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DOSSIER DE PRESENTATION. Projet de création d une filiale dédiée aux activités d expertise internationale

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(1)

Projet de création d’une filiale dédiée aux activités d’expertise internationale

SOMMAIRE

1 CONTEXTE ... 2

1.1 STRATEGIE INSTITUTIONNELLE DE L’ECOLE ... 2

1.2 L’ACTIVITE DEXPERTISE INTERNATIONALE AU SEIN DE L’ECOLE ... 3

2 ÉTUDE D’OPPORTUNITE ... 5

2.1 ANALYSE DE SCENARIOS ... 6

2.2 DEVELOPPEMENT INTERNE ... 7

2.3 DEVELOPPEMENT EXTERNE ... 8

2.3.1 Structure associative ... 9

2.3.2 Fondation partenariale ... 10

2.3.3 Filiale économique ... 11

2.4 REVUE DE LA PERTINENCE DU CHOIX DE FILIALE ... 13

3 LA FILIALE... 14

3.1 OBJET SOCIAL... 14

3.2 POSITIONNEMENT ... 15

3.3 CONSTITUTION DU CAPITAL SOCIAL ... 16

3.4 GOUVERNANCE ... 17

4 PERSPECTIVES DE DEVELOPPEMENT ET DE FINANCEMENT ... 18

4.1 DEUX NIVEAUX DE DEVELOPPEMENT DES ACTIVITES ... 18

4.2 LES APPROCHES POUR DEVELOPPER CES ACTIVITES ... 19

4.3 LES ZONES GEOGRAPHIQUES ... 21

5 LES MODALITES DE FONCTIONNEMENT DE LA FILIALE ... 21

5.1 LES MOYENS HUMAINS... 21

5.2 LA LOGISTIQUE ET LES MOYENS MATERIELS ... 23

5.3 LES MOYENS FINANCIERS ... 23

6 ANALYSE DES RISQUES ... 23

7 LA METHODOLOGIE DE MISE EN ŒUVRE DU PROJET ... 24

8 ANNEXES... 27

8.1 BENCHMARK DES SOLUTIONS ALTERNATIVES MISES EN ŒUVRE PAR DAUTRES UNIVERSITES FRANCOPHONES ... 27

8.2 SOLLICITATIONS DE PROJETS DEXPERTISE 2018-2020 ... 28

(2)

1 Contexte

1.1 Stratégie institutionnelle de l’Ecole

L’une des quatre missions fondatrices de l’EHESP est de « développer les relations internationales notamment par des échanges avec les établissements dispensant des enseignements comparables »

Dans le respect des missions qui lui sont dévolues, la stratégie institutionnelle de l’Ecole porte l’ambition de « renforcer son rayonnement et sa reconnaissance internationale sur le plan des activités de formation, recherche et expertise » (orientation stratégique n°3 du Projet Stratégique d’Etablissement (PSE) établi pour la période 2019-2023)

 Le PSE s’inscrit ainsi dans la continuité du Contrat d’Objectifs et de Performance (COP) pour 2014-2018

o 2ème enjeu du COP : « une école légitimée et reconnue au travers de partenariats locaux, nationaux et internationaux »

Dans le PSE 2019-2022, cette stratégie internationale se décline en trois grands objectifs : 1) Inscrire l'international au cœur de l’expérience de formation de sa communauté 2) Développer l’activité d’expertise technique internationale dans nos domaines

de différenciation, au service du développement

3) Affiner la politique de partenariats internationaux au service de la production internationale des connaissances

Afin d’atteindre le 2ème objectif stratégique, le PSE 2019-2023 appelle à analyser des scenarios de structures plus agiles, notamment la filialisation : qui permettraient « le développement des capacités d’action en faveur du rayonnement international de l’École »

En conséquence, divers travaux (cf infra p. 5) ont été menés par l’Ecole pour déterminer la pertinence des différents types de structures internes comme externes qui soient dédiées aux activités d’expertise dans le domaine de la coopération internationale.

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1.2 L’activité d’expertise internationale au sein de l’Ecole

Après une pause entre 2002 et 2012, l’école connait une reprise de l’activité d’expertise internationale qui s’accélère ces dernières années :

Par ailleurs, l’AFD, partenaire de l’école sur 3 projets a manifesté son intérêt à s’appuyer fortement sur ses services pour d‘importants programmes de coopération (Projet Pro6pac de 3 M€ - 2020-2022)

Régulièrement, l’EHESP reçoit des sollicitations qu’elle ne peut honorer, comme par exemple : o Formation des pharmaciens inspecteurs malgaches et comoriens à

Madagascar (demande de l’Ambassade de France avec l’appui de l'Alliance GAVI) ;

o Sollicitation du cabinet PHS à Dakar en lien avec le Ministère de la Santé, pour une collaboration pour la formation continue des

cadres hospitaliers sénégalais ;

L’annexe (8.2) présente les sollicitations auxquelles l’EHESP n’a pu donner suite les deux dernières années.

0 € 50 000 € 100 000 € 150 000 € 200 000 € 250 000 € 300 000 € 350 000 € 400 000 € 450 000 € 500 000 € 550 000 € 600 000 € 650 000 € 700 000 € 750 000 € 800 000 € 850 000 € 900 000 € 950 000 € 1000 000 €

2015 2016 2017 2018 2019 2020

Recettes projets 2015-2020

LASALUS Algérie Vietnam HPET

Vietnam Hanoi RCI Congo

CI-IC Chine Guizhou Chine XIN Hua

Chine Anhui Chine HHRDC (DS+DH) Chine Shangai H 9

Chine DGOS PRO6PAC total

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Une limite des ressources internes empêchant de donner suite à ces sollicitations :

 Temps partiel de 2 personnes de la DRI impliquées sur le montage, la logistique puis le suivi technique et financier des projets limite à 2 à 4 projets par an, selon leur taille.

 Le nombre d’enseignants de l’EHESP pouvant intervenir dans des projets est limité, en nombre (environ une dizaine) et aussi en journées disponibles ;

o certains projets requièrent des temps partiels, voire des temps pleins, ou une implication sur plusieurs semaines. En général, les enseignants de l’école peuvent se rendre disponibles quelques jours et jusqu’à un maximum de 3-4 semaines par an sur un ou 2 projets. Ce qui peut être insuffisant au regard des investissements demandés dans ces projets : des experts long terme (sur plusieurs mois) ou court terme (quelques semaines).

Des contraintes liées à l’environnement public (commande publique, comptabilité publique, gestion de ressources humaines avec plafonds d’emploi…)

 Les règles applicables à l’EHESP en matière de ressources humaines constituent un frein pour le développement de ses activités

o Limite de recrutement de vacataires (limite d’âge à 67 ans, non salarié de l’EHESP, non retraité de l’EHESP, et limite à 187 heures par an « chargés d’enseignement vacataires » - 96 heures pour les retraités « agents temporaires vacataires ») – cf. Décret 87-889 du 29 octobre 1987

o Dans un contexte de plafond d’emploi contraint, la possibilité pour l’EHESP d’investir en amont (i.e avant que les postes puissent être financés sur les ressources du projet) sur 2 à 3 postes dédiés à cette activité pour amorcer un développement nécessite des arbitrages internes de la Direction : soit flécher des postes du plafond d’emploi de l’Ecole vers cette activité, soit abonder un budget sur ressources propres permettant des recrutements hors plafond, soit recourir à l’interim.

 En matière de réglementation financière, les règles de la comptabilité publique peuvent être difficilement conciliables avec la souplesse nécessaire à la mise en œuvre de certains projets, en particulier ceux nécessitant une présence locale forte

 Il est parfois difficile pour l’EHESP de prendre en compte les contraintes engendrées par les missions internationales

o Coût d’hébergement mal couverts par certains perdiems ….

o Lourdeur dans la mise en place de personnel expatrié et l’ouverture de comptes bancaires par projet à l’étranger, ou d’une régie

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De faibles perspectives de développement de l’activité d’expertise internationale en raison d’une insuffisance de références de l’Ecole pour répondre à des appels à projets conséquents, de type « banque mondiale »

o Pour obtenir des marchés conséquents dans le cadre d’appels d’offres internationaux, il faut présenter des références d’un niveau technique et financier comparable pouvant atteindre plusieurs millions d’euros, ce que l’École ne peut justifier aujourd’hui

Ces contraintes freinent les ambitions de l’Ecole en matière internationale, en particulier, sa volonté d’accroitre sa visibilité internationale en s’impliquant dans un plus grand nombre de projets d’expertise internationale.

En outre, l’EHESP souhaite que les ressources générées par les projets d’expertise internationale puissent contribuer au modèle économique de l’Ecole. Le PSE 2019-2023 voit notamment dans ces ressources une façon « de financer des actions de solidarité ».

Dans cette optique, l’Ecole a étudié toutes les possibilités de structures qui lui sont offertes dans le cadre de la loi afin de déterminer celle qui lui donnerait le plus de marges de manœuvre pour atteindre ses objectifs stratégiques en matière internationale

Le choix de la structure est donc lié à sa capacité à maîtriser les trois facteurs clés de succès pour un développement sur le marché très concurrentiel de la coopération internationale :

 La constitution d’un réseau d’intervenants qui peuvent s’impliquer sur des projets d’expertise, de quelques semaines à plusieurs mois par an (les chances de remporter un appel d’offres dépendant en grande partie de la qualité des CV des experts, selon un système de concurrence au meilleur CV).

 La capacité de monter des projets pertinents démontrant la bonne connaissance de la réalité d’un pays, d’un système de santé. Cela nécessite une équipe aguerrie à l’écriture de ce type de projets, en réponse à des appels, et des compétences en santé mondiale.

 La présentation de références dans le même domaine, pour des niveaux financiers équivalents pouvant atteindre plusieurs millions.

2 Étude d’opportunité

(6)

2.1 Analyse de scénarios

Le code de l’éducation (article L711-1) permet aux EPSCP de développer certaines structures « dans le cadre des missions qui leur sont dévolues » et « afin de faire connaître leurs réalisations tant sur le plan national qu’international », « ainsi que pour contribuer à la gestion et à la valorisation de leur patrimoine immobilier et au développement de leur offre de formation continue tout au long de la vie » :

 Services d'activités industrielles et commerciales (S.A.I.C)

 Prise de participations

 Participation à des groupements

 Création de filiales

Dans le cas de l’EHESP, la structure dédiée aura pour vocation la valorisation de ses activités statutaires telles qu'elles ressortent de l’article L. 756-2 du code de l’éducation :

 « Assurer la formation des personnes ayant à exercer des fonctions de direction, de gestion, d’inspection ou de contrôle dans les domaines sanitaires, sociaux ou médicosociaux et environnementaux ;

Assurer en réseau un enseignement supérieur en matière de santé publique ;

Contribuer aux activités de recherche en santé publique ;

Développer les relations internationales notamment par des échanges avec les établissements dispensant des enseignements comparables.

Un accompagnement extérieur a permis d’alimenter l’étude d’opportunité des différentes structures possibles :

 Dans le cadre d’un mécénat de compétences avec le cabinet d'Avocats Houdart et Associés

o Il a donné lieu à l’élaboration d’une note juridique en février 2019 : « note sur la création d’une entité juridique par l’EHESP, destinée à promouvoir la coopération et les actions internationales »

 Dans le cadre d’une prestation de services réalisée par Jean-François Arditi ayant abouti à la rédaction d’un rapport d’étude en avril 2020 : « le développement de la capacité d’intervention de l’EHESP dans le domaine de l’expertise internationale »

Ces rapports ont étudié les structures suivantes :

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Type Description

Structures analysées par le cabinet Houdart

Structures analysées par Jean-François Arditi

Structures internes

S.A.I.C

Service d’Activité Industrielle et Commerciale Non doté de la personnalité morale, le SAIC est un

service commun de l’université.

Sa vocation est de gérer l’ensemble des activités industrielles et commerciales de l’établissement d’enseignement supérieur

X

Fondation universitaire

Structure non dotée de la personnalité morale résultant de l'affectation irrévocable à l'établissement intéressé de biens, droits ou ressources apportés par un ou plusieurs fondateurs

X X

Structures externes à

but non

lucratif

Fondation d'utilité publique

Personne morale de droit privé

La fondation est l'acte par lequel une ou plusieurs personnes physiques ou morales décident l'affectation irrévocable de biens, droits ou ressources à la réalisation d'une œuvre d'intérêt général et à but non lucratif

X X

Fondation partenariale

Similaire à la fondation universitaire

Prévoit expressément une dimension internationale X X

Association loi 1901

Personne morale de droit privé

L'association est la convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun, d’une façon permanente, leurs connaissances ou leur activité dans un but autre que de partager des bénéfices

X X

Structures externes à but lucratif

Filiale

économique ou commerciale de type SAS

Société par Action Simplifiée

X

Filiale

économique ou commerciale de type SASU

Société par Action Simplifiée à Actionnaire Unique X

2.2 Développement interne

La direction de l’EHESP considère que le développement d’une structure interne à l’EHESP, ne constitue pas le schéma optimum permettant de développer l’activité d’expertise internationale dans le cadre d’un service de l’École au vu des objectifs et des limites actuelles (cf chapitre 1 – Contexte).

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En outre, les structures internes portent des limites intrinsèques de taille :

Le SAIC

 Sa création impose d’intégrer toutes les activités industrielles et commerciales de l’Ecole et ne pourrait donc pas porter que sur l’expertise internationale mais intégrer également l’ensemble des domaines suivants :

o Expertise nationale o Formation continue o Prestations du LERES o Hébergement

o Restauration

 La gestion des contrats subventionnés par des fonds publics n’est pas autorisée.

o La SAIC ne pourrait donc se voir confier certaines opérations financées par l’AFD, les services du MAE, du Ministère de la santé, ou du MESRI

La Fondation Universitaire

 L’expertise solvable à l’international peut difficilement apparaitre comme une activité d’intérêt général à but non lucratif. Le risque de requalification par l’Administration est donc important.

 La Fondation ne pourrait pas utilement répondre à des appels d’offre, qu’ils émanent d’organismes bilatéraux ou multilatéraux

 Le fonctionnement même d’une telle fondation impliquerait une recherche chronophage de donateurs par du personnel dédié.

 L’impossibilité de rechercher des bénéfices limite considérablement l’attrait économique de cette forme d’organisation.

 Son mode de tutelle et de gouvernance, très réglementé, semble peu compatible avec la souplesse et la réactivité recherchées pour ces activités d’expertise à l’international.

Au vu de cette analyse, l’Ecole souhaite s’orienter vers une structure externe pour le développement des activités d’expertise à l’international

2.3 Développement externe

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En noir figure l’angle d’analyse pour la structure et en bleu figure le point de vue spécifique de l’EHESP.

2.3.1 Structure associative

ASSOCIATION LOI 1901

Points d’intérêt Points de vigilance

Modalités de création Facilité de création : Approbation CA + Déclaration en préfecture

Gouvernance Grande souplesse en termes de

fonctionnement et de gouvernance

Capacités économiques

EHESP : la création d’une association est peu coûteuse car elle ne requiert pas la mise à disposition d’un capital social bloqué comme pour une société

Capacité limitée en termes d’optimisation des missions et de coopération

Non lucrativité empêchant la recherche de bénéfices donc peu attractive économiquement

Impact financier possiblement plus important pour l’Ecole (pas de remontée de bénéfices)

Risque fiscal non négligeable (car activité proche du commercial)

L’absence de capital social peut compromettre l’équilibre financier de l’association au démarrage, dans la mesure où les frais fixes ne seraient pas encore couverts par les recettes des contrats éventuels à venir La sous-traitance à l’association de contrats conclus par l’EHESP et financés par des subventions présente un risque juridique important lié à la possibilité de créer une situation de gestion de fait (contrairement à la filiale commerciale)

Capacité à valoriser les projets et à développer la coopération (à une échelle internationale)

Peut présenter certains aspects positifs en termes d’image et de communication

Gestion du personnel

Possibilité de recrutement d’agents propres à l’association en tant que salariés, de recours aux agents de l’Ecole (mise à disposition), d’appel à des bénévoles Relation avec l’EHESP

(Contrôle et liens)

Nécessité de s’associer avec une autre entité dont la voix sera équivalente à celle de l’EHESP lors des votes en Assemblée Générale ou pour les décisions prises par le Bureau de l’association

Capacité à conclure des partenariats

Recherche de partenaires potentiellement plus difficile (le partenaire sera peut-être plus réticent à avoir un partenariat avec un acteur absent sur le marché concurrentiel, et peu existant, économiquement)

Contraintes fiscales

Non soumission aux impôts commerciaux en principe

Risque inhérent à l’exercice d’une activité commerciale et donc de perte de l’exonération fiscale si exercice d’une activité lucrative (soumission aux contraintes fiscales d’une société)

Contraintes budgétaires et financières

Comptabilité peu contraignante : l’association peut choisir de tenir une

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ASSOCIATION LOI 1901

Points d’intérêt Points de vigilance

comptabilité minimale (enregistrement des décaissements et encaissements)

Responsabilité juridique Responsabilité civile et pénale des dirigeants

2.3.2 Fondation partenariale

FONDATION (PARTENARIALE)

Points d’intérêt Points de vigilance

Modalités de création Facilité de création : Approbation CA (+

autorisation du recteur de l’académie du siège social (MESR s'agissant de l'EHESP))

Dotation initiale facultative

Les statuts doivent obligatoirement prévoir un programme d’action pluriannuel d’un montant ≥ 150 K€ par période quinquennale

Gouvernance

Moins de souplesse en termes de fonctionnement et de gouvernance que l’association et la fondation universitaire : part des représentants des fondateurs limité à 2/3 du CA

Capacités économiques

Capacité limitée en termes d’optimisation des missions et de coopération

Non lucrativité empêchant la recherche de bénéfices donc peu attractive économiquement Impact financier possiblement plus important pour l’Ecole (pas de remontée de bénéfices)

Risque fiscal (car activité proche du commercial) La nécessité de s’associer avec une autre entité rend plus difficile le fait de passer des contrats sans publicité et mise en concurrence (perte de la relation de quasi-régie avec l’Ecole)

Capacité à valoriser les projets et à développer la coopération (à une échelle internationale)

La non-lucrativité peut présenter certains aspects positifs en termes d’image et de communication

Gestion du personnel

Implique une recherche chronophage de donateurs par du personnel dédié et une charge importante de maintien du réseau de donateurs

Relation avec l’EHESP (Contrôle et liens)

Le CA doit être majoritairement composé des établissements publics fondateurs soit a priori de l’Ecole (2/3)

Nécessité de s’associer avec une autre entité Risque de gestion de fait en cas de gestion de la FP par les services de l’Ecole

Capacité à conclure des partenariats

Recherche de partenaires potentiellement plus difficile (le partenaire sera peut-être plus réticent à avoir un partenariat avec un acteur absent sur le marché concurrentiel, et peu existant, économiquement)

Contraintes fiscales Non soumission aux impôts commerciaux Sous réserve de requalification de l'activité

Contraintes budgétaires et financières

La comptabilité privée propre à une structure privée de type fondation d’entreprise apporterait plus de souplesse

(Nota : la FP est régie principalement par les dispositions législatives et réglementaires applicables aux fondations d’entreprise)

Responsabilité juridique Responsabilités juridique et pénale du président du

CA

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2.3.3 Filiale économique

FILIALE ECONOMIQUE

Points d’intérêt Points de vigilance

Modalités de création

Formalités de création plus nombreuses que pour une forme associative : Approbation CA de l'Ecole + MESRI, MASS, contrôleur budgétaire et comptable ministériel Gouvernance

Gouvernance souple, surtout pour une SAS : grande souplesse en termes de mode d’organisation et de règles de fonctionnement

Capacités économiques

Possibles recherches de bénéfices, dynamisme économique : de par sa nature, la filiale s’inscrit dans une logique de recherche de rentabilité de ses activités pour assurer sa pérennité

Missions exercées optimisées (une structure dynamique économiquement pourra naturellement exercer des missions plus abouties, diversifiées, et par ricochet bénéfiques pour la structure mère)

Facilité de paiement ?

Par le développement de son activité d’expertise technique internationale, la filiale pourra contribuer à l’augmentation des ressources propres de l’Ecole (remontée de bénéfices au profit de l'actionnaire unique)

La filiale de type SASU peut bénéficier indirectement de subventions émanant de financeurs publics dans le cadre de contrats de quasi-régie

EHESP : nécessité de libérer un capital social

Capacité à valoriser les projets et à développer la coopération (à une échelle internationale)

Grande capacité à promouvoir les projets et la coopération Meilleure réactivité dans la réponse aux sollicitations dans le domaine de la coopération internationale

Gestion du personnel

Recrutement facilité de personnel qualifié sans représenter un coût financier majeur pour l’Ecole du fait de la possibilité de percevoir et distribuer des bénéfices

La filiale permettrait de lever certaines des contraintes que connait l’Ecole en termes de recrutement et de gestion des ressources humaines.

La filiale ne serait pas limitée en termes de volume de recrutement contrairement à l’EHESP soumise à un plafond d’emploi

La limite d’âge ne se poserait pas pour une filiale commerciale alors que c’est le cas dans la fonction publique.

La filiale pourra recruter librement - Sous la forme de contrats de travail, contrats de projet. ;

Le remboursement des frais serait facilité et plus complet La fixation de la rémunération des experts se ferait dans un cadre plus souple

EHESP : L’Ecole doit organiser les liens RH entre l’Ecole et la filiale (déterminer dans quelle mesure elle autorise des mises à disposition de personnel)

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FILIALE ECONOMIQUE

Points d’intérêt Points de vigilance

Relation avec l’EHESP

(Contrôle et liens)

Associé unique : l’EHESP

Donc garantie de sauvegarde des intérêts de l’Ecole qui détient l’intégralité des droits de vote

Possibilité de mise en place d’un organe de contrôle du respect des orientations de l’Ecole (conseil de surveillance)

Possibilité d’être présidé par une personne morale, en l’occurrence l’Ecole

Capacité à conclure des partenariats

Capacité à conclure des partenariats optimisés

Contraintes fiscales

Fiscalité : impôt sur les sociétés, taxe d’apprentissage, TVA etc

Contraintes budgétaires et financières

La comptabilité privée propre à une structure de type filiale commerciale apporterait plus de souplesse

Responsabilité juridique

Responsabilité de l’associé unique d’une SASU limitée au montant de ses apports (donc protection du patrimoine personnel de l’associé unique)

Responsabilité civile et pénale du président de la SAS pouvant être engagée si des fautes de gestion sont commises

Bien que la filiale ne soit pas directement éligible aux contrats de subvention tels que ceux proposés par l’AFD, elle pourrait en bénéficier indirectement selon le mécanisme de la quasi-régie sans présenter le niveau de risque d’une association ou d’une fondation (risque de gestion de fait)

 Selon le département juridique de l’AFD, toute prestation financée par une subvention de l’AFD ne pourra être confiée directement à la filiale par l’AFD

 Afin d’éviter que la subvention ne soit requalifiée en marché public – et donc soumise à une mise en concurrence, il faut que le projet ait été « conçu et initié » par l’EHESP

 Il faudra donc que l’EHESP soit en relation de quasi régie avec elle pour lui confier la prestation en gré à gré.

Ceci implique que :

- Le pouvoir adjudicateur doit exercer sur son cocontractant un contrôle analogue à celui qu’il exerce sur ses propres services (critères : détention du capital social, influence déterminante sur toutes ses décisions essentielles et ses objectifs stratégiques

- Le cocontractant du pouvoir adjudicateur doit réaliser plus de 80 % de son activité pour ce dernier (critères : il doit être un opérateur « dédié » aux besoins de ce dernier et réaliser l’essentiel de son activité avec ou pour le compte de la personne qui le contrôle).

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2.4 Revue de la pertinence du choix de filiale

Suite à l’analyse de toutes les possibilités de structuration de l'activité d'expertise internationale, la filiale commerciale de type SASU apparaît la plus pertinente pour répondre aux objectifs de développement de l’activité d’expertise internationale de l’Ecole

 Cette conclusion rejoint les préconisations des rapports du cabinet Houdart et Associés et de Jean-François Arditi

Ce choix apparaît d’autant plus favorable que l’EHESP a déjà créé une filiale commerciale en 2013 : « Les Presses de l’EHESP », dont les résultats sont bénéficiaires depuis sa création et qui reverse une partie de ses bénéfices à l’EHESP.

La question de la faisabilité s’est toutefois posée avec l’annulation de la filiale (SAS) créée par l’université Panthéon-Assas Paris II.

 Cette annulation fait, en effet, suite à un recours contentieux d’un cabinet d’avocats auprès du tribunal administratif de Paris en septembre 2012 et a été confirmé par la CAA de Paris en février 2016. L’annulation est motivée par le fait que l’objet des filiales pouvant être créées par les universités vise exclusivement à faire connaître les réalisations afférentes aux missions qui leur sont dévolues par l’article L. 123-3 du Code de l’éducation, de sorte que, si ces dispositions « permettent notamment de valoriser leurs activités de recherche, elles ne les autorisent pas à exercer dans le cadre d’une filiale, des activités « de formation continue » et « de préparation intensive d’été » à l’examen d’entrée au CRFPA, qui relèvent par nature des missions statutaires principales que l’Université (…) doit exercer ».

 Il faut noter que la loi n° 2018-771 du 5 septembre 2018 (modifiant l’article L. 711-1 du Code de l’éducation) ouvre désormais la possibilité aux EPSCP de gérer et valoriser leur patrimoine immobilier, développer leur offre de formation continue tout au long de la vie, en créant des filiales.

C’est pourquoi, la filiale devra porter une identité bien distincte de l’Ecole : elle est une structure privée de valorisation des activités de formation, recherche et expertise de l’Ecole

 Elle n’a donc en aucune manière vocation à accomplir les missions de service public dévolues à l’Ecole par le Code de l'éducation.

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3 La filiale

3.1 Objet social

La filiale ayant vocation à valoriser (mettre en valeur) les activités de l’EHESP, son objet social sera à titre principal d’assurer des prestations de services dans le domaine de l’expertise à l’international.

Cette expertise recouvre potentiellement tous les champs d’intervention de l’école, regroupés sous 3 périmètres d’activité tels que :

1. L’aide à la décision par des activités d’audit et de conseil et des études auprès d’établissements, d’institutions d’enseignement, de ministères ou d’agences de la santé.

2. L’appui aux institutions de formation par le co-développement de formations, des projets d’ingénierie de formation, incluant des formations de formateurs, des formations action, etc.

3. Le renforcement de compétences de professionnels internationaux, par des actions de formation pouvant être certifiantes, et pouvant se dérouler en France ou à l’étranger, des voyages d’études en France (pour de publics internationaux) voire des voyages d’études à l’international pour des publics français

Tout en valorisant l’ensemble des activités de l’EHESP, ces prestations relèvent davantage d’activités de formation. Les projets de recherche à proprement parler étant gérés par le bureau d’aide aux contrats.

Elles visent en premier lieu des pays en développement ou émergents où l’action de l’école contribuera aux objectifs de la France en participant au développement des compétences en santé publique des acteurs de ces pays. Ensuite, la filiale pourra également viser des pays développés vers lesquels nous pourrons valoriser des éléments de différenciation du système de santé français.

La liste de ces activités ne saurait être à ce stade ni exhaustive ni limitative et pourra évoluer au cours des réflexions sur l'objet social de la filiale (voir chapitre 4).

En tout état de cause, elles devraient être conduites en recherchant des synergies avec les activités de l’école. Par exemple, elle pourront inclure des possibilités de stage, d’accueil dans

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des formations de l’école, ouvrir des champs possibles de recherche, et bien évidemment ne pas entrer en concurrence avec les activités statutaires de l’EHESP.

Le dispositif de gouvernance (cf Infra) devra veiller à garantir ces synergies. Les activités et les projets dans lesquels la filiale s’engagera feront l’objet d’un plan annuel ou pluriannuel qui sera soumis à une commission/instance de la filiale en lien avec l’école.

3.2 Positionnement

Un Positionnement axé sur les valeurs de l’Ecole en termes de solidarité internationale pour les projets visant des pays en développement ou émergents :

 Des interventions qui s’inscrivent dans une démarche de compagnonnage et de co- construction des projets d’expertise pour un renforcement institutionnel et le développement des compétences de ses partenaires (« capacity building »).

Une société de référence dans ses domaines d’expertise

 Le management des établissements sanitaires, sociaux et médico-sociaux

 L’inspection et le contrôle des opérateurs/structures de santé

 La mise en œuvre et l'évaluation des politiques de santé

 L’évaluation et la gestion des risques en santé-environnement

 L’analyse des données de santé

 La veille et sécurité sanitaire.

Une démarche qualité associée aux prestations dispensées (permettant de garantir à minima la pérennisation et la capitalisation des résultats au bénéfice du (des) pays et des structures d’accueil)

 Une pédagogie centrée sur l’approche par compétences

 Des services sur mesure adaptés aux publics et pays concernés (analyse de besoins et missions exploratoires en amont)

 Des approches méthodologiques partagées et « labellisées » s’appuyant sur les méthodes de gestion de projet à l’international adoptés par les bailleurs de fonds.

 Une évaluation de l’impact des projets

o Un suivi et un accompagnement assuré après les prestations de formation.

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3.3 Constitution du capital social

Il faut assurer à la nouvelle structure un niveau de fonds de roulement (BFR) suffisant pour lui permettre de débuter et développer son activité dans les meilleures conditions financières.

Cela passe par la constitution d’un capital social pour la nouvelle société qui s’appuiera sur les ressources de l’Ecole telles que :

 Des apports en numéraire : Capital de départ devant couvrir les frais de fonctionnement et le développement de l’activité d’expertise au moment du lancement de la filiale pendant une période minimale restant à déterminer.

o Couverture des salaires du personnel permanent, des frais éventuels de structure et de fonctionnement (missions, communication, recrutement d’experts, commissariat aux comptes, comptable …)

o Investissements

o Locations des équipements et contributions pour les services de l’Ecole…

 Des apports en nature, le cas échéant

o Equipements et facilités mis à disposition par l’École

S’il n’est pas possible de définir à ce stade avec précision le niveau du besoin en fonds de roulement, il convient d’être prudent et d’assurer un fonds de roulement de niveau proche d’un an de fonctionnement auquel s’ajouteront les dépenses à engager sur les premières missions / projets.

Pour illustration, un tel apport a été effectué pour les Presses de l’EHESP au moment de la création de la SASU pour lui permettre de couvrir son besoin en fonds de roulement pour un montant de 527 000 €. Cependant, dans le cas des Presses, ces 527 000 € venaient s’ajouter à un capital social déjà existant.

Un autre exemple, dans un domaine similaire à la future filiale, est celui de AP-HP International, créé avec un capital initial de 250 000 €. Après quelques mois de fonctionnement et une montée en puissance de ses activités et effectifs, l’AP-HPI a dû faire une demande de

« redotation » de son capital social de 500K€ supplémentaires.

Cet exemple souligne que l’activité de conseil/expertise est soumise à des délais de paiement longs à l’international et les partenariats internationaux restent très aléatoires ce qui nécessite un BFR suffisant pour assurer le bon déroulement de la structure.

(17)

Il conviendra d’être très prudent sur le chiffrage de l’apport en numéraires initial de l’actionnaire unique qui pourrait s’élever au minimum à 300 000 €. L’un des objectifs des travaux à conduire en 2021 consistera à définir les modalités de constitution et le montant du capital social pour le dossier de création de la filiale (qui sera soumis à la délibération du Conseil d’Administration fin 2021).

Cette évaluation s’effectuera en se basant sur le recensement des besoins matériels et humains nécessaires pour engager et développer l’activité (plan d’affaires). L’année de montage du projet devra aussi être consacrée au déploiement de projets et commandes pour la première année d’exercice de la filiale.

Les bénéfices réalisés par la SASU devront au moins pour partie être conservés en réserves pour garantir et renforcer la solidité financière de la structure (réserves légales, contractuelles, statutaires). Ce montant de réserve peut se situer autour de 20% des bénéfices réalisés.

3.4 Gouvernance

De par son statut juridique, la Société par Action Simplifiée à Actionnaire Unique – SASU- contient un associé unique : l’EHESP, représentée par son directeur.

Si les modalités détaillées de gouvernance seront à définir (lors de l’élaboration de statuts), les principes suivants ont été déjà retenus afin de s’assurer que les activités de la filiale se déroulent en cohérence avec la stratégie de l’Ecole et ses valeurs :

 La présidence sera assurée par l’Ecole en tant que personne morale

o L’Ecole désigne une personne physique - à définir - qui la représente dans ce rôle.

o Le.a président.e représente l’actionnaire et s’assure de la bonne cohérence des actions menées.

 Le pouvoir exécutif est assuré par le directeur de la SASU qui définit et met en œuvre la politique et les orientations stratégiques de la filiale, conformément aux orientations fixées par les organes statutaires.

 Une ou deux instances collégiales seront obligatoirement consultées pour avis ou décision quant aux orientations de la filiale et à l’évolution de son activité. Ce ou ces organes peuvent inclure ou inviter ponctuellement des personnes qualifiées, enseignants et partenaires.

(18)

4 Perspectives de développement et de financement

4.1 Deux niveaux de développement des activités

Niveau 1 : poursuivre le développement sur les champs d’intervention actuels de l’EHESP à l’international

Dans un premier temps, la filiale gérera des projets d’expertise tels que les projets conduits par l’EHESP ces dernières années, en réponse à des sollicitations dans des domaines où l’école bénéficie d’une reconnaissance ou d’une attraction qu’on pourrait qualifier de

« naturelle». Cela concerne en premier lieu le management de la santé représentant près de 90% des projets d’expertise conduits depuis 5 ans et ensuite le développement de formations à l’inspection (Côte d’Ivoire).

Entre 2016 et 2019, ces activités ont représenté un chiffre d’affaires variant de 60 000 à 350 000 € selon les années :

2015 2016 2017 2018 2019 2020

total 146 026 € 59 105 € 316 524 € 407 676 € 189 749 € 1 000 000 €

En outre, la filiale doit permettre de répondre à un plus grand nombre de sollicitations que le niveau actuel (voir liste en annexe 8.2).

Niveau 1 : Champ des projets réalisés par l’EHESP (références depuis 2015) CONSEIL AUDIT

ETUDES

INGENIERIE DE FORMATION FORMATIONS

PROFESSIONNELLES internationales

Aide à la décision Appui au co-développement de formations sur mesure

Renforcement de compétences de professionnels

 Conseil au

développement d’un portefeuille de formation (initiale et continue) (Ex Ciespac, ENMAS Algérie).

 Audit de dispositifs de formation. (ENMAS Algérie)

 Analyse des métiers et des compétences

 Evaluation des besoins de formations

 Développement de cursus formations

 Formations de formateurs

 Evaluation de la formation

 Visites

d’études/formations courtes pour

professionnels étrangers (ex Managers hospitaliers chinois)

 Certificat en France *(ou à l’étranger) pour un public international

(19)

 Accompagnement à la mise en place ou l’évolution d’un laboratoire en santé environnement (Ciespac à venir ; Cuba en cours)

 Appui au développement de formation à distance (ENMAS, Ciespac)

Depuis 2012, réalisations en

 Gestion hospitalière (Congo, Algérie, Vietnam)

 Inspection (RCI)

- Certificat international à l’inspection contrôle (demandes en cours dans le champ de l’inspection pharmaceutique)

- Formation de personnel technique (laboratoire)

*Les formations certifiantes pourraient cependant aussi rester dans le périmètre « école », tout comme les formations diplômantes. A approfondir.

Niveau 2 : Etendre à d’autres champs d’intervention de l’Ecole peu ou pas valorisés à l’international

CONSEIL AUDIT ETUDES

INGENIERIE DE FORMATION FORMATIONS

PROFESSIONNELLES internationales

Aide à la décision Appui au co-développement de formations

Renforcement de compétences de professionnels

 Evaluation de politiques de santé

 Evaluation d’impact sur la santé

 Analyse et gestion des risques en santé environnement

 Appui à la transformation de systèmes de santé

 Organisation de services d’inspection, mise en place d’agences de régulation (par exemple du

médicament).

Appui à la mise en œuvre de programmes ou de politiques de santé :

Dans les domaines :

Politique de santé et protection sociale

Promotion de la santé

Urbanisme favorable à la santé

Santé environnement : environnement favorable à la santé

Sécurité sanitaire

Ingénierie biomédicale et hospitalière

Formations courtes à destination de publics internationaux dans des secteurs peu couverts à l’international

- Ex : « SUDE » en santé

environnementale à destination des PED.

(projet non mis en œuvre)

Visites d’études pour professionnels français à l’étranger.

4.2 Les approches pour développer ces activités

Pour les deux niveaux d’activités, y compris sur ceux déjà investis par l’école, la création d’une filiale induit l’adoption d’une démarche proactive de développement en vue d’atteindre l’objectif de déploiement de ces activités, tout en visant au minimum l’équilibre financier.

(20)

La filiale doit se donner les moyens de répondre à de nouveaux appels d’offres et propositions, par une sollicitation élargie d’experts et une capacité d’ingénierie de réponse aux appels d’offres renforcée. Cela impliquera

- d’établir une veille active sur les appels à projets, les appels à proposition et les appels d’offres.

- De recruter une personne en charge du développement qui mettra en place une démarche de communication, fera connaître la filiale auprès des bailleurs de fonds, et rédigera des offres techniques d’expertise.

La recherche de nouveaux marchés devra s’enclencher avant même la création de la filiale pour lui assurer des activités à son démarrage.

La filiale s’engagera également dans une recherche de partenariats dont la plupart intervient déjà dans le champ de l’expertise internationale.

 Plusieurs acteurs de l’expertise internationale ont déjà exprimé leur intérêt à développer des partenariats avec l’Ecole ou sa filiale: APHP International*1, Université Libre de Bruxelles*, Agence Universitaire Francophone*, FRANCE UNIVERSITY HOSPITALS - INTERNATIONAL (FUHI, Filiale des Centres Hospitaliers Universitaires français*), Dialog-Health*, Bioforce, Croix Rouge Française, CNAM, HAS …

o Les formes de partenariats avec tiers envisageables sont le consortium par projet, le groupement d’affaires, le groupement d’intérêt économique de telle sorte que, la propriété des actions de la filiale ne soit pas impactée.

 Point d’attention : les partenaires potentiels peuvent, selon les situations, être également des concurrents (Ex. Expertise France).

 Aussi, la structuration des activités d’expertise internationale sera axée sur la recherche de complémentarité et de coordination avec les autres acteurs de la coopération internationale. L’école veillera à ce que sa filiale maintienne cette complémentarité et préserve le bon équilibre des partenariats.

La mise en œuvre des prestations de services de la filiale pourra s’effectuer au travers de plusieurs canaux contractuels

 Passation de contrats / marchés avec des opérateurs publics suite à o Réponse aux appels à projets

o Réponse à des marchés dans le cadre de procédures concurrentielles (appels d’offres)

1

(21)

o Marchés sans publicité ni mise en concurrence préalables (cf. code de la commande publique - Articles R. 2122-1 à R. 2122-9)

Contrats de sous-traitance entre l’EHESP et la filiale

o Dans lesquels l’Ecole est donneuse d’ordre (maître d'ouvrage)

o Exemple : dans le cadre d’un marché conclu entre un opérateur public et l’EHESP, la filiale pourrait se voir confier certaines des opérations induites en sous-traitance de l’EHESP

 Montage d’opérations de partenariats en réponse aux demandes d’appui des partenaires étrangers dans lesquels la filiale peut être chef de file.

Un plan d’affaires sera intégré dans le dossier de création courant 2021.

4.3 Les zones géographiques

L’offre d’expertise internationale a vocation à s’exercer en priorité au sein des zones géographiques cibles de l’EHESP définies dans son plan stratégique, et visant la cohérence avec la feuille de route actée lors du comité interministériel de la coopération internationale et du développement (CICID) de février 2018.

Cette feuille de route identifie 19 pays prioritaires d’Afrique dont 16 Pays francophones

:

Bénin, Burkina Faso , Burundi , Comores , Djibouti , Ethiopie , Gambie , Guinée , Haïti , Liberia , Madagascar, Mali, Mauritanie, Niger, République centrafricaine, République démocratique du Congo, Sénégal, Tchad, Togo

A ces pays s’ajoutent les pays avec lesquels l’EHESP a établi des partenariats, à savoir : la Chine, le Vietnam, le Maghreb, le Liban, l’Argentine, les USA et le Canada.

En fonction de la pertinence des projets, la filiale pourra s’engager vers d’autres pays ou zones géographiques après validation par les instances de régulation prévues.

5 Les modalités de fonctionnement de la filiale

5.1 Les moyens humains

(22)

Au niveau des effectifs de la filiale, la montée en charge de ses ressources permanentes pourra se faire progressivement pour accompagner le développement de l’activité.

Il convient toutefois, de viser une organisation cible, à très court terme, avec a minima les compétences suivantes qui donneront lieu à la rédaction de fiches de poste courant 2021 :

Un.e directeur.rice

 Un.e assistant.e

 Un temps partiel de comptable (ou en prestation externalisée)

 Le plus rapidement possible, un chargé de développement, ou de projet qui épaulera le directeur dans la veille et la rédaction de propositions.

Une fois un certain niveau d’activité atteint, l’organisation de la filiale pourra s’étoffer de nouvelles ressources et des profils suivants (autres types de compétences) :

 chargé(s) de coordination des projets après 1-2 ans de fonctionnement ;

 chargé de recherche et de gestion des experts ;

 experts recrutés sur les projets.

Dans tous les cas, la filiale devra s’appuyer sur un vivier d’experts dont la composition ouvre quelques pistes de réflexion :

 Enseignants / Experts de l’École sollicités dans une part raisonnable

o Les garanties de cohérence entre l’ensemble des activités de l’Ecole devront être assurées par une convention entre la filiale et l’Ecole.

o Les enseignants pourraient intervenir pour la filiale

 Soit sur leur temps de travail => convention avec l’EHESP

 Soit en sus du plan de charge négocié avec le directeur de département ou de service en contrepartie d’une rémunération directe par la SASU, après autorisation de cumul d’activités (limité à 187h par employeur), qu’elles soient rémunérées ou non .

 Via une mise à disposition.

 Retraités anciennement salariés de l’Ecole.

 Experts extérieurs adhérant à l’éthique de l’Ecole via une rémunération accessoire ou une mise à disposition.

 Experts issus des associations d’anciens élèves de l’EHESP ou recrutés via les associations d’anciens élèves de l’EHESP.

(23)

5.2 La logistique et les moyens matériels

La filiale occuperait les locaux de l’EHESP et bénéficierait de ses services tels que :

 Réseau informatique et téléphonique

 Hébergement du site internet et des applications métier

 Mise à disposition, entretien et maintenance des locaux

 Accès aux services de reprographie

L’ensemble de ces éléments fera l’objet d’une convention entre la filiale et l’Ecole, détaillant les différentes prestations qui devront être payées à l’école.

5.3 Les moyens financiers

Cette évaluation des moyens financiers découlera des besoins en ressources humaines et matérielles, des investissements nécessaires, des capacités de mise à disposition de l’EHESP, le tout en regard du plan de développement plus précis des activités. C’est le but du chantier qui doit être conduit ultérieurement et qui établira un plan financier sur 3 ans.

6 Analyse des risques

Plusieurs chantiers seront menés pour appréhender l’ensemble des risques liés au projet.

Risques intrinsèques au choix de la structure de type filiale commerciale :

 Redressement judiciaire, droit pénal des affaires, environnement commercial, risques financiers (dépôt de bilan, …)

Risques sur la réalisation du projet :

 Manque de financement (Capital social insuffisant)

 Taux de réussite aux appels à projets insuffisant

 Mobilisation insuffisante des experts

 Rentabilité insuffisante Risques sur les partenariats :

(24)

 Incertitude sur le maintien des relations partenariales existantes avec l’Ecole pour la filiale (AFD, Expertise France,… )

Risques conjoncturels

 Crise sanitaire impactant le volume d’activité et les organisations de travail (annulation ou ajournement de missions, télétravail réduisant les possibilités de conseil sur le terrain,)

 Evolution défavorable de la politique publique d’aide au développement dans le cadre d’un changement de gouvernement ou d’une crise économique importante par exemple

 Remise en cause d’un projet par les bénéficiaires dans le cadre d’un changement de gouvernement ou d’une crise politique importante par exemple.

Risques sanitaires et sécuritaires

 Pour les équipes permanentes comme pour les intervenants ponctuels, en particulier lors des missions extérieures sur site

 La gestion de projet mise en place doit permettre de valider tous les points relatifs à la société et de déterminer un plan de gestion des risques.

7 La méthodologie de mise en œuvre du projet

L’année 2021 sera consacrée à instruire le dossier de création qui devra répondre à toutes les questions et sera présenté au CA d’octobre ou décembre 2021.

Ce dossier devra comprendre les éléments suivants

(25)

Afin de mener les différents travaux liés au dossier de création du projet, une organisation en mode projet sera déployée.

Elle implique

 La mise en place d’un comité de pilotage, et de réunions d’ateliers dédiés au projet

 Le recrutement en 2021 d’un chef de projet sur l’ensemble de la période de constitution du dossier de création

 L’appel à des prestations externes d’accompagnement juridique, financier et comptable

 Entre 70 et 120 000 €

Calendrier

(26)
(27)

8 Annexes

8.1 Benchmark des solutions alternatives mises en œuvre par d’autres universités francophones

Un benchmark des organisations universitaires pour leurs actions de coopération internationale a également été mené par Jean-François Arditi dans son rapport de février 2020.

Il a porté sur :

Organisation Dispositif de coopération

internationale Evaluation

Université de

Montréal/Ecole de Santé Publique (ESPUM)

Unité de Santé Internationale (USI) : département de l’EPSUM également rattachée au Centre Hospitalier de l’Université de Montréal (CHUM)

 : Lourdeurs administratives

 : Statut globalement avantageux

Université de Laval (Québec) –

Centre de Coopération Internationale en Santé et Développement (CCISD) : Organisation à But Non Lucratif (OBNL), équivalent de l’Association loi de 1901

 : besoin de financements complémentaires (appel à diverses fondations)

 : fonds de roulement de l’organisme devant couvrir un an de fonctionnement

 :moins de lourdeurs fiscales comparé à une filiale économique (A dû renoncer à monter une filiale dédiée aux activités à caractère lucratif pour des raisons fiscales.) Institut de Médecine

Tropicale d’Anvers (IMT) – Belgique

Institution privée à utilité publique  : Pas de difficulté particulière

Université Libre de Bruxelles (ULB) – Ecole de Santé Publique

« ULB Coopération » : Association sans but lucratif de type ONG

 : cadrage et suivi extrêmement rigoureux

: accès aux financements bilatéraux publics.

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Projet de création d’une filiale dédiée aux activités d’expertise internationale

8.2 Sollicitations de projets d’expertise 2018-2020

Projets en cours d’instruction

Année Pays Thème /champs de collaboration souhaités Organisme demandeur Ressources Réponse

Novembre 2020

Algérie Fonds de solidarité pour les projets innovants : système d’information et aide à la décision dans le secteur de la santé

SS3 : Création d’espace numérique de travail à l’Ecole Nationale de Management et d’Administration de la Santé et renforcement de la formation à distance.

Ambassade de France en Algérie qui dépose un dossier de FSPI Santé

Environ 50 000 €

Lettre d’intention adressée.

Permettrait de poursuivre la coopération avec l’ENMAS rétablie depuis 2012

Juin 2020

Tunisie Accompagnement d’établissements de formation tunisiens en management et gestion hospitalière en lien avec le Ministère de la Santé tunisien.

Ambassade américaine Chef de file : Conseil Santé- Sofreco-partenaires : EHESP-Biofarma-Hatch

110 000€ hors

frais de

mission

Réponse à appel à projet effectuée.

En attente de réponse.

2020 Benin

Développement des formations, en lien avec l’Institut Régional de Santé Publique dans les domaines suivants :

Dirigeants d’établissements de santé (demande de formation de 40 DH à l’EHESP)

Pharmaciens inspecteurs

Médecins inspecteurs

Ministre de la Santé République du Bénin Et agence Béninoise du médicament.

Ministère de la santé

Formation inspection

=>70 000€

Echanges en cours. Mission de la direction prévue en novembre et reportée.

Une proposition établie pour la formation des inspecteurs (demande de diplôme d’établissement).

2020 Sénégal Formation d’étudiants dans le domaine du management hospitalier et de la médecine de santé publique ( gestion de crise épidémiologique) dans le campus franco-sénégalais

Service de Coopération et d’Action Culturelle Ambassade de France à Dakar

AàP campus franco- sénégalais

Echanges en cours

Possible création d’une formation internationale dans le domaine de la gestion hospitalière à l’EHESP.

Références

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