILPOT-ROCABOY, MCF HDR à l’Université de Rennes 1 SUFFRAGANT

Centre UMR CNRS 6211

Université de Rennes 1 Université de Caen

École Doctorale de Sciences Économiques et de Gestion UNIVERSITE DE RENNES 1

L ^E S ^OUTIEN S ^{OCIAL AU} T ^RAVAIL :

CONCEPTUALISATION , MESURE ET INFLUENCE SUR L ’ EPUISEMENT PROFESSIONNEL ET L ’ IMPLICATION

ORGANISATIONNELLE :

L’E

’

C

H

THESE

Pour l’obtention du titre de

Docteur de L’université de Rennes 1, Mention « Sciences de Gestion »

Soutenue publiquement le 1

décembre 2008 par C

RUILLER

J URY :

DAVID ALIS, Professeur à l’Université de Rennes 1

MATHIEU DETCHESSAHAR, Professeur à L’Université de Nantes

PIERRE LOUART, Professeur à L’Université de Lille 1

A

ROGER, Professeur à L’Université de Lyon 3

D

MARTIN, Professeur à l’Université de Rennes 1

GWENAËLLE POILPOT-ROCABOY, MCF HDR à l’Université de Rennes 1 SUFFRAGANT

Centre UMR CNRS 6211

Université de Rennes 1 Université de Caen

L'Université n'entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises

dans les thèses. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur.

M ES REMERCIEMENTS S ’ ADRESSENT …

Au Professeur David Alis, mon directeur de thèse, pour son ouverture d’esprit, son immense culture et sa vision internationale de la recherche. A son contact, j’ai structuré et donné du sens aux actions entreprises sur le terrain pour mener à bien ce travail. Cette rencontre aura probablement été déterminante dans mon parcours. J’ai particulièrement apprécié son tact et son respect par rapport à mon besoin d’autonomie. Je le remercie très sincèrement d’avoir accompagné cette recherche doctorale.

Aux Professeurs Mathieu Detchessahar, Pierre Louart et Alain Roger pour l’intérêt qu’ils ont bien voulu porter à mon travail en me faisant l’honneur de l’évaluer et d’en être les rapporteurs.

A toute « l’équipe RH » de l’IGR et notamment, Gwénaëlle Poilpot-Rocaboy, Anne Joyeau, Natasha Pijoan, Matthieu Mandard, Dominique Martin et Christophe Vignon pour leur disponibilité, leur écoute et leur « énergie ». Les retours critiques et constructifs de Dominique Martin, dans le cadre de ses séminaires « Innovations et Performance » entre autres, ont contribué à faire évoluer le sens de cette recherche… Je les remercie tous très chaleureusement et un merci tout particulier à Gwénaëlle, Natasha et Christophe qui m’ont aidé à prendre conscience de mes ressources et entouré pour les développer.

Aux acteurs du milieu hospitalier, aux cadres infirmiers, aux infirmiers / infirmières, aux aides-soignants(es) et aux agents des services hospitaliers qui ont accepté de consacrer du temps et de l’énergie pour ce travail. Un grand merci à tous pour la qualité de leur accueil tout au long de ces trois années, pour la richesse de leurs récits et pour leur dynamisme. Je souhaite leur témoigner toute ma reconnaissance.

Aux enseignants chercheurs et au personnel administratif de l’IGR, aux équipes

pédagogiques du « tutorat » et aux enseignants et aux étudiants de la « JSR » pour leurs

encouragements pendant ces quatre années: Marc Dumas, Laëtitia Laud-Alis, Angélique

Aubier, Laurent Bironneau, Karine Le Rudulier, Karine Gallopel, Florence André,

Roselyne Sauvée, Marc Gaugain, Bruno Leroy et les autres ! Je remercie aussi

particulièrement Michèle Le Baut, Ghislaine Delamarre-Dolo, Chrystèle Alix, Jean- François Langlamet et Dominique Marraine pour leur « soutien instrumental » et leur

« soutien émotionnel » !

Aux doctorants, Julien Bouillé, Norbert Lebrument, Elodie Allain, Frédéric Basso, Simon Cornée, Maxime Debon, Khalid Elbadraoui et les autres… Pour la finesse et la richesse de leurs réflexions, leur bonne humeur et la qualité de nos échanges : « It was L

! ».

A mes « grands amis de la thèse » : Emmanuelle Fromont-Guibal, Magali Jara, Yannick Gouzerh et Julien. Les moments passés avec vous m’ont aidé à garder le cap et à

« m’accrocher » !

A mes amis, Renaud Lallican, Vincent Darras, Génaro Guibal, Paul Tran, Olivier et Karine Caudan, Maéva et Pierre Debergh, Valérie et Pierre Leroux, Nicolas Georgel, Thierry Rondet, Tanguy et Isabelle Bonneau, Bruno et Typhaine Léon, Olivier Mentec, Olivier et Florence Guivarch, Gwénnaëlle Bizien, Carole Pennaneach et les autres… Pour leur joie de vivre et les « bouffées d’oxygène » qu’ils m’ont apportées pendant toute cette période de thèse. Je les remercie aussi vivement de m’avoir fait partager leurs réseaux pour les « pré-tests ».

A mes « copines de hand » : Sophie Lohier, Manuella Césaire, Caroline Jambou, Emilie Sinic, Stéphanie Prigent et Dine pour m’avoir toujours soutenu dans les moments critiques que « La vie, c’est la gagne ! ».

Enfin à mes proches et à ma famille, Sandrine Riou, Rémy Epinoux mes deux « supra- amis ». A mon père, mes beaux parents, ma « troisième grand-mère exemplaire », ma sœur Lisa. Pour leur encouragements, leur compréhension et leur affection.

Pour finir, je voudrais témoigner à travers ce travail, ma profonde reconnaissance à ma

mère « aidante » dans le secteur hospitalier, sans laquelle ce sujet n’aurait pu voir le

jour… Et à Yann mon compagnon qui m’a accompagné, entouré, voir piloté jusqu’à la

dernière minute. Sa foi en mes capacités et son aide illustrent toutes les dimensions du

soutien. Qu’il en soit ici très sincèrement remercié.

SOMMAIRE

PARTIE 1 – CADRE CONCEPTUEL...26

CHAPITRE1-TENSIONS AU TRAVAIL ET EPUISEMENT PROFESSIONNEL : UNE RELATION CONNUE... 29

1.1 LES TENSIONS AU TRAVAIL : UN RISQUE PSYCHOSOCIAL... 32

1.2 L’EPUISEMENT PROFESSIONNEL: DEFINITIONS ET MODELISATIONS... 48

1.3 LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX : UNE SOURCE D’EPUISEMENT PROFESSIONNEL... 57

CHAPITRE2-LE SOUTIEN ORGANISATIONNEL ET LE SOUTIEN SOCIAL AU TRAVAIL... 66

2.1 ENCADREMENT THEORIQUE DES CONCEPTS DE SOUTIEN... 68

2.2 LE SOUTIEN ORGANISATIONNEL: L’IMPLICATION DE L’ORGANISATION ENVERS SES SALARIES ... 77

2.3 LE SOUTIEN SOCIAL : EVOLUTIONS CONCEPTUELLES ET DEFINITIONS... 86

CHAPITRE3-LE SOUTIEN ORGANISATIONNEL ET SOCIAL AU TRAVAIL, L’EPUISEMENT PROFESSIONNEL ET L’IMPLICATION ORGANISATIONNELLE... 104

3.1 L’INFLUENCE DU SOUTIEN SOCIAL SUR L’EPUISEMENT PROFESSIONNEL... 107

3.2 L’IMPLICATION ORGANISATIONNELLE : L’IMPLICATION DES PERSONNES ENVERS L’ORGANISATION... 115

3.3 LES FACTEURS D’IMPLICATION : LE ROLE IMPORTANT DE L’ORGANISATION ET DE L’ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL... 121

PARTIE 2 – PARTIE EMPIRIQUE ...131

CHAPITRE4-LA RECHERCHE QUALITATIVE :UNE APPROCHE DYADIQUE DU SOUTIEN SOCIAL A L’HOPITAL... 138

4.1 MISE EN ŒUVRE DE LA DEMARCHE : L’INTERET DU MILIEU HOSPITALIER POUR ETUDIER LES RELATIONS INTERPERSONNELLES... 140

4.2 RECONNAISSANCE DU SOUTIEN SOCIAL A L’HOPITAL : L’AIDE AU CŒUR DE L’ECHANGE INTERPERSONNEL ET DES PRATIQUES DES CADRES DE SANTE... 161

4.3 LES FACTEURS CONTEXTUELS, SITUATIONNELS ET INDIVIDUELS INFLUENCANT L’EXPRESSION DES COMPORTEMENTS DE SOUTIEN AU TRAVAIL... 171

4.4 LA NATURE DU SOUTIEN SOCIAL AU TRAVAIL... 180

4.5 LE SOUTIEN SOCIAL ENTRE LES PERSONNES : LE DEVELOPPEMENT D’UN CLIMAT FAVORABLE AU BIEN-ETRE ET A LA MOBILISATION DES PERSONNES... 198

CHAPITRE5-DEVELOPPEMENT DE L’ECHELLE DE MESURE DU SST ET DES AUTRES MESURES POUR TESTER LE MODELE DE RECHERCHE... 207

5.1 REMARQUES PRELIMINAIRES : MISE EN ŒUVRE DE LA DEMARCHE POUR DEVELOPPER LES OUTILS DE MESURE... 209

5.2 SELECTION ET DEVELOPPEMENT DES INSTRUMENTS DE MESURE EXISTANTS... 218

5.3 CONSTRUCTION ET DEVELOPPEMENT DES ECHELLES DE MESURE : METHODES STATISTIQUES RETENUES... 227

5.4 CONSTRUCTION ET DEVELOPPEMENT DE LA DOUBLE MESURE DE LA PERCEPTION DU SOUTIEN SOCIAL AU TRAVAIL... 233

5.5 DEVELOPPEMENT DES ECHELLES DE MESURE EXISTANTES... 248

CHAPITRE6-L’INFLUENCE DES DIFFERENTS TYPES DE SST SUR LA PERSONNE ET SON COMPORTEMENT AU TRAVAIL... 268

6.1 MISE EN ŒUVRE DE LA DEMARCHE DE VALIDATION DU MODELE GENERAL DE RECHERCHE 271 6.2 PRESENTATION DE LA METHODOLOGIE... 277

6.3 LE MODELE DE L’EPUISEMENT PROFESSIONNEL... 282

6.4 LE MODELE DE L’IMPLICATION ORGANISATIONNELLE... 290

6.5 DISCUSSION ET MISE EN PERSPECTIVE DES RESULTATS QUALITATIFS ET QUANTITATIFS... 297

CONCLUSION GENERALE ... 316

BIBLIOGRAPHIE... 322

SOMMAIRE DETAILLE... 348

TABLE DES ENCADRES... 353

TABLE DES FIGURES... 354

TABLE DES SCHEMAS... 355

TABLE DES TABLEAUX... 356

INTRODUCTION GENERALE

L’actualité de la santé au travail

Le questionnement sur la santé au travail et sur les risques psychosociaux est d’actualité en France. Les discussions, les ouvrages, les enquêtes et les articles de recherche consacrés à cette problématique se multiplient. Pour quelles raisons et pour quels acteurs ce sujet suscite-il un tel intérêt ? Trois points peuvent être considérés.

Premièrement, une dégradation des conditions de travail est régulièrement dénoncée en France, sur la base d’études empiriques (SUMER 2003

, DARES 2005

, Fondation de Dublin 2005). D’après la quatrième enquête 2005 de la Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail, en Europe, plus d’un salarié sur cinq souffre de problèmes de santé liés au stress d’origine professionnelle. Ces résultats attestent de l’ampleur d’un nouveau problème pour le management. TMS

, épuisement professionnel etc. Sont des contraintes dommageables pour la santé des individus et celle de l’entreprise. D’après les estimations du BIT

, le coût du stress dans les pays industrialisés s'élève entre 3 et 4% du PIB. Pour l'entreprise, les pertes s’estiment par une élévation des arrêts de travail, de l’absentéisme, de la qualité etc.

Le stress

"survient lorsqu’il y a un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes imposées par son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ». Le stress est donc lié à la rencontre des caractéristiques individuelles (émotionnelles, physiques, perceptuelles) et des caractéristiques environnementales (travail, hors travail).

Deuxièmement, le risque psychosocial social constitue une menace pour le bien-être social. A ce titre, il est de plus en plus admis que l’Etat, les groupes sociaux et donc les entreprises et leurs représentants, aient une influence sur la qualité de vie au travail des

1 SUMER 2002-2003 est une enquête transversale copilotée par la Dares et la DGT (Inspection médicale du travail) qui fournit une évaluation des expositions professionnelles des salariés, de la durée des ces expositions et des protections collectives ou individuelles éventuelles mises à disposition

2 Enquêtes sur les conditions de travail de la DARES 1984, 1991, 1998, 2005.

3 Troubles Musculo-Squelettiques.

4 BIT (2003), La sécurité en chiffres, indications pour une culture mondiale de la sécurité au travail, Genève.

5 Définition de l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail.

personnes. En France, le problème de la santé au travail est reconnu comme un problème de santé publique mais les entreprises doivent reconnaître leur rôle en tenant compte de la santé de leurs salariés.

La compréhension des causes, des mécanismes et des conséquences liées aux risques psychosociaux dépend du type de risque évalué. Le concept de risque psychosocial englobe de nombreux autres concepts : stress professionnel, harcèlement… Et la délimitation des frontières conceptuelles relatives à ces risques fait l’objet de nombreuses remises en question.

A cet égard, le rapport LEGERON-NASSE

(2008) ouvre sur une réflexion structurelle :

« Il est nécessaire de faire, en France, ce que d’autres pays ont fait avant nous, et dont nous pouvons nous inspirer : clarifier les concepts, mesurer le risque, évaluer plus précisément ses conséquences. En effet, chaque secteur économique a ses caractéristiques ; chaque entreprise a ses spécificités, à commencer par sa taille ; chaque collectif de travail a son organisation et ses contraintes propres ; enfin, chaque salarié a une individualité psychologique et une histoire. A l’état global, le risque psychosocial n’a qu’une existence notionnelle. A l’état concret, c’est le salarié et son entreprise qui le vivent. ». L’explication du stress professionnel engloberait donc à la fois les facteurs liés à l’environnement travail et à la manière dont les salariés le perçoivent et réagissent à ce dernier. Il est donc nécessaire pour les chercheurs en management d’approfondir l’état des connaissances sur les pratiques de GRH influençant favorablement la santé au travail.

Troisièmement, la responsabilité des entreprises est au cœur de l’actualité sur le stress professionnel. D’une part, les différents rapports susmentionnés indiquent que France est à la traîne sur le thème de la santé au travail. Les entreprises exigent des résultats de plus en plus élevés, en exerçant des pressions (temporelles et morales) sur l’individu mais n’accompagnent pas assez les collaborateurs pour leur permettre de développer leur potentiel.

Par ailleurs, le rapport LEGERON-NASSE met l’accent sur l’impact psychologique et les effets sur la santé, des organisations du travail mais aussi des méthodes de management sur les personnes. L’absence de suivi sur la santé des salariés montre qu’une démarche

6 Rapport sur la détermination, la mesure et le suivi des risques psychosociaux au travail, établi par Patrick Légeron, psychiatre et directeur du cabinet Stimulus, et Philippe Nasse, ancien vice-président du Conseil de la concurrence. Mars 2008.

d’exploration des risques psychosociaux s’impose et que les entreprises doivent se mobiliser pour stimuler le lancement de cette démarche.

Le rapport débouche sur une réflexion qui à notre sens est cruciale : l’aspect contingent de l’évaluation des risques et l’adéquation de la réponse organisationnelle. Il s’agit d’une question essentielle et actuelle pour la gestion des ressources humaines

: celle de l’universalité des outils de gestion et de leur appropriation par les personnes.

Les trois points précédents mettent en exergue l’importance de la prise en compte de la personne par l’entreprise, sous le prisme de ses compétences professionnelles mais également sous le prisme de son individualité et de la manière dont elle perçoit ses relations avec son environnement de travail. Néanmoins force est de constater que le sujet est complexe et qu’il n’existe pas de typologie de « bonnes pratiques » qui permettrait aux entreprises de proposer une réponse « idéale ».

A la recherche de solutions : la prise en compte de la personne dans les pratiques de gestion des ressources humaines

Comment reconnaître et soutenir ses collaborateurs ? Comment leur permettre de faire face à des exigences de plus en plus fortes de qualité, de productivité, de baisse des coûts, et d’innovations ? Quelle est la responsabilité de l’entreprise pour favoriser la qualité de vie de ses salariés ?

Le tableau dressé par les résultats des différentes enquêtes précitées est plutôt sombre.

Pourtant, une étude récente de la TNS-Sofres

(2007) montre que les salariés français sont les seuls à placer les contacts humains en tête de leurs représentations du travail.

En mai 2008, une publication de la DARES évalue les risques psychosociaux au travail.

Dans le cadre de l’enquête SUMER 2003

, l’administration du questionnaire de KARASEK

à un échantillon représentatif

des salariés en France permet de faire trois

7 Congrès de l’AGRH 2007, Fribourg sur le thème « Outils, modes et méthodes ».

8 Etude de l’Observatoire International des Salariés (OIS) : enquête menée en février / mars 2007 (5 412 interviews) sur des salariés de grandes entreprises et de la fonction publique (France, Allemagne, Grande–

Bretagne, Italie, Espagne, Etats-Unis, Chine).

9 GUIGNON N., NIEDHAMMER I., SANDRET N. (2008), « Les facteurs psychosociaux au travail : une évaluation du questionnaire de Karasek dans l’enquête SUMER 2003 », Rapport de la DARES, N°22.1.

10 KARASEK R., (1979), « Job demands, job decision latitude and mental strain: Implications for job redesign », Administrative Science Quarterly, Vol. 24, p. 285-306

constats sur la « tension au travail »

, définie comme la combinaison d’une forte demande psychologique au travail

et d’une faible latitude décisionnelle

. Un premier constat montre que 23 % des salariés se perçoivent en situation de tensions au travail.

Concernant les caractéristiques individuelles, les femmes, les employés dans les métiers de service et certains métiers (ouvriers, employés libre service etc.) sont plus touchés par la « tension au travail ».

Le deuxième constat se situe au niveau des conditions de travail, certains facteurs ont une influence plus significative que d’autres sur l’état de stress professionnel perçu. Ainsi par exemple, si le rythme de travail est déterminé par plusieurs contraintes opposées ou si les tensions avec le public sont fortes dans les métiers de service, alors les personnes sont plus exposées au risque d’être « tendues ».

Troisième constat, les salariés les plus « tendus » et qui perçoivent un faible soutien social sont peu nombreux à être satisfaits

au travail, perçoivent le travail comme mauvais pour leur santé

, perçoivent leur travail comme stressant

, sont fatigués

et ont des problèmes de sommeil

.

Les constats précités ouvrent sur trois voies de recherche qui nous paraissent être à approfondir. Premièrement concernant les tensions au travail, les facteurs organisationnels (demandes du travail : exigences du travail, rôles professionnels, charges physique et psychologiques etc. ; contrôle dans le travail : autonomie, positionnement de la hiérarchie etc.) doivent être étudiés. Deuxièmement, l’état des connaissances sur les conséquences de ces tensions sur l’individu (conséquences négatives : insatisfaction,

11 80% des salariés fraçais sont couverts par l’enquête, n = 24486.

12 Ou «job strain ».

13 La demande psychologique au travail est évaluée par la quantité du travail, son intensité et son caractère plus ou moins morcelé tels que ressentis par les salariés.

14 La latitude décisionnelle est évaluée par la marge de manœuvre perçue par les salariés pour peser sur les décisions de son travail et aux possibilités d’utiliser / développer ses compétences.

15 24% des salariés sont satisfaits de leur travail dans l’échantillon global, seulement 9% pour les salariés

« tendus » et peu soutenus socialement.

16 28% des salariés perçoivent le travail comme « mauvais pour leur santé » dans l’échantillon global, 51%

pour les salariés « tendus » et peu soutenus socialement.

17 34% des salariés perçoivent leur travail comme stressant dans l’échantillon global, 54% pour les salariés

« tendus » et peu soutenus socialement.

18 28% des salariés se disent « fatigués » dans l’échantillon global, 43% pour les salariés « tendus » et peu soutenus socialement.

19 7% des salariés estiment avoir des problèmes de sommeil dans l’échantillon global, 12% pour les salariés

« tendus » et peu soutenus socialement.

état d’anxiété, fatigue, épuisement, mal-être ; comportements « positifs » : satisfaction, implication, bien-être etc.) mérite d’être approfondi. Troisièmement, le soutien social au travail caractérise la dynamique des relations interpersonnelles et les possibilités de bénéficier d’une aide de la hiérarchie et des collègues pour les salariés. A ce titre, il nous semble essentiel de comprendre comment il se structure.

Comment développer des relations de qualité avec ses collaborateurs? Le succès récent des nombreux ouvrages

consacrés aux pratiques managériales montre que les collaborateurs et les cadres attendent d’autres types de management qu’un management autocratique et culpabilisant pour actualiser leur potentiel et développer leur talent au service de leur organisation.

D’autres ouvrages

tirent la sonnette d’alarme, en signalant les conséquences des nouveaux modes de management sur l’état physique, émotionnel et psychique des salariés.

20 SUTTON R. (2007), Objectif zéro-sale-con, Edition Vuibert

21 PFEFFER J., SUTTON R. (2007), Faits et foutaises dans le management, Edition Vuibert

22 DEJOURS C., (1998), Souffrances en France. La banalisation de l'injustice sociale, Paris, Editions Seuil

22 Rapport sur la détermination, la mesure et le suivi des risques psychosociaux au travail

Notre première démarche théorique a visé les recherches portant sur les pratiques de soutien organisationnel. L’importance du soutien organisationnel et ses effets sur la performance et l’implication organisationnelle ont été mis en évidence par EISENBERGER et al.

(1986). Le soutien organisationnel caractérise deux types de soutien de l’entreprise : (1) les pratiques RH « tangibles » (aménagement des horaires, services à la personne, télétravail etc.) et (2) le soutien du supérieur hiérarchique, un acteur clé dans le développement de la qualité des relations interpersonnelles au travail.

Sur la base de ces voies de recherche, nous proposons d’approfondir deux points en particulier. En premier point, nous proposons dans le cadre de ce travail doctoral, de faire émerger un modèle du soutien social au travail (de la part des managers de proximité et des collègues), afin de comprendre sa nature et d’évaluer si les représentations des personnes qui « fournissent » le soutien et les représentations des personnes qui le

« reçoivent » sont en adéquation. En second point, nous proposons d’évaluer

l’influence de tensions au travail et des différents types de soutien au travail perçu

sur l’épuisement professionnel et l’implication organisationnelle. Pour justifier ces

choix, nous présentons dans les paragraphes suivants les interrogations de départs et le

cheminement théorique qui a fait émerger cette problématique.

Le soutien organisationnel perçu serait positivement corrélé à la satisfaction au travail et à l’implication organisationnelle (ALLEN et MEYER

, 1990). Il serait négativement lié au turnover et à l’absentéisme (SHORE et WAYNE

, 1993). KARASEK et THEORELL

(1990) ont montré que le stress et ses conséquences négatives (épuisement professionnel, dépression, détresse psychologique) sont liés à un manque d’autonomie décisionnelle et de soutien social. Dans une perspective proche, STANFELD et al.

(1999) caractérisent le stress professionnel par un sentiment d’absence de réciprocité lié au déficit de reconnaissance.

Le développement récent des recherches menées sur la relation d’échange social entre l’organisation et ses salariés tend à montrer que la création et l’entretien de relations de qualité, fondées sur la confiance interpersonnelle et la réciprocité renforcent les comportements de citoyenneté organisationnelle et l’attachement des personnes à l’entreprise.

Un climat social organisationnel soutenant permettrait de favoriser le bien-être des personnes au travail. Le soutien de l’entreprise ou « soutien organisationnel » est d’autant plus important que les représentations du travail des salariés évoluent. La GRH s’est longtemps basée sur le modèle de la « séparation » en considérant que les domaines du travail et du hors travail étaient indépendants. Aujourd’hui encore, nombreux sont les employeurs qui estiment le hors travail « hors de leur responsabilité » : charge aux salariés de gérer les difficultés liées aux responsabilités familiales (familles monoparentales, génération « sandwich » devant assumer la charge à la fois de parents dépendants et de jeunes enfants, couples à deux actifs etc.)

23 ALLEN N.J., MEYER J.P., (1990), « The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization », Journal of Occupational Psychology, Vol. 63, p. 1-18

24 SHORE L. M., WAYNE S.J. (1993), “Commitment and employee behaviour : Comparison of affective commitment and continuance commitment with perceived organization support”, Journal of Applied Psychology, 78 (5), 774-780

25 KARASEK R., THEORELL T., (1990), Healthy work: stress, productivity and the reconstruction of working life, New York, Basic Books

26 STANFELD S.A., FUHRER R., SHIPLEY M.J., MARMOT M.G., (1999), “Work characteristics predict psychiatric disorders: prospective results from Whitehall II Study”, Occupational and Environmental Medicine, vol. 56, p. 302.

Quelles sont les frontières du rôle de l’entreprise? Quelles sont les raisons, pour les elles, de se soucier d’une telle problématique ?

Aujourd’hui, la loi fait obligation à l’employeur d’évaluer les risques, y compris psychosociaux et de préserver la santé physique et mentale des employés. Par ailleurs, les arrêts de travail, l’absentéisme, le turn over et les coûts qui leur sont associés perturbent la performance (économique et sociale) de l’entreprise. Le problème du stress au travail et du bien-être des personnes est donc devenu incontournable, que les entreprises s’en soucient ou non.

Quels sont les moyens, pour les employeurs, de lutter contre les conséquences du stress sur leurs salariés ? Les acteurs de l’organisation se disent souvent « démunis » face au phénomène du stress. Le frein principal est certainement lié à une méconnaissance des processus du stress, de ses causes, de ses conséquences, de ses modérateurs. Aussi est-il important de mentionner la complexité du sujet, quelque soit son point d’entrée. Prenons l’exemple des facteurs de stress au travail, ils se situent à différents niveaux et sont varient en fonction de l’entreprise et de son activité, ils peuvent être liés

à l’environnement macroéconomique (intensification ; pressions temporelles, ou exigence de productivité ; instabilité de l’emploi, précarité de l’emploi), aux évolutions sociologiques (utilisation croissante des techniques de communication à distance, utilisation croissante des ERP, exigence accrue voir agressivité des usagers ou des clients, sur-responsabilisation et surcharge psychologique etc.), à une mauvaise organisation de l’entreprise (insuffisance de communication, management peu participatif, isolement des postes de travail etc.), au métier lui-même (exposition à la souffrance d’autrui, responsabilité sur la vie d’autrui, tâches répétitives) etc.…

Les pratiques de soutien organisationnel pour développer un climat propice au bien-être et à l’implication des personnes : l’évolution des pratiques organisationnelles de soutien aux personnes

Un point semble essentiel, c’est celui de la justification des pratiques de soutien social organisationnel. Quelle est la finalité de ces pratiques pour l’entreprise ? Améliorer la performance des salariés en développant leur fidélité et leur engagement ou

27 CHOUANIERE (D.), FRANCOIS (Martine), GUILLEMY (Nathalie), et al. - "Le point des connaissances sur... le stress au travail", Travail et Sécurité, n° 631, 07/2003, p. 1-4

favoriser la qualité de vie au travail des personnes ? Il semble y avoir un phénomène de convergence concernant l’intérêt que portent les entreprises à l’expérimentation des

« bonnes pratiques RH ». Ces pratiques font l’objet de nombreuses recherches au niveau international.

Les questions sous-jacentes à la gestion des personnes dans l’organisation font échos à deux champs de réflexion : celui de l’implication au travail et celui du stress et de la santé au travail. En d’autres termes, la réflexion des praticiens est engageante en ce qui concerne la relation entre les personnes, leur entreprise et ses représentants et ses conséquences sur le bien-être de la personne.

De la même manière, les chercheurs qui s’intéressent aux pratiques de gestion étudient le rapport au travail en tenant compte de l’influence de ce rapport sur les comportements des salariés et leur bien-être en général. Les chercheurs réalisent des recherches aux niveaux individuel (étude des perceptions, des affects, des attitudes et comportements), du groupe (communication, relations interpersonnelles, relations de pouvoirs etc.) et/ou de l’organisation (structuration, culture et socialisation organisationnelle ; conduite du changement) (ROUSSEL

, 2005).

La prise en compte de l’individu et de ses spécificités dans les pratiques de soutien semble importante pour les entreprises considérant que l’implication des leurs salariés est une ressource vitale. L’implication est la résultante des relations interpersonnelles que l’employé tisse avec l’organisation au cours du temps.

Ces évolutions et les mutations politiques et économiques transforment le rapport qu’entretient le salarié avec sont travail. Considérer la relation travail – hors travail comme ayant des effets directs sur la qualité de vie au travail, sur la performance ou encore sur l’implication des salariés représente un réel enjeu pour les employeurs depuis peu.

De nombreux chercheurs s’intéressent à la l’évolution de la relation entre l’organisation et les employés. Qu’il s’agisse du recrutement, de la fidélisation, du bien-être ou de l’engagement des personnes, la prise en compte du hors travail est devenue une préoccupation incontournable pour les praticiens.

28 ROUSSEL P., (2005), Dans, Comportement Organisationnel, DELOBBE N., HERRBACH O., LACAZE D., MIGNONAC K., Vol. 1, Bruxelles, Editions Deboeck

Selon ORTHNER et PITTMAN (1986)

, deux modèles de relations travail/hors travail se succèdent dans le temps: le modèle traditionnel et le modèle du soutien étendu. En ces termes, ces auteurs soutiennent que d’une préoccupation axée essentiellement sur la satisfaction et la motivation au travail dans des modèles de la performance (HERZBERG, 1966)

, l’entreprise est passée à une préoccupation basée sur la conciliation des domaines travail et hors travail.

Plus précisément, cette évolution d’une prise en compte de l’employé comme

« professionnel » et comme « individu » s’explique par les mutations des rôles associés aux exigences des deux sphères. Selon les mêmes auteurs les changements sociaux renforceraient « les rivalités entre l’organisation et la famille ». L’évolution d’un modèle à l’autre constitue de nouvelles problématiques pour les chercheurs mais surtout de nouveaux leviers d’actions pour les entreprises soucieuses de mettre en place un cadre favorable à la qualité de vie de leurs salariés.

Le modèle du soutien étendu est une réponse organisationnelle pour aider les salariés à faire à des exigences croissantes en termes de ressources à mobiliser dans les domaines du travail et de la famille. L’organisation fournit des services de soutien direct à la famille en plus de ceux à l’employé ayant vocation à renforcer l’implication au travail, tout en considérant les sphères du travail et du hors travail comme rivales.

Les recherches de KIRSHMEYER

(1995) complètent celle d’ORTHNER et PITTMAN.

Elle identifie trois types de réponses des entreprises envers le hors travail : premièrement, le modèle « de séparation » est proche du modèle traditionnel d’ORTHNER et PITTMAN. L’employeur considère les deux sphères comme rivales et indépendantes

« Les employeurs agissent comme si la sphère hors travail n’existait pas. Ils s’intéressent principalement à ce que les travailleurs remplissent leurs responsabilités au travail et considèrent la vie hors travail comme uniquement le problème du travailleur lui-même ».

Deuxièmement, la réponse qualifiée « d’intégration » est proche du modèle de soutien étendu où l’employeur considère les deux sphères comme s’influençant mutuellement et peut acter pour faciliter l’équilibre entre les deux sphères.

29 ORTHNER D.K., PITTMAN J.F., Family contributions to work commitment, Journal of Marriage and the Family, Vol. 48, 1986, p 573-581

30 HERZBERG H., (1966), Work and the nature of man. The Mentor Executive, New-York, Mentor Books

31 KIRSHMEYER C, Managing the work-nonwork boundary an assessment of organizational responses, Human Relations, 1995, Vol. 48, N° 5, p515-536

Pour HALL et RICHTER

(1988), il est important de conserver une distance entre le travail et le hors travail. Dans cette perspective, ils identifient un troisième modèle de

« respect » de l’entreprise Le respect favorise l’autonomie des salariés et la frontière entre le travail et hors travail se flexibilise. L’entreprise aide l’employé à gérer ses responsabilités en s’engageant à le soutenir, sans intervenir directement. Il développe des qualités de relations basées sur une réciprocité dans l’échange en tenant compte des attentes des collaborateurs pour mettre en place des solutions adaptées à leurs besoins.

Pour les chercheurs souscrivant à la perspective de l’échange social, l’évolution des pratiques organisationnelles pour les entreprises socialement innovantes tient compte des caractéristiques individuelles des salariés et de leurs changements. Toutefois, la taille

, les moyens financiers et matériels peuvent constituer des contraintes importantes dans la détermination et la mobilisation des pratiques.

Ainsi, développer des relations de qualité avec les salariés en étant à l’écoute de ces derniers constitue un enjeu important et actuel pour l’ensemble des organisations.

EISENBERGER et al. (1990) considèrent que « les perceptions du soutien organisationnel sont influencées par différents aspects du traitement de l’employé par l’organisation ».

De « l’approche minimaliste » à « l’approche transformationnelle » : universalisme ou contingence des pratiques ?

Les salariés estiment avoir besoin d’un plus grand degré de contrôle dans leur façon de gérer leurs multiples contraintes (RODGERS

, 1992). Une étude de LEE et DUXBURY

(1998) fait ressortir que les employés désirent une plus grande variété de soutiens et surtout plus en adéquation avec leurs attentes.

De plus en plus d’entreprises mettent en place des programmes d’aide à la conciliation des responsabilités professionnelles et familiales de leurs salariés. Cependant, certains

32 HALL D.T., RICHTER J. (1988), Balancing work life and home life : what can organization do to help ?, The Academy of Management Executive, Vol. 2, No 3, , p 213-223

33 RHOADES L., EISENBERGER R., (2002), « Perceived organizational support: A review of the Literature », Journal of Applied Psychology, N° 87, p. 698-714

34 RODGERS C.S. (1992), The flexible workplace : What have we learned ?, Human Resource Management, Vol. 31,p 183-199

35 LEE R.T., DUXBURY L., (1998), « Employed parents’ support from partners; employers and friends », The journal of Social Psychology, Vol. 138, p. 303-322

chercheurs notent que bien souvent, ces pratiques sont sous-utilisées, en mauvaise harmonie avec la culture organisationnelle et qu’elles ne réduisent pas les tensions ressenties dans l’exercice des différents rôles (SOLOMON

, 1994, BLUM, FIELDS et GOODMAN

, 1994). Cela peut s’expliquer par deux arguments au moins. D’une part, ces pratiques représentent un enjeu pour les entreprises en termes d’image externe.

L’attractivité, la fidélisation, le traitement des salariés et la responsabilité sociale de l’entreprise font aujourd’hui l’objet de nombreuses publications sur les outils de gestion.

Ces outils peuvent être inadaptés à certains contextes. D’autre part, l’anticipation et la mise en œuvre de pratiques adéquates par rapport aux attentes des salariés sont complexes car ces attentes évoluent et posent des questions sur l’allocation des ressources dont l’entreprise dispose.

Lorsque les pratiques sont jugées inadéquates, elles n’ont pas d’impact sur les comportements organisationnels et influencent peu les « perceptions positives » des salariés concernant leur relation à l’entreprise (DUNHAM, PIERCE et CASTENADA

, 1987). Il est de plus en plus admis que la mise en place de politiques de soutien à la personne sans en parallèle opérer de changement au niveau de la structure, de la culture et des pratiques de gestion des ressources humaines, a un impact limité sur les comportements des salariés et sur l’organisation (LEWIS

, 1997; 2001, RAPOPORT, BAILYN, FLETCHER et PRUITT

, 2002).

Selon LEWIS (1997), l’approche minimaliste avec des objectifs rapidement fixés a peu d’effets positifs. Selon elle, pour que les pratiques soient efficaces, elles doivent s’inscrire dans une « approche transformationnelle ». LEWIS plaide pour une « organisation apprenante » en se basant sur deux approches: l’apprentissage organisationnel (LEE,

36 SOLOMON C., (1994), « Work/family failing grade : Why today’s initiatives aren’t enough », Personnel Journal, Vol. 73, p. 72-87

37 BLUM T.C, FIELDS D.L., GOODMAN J.S., (1994), « Organizational level determinants of women in management », Academy of Management Journal, Vol. 37, p. 241-268

38 DUNHAM R.B., PIERCE J.L., CASTENADA M.B., (1987), « Alternative work schedules: Two field quasi-experiments », Personnel Psychology, Vol. 40, p. 215-240

39 LEWIS S., (1997), « Family friendly policies. Organisational culture change or playing around at the margins? », Gender, Work and Organisation, Vol. 4, p. 13-23

40 RAPOPORT R., BAILYN L., FLETCHER J., PRUITT B., (2002), Beyond Work-Family Balance:

Advancing Gender Equity and Workplace Performance, London, Wiley

MCDERMID et BUCK

, 2000) et la recherche action relative à l’expérience des salaries ayant bénéficié de soutien organisationnel (BAILYN et HARRINGTON

, 2004).

Pour LEWIS (1997), l’organisation doit adopter un comportement anticipateur des évolutions internes et externes qui influencent les comportements des individus. En se basant sur l’étude de cas d’une société d’assurance, elle fait ressortir le rôle majeur des managers de proximité parce qu’ils entretiennent quotidiennement des relations avec les salariés. Les managers de proximités seraient selon elle des acteurs clés pour faire remonter les attentes de leurs collaborateurs, permettant à la Direction un comportement proactif. Ces résultats nous semblent importants dans la mesure nous pensons que l’évaluation positive du soutien de l’entreprise par le salarié est très fortement influencée par la qualité des relations qu’il entretient avec son supérieur.

Construction de la problématique de recherche et choix des construits : le soutien organisationnel et le soutien social au travail

L’objectif de ce travail de thèse est de déterminer si les ressources de soutien caractérisées dans les recherches anglo-saxonnes sont reconnues par les salariés français Adossée à la théorie l’échange social, la théorie du soutien organisationnel

souligne l’importance des « perceptions chez les employés d’une implication de l’organisation envers eux, basées sur les croyances globales des employés concernant la manière par laquelle l’organisation valorise leur contribution et s’intéresse à leur bien-être ».

EISENBERGER et RHOADES (2002) mettent en évidence que la perception du soutien du supérieur hiérarchique est le facteur le plus signifiant dans la construction de la perception du soutien organisationnel. Dans le prolongement de cette approche de nombreux chercheurs se sont attachés à montrer que l’engagement affectif de la personne est influencé par la manière dont elle perçoit que son entreprise l’aide à résoudre ses problèmes, l’accompagne dans son parcours professionnel et fait en sorte d’entretenir des relations de qualité avec elle (EISENBERGER et al.

, 1990 ; SHORE et TETRICK

, 1991;

41 LEE M., McDERMID S., BUCK M., (2000), « Organizational paradigms of reduced load work, accommodations, elaboration and transformation », Academy of Management Journal, Vol. 43, p. 1211- 1236

42 BAILYN L., HARRINGTON M., (2004), « Redesigning work for work-family integration », Community, Work and Family, Vol. 7, p. 199-211

43 EINSENBERGER R., HUNTINGTON R., HUTCHINSON S., SOWA D., (1986), « Perceived organizational support », Journal of Applied Psychology, Vol. 75, No. 1, p. 51-59

44 EISENBERGER R., FASOLO P., DAVIS-LAMASTRO V., (1990), « Perceived organizational support and employee diligence, commitment and innovation », Journal of Applied Psychology, Vol. 75, p. 51-59

VAN BREUGEL et al.

, 2005). Ces résultats mettent en exergue cinq points qui nous paraissent importants dans la problématisation de la recherche.

Premièrement, les individus tendent à personnifier leur organisation. Les chercheurs font ressortir les aspects qualitatifs de la relation d’échange social entre l’organisation, ses représentants et les employés.

Deuxièmement, ils mettent en évidence que les managers de proximité sont les acteurs majeurs de cette relation. Les développements récents de la recherche concernant les effets du soutien du supérieur hiérarchique sur l’implication affective, l’intention de quitter et l’épuisement professionnel en témoignent (REID et al.

, 2008 ; SIMONS et JANKOWSKI

48

, 2008 ; SUT et al.

).

Troisièmement, la mise en perspective des différents travaux précités souligne l’engagement réciproque de l’organisation et de l’individu et fait apparaître l’évolution du rôle de l’organisation par rapport à l’évolution des exigences des rôles vécues par l’individu à l’intérieur et à l’extérieur de cette dernière. L’organisation a donc une responsabilité concernant la qualité de vie en générale de l’individu puisque son implication influence les comportements de l’individu comme « citoyen de l’organisation » et que les exigences du travail peuvent avoir des impacts sur la santé de ce dernier (XANTHOPOULOU et al.

, 2007).

Le quatrième point concerne les types de comportements que l’organisation peut mobiliser dans cet engagement envers les personnes. Si la recherche sur le soutien organisationnel se développe en France depuis les années 2000 (ALIS et DUMAS

, 2003 ; MANVILLE

,

45 SHORE L.M., TETRICK L.E., (1991), « A construct validity study of the survey of perceived organizational support », Journal of Applied Psychology, Vol. 76, p. 637-643

46 VAN BREUGEL G., VAN OLFFEN W., OLIE R., (2005), « Temporary Liaisons: The Commitment of Temp’s Toward Their Agencies », Journal of Management Studies, Vol. 42, N°3, p. 540-566

47 REID M. E., ALLEN M. W., RIEMENSSCHNEIDER C. K., ARMSTRONG D.J., (2008), « The Role of Mentoring and Supervisor Support for State IT Employees' Affective Organizational Commitment », Review of Public Personnel Administration, Vol. 28, p 60-78

48 SIMONS K. V., JANKOWSKI T.B., (2008), « Factors Influencing Nursing Home Social Workers' Intentions to Quit Employment », Administration in Social Work, Vol. 32, p. 5-21

49 SUT I.W., HUMBORSTAD B., WHITFIELD R., (2008), « Burnout and Service Employees' Willingness to Deliver Quality Service », Journal of Human Resources in Hospitality & Tourism, Vol. 7, p. 45-64

50 XANTHOPOULOU D., BAKKER A. B., DOLLARD M. F., DEMEROUTI E., SCHAUFELI W. B., TANS T. W., SCHREURS P. J. G., (2007), « When do job demands particularly predict burnout? The moderating role of job resources », Journal of Managerial Psychology, Vol. 22, p. 766-786

51 ALIS D., DUMAS M., (2003), « 35 heures, soutien organisationnel perçu et harmonisation vie familiale/vie professionnelle », Revue de Gestion des Ressources Humaines, N° 50, p. 37-55

52 MANVILLE C., (2005), Les effets du statut d'emploi sur la construction des perceptions de justice organisationnelle, Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, Université de Montpellier II, Montpellier

2005 ; GALOIS

, 2007 ; OLLIER-MALATERRE

, 2007), à notre connaissance il existe peu de recherches sur les comportements de soutien des supérieurs hiérarchiques.

Les chercheurs canadiens s’intéressent à ces pratiques depuis quelques années, notamment par rapport aux problématiques de conciliation vie professionnelle / vie familiale (SAINT- ONGE et al.

, 2000). Ces chercheurs focalisent leur approche sur quatre types de soutien au hors travail du manager de proximité : le soutien émotionnel (attitude empathique du supérieur par rapport aux problèmes d’équilibre travail-famille, par exemple), le soutien évaluatif (jugement du supérieur sur la manière dont les salariés concilient les exigences afférentes à leurs différents rôles, par exemple) , le soutien informatif (les informations que le supérieur donne à ses collaborateurs sur les services offerts par l’entreprise, par exemple) et le soutien instrumental (l’aménagement des plannings, par exemple). Les types de soutien mobilisés dans ces recherches font référence aux travaux séminaux sur le soutien social menés en épidémiologie psychiatrique (CAPLAN

, 1974;

COBB

, 1976 ; HOUSE

, 1981 ; D’ABBS

, 1982). Pour COBB, le soutien social doit être considéré comme de l’information « conduisant la personne à croire qu’elle est appréciée et aimée, qu’elle est estimée et qu’elle fait partie d’un réseau. Ce soutien peut donc se situé à trois niveaux : émotionnel, estime de soi et sentiment d’appartenance ».

La conceptualisation du soutien social fait l’objet de nombreux débats en psychologie sociale. Pour DEVAUT et FRECHETTE (2006)

, les difficultés dans la conceptualisation sur le soutien social peuvent être synthétisées en quatre questions :

« Le soutien social est-il le produit des caractéristiques de l’environnement social d’une personne ? Représente-t-il le résultat de perceptions individuelles au sujet de l’aide

53 GALOIS I., (2006), La fidélité des intérimaires à l’Entreprise de Travail Temporaire : une approche par la théorie de l’échange social, Thèse de Doctorat en Sicences de Gestion, Université Jean Moulin de Lyon III, Lyon

54 OLLIER-MALATERRE A., (2007), Gérer le hors-travail ? Pertinence et efficacité des pratiques d'harmonisation travail – hors-travail, aux Etats-Unis, au Royaume-Uni et en France, Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, ESSEC, Paris

55 SAINT-ONGE S., HAINES V. , SEVIN H., (2000), « L’influence de l’appui du supérieur hiérarchique des collègues et des dirigeants d’entreprise sur le succès en télétravail ? », Revue Relations Industrielles / Industrial Relations, Vol. 55, N° 3, p. 414-450

56 CAPLAN G., (1974), Support systems and community mental health, New York, Behavioral Publications, p. 1-40

57 COBB S., (1976), « Social support as a moderator of life stress », Psychosomatic Medicine, Vol. 38, p.

300-314

58 HOUSE J.S., (1981), Work, Stress and Social Support, Addison-Wesley, Reading, MA

59 D’ABBS P., (1982), Social support networks : A critical review of models and findings, Melbourne, Institute of Family Studies

60 DEVAULT A., FRECHETTE L., (2006), Le soutien social : ses composantes, ses effets et son insertion dans les pratiques sociosanitaires, In, Pratiques en santé communautaire, CAROLL G., p. 141-152, Montréal, Chenelière Éducation

disponible dans l’entourage? Est-il le reflet de certains traits de personnalité ou plutôt un amalgame de caractéristiques environnementales ? Ou alors représente-t-il un processus complexe d’interaction entre une personne et les éléments de son contexte de vie ? ».

Tenant compte du caractère complexe et de la multidimensionnalité du concept, COHEN et SYME

(1985) suggèrent que le soutien devrait être étudié en tenant compte de trois interrogations : est-il attendu ? Est-il accepté ? Est-il reçu ?

La mise en perspective des conceptualisations du « soutien organisationnel » et du

« soutien social » nous fait cheminer vers un autre point.

Cinquièmement, les définitions des différents chercheurs qui travaillent sur le concept de soutien dans une perspective d’échange interpersonnel (organisation personne ; individu individu) placent au cœur de cet échange l’engagement des personnes dans un processus affectif. Il apparaît que cette relation fonctionne sur les principes de réciprocité, de confiance interpersonnelle et d’appropriation des pratiques et que cette relation soit de nature émotionnelle. Cette relation de soutien cristalliserait l’attachement affectif réciproque de l’organisation, de ses représentants et de ses salariés. Dans cette perspective, l’organisation peut-elle être considérée comme un « lieu de marginalisation de l’émotion »

? Certains chercheurs

plaident en la faveur d’une reconsidération des pratiques de gestion des émotions au travail pour favoriser le bien-être des salariés.

Pour résumé, dans les recherches sur l’organisation, le soutien perçu agit positivement sur l’implication affective de la personne à l’employeur tandis que dans les recherches en psychologie de la santé, le soutien prévient les risques liés aux conséquences du travail sur la santé des individus.

61 COHEN S., SYME S.L., (1985), Issues in the study and application of social support, In, Social Support and Health, COHEN S., SYME S.L., p. 3-22, Orlando, Florida, Academic Press

62 ASHFORTH B.E., HUMPREY R.H., (1995), « Emotion in the workplace: a reappraisal », Human Relations, Vol. 48, N°2, p. 97-125

63 VAN-HOOREBEKE (2003), « Le management des émotions au travail : une reconsidération des pratiques organisationnelles », La Revue de Gestion des Ressources Humaines, N°49, p.2-13

Deux points ressortent : (1) la nature du soutien social n’est pas universelle et la

situation, les ressources et les besoins des acteurs déterminent l’adéquation des types de

comportements / pratiques. (2) La multidimensionnalité du construit, les

questionnements concernant les positionnements et les méthodes déterminent les

orientations des problématiques posées.

L’hôpital comme terrain de recherche

La modernisation de la gestion hospitalière par la nouvelle gouvernance est une

« introduction du management » à l’hôpital. En effet, elle introduit une modification de l’organisation générale en créant des pôles d’activité et développe la contractualisation et donc la décentralisation de la gestion au niveau du centre opérationnel (MINTZBERG

, 1982). La nouvelle gouvernance est de nature stratégique et nécessite la mobilisation de l’ensemble des acteurs hospitalier

. La mission peut paraître périlleuse dans la mesure où les professionnels de la santé sont d’avantage soumis au stress que dans d’autres professions (HODGSON et al.

1993), ils souffrent de conditions de travail difficiles et de hauts niveaux d’épuisement professionnel

. Ils subissent les exigences croissantes

afférentes à leurs différents rôles, déplorent un travail de plus en plus stressant et un déficit de reconnaissance

(de la part de la direction, de la hiérarchie, des patients et de la société en générale).Malgré toutes ces difficultés, l’avenir de l’hôpital dépend de l’implication du personnel soignant. Par conséquent, la réflexion sur la prévention de la santé des soignants ainsi que les pratiques de mobilisation de ces derniers semble essentielle. Une enquête récente de PRESST-NEXT

, a montré que le soutien psychologique est le deuxième motif de satisfaction et d’insatisfaction au travail, à l’hôpital. Les résultats

de la recherche montrent que seulement une personne sur cinq est satisfaite du travail en équipe et les auteurs préconisent plus de travail d’équipe, de concertation et de soutien psychologique et plus de soutien et de proximité des cadres.

Quelle est la nature de ces différents types de soutien ?

64 MINTZBERG H., (1982), Structure et dynamique des organisations, Paris, Les Editions d'Organisation 65 CF les travaux de LIMPENS J. M. (2003) qui définit les stakeholders comme parties prenantes du mode de gouvernance interne : la direction, les médecins pour l’investissement, la stratégie médicale, la gestion journalière, le personnel infirmier, le personnel aide-soignant, les représentants des patients, in « La gestion d’un hôpital sous l’angle de la ‘corporate governance’ »,Gestions Hospitalières n° 430, novembre, cahier 181, pp. 719-722.

66 HODGSON J.T, JONES J.R, ELLIOT R., OSMAN J., (1993), Self-reported work-related illness. HSE Research Paper 33, , HSE Books

67 CANAOUI P., MAURANGES A., (2004), Le burn out. Le syndrome d’épuisement professionnel des soignants, De l’analyse aux réponses, Eds Masson. Paris

68 SAINSEAULIEU (2003), Le malaise des soignants : le travail sous pression à l’hôpital », Editions L’Harmattan.

69 ESTRYN-BEHAR M., (2004), Santé, satisfaction et abandon du métier de soignant, Etude PRESST- NEXT

70 Presst-Next (Promouvoir en Europe Santé et Satisfaction des Soignants au Travail) est un projet financé par la Commission européenne, qui traite des conditions de travail des personnels soignants (n= 37161) de dix pays (Allemagne, Belgique, Finlande, France, Italie, Pays-Bas, Royaume Uni, Suède, Norvège, Pologne, Slovaquie).

71 ESTRYN-BEHAR M.; LE NÉZET O., (2006), « Insuffisance du travail d’équipe et burnout; deux prédicteurs majeurs dans l’intention de quitter la profession infirmière », Soins Cadres, Hors série N°2, Octobre 2006

Plan de la thèse

Existe-t-il vraiment un soutien des managers de proximité et des collègues dans la culture du travail en France ? Cette question nous a régulièrement été posée par les chercheurs et les praticiens au cours de la première année de thèse, au moment de la structuration de la problématique et des choix méthodologiques.

Le soutien organisationnel n’apparaît pas comme une évidence en France. La disponibilité des informations concernant l’existence des pratiques de soutien social organisationnel et les facteurs explicatifs de leur adoption ou de leur manifestation sont peu nombreuses. Les travaux menés par les chercheurs français traitent plus de la relation entre l’organisation et ses membres que des relations interpersonnelles entre les agents organisationnels.

La thèse s’articule autour de deux parties. Dans la première partie, nous traitons trois points en trois chapitres. (1) Etudier les risques psychosociaux et leurs conséquences sur l’épuisement professionnel constitue un premier constat qui nécessite ensuite (2) une réflexion sur les pratiques RH et les relations interpersonnelles de soutien au travail. Et enfin, (3) nous étudions les effets de ces pratiques dans les modèles de recherche intégrant les tensions au travail, l’épuisement professionnel et l’implication organisationnelle.

La stratégie d’investigation est à la fois qualitative et quantitative. La deuxième partie de la thèse s’articule autour de trois chapitres. En premier point, nous proposons une approche dyadique des relations de soutien à l’hôpital, basée sur 30 entretiens réalisés auprès de cadres de santé et sur 30 entretiens menés auprès d’IDE, d’AS, et d’ASH

. Par la suite, nous avons développé une échelle de mesure de la perception du soutien social à l’hôpital. Par conséquent en second point, nous présentons les différentes étapes du développement

de cette double échelle

ainsi que les étapes d’épuration des différents outils de mesure pour mettre en œuvre la démarche quantitative. Le dernier point de la thèse consiste à déterminer l’influence des tensions au travail et des différents types de soutien social sur l’épuisement professionnel et l’implication organisationnelle.

72 IDE pour Infirmier Diplômé d’Etat, AS pour Aide-Soignant et ASH pour Agent des Services Hospitaliers.

73 Conformément aux préconisations de CHURCHILL (1979) sur le développement des échelles de mesure, nous avons réalisé deux collectes de données sur deux échantillons N1 = 99 et N2 = 171.

74 Nous mesurons la perception du soutien social au travail du point de vue des IDE/AS/ASH. Il s’agit d’une double évaluation du soutien perçu de la part des cadres de santé et des membres de l’équipe soignante.

PARTIE 1 – CADRE

CONCEPTUEL