“ Le marché de l’infogérance en France

(1)

Comment évolue le marché de l’infogérance ? C’est un marché très dynamique qui, selon IDC, croît deux fois plus vite que celui des Etats-Unis (plus de 10 à 12% contre 5 à 6%

pour les E.U., en 2004).

En France, les entreprises font clairement le choix de l’infogérance sélective qui commence à séduire également les entreprises anglo-saxonnes, plus traditionnellement positionnées sur l’infogérance globale. Des entreprises comme Sainsburry, JP Morgan ou Fireman’s Fund Insurance Co ont ainsi réinternalisé ou réduit leurs contrats d’infogérance bien avant leur échéance.

Les contrats gigantesques ont démarré dans les années 90 et résultaient souvent de décisions radicales des directions générales.

Aujourd’hui, ces contrats montrent leurs limites. Face à cela, l’infogérance sélective paraît relever du bon sens gaulois : on ne met pas tous ses œufs dans le même panier. C’est également une démarche qui permet de mieux gérer les risques juridiques, ﬁnanciers et RH, tout en oﬀrant une capacité à la réversibilité bien supérieure.

Quoi qu’il en soit, infogérance sélective ou infogérance globale, il n’y a pas de recette miracle. Ce qui importe c’est que la solution choisie soit adaptée à la réalité de l’entreprise, à ses problématiques. D’où le rôle incon- tournable de la gouvernance pour déﬁnir la stratégie de sourcing de l’entreprise.

La France rattrape-t-elle son retard sur l’infogérance applicative ?

Oui, progressivement. A la diﬀérence de l’IMS, l’AMS ne dispose pas encore de référentiel spéciﬁque, à part l’eSCM, qui vient d’être mis au point par l’Université Carnegie Mellon.

Il est donc diﬃcile pour les prestataires et les clients d’avoir un langage commun et de pouvoir comparer les prestations entre elles.

L’AMS nécessite une approche complexe : un état des lieux qui peut impliquer une requaliﬁcation des process de l’entreprise, nécessite la mise en place d’une gouvernance interfacée avec un service desk, brique essentielle à l’amélioration en continu de la

qualité de service. L’entreprise doit maintenir en interne un noyau de compétences technologiques fort ainsi qu’une expertise ﬁnancière pour suivre son prestataire. Tout cela demande dialogue et écoute permanents entre le client et le prestataire.

Quelles sont les motivations et les freins des entreprises à outsourcer ?

Hormis le recentrage sur le cœur de métier et la réduction des coûts, la ﬂexibilité est un élément très important à prendre en compte. Plus de ﬂexibilité engendre déjà une

réduction des coûts et découle d’ailleurs des deux premiers critères. L’autre motivation essentielle est de conﬁer la gestion des compétences IT à des entreprises dont c’est le cœur de métier. L’ingénierie sociale est un savoir-faire essentiel. En cas de transfert de personnel, nous rencontrons chaque personne en face à face et étudions la place qu’elle aura chez Unilog. Unilog possède une culture RH

forte qui lui permet d’accueillir ces équipes informatiques externes.

Le frein principal, c’est la confusion qui persiste dans l’esprit des dirigeants entre externalisation et oﬀshore. Unilog propose des coûts identiques à ceux de l’Inde en restant dans des zones de proximité culturelle comme le Maroc ou le Liban. Et puis, avant l’oﬀshore, il y a les centres de services nationaux. Pour prendre l’exemple de la France, hors de Paris, c’est déjà 10 à 15% moins cher…

publi reportage

F OCUS AVEC UNILOG ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

Le marché de l’infogérance en France

Le marché français de l’infogérance afﬁche une croissance à deux chiffres. Les entreprises françaises privilégient davantage l’infogérance sélective à l’infogérance globale, contrairement aux pays

anglo-saxons, qui commencent cependant à s’interroger. La croissance de ce marché en France passe également par l’adoption de l’infogérance applicative (AMS), plus complexe à mettre en place que l’infogérance d’infrastructures (IMS), mais beaucoup plus stratégique pour l’entreprise. Les prestataires d’outsourcing doivent aider les entreprises à surmonter leurs craintes liées à l’offshore et les tensions sociales inhérentes à l’externalisation. Aydin Azernour, membre du Directoire d’Unilog, fait le point sur le marché de l’outsourcing en France.

1

37, rue du Rocher 75378 Paris Cedex 08 mail : rightsourcing@unilog.com pour en savoir plus : www.unilog.com

L’ingénierie sociale est un savoir-faire essentiel. En cas de transfert de personnel, nous rencontrons chaque personne en face à face et étudions la place qu’elle aura chez Unilog.

Aydin Azernour,

membre du Directoire d’Unilog

“ “

(2)

L’infogérance fait souvent place aux illusions : réduction immédiate de coûts, prêt à infogé- rer quand l’entreprise opte pour une externalisation de tout ou partie de son système d’information sans avoir mûrement réfléchi, «un peu pour se débarrasser du problème», souli- gne Jean-Pierre Parra. Sans parler du mythe de l’offshore, qui fait fi des risques liés à un trop grand éloignement. «En éloignant autant centre de décision et production, l’entreprise européenne manque de souplesse et de réac- tivité. Si l’Europe avait été précurseur sur les problématiques d’externalisation, elle n’aurait certainement pas choisi l’Inde, si différente cul- turellement et si éloignée géographiquement», indique Jean-Pierre Parra.

L’atteinte d’une maîtrise des coûts repose sur trois leviers fondamentaux : la localisation, l’industrialisation et la mutualisation. «Avec la gouvernance comme préalable indispensa- ble, qui est du seul ressort de l’entreprise et qui engendre à elle seule 40% des gains attendus», poursuit Jean-Pierre Parra. Pour le reste, c’est le travail du prestataire qui localise la production pour le meilleur prix, industrialise pour la plus grande eﬃcacité et mutualise pour s’assurer d’avoir les meilleures compétences au bon endroit. L’organisation en réseau des 10 centres de services Unilog permet à l’entreprise d’activer ces leviers et d’entrer dans une logique poussée d’industrialisation. La réduction des coûts est de facto amorcée.

«Les DSI qui attendent une réduction de 30%

dès la première année devront tôt ou tard payer le manque à gagner. Il faut bien deux ans pour constater si cette baisse des coûts est pérenne.

La moyenne de l’économie réalisée grâce à l’in- fogérance se situe plutôt entre 15 et 20%. On peut atteindre les 30 % d’économie lorsque que la DSI est, au départ, particulièrement désor- ganisée», ajoute Jean-Pierre Parra. Ce qui est rarement le cas parmi les grandes entreprises.

Et dans ce dernier cas, cela ne se fera pas en un jour.

De plus, un contrat d’infogérance engage les deux parties sur des périodes de 3 à 5 ans. Le risque n’est donc pas nul que ce qui paraissait économique en année 1 ne le soit plus deux ans plus tard.

C’est en améliorant la productivité que les vraies économies vont se faire. Il faut distin- guer d’un côté la productivité contractuelle, qui permet de clariﬁer les engagements et de donner une vision sur la durée. La producti- vité contractuelle repose sur les apports di- rects (contrats de résultats : SLA, garantie des coûts, lotissement des évolutions) et les apports

indirects (optimisation budgétaire, réduction des coûts cachés, factorisation des coûts ﬁxes).

D’autre part, la productivité structurelle, in- hérente à l’externalisation, entraîne la révision du business model des SSII et l’apparition des centres de services.

publi reportage

Comment l’infogérance promet-elle de réduire les coûts ?

Réduire ses coûts informatiques, soit, mais à quel prix? L’infogérance recèle quelques pièges à éviter.

Bien construire son externalisation prend du temps et exige de la DSI qu’elle s’implique. Dans le domaine de l’externalisation d’applications, les gains reposent tout autant sur la capacité industrielle du prestataire que sur la pertinence stratégique des choix d’externalisation de l’entreprise cliente.

Derrière le mythe d’une réduction immédiate des coûts se cache la possibilité d’un retour sur investisse- ment plus proﬁtable à l’entreprise, qui sait mettre en place une bonne gouvernance de son infogérance.

2

LES MARCHÉS DE LʼINFOGERANCE

Jean-Pierre Parra

Membre du Comité Exécutif d’Unilog en charge des centres de services

Il faut bien deux ans pour constater si une baisse des coûts est pérenne.

“ “

(3)

«Un DSI d’une entreprise de logistique m’a fait part de sa déception quant à son projet d’info- gérance, raconte Pierre-Dominique Martin, directeur associé d’Unilog Management. Il se disait «raisonnablement mécontent de la qua- lité de service et insatisfait sur l’économie réa- lisée» : sur les 15 % de gain promis, il n’avait atteint que 5 % au bout de deux ans ». L’analyse de son cas a révélé que 15 personnes de son équipe étaient très impliquées dans pilotage de l’infogérance. «Elles n’avaient pas fait le deuil de leur activité transférée et ont tout fait pour la conserver», analyse Pierre-Dominique Martin.

Un accompagnement s’avère décisif pour re- déployer les ressources internes et aller ainsi jusqu’au bout de la transformation.

«Chez ce transporteur, nous avons choisi de n’aﬀecter que 5 personnes de l’entreprise au pi- lotage de ce projet. 5 autres chefs de projets se sont concentrés sur les applications stratégiques (EDI, mobilité, SAP) et le dernier groupe s’est tourné vers les métiers, le terrain, pour tenir le rôle de consultants, capables de remettre en cause les processus», poursuit-il. Cette réorga- nisation a nécessité des actions de conseil, de coaching et de formation.

Cette évolution a permis de gagner quelques points de productivité sur la maintenance et a surtout permis à la DSI de retrouver un rôle dans la stratégie d’entreprise.

Rappelons que le premier reproche que font les DSI à leurs prestataires d’infogérance, c’est le manque de conseil et de pro activité dans les évolutions. «Ce reproche est souvent justi- ﬁé mais l’entreprise ne doit pas tout attendre de son prestataire. Elle doit garder en interne une capacité de conseil et d’innovation», aﬃrme Pierre-Dominique Martin.

Tirer parti de l’infogérance passe aussi par l’ac- tivation des capacités de ﬂexibilité.

Des actions de gouvernance telles que les re- vues périodiques du portefeuille de projets et l’optimisation des niveaux de services, peuvent engendrer des évolutions de charges. Recon- sidérer des conditions du contrat qui parais- saient nécessaires à la signature peut s’avérer judicieux. Par exemple, un SLA qui stipule l’ouverture d’un helpdesk applicatif de 7 heures à 20 heures, et 6 jours sur 7 peut être revu à la baisse pour un service comptable, en tenant compte des pics d’activité à l’heure des bilans.

L’externalisation permet d’accélérer l’appli- cation de ces changements, à condition de les avoir anticipés par des périodes de revue de contrat. «Après deux ans d’infogérance, le con- trat de départ est loin, la prestation a beaucoup évolué, s’est adaptée, c’est le moment où l’on recommande un toilettage du contrat», indique Pierre-Dominique Martin.

Or, l’entreprise ne peut avoir tout anticipé.

Une bonne façon d’y remédier est qu’une personne du système d’information soit chargée de capitaliser les retours d’expériences.

«Au-delà des deux conseils, aller jusqu’au bout de la transformation interne de la DSI et user de ﬂexibilité, l’entreprise doit pérenniser ces activi- tés au sein de la DSI et redonner en permanence de la perspective aux projets d’infogérance», conclut Pierre-Dominique Martin.

publi reportage

Comment organiser sa DSI et la relation maîtrise d’ouvrage pour tirer parti de l’infogérance ?

3

Pierre-Dominique Martin

Directeur associé, Unilog Management

Un projet d’infogérance implique une réorganisation de la DSI. Il faut repenser le rôle de la DSI vis-à-vis du prestataire et de l’entreprise. Cela permet notamment de libérer les compétences qui peuvent être redéployées vers le cœur de métier de l’entreprise. Or, trop souvent, cette transformation ne s’effectue pas en profondeur. Par conséquent, 2 ans après le début du projet d’infogérance,

un recadrage est nécessaire.

Au-delà des deux conseils, aller jusqu’au bout de la trans- formation interne de la DSI et user de ﬂexibilité, l’entreprise doit pérenniser ces activités et redonner en permanence de la perspective aux projets d’info- gérance .

“ “

(4)

L’outourcing, né aux Etats-Unis, va-t-il ﬁnir en Inde ?

Aux Etats-Unis, pour l’informatique en particulier, beaucoup pensent que tout est né chez nous. Mais tout n’est pas né aux Etats- Unis, loin de là. Certes, EDS fut la première

entreprise d’outsourcing. Elle a été fondée en 1962 par Ross Perot qui auparavant travaillait

pour IBM. Il a innové en créant une niche et en a fait un marché.

Même si l’outsourcing est de plus en plus synonyme d’offshore et que les prestataires indiens s’américanisent, la demande de développement des applications spécifiques pour résoudre des problèmes spécifiques reste forte. En somme, on accomplit des travaux industrialisables en Inde pour moins cher tandis que la conception reste aux Etats-Unis.

Pour tout vous avouer, j’ai découvert avec Unilog qu’il n’y avait pas que l’Inde et qu’il était possible de faire de l’oﬀshore vers le Maroc ou le Liban dans des conditions très avantageuses.

L’externalisation est-elle systématiquement envisagée outre-Atlantique ?

Il n’y a pas de règle. General Motors a une stratégie du tout externalisé et d’autres entreprises, comme JP Morgan, ont réintégré toute leurs ressources informatiques.

Il est diﬃcile de conﬁer toute sa ressource informatique à une seule entreprise. L’US Navy avait signé un contrat global avec EDS et ça a mal tourné. EDS a perdu beaucoup d’argent et la Navy n’était pas satisfaite. En revanche, EDS a récemment signé un contrat avec le ministère de la défense britanni- que pour un montant compris entre 4 et 7,6 milliards de dollars sur 10 ans et dans lequel EDS joue le rôle d’intermédiaire vis-à-vis d’autres prestataires, notamment Towers Perrin pour la partie RH.

Quelle est la tendance du moment aux Etats- Unis ?

La tendance est clairement au multisourcing.

Mais il n’est pas facile de faire de l’outsourcing avec plusieurs prestataires et de les faire bien travailler ensemble. On peut pas avoir 2, 3 ou 4 fournisseurs à la rigueur mais pas 15. Par exemple, Procter & Gamble a choisi HP pour l’IMS et IBM pour les RH. L’important est de se préserver le droit de choisir.

Comment analysez-vous l’évolution de l’out- sourcing en Europe ?

Il me semble que l’Europe de l’Est est un territoire à explorer. Certains l’explorent déjà d’ailleurs. Michail Gorbatchev, lors d’une conférence à Boston, a souhaité encourager les liaisons avec l’Ukraine, la Biélorussie et la Russie.

publi reportage

L’avenir est à la globalisation

Rédacteur en chef technique de eWEEK Magazine, Stan Gibson est un spécialiste du marché de l’out- sourcing. Il nous livre ici son analyse des grandes tendances du marché, des limites de l’outsourcing global au multisourcing en passant par l’avenir des pays de l’Est.

4 J’ai découvert avec Unilog qu’il n’y avait pas que l’Inde et qu’il était possible de faire de l’offshore vers le Maroc ou le Liban.

Stan Gibson

Executive Editor de eWeek Magazine.

“ “

La tendance du moment aux Etats-Unis est clairement au multisourcing.

Stan Gibson

Executive Editor de eWeek Magazine.