L'influence de l'identité organisationnelle des lycées sur les représentations sociales de la filière STMG

Année universitaire 2019-2020

MASTER

METIERS DE L’ÉDUCATION, DE L’ENSEIGNEMENT ET DE LA FORMATION

Mention

Parcours

Second Degré

Master 2 MEEF Economie-Gestion COGRH

Site de formation :

MEMOIRE

TITRE

L’influence de l’identité organisationnelle des lycées sur les représentations sociales

de la filière STMG

Auteurs

RIGUEUR MOURGUES Withelyne

BERTHOMIEU Marie

Directeur-trice de mémoire

Co-directeur-trice de mémoire

Nathalie MAUMON – Enseignante Chercheuse et Maître de Conférences

Membres du jury de soutenance : (en précisant le statut)

- Nathalie MAUMON – Enseignante Chercheuse et Maître de Conférences - Laure SENTOU – Professeure Agrégée en Economie-Gestion (PRAG)

Année universitaire 2019-2020

MASTER

METIERS DE L’ÉDUCATION, DE L’ENSEIGNEMENT ET DE LA FORMATION

Mention

Parcours

Second Degré

Master 2 MEEF Economie-Gestion COGRH

Site de formation :

MEMOIRE

PROBLEMATIQUE

Comment l’identité organisationnelle influence les représentations sociales des

Sciences de Gestion au sein d’un établissement scolaire ?

Auteurs

RIGUEUR MOURGUES Withelyne

BERTHOMIEU Marie

Directeur-trice de mémoire

Co-directeur-trice de mémoire

Nathalie MAUMON – Enseignante Chercheuse et Maître de Conférences

Membres du jury de soutenance : (en précisant le statut)

- Nathalie MAUMON – Enseignante Chercheuse et Maître de Conférences - Laure SENTOU – Professeure Agrégée en Economie-Gestion (PRAG)

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Remerciements

Ce mémoire de recherche a été réalisé dans un contexte particulier en raison du COVID19. C’est pourquoi, nous remercions l’ensemble des personnes qui nous ont apporté leur soutien dans la réalisation de ce mémoire à savoir l’équipe pédagogique de l’Institut National Supérieur du Professorat et de l’Education et nos familles.

De plus, nous remercions infiniment Madame Nathalie MAUMON, maître de conférences et directrice de notre mémoire de recherche, pour ses conseils, et la qualité de ses enseignements.

Nous remercions Madame Laure SENTOU, professeure agrégée en Economie-Gestion, pour sa participation au jury de mémoire et pour sa disponibilité durant ces deux années de formation en master MEEF Economie-Gestion.

Nous remercions Madame Maryse LAGARDE, secrétaire référente 2nd degré mention MEEF Sciences Humaines et Sociales pour sa bienveillance et son travail de coordination au sein de notre formation.

Nous remercions nos collègues de l’INSPE avec lesquels nous avons interagi pendant cette année de stagiairisation.

Nous remercions nos tuteurs Education Nationale, Armelle et Julien, qui nous ont accordé un accompagnement sans faille.

Nous remercions également les personnels de direction qui ont accepté de répondre à notre guide d’entretien malgré leur charge de travail particulièrement dense notamment liée à la réforme du baccalauréat.

Nous remercions les enseignants qui se sont rendus disponibles sur leur temps personnel, mais également les élèves qui nous ont permis de mener à bien les entretiens dans le cadre du protocole de recherche.

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Sommaire

Remerciements ... 1

Sommaire ... 2

Introduction ... 3

Première partie : La revue de la littérature ... 5

Section 1 : Le fonctionnement des lycées : une structure nécessaire ... 5

Section 2 : L’identité organisationnelle : clé de voute des établissements scolaires ... 12

Section 3 : L’image de marque, le positionnement et la réputation : des concepts inextricablement liés à l’identité organisationnelle ... 22

Section 4 : Les conséquences de l’identité organisationnelle sur les représentations sociales ... 26

Deuxième partie : Le protocole de recherche ... 32

Troisième partie : L’analyse des résultats ... 39

Quatrième partie : Analyse réflexive ... 67

Conclusion ... 76

Références bibliographiques... 78

Annexes ... 82

Table des matières ... 89

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Introduction

La filière Sciences et Technologique du Management et de la Gestion (STMG) a été instituée en 2012. Cette dernière permet aux élèves d’acquérir un socle commun de connaissances sur les organisations. L’approche disciplinaire est ambivalente dans la mesure où elle permet d’avoir une appréciation globale des organisations.

Afin de s’adapter aux évolutions de la société, la filière STMG a fait l’objet de nombreuses réformes dont celle portant la réforme du baccalauréat prévue par l’arrêté du 17 janvier 2019 (Legifrance, 2019). L’objectif est de former les élèves dans l’acquisition de compétences afin d’obtenir le baccalauréat, de les préparer aux études supérieures mais également d’enrichir leur parcours citoyen. La richesse de ces enseignements, permet aux bacheliers titulaires d’un baccalauréat STMG d’accéder notamment à une licence universitaire, à des Instituts Universitaires de Technologies, à des classes préparatoires… C’est une des seules filières pré-bac qui enseigne les Sciences de Gestion, ce qui est une réelle opportunité pour les personnes souhaitant poursuivre leurs études dans ce domaine- là. C’est pourquoi, dans le cadre de notre mémoire, nous ciblerons nos recherches sur la filière STMG.

Toutefois, cette filière jouit d’une image de marque négative, ce qui a des conséquences multiples notamment sur les Sciences de Gestion. Afin de comprendre les causes de ces représentations sociales négatives, il convient de s’intéresser à l’Etablissement Public Local d’Enseignement (EPLE) dans lequel cette formation est proposée. C’est la loi n°83-633 du 22 juillet 1983 (Legifrance, 1983) portant répartition de compétences entre les communes, les départements, les régions et l’Etat qui institue l’Etablissement Public Local d’Enseignement. De plus, cette loi modifie les missions et le rôle du chef d’établissement. De même, elle a engendré de nouveaux projets et instances au sein des établissements. Le chef d’établissement a donc un rôle fondamental au sein des EPLE dans la mesure où il est investi par l’Etat et est assorti d’une mission de service public. Ce dernier met en œuvre une politique éducative obéissant aux principes du management public au sein de l’établissement en coopération avec toute l’équipe de direction. Le chef d’établissement doit également mettre en œuvre la politique menée par le Ministère de l’Education nationale.

Cette mise en œuvre est donc opérée par le chef d’établissement, qui interagit avec l’équipe de direction et l’équipe éducative. Donc, au sein des établissements scolaires, de nombreux

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acteurs jouent un rôle majeur. Nous nous intéressons plus particulièrement au proviseur, membre central de l’équipe de direction. En effet, le personnel de direction est la clé de voûte de l’identité organisationnelle car il la marque de son empreinte. Dès lors, le chef d’établissement, par son rôle de leader, va impacter la culture et l’identité de l’établissement dans lequel il exerce. L’identité d’un établissement est essentielle car celle-ci influencera l’image de l’établissement, sa réputation mais aussi son positionnement. La compréhension de tous ces phénomènes sera donc primordiale afin de comprendre le lien de causalité entre l’identité organisationnelle et les représentations sociales de la filière STMG. Les représentations sociales sont des phénomènes complexes c’est pourquoi il sera nécessaire de comprendre leurs origines et leurs fonctionnements. De surcroît, car, « les écoles ont chacune leur culture unique qui est façonnée par un mélange particulier de valeurs, de convictions et de sentiments » (Dutercq, Thurler, et Pelletier, 2015, 26), il sera nécessaire de comprendre ces concepts afin d’interpréter si cela peut influencer les représentations autour de la filière STMG.

Après avoir démontré l’intérêt du sujet de recherche, il convient d’exposer la problématique qui est la suivante :

Comment l’identité organisationnelle influence les représentations sociales des Sciences de Gestion au sein d’un établissement scolaire ?

Pour répondre à cette problématique, nous poursuivrons différents objectifs de recherche :

- Repérer les représentations autour de la filière STMG ; - Comprendre les composantes de la culture organisationnelle ;

- Identifier le rôle du proviseur au sein d’un établissement public local d’enseignement ; - Traduire les mécanismes qui influencent l’identité organisationnelle ;

- Dégager quels sont les acteurs qui ont une incidence sur la valorisation de la filière STMG.

En ce sens, nous présenterons dans un premier temps les concepts fondamentaux de notre mémoire (partie 1). Puis, après l’explication de notre protocole de recherche (partie 2), nous analyserons les résultats obtenus lors de la mise en œuvre de notre méthodologie (partie 3). Enfin dans une dernière partie, nous mènerons une analyse réflexive (partie 4) visant à mettre en lumière les défaillances de notre mémoire et à proposer des solutions.

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Première partie : La revue de la littérature

Afin de comprendre le lien entre l’identité organisationnelle et les représentations sociales de la filière STMG, il est fondamental de s’appuyer sur des références scientifiques. Cette revue de la littérature nous permettra d’aborder les concepts clés qui constitueront les premiers éléments de réponse à notre problématique.

Pour se faire, il convient de s’intéresser au fonctionnement du lycée, lieu dans lequel est proposée la formation infra-baccalauréat STMG (Section 1). Puis, nous démontrerons que l’identité organisationnelle est la clé de voûte des établissements scolaires (Section 2). Cela nous permettra de mettre en exergue les phénomènes qui influencent cette identité (Section 3) et qui ont des conséquences sur les représentations sociales du lycée et par ricochet sur la filière STMG (Section 4).

Section 1 : Le fonctionnement des lycées : une structure nécessaire

Les établissements publics locaux d’enseignement sont des organisations dont le fonctionnement obéit à des règles très spécifiques. Comprendre les établissements scolaires est donc un préalable nécessaire avant de percevoir qui sont les acteurs et les instances qui vont avoir un impact sur l’établissement, sa culture et son identité.

I- L’équipe de direction : un véritable moteur pour les EPLE

En France, les lycées sont sous la direction des proviseurs. Ils sont représentants de l’Etat et soumis à l’autorité du Ministre de l’Education Nationale. Le chef d’établissement « veille au bon déroulement des enseignements et des examens, à la sécurité physique et morale des personnes et des biens, au maintien de l’ordre... Il préside de nombreuses instances de l’établissement : conseil d’administration, commission permanente, conseil pédagogique, conseil d’enseignement, conseil de classe, assemblée générale des délégués... » (Szymankiewicz, 2013, 120). Ceci n’est qu’une brève énumération de ses nombreuses missions très variées. Le poste de proviseur est lourd en responsabilités car le chef d’établissement est au sommet de la hiérarchie d’un lycée. Ainsi, lorsqu’une décision importante devra être prise il sera consulté en priorité.

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Afin de seconder le proviseur, son adjoint a lui aussi un rôle majeur dans le fonctionnement des lycées. Celui-ci peut, par exemple, remplacer le proviseur en cas d’absence, peut signer certains actes…

Enfin, un des derniers acteurs incontournables d’un lycée général et technologique est le directeur délégué aux formations professionnelles et technologiques (DDFPT). Avec le proviseur et le proviseur adjoint, tous les trois forment un triangle permettant d’assurer la bonne gestion des établissements. Concernant le DDFPT c’est la circulaire n°2016-137 du 11 octobre 2016 (Ministère de l’Education Nationale et de la Jeunesse, 2016) qui précise son rôle et ses missions. Parmi les missions énoncées dans la circulaire, on retrouve donc :

- L’organisation des enseignements professionnels et technologiques ; - La coordination et l’animation des équipes d’enseignants ;

- Le conseil au chef d’établissement ;

- Et les relations avec les partenaires extérieurs.

Le DDFT a aussi comme mission de faire des propositions en matière d’évolution des formations de l’établissement. Comme il entretient des relations étroites avec des partenaires extérieurs comme des entreprises, il est donc totalement en capacité de proposer des formations porteuses d’emplois. Les missions du DDFPT vont variées selon l’importance de l’établissement. C’est pourquoi d’un point de vue de la rémunération, un classement est effectué entre les DDFPT. Selon le nombre d’élèves présents au sein de l’établissement, la rémunération du DDFPT ne sera pas la même.

Dans les grands établissements, il est possible d’implanter un ou plusieurs postes d’assistants techniques aux directeurs délégués aux formations professionnelles et technologiques. Son rôle est donc d’assister le DDFPT dans ses missions. Son champ d’activité est décrit au sein de la circulaire n°2016-137 du 11 octobre 2016 (Ministère de l’Education Nationale et de la Jeunesse 2016). Voici l’énoncé de ses principales missions :

- Assurer le bon fonctionnement des filières professionnelles et technologiques ; - Communiquer avec le DDFPT ;

- Gérer les approvisionnements et les stocks ; - Participer aux actions pédagogiques ;

- Assurer le suivi et la conservation des dossiers administratifs et pédagogiques.

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Ainsi, au sein des établissements scolaires, l’équipe de direction, composée par le proviseur, son adjoint et le DDFPT, va être un véritable moteur. En effet, le sommet stratégique des organisations est essentiel puisqu’il détient une mission d’encadrement, de prise de décisions, il s’occupe également du développement de la stratégie de l’organisation… (Mintzberg, 1997, 42). Le personnel de direction, par ses missions, aura donc un rôle majeur sur l’identité de l’établissement scolaire dans lequel il exerce.

Cependant, il existe bien d’autres acteurs au sein d’un établissement public local d’enseignement (EPLE) comme les élèves, les enseignants, l’ensemble des équipes éducatives, les parents d’élèves, les équipes administratives, les gestionnaires… Tous ont un impact dans la gestion d’un établissement et font pleinement partie du fonctionnement de celui-ci.

II- Une autonomie limitée des EPLE mais pourtant essentielle

Les lycées sont des établissements publics locaux d’enseignement. Ce statut leur confère un certain degré d’autonomie notamment d’un point de vue administratif et pédagogique. Leur autonomie administrative consiste principalement à l’élaboration du règlement intérieur. En effet, les établissements peuvent intégrer certaines conditions dans un règlement intérieur, même s’il est nécessaire de respecter certaines obligations. Ils organisent aussi librement tout ce qui est en lien avec la sécurité, l’hygiène, la participation des parents à la vie scolaire, l’adoption du budget… Pour ce qui est de leur autonomie pédagogique, les EPLE peuvent organiser librement la répartition des classes, la dotation annuelle d’heures d’enseignements, ils peuvent privilégier certaines options ou certaines filières, ils organisent librement la vie scolaire… L’utilisation de ce degré d’autonomie va donc être importante. En effet, celle-ci pourra à terme impacter les représentations autour d’une option, ou encore d’une filière. Par exemple, un lycée qui souhaiterait mettre en avant les filières artistiques pourrait octroyer plus de moyens ou d’heures pour ces enseignements là.

Bien que cette autonomie puisse avoir un impact sur le fonctionnement des établissements, il est tout de même nécessaire de la nuancer car elle reste cependant très limitée. En effet, les chefs d’établissement et les instances qui composent un EPLE ne sont pas libres de faire ce qu’ils veulent.

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III- Un fonctionnement impulsé par de nombreuses instances

Comme nous l’avons vu, les lycées fonctionnent grâce à de nombreux acteurs. En parallèle de cela, de nombreuses instances jouent elles aussi un rôle majeur dans le fonctionnement d’un lycée. En effet, une des instances principales d’un lycée est le conseil d’administration (CA). Le CA est une instance tripartite composée de représentants de l’administration (le proviseur et son adjoint, les représentants de la collectivité de rattachement, l’adjoint gestionnaire, le DDFPT…), des représentants des usagers (représentants des parents d’élèves et des élèves) et des représentants des personnels (représentants des personnels d’éducation et d’enseignement). Chaque ensemble doit constituer un tiers de l’effectif de l’instance. « Sur le rapport du chef d’établissement, le CA délibère des règles d’organisation et des dispositifs en vigueur (règlement intérieur, projet de l’établissement, contrat d’objectifs, rapport annuel d’activité) et plus largement met en œuvre l’autonomie administrative, pédagogique et éducative conférée à l’établissement. Il vote le budget annuel de l’établissement et approuve son compte financier, il est habilité à émettre des avis et des votes consultatifs sur tout sujet de la compétence et de l’intérêt de l’établissement » (Szymankiewicz, 2013, 121). Suite aux délibérations du CA, le chef d’établissement devra exécuter ce qui a été décidé. Le Conseil d’Administration se réunit au moins trois fois par an en séance ordinaire. Cependant, parfois « il peut être réuni en séance extraordinaire à la demande de l’autorité académique, de la collectivité de rattachement, du chef d’établissement ou de la moitié de ses membres » (Auduc, 2018, 236). Afin d’assurer une bonne représentation de la filière STMG au sein de l’établissement, il pourra être intéressant que des enseignants de Sciences de Gestion soient membres du conseil d’administration.

Si le Conseil d’Administration est une des instances principales, on en retrouve bien d’autres comme le conseil pédagogique, les conseils de classe, le comité d’éducation à la santé et à la citoyenneté, le comité d’hygiène et de sécurité, la commission éducative, les conseils de disciplines, le conseil de la vie lycéenne… Toutes ces instances font pleinement partie de la vie d’un lycée. Pour ce qui est du conseil pédagogique, son rôle est défini par l’article L421-5 du Code de l’éducation (2005) qui précise qu’il « a pour mission de favoriser la concertation entre les professeurs, notamment pour coordonner les enseignements, la notation et l'évaluation des activités scolaires. Il prépare la partie pédagogique du projet d'établissement. ». Le conseil pédagogique doit réunir obligatoirement le chef d’établissement ainsi qu’un professeur par matière, un professeur principal par niveau d’enseignement, un

conseiller principal d’éducation et le

autre instance présente au sein des lycées. Celui

élèves, mais aussi sur une classe en général. Le comité d’éducation à la santé et à la citoyenneté quant à lui, met en place de nombreuses actions pour lutter contre l’échec scolaire, aider les familles les plus démunies, prévenir les violences et les conduites pouvant comporter des risques… Enfin, le conseil de discipline est une instance q

principale de prononcer des sanctions envers un élève ayant eu un mauvais comportement. Ce sont les principales instances au sein des EP

nécessaires pour le bon fonctionnement des établissements scol

Figure 1 : Les différentes instances d’un établissement public local d’enseignement

Conseil de discipline

Instance qui statue sur les sanctions (lorsque cela ne peut pas relever de la seule décision

du chef d'établissement). Commission permanente Version restreinte du CA Conseil de la vie lycéenne

Instance où les lycéens sont associés aux

décisions de l'établissement

Cellule de veille et de

des élèves décrocheurs

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éducation et le DDFPT de l’établissement. Le conseil de classe est une autre instance présente au sein des lycées. Celui-ci permet de faire un point sur l’évolution des élèves, mais aussi sur une classe en général. Le comité d’éducation à la santé et à la citoyenneté quant à lui, met en place de nombreuses actions pour lutter contre l’échec scolaire, aider les familles les plus démunies, prévenir les violences et les conduites pouvant comporter des risques… Enfin, le conseil de discipline est une instance q

principale de prononcer des sanctions envers un élève ayant eu un mauvais comportement. Ce sont les principales instances au sein des EPLE. Ces différentes instances sont donc nécessaires pour le bon fonctionnement des établissements scolaires.

: Les différentes instances d’un établissement public local d’enseignement

Instance qui statue sur les sanctions (lorsque cela ne peut pas relever de la seule décision

Conseil d'administration

Instance tripartite qui se prononce sur toutes questions

relatives au fonctionnement général de l'EPLE.

Comission fonds social

Instance qui statue sur les aides octroyées pour les élèves.

Commission d'hygiène et de

sécurité

Conseil pédagogique

Instance qui se prononce sur la politique pédagogique de l'EPLE

Assemblée générale des délégués

Se prononce sur les actions en faveur des

élèves

Commission éducative

Instance qui travaille à la prise en charge des élèves

rencontrant des difficultés

Conseil de classe

Instance qui évalue la maîtrise des compétences

des élèves

Cellule de veille et de suivi

Dispositif de détection des élèves décrocheurs

INSTANCES CONSULTATIVES INSTANCES DECISIONNELLES

de l’établissement. Le conseil de classe est une ci permet de faire un point sur l’évolution des élèves, mais aussi sur une classe en général. Le comité d’éducation à la santé et à la citoyenneté quant à lui, met en place de nombreuses actions pour lutter contre l’échec scolaire, aider les familles les plus démunies, prévenir les violences et les conduites pouvant comporter des risques… Enfin, le conseil de discipline est une instance qui a pour mission principale de prononcer des sanctions envers un élève ayant eu un mauvais comportement. Ce Ces différentes instances sont donc

: Les différentes instances d’un établissement public local d’enseignement

Comission fonds social

Instance qui statue sur les aides octroyées pour les élèves.

Comité d'éducation à la santé et à la

citoyenneté

Conseil d'enseignement

Instance qui détermine la politique mise en place

par chaque équipe disciplinaire

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IV- L’importance des formations proposées au sein des établissements scolaires

Les établissements publics locaux d’enseignement, et plus particulièrement les lycées, vont donc avoir pour mission essentielle d’enseigner et de transmettre des savoirs aux élèves et étudiants. Les lycées peuvent proposer différentes formations : générales, technologiques, professionnelles… Les options et filières proposées par l’établissement vont pouvoir forger son identité et sa culture. Les établissements peuvent donc souhaiter ouvrir de nouvelles formations afin de se démarquer des autres établissements, pour intensifier leur identité… Cependant, pour l’ouverture de nouvelles filières dans les établissements, c’est le recteur qui décide. Si un lycée ouvre une filière comme STMG c’est donc en accord avec le rectorat. Le chef d’établissement dispose tout de même d’un droit de regard là-dessus puisque l’arrivée d’une nouvelle filière au sein de son établissement va avoir des répercussions pour celui-ci notamment en termes de réputation (Bel et Mouy, 1996).

Le rectorat a donc un impact sur l’organisation des formations au sein des établissements. A la tête du rectorat, on trouve le recteur. Il est nommé par un décret du Président de la République en Conseil des Ministres. Le recteur va donc représenter le Ministre de l’Education Nationale au sein de l’académie, son rôle s’inscrit donc parfaitement dans le cadre des politiques de déconcentration. Les missions du recteur sont diverses, cependant il a pour rôle principal d’organiser l’action éducative au sein du territoire académique. Parmi ses nombreuses missions, le recteur d’académie participe à l’examen du schéma prévisionnel des formations. Ainsi, c’est le rectorat qui choisit les filières qui seront présentes dans chaque établissement car cette décision engage la carte scolaire (Szymankiewicz, 2013, 126).

La question du choix de l’implantation d’une nouvelle filière au sein d’un établissement est liée à la notion de carte scolaire. La carte scolaire est un « ensemble de dispositifs qui visent à définir l’offre scolaire publique et à traiter la demande éducative des familles. […] La carte scolaire est donc un instrument de mise en œuvre des politiques nationales, mais aussi de régulation locale de l’offre et de la demande d’éducation. » (Henriot-Van Zanten et Obin, 2010, 1). La carte scolaire est un dispositif très controversé en France. En effet, dès l’arrivée au pouvoir de Nicolas Sarkozy, celle-ci a été supprimée. Cependant, après de nombreuses revendications, elle a été remise en place en 2012. Le principe de la carte scolaire est d’affecter un lycéen dans un établissement proche de son lieu de résidence. Cependant, des dérogations peuvent être faites pour diverses raisons comme la volonté de faire une spécialité ou une filière n’existant pas dans le lycée proche de son domicile, lorsqu’un autre membre de

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la fratrie est déjà affecté ailleurs… Il y a donc une double stratégie qui se développe. D’un côté les chefs d’établissement essayent d’améliorer leur réputation pour attirer des élèves ; en ce sens, le choix de filières spécifiques comme STMG peut être stratégique, car elle peut inciter des élèves à venir dans un lycée en particulier pour avoir accès à cette formation après la classe de seconde. D’un autre côté, une stratégie de la part des familles émerge. En effet, celles-ci veulent que leurs enfants soient scolarisés dans des établissements ayant une bonne réputation et un contexte d’apprentissage favorable (Henriot-Van Zanten et Obin, 2010). En effet, aujourd’hui, de plus en plus de familles choisissent un autre établissement que celui dans lequel leurs enfants sont affectés. De nombreuses raisons expliquent ce choix comme « l’accroissement de la part des enseignements optionnels dans les lycées » (Blanchard et Cayouette-Remblière, 2011, 5), l’appartenance sociale, le lieu de résidence, les offres de formations, l’effet sur la carrière scolaire… Pour certaines familles, « les choix s’apparentent à des formes d’investissement dans lesquelles les calculs, conscients ou non, intégrant les chances de réussite sont primordiaux » (Blanchard et Cayouette-Remblière, 2011, 9). Le choix de l’établissement relève donc d’une véritable stratégie pour certaines familles. En effet, lors de l’entrée en sixième « 10.49% des familles ont sollicité une dérogation » (Barrault-Stella, 2012, 110).

Donc, pour les établissements scolaires, il sera important de détenir des filières technologiques ou professionnelles, des disciplines de spécialités particulières de la voie générale, ou encore des filières post-bac. Ceci leur permettra de se démarquer et de se construire une certaine identité. Cela pourra également inciter les familles des élèves à intégrer l’établissement dès la classe de seconde. Ainsi, le fonctionnement des établissements, l’utilisation de leur degré d’autonomie, les filières qui le composent sont autant de facteurs qui vont influencer l’identité de l’établissement. En effet, tout ceci va faire partie de la culture de l’établissement et va donc déteindre sur son identité. Toutefois, l’identité organisationnelle a d’autres composantes. Il est fondamental de les étudier afin de comprendre comment l’identité organisationnelle va pouvoir influencer les représentations sociales autour des Sciences de Gestion et de la filière STMG.

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Section 2 : L’identité organisationnelle : clé de voute des établissements

scolaires

L’identité organisationnelle est l’essence même des établissements scolaires. Il s’agit de la clé de voûte des organisations. Celle-ci est directement liée à la culture des organisations. C’est pourquoi, il convient de s’intéresser à ces concepts afin de comprendre le lien entre l’identité organisationnelle et les représentations sociales de la filière STMG. De plus, nous aborderons également le rôle du chef d’établissement qui est un acteur majeur pour l’impulsion de la culture et donc, in fine, pour l’identité des établissements scolaires. Il n’en demeure pas moins que d’autres acteurs participent à l’élaboration de la culture organisationnelle.

I- L’identité organisationnelle : un concept fondamental

A) Définition

L’identité « résulte de l’ensemble des caractéristiques spécifiques de l’organisation, qui établissent sa singularité par rapport aux autres dispositifs d’action collective : le principe d’action à partir duquel elle s’est constituée ; ses conditions d’implantation dans l’espace social ; les finalités et les objectifs qui lui sont assignés ou qu’elle-même définit ; la division du travail et la hiérarchie de pouvoir qu’elle consacre ; le type de leadership qu’elle tend à faire prévaloir ; les manières de faire mais aussi les règles et les normes qu’elle impose à ses membres » (Chevallier 1994, 2).

B) Les deux types d’identités

On peut distinguer deux types d’identités. Tout d’abord, il y a l’identité organisationnelle qui « consiste en une interrogation portant sur les représentations d’un collectif autour, notamment, des fondements, buts et moyens de son action (généralement résumée par la question : qui sommes-nous en tant que groupe ?) » (Draelants et Dumay, 2016, 8). D’un autre côté, on peut distinguer « l’identité catégorielle » qui vise à « associer l’établissement à d’autres établissements rentrant à leurs yeux dans la même catégorie ou […] à la même population d’organisations » (Draelants et Dumay, 2016, 11). L’identité catégorielle va permettre aux établissements d’ajuster leur identité organisationnelle. En effet, ils vont tenir compte de l’environnement dans lequel ils évoluent pour construire leur identité organisationnelle. Cette dernière est modulée par le chef d’établissement.

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C) Le chef d’établissement : garant de l’identité organisationnelle

L’identité des établissements se fabrique grâce à « l’inventivité des acteurs internes à l’organisation, des directions en particulier » mais aussi grâce « au travail de positionnement des organisations dans leur champ institutionnel et vis-à-vis de leurs concurrents » (Draelants et Dumay, 2016, 23). Donc le personnel de direction marque de leur empreinte l’identité des établissements. L’empreinte est « une sédimentation particulièrement rapide résultant d’influences personnelles du fondateur et de l’environnement organisationnel » (Taymans et Dumay, 2016, 29). Dès lors, selon la personnalité du chef d’établissement, son parcours et ses idées, l’identité de l’établissement ne sera pas la même. De fait, il influence directement l’identité de l’établissement. Cet impact sur l’identité est d’autant plus important lors de la création d’un établissement, car en effet, tout reste à construire. Alors qu’après plusieurs années, une image est déjà établie en interne mais aussi à l’externe. Il est donc plus difficile de modifier l’identité de l’établissement. C’est pourquoi, la question identitaire ne représente pas le même enjeu selon les établissements dans lesquels nous nous situons. En effet, pour les établissements de bas niveau ou souffrant d’une mauvaise réputation, il est primordial de travailler sur l’image, a contrario des établissements dotés d’une image positive. Donc, « la construction identitaire est fortement dépendante de la catégorie à laquelle une organisation appartient et de la position qu’elle occupe sur le marché » (Draelants et Dumay, 2016, 66), en effet, la position de l’établissement sur le marché aura une conséquence directe sur son image. Il existe donc « un véritable marketing de la part des établissements scolaires en direction des « consommateurs » d’école » Lubienski, 2006 (cité par Draelants et Dumay 2016, 66). Tout cela montre bien l’importance de la question de l’identité et de l’image des établissements dans le contexte de marché dans lequel ils se trouvent conformément au fonctionnement des EPLE. De fait, il convient de s’intéresser aux fondements de l’identité organisationnelle à savoir la culture de l’établissement.

II- La culture et l’identité : deux concepts inextricablement liés

La culture de l’établissement va contribuer à son identité organisationnelle. Ces deux concepts sont interdépendants et inextricablement liés car l’identité organisationnelle est le reflet de la culture organisationnelle.

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A) Définition de la culture organisationnelle

La culture d’un établissement est un « élément de diagnostic et une référence pour le changement et l’implication des personnes » (Thévenet, 2015, 10). Elle permet d’appréhender « des problèmes concrets de stratégie, de fusion, de mobilisation du personnel, de restructuration, voire de communication » (Thévenet 2015, 10). Ainsi, à titre d’exemple, la culture organisationnelle permet donc de remédier aux représentations sociales négatives de la filière STMG. C’est pourquoi la culture permet d’agir en amont et en aval notamment car « la gestion des ressources humaines y voit une référence pour le changement et l’implication des personnes » (Thévenet, 2015, 11). Il en est de même lorsque les acteurs d’un établissement doivent faire face aux mesures sanitaires liées au COVID19.

La culture revêt plusieurs volets qu’il convient de présenter car cela permettra de mettre en exergue les axes saillants de la culture organisationnelle au sein d’un établissement. Il est fondamental de les appréhender car c’est le moteur de l’identité organisationnelle.

B) Les différentes composantes de la culture organisationnelle

La culture organisationnelle est composée de plusieurs volets qu’il convient de mettre en œuvre notamment afin d’éradiquer des représentations sociales négatives de la filière STMG.

a) Les volets de la culture organisationnelle

Afin d’appréhender la culture organisationnelle, il faut s’intéresser aux quatre caractéristiques de celle-ci (Thévenet, 2015, 11) :

- La culture d’établissement doit prendre en considération les différents acteurs et les principes liés à la gestion d’un EPLE ;

- La culture est liée à l’histoire de l’établissement qui est le vecteur des grandes orientations et des objectifs ;

- La personnalité du chef d’établissement a un impact sur la résolution de problèmes, l’analyse des situations et la compétence interpersonnelle ;

- Le chef d’établissement doit respecter les valeurs véhiculées par l’Education Nationale car il en est le garant. C’est pourquoi, sa responsabilité peut être engagée.

En effet, la culture organisationnelle d’un EPLE repose sur ces quatre caractéristiques précitées qu’il convient d’analyser. De fait, les parties prenantes d’un EPLE sont multiples,

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les acteurs ont un rôle prédominant, toutefois, d’autres acteurs y concourent, il s’agit des parents d’élèves, de la région mais également du Ministère de l’Education Nationale et de la Jeunesse qui a comme compétences principales « la définition des voies de formation (…), le contrôle et l’évaluation des politiques éducatives, en vue d’assurer la cohérence d’ensemble du système éducatif » (Gouvernement, 2019). Le chef d’établissement rédige un projet d’établissement qui doit être en conformité avec les orientations préalablement fixées par le Ministère de l’Education Nationale. (Ministère de l’Education Nationale et de la Jeunesse, 2018). Enfin, la culture organisationnelle d’un EPLE est en corrélation avec l’implication du chef d’établissement car l’établissement s’inscrit dans une démarche qualité (Bouvier, 2010, 27) où l’approche politique doit être mise en œuvre afin de garantir l’image de marque de la filière STMG et par ricochet sur ses représentations mentales positives. L’approche politique signifie que « la conduite d’une organisation ne peut reposer que sur une force politique dirigeante et sur la fermeté de son engagement, de sa volonté. Cette force s’exprime à travers un discours engagé sur les valeurs, les finalités et le sens de l’action » (Bouvier, 2010, 29). Cela nous démontre que le chef d’établissement a un rôle incontournable dans le cadre de la culture organisationnelle, car il constitue la force dirigeante qui a le pouvoir de rassembler, fédérer l’équipe éducative, mais également les usagers autour de valeurs communes.

Par ailleurs, March considère que l’organisation est « un lieu, constitué d’individus aux intérêts divergents » (cité par Dejoux 2017, 11). Cette divergence est représentée notamment dans la composition du conseil d’administration de l’établissement public local d’enseignement, mais également, dans la multiplicité des projets qui ne s’inscrivent pas dans l’inter discipline. Toutefois, les acteurs internes de l’établissement sont soumis à des compétences métiers. Ces dernières permettent de faire émerger une certaine culture organisationnelle notamment « inscrire son action dans le cadre des principes fondamentaux du système éducatif et dans le cadre réglementaire de l’école » (Ministère de l’éducation nationale et de la jeunesse, 2013). Cette démarche qualité n’est pas sans conséquence car dans le secteur public, « la volonté est d’éviter les dysfonctionnements et surtout la non-qualité des produits et des services », « c’est la volonté de l’usager qui prime » (Bouvier, 2010, 32). La démarche qualité se place-t-elle au niveau disciplinaire ou au niveau des représentations de la filière ? Les deux sont-elles interdépendantes ? La direction de l’établissement public local d’enseignement a un rôle actif sur cette représentation mentale car elle est garante de la communication qui est un levier de la démarche qualité. Ce rôle s’est accentué postérieurement à la loi relative à la décentralisation. Cette loi fait de l’établissement public

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local d’enseignement une organisation partiellement autonome dotée de différentes ressources. Donc chaque EPLE dispose de certaines caractéristiques qui lui sont propres, ce qui aura une conséquence sur sa culture organisationnelle et donc son identité organisationnelle.

La culture organisationnelle est un levier incontournable pour faire face à un changement, une mutation dans l’organisation. C’est le cas notamment lorsqu’un EPLE, à titre d’exemple, accueille une filière STMG pour la première fois.

b) Selon la grille de Schein : l’identité dans le cadre d’un changement

La culture d’une organisation est composée de différents éléments. En effet, la grille d’analyse de Schein, « permet d’étudier l’identité d’une entreprise dans le cadre d’un changement » (Barmeyer et Mayrhofer 2009, 115). Le modèle proposé répartit les différentes dimensions d’une culture en trois catégories : les « artefacts et créations », « les valeurs » et « les postulats fondamentaux » (Barmeyer et Mayrhofer, 2009, 115). Les artefacts représentent les « héros », « les personnalités » de l’organisation. Il s’agit donc de l’équipe de direction de l’établissement. Les valeurs « sont des sentiments généraux, plutôt émotionnels que rationnels (…), elles reflètent donc la tendance d’une personne à préférer une certaine opinion, une certaine situation ou un certain comportement » (Barmeyer et Mayrhofer, 2009, 116). La culture organisationnelle est la clé de voûte d’un établissement scolaire. C’est elle qui va légitimer les choix et les actions mises en œuvre au sein de celui-ci (implantation d’une nouvelle filière, perception d’une filière…). En effet, « pour le bon fonctionnement d’une organisation, les membres doivent partager des valeurs similaires en vue d’obtenir une harmonie » (Barmeyer et Mayrhofer, 2009, 116). Toutefois, il n’en demeure pas moins que le fonctionnement d’un EPLE est tributaire de son histoire.

C) L’interdépendance de l’histoire d’un établissement scolaire et sa culture organisationnelle

Les théories des cultures « indiquent que tout groupe constitue des références tout au long de son histoire et que la culture résulte de l’histoire » (Thévenet, 2015, 57). La culture de l’établissement est donc liée à son histoire, à son identité. Elle aide à « comprendre la collectivité. Elle considère que toute collectivité se crée un patrimoine de référence pour traiter des futures situations » (Thévenet, 2015, 13). La culture organisationnelle d’un établissement permet de préparer l’implantation d’une nouvelle filière et par conséquent le

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choix de cette filière doit être en adéquation avec l’identité de l’établissement. Ce choix doit s’inscrire dans l’histoire de l’établissement sans la bouleverser ou alors être préparée en amont par le chef d’établissement. Il appartient donc au personnel de direction d’inscrire positivement la filière STMG dans l’histoire de l’établissement tout en la valorisant afin qu’elle soit partie intégrante de sa culture organisationnelle tout en éradiquant les représentations sociales négatives. En effet, « la culture est aussi une source de comportements, donc de performance parce qu’elle génère des représentations (…). Or, ces représentations sont en partie à l’origine des comportements car chacun agit aussi sur la base de schémas mentaux qui orientent la perception de la réalité, de ce qui est possible ou souhaitable » (Thévenet, 2015, 15). Pour comprendre la culture de l’établissement, il faut s’intéresser à l’empreinte déposée sur « les faits, informations ou évènements censés la représenter c’est-à-dire ceux sur lesquels elle est supposée laisser une empreinte » (Thévenet, 2015, 57). C’est pourquoi, sont mis en place des projets communs, des valeurs communes en fonction de l’histoire de l’établissement notamment lorsqu’il doit faire face à des représentations sociales négatives d’une filière. Par conséquent, « il est donc nécessaire de clarifier, ce qui, dans l’entreprise traduit le mieux ce processus historique et les catégories de problèmes créateurs de ces réactions qui deviendront la culture » (Thévenet, 2015, 58). C’est donc par le biais de la culture que les représentations sociales négatives seront éradiquées. En effet, les acteurs de l’établissement valoriseront la filière grâce à la culture organisationnelle. Afin de la mettre en œuvre « les théories des cultures indiquent aussi qu’il existe du « matériau culturel » : croyances, rites, langages, ou signes de différenciation statutaire » (Thévenet 2015, 58), ce matériau culturel est donc propre à chaque établissement, cela a une influence sur l’identité organisationnelle.

La culture d’un établissement scolaire est donc liée à son identité et à son histoire. Tous ces concepts sont impactés par les membres qui composent l’organisation. En effet, ce sont eux qui influencent par leurs comportements, leurs idées et leurs représentations la culture de l’organisation. Dans le cadre de ce mémoire, nous nous intéresserons davantage au chef d’établissement. Effectivement, il fait partie du sommet stratégique de l’organisation, son rôle est donc central au sein des établissements scolaires.

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III- Le chef d’établissement : chef de file de la culture organisationnelle

Dans la mesure où l’identité organisationnelle est le reflet de la culture organisationnelle, il convient de fonder la grille de Schein (Barmeyer et Mayrhofer, 2009, 115). Selon cette dernière, la culture se divise en plusieurs niveaux. Dans le cadre de ce mémoire, nous étudierons, les artefacts et les valeurs des établissements.

Tout d’abord, en ce qui concerne la culture de l’établissement, le personnel de direction a donc un rôle prépondérant dans la mesure où il « participe à l’encadrement du système éducatif et aux actions d’éducation (…) et dirige l’établissement en qualité de représentant de l’Etat et de président du conseil d’administration, sous l’autorité du recteur et du directeur académique des services de l’Education nationale » (Ministère de l’Education Nationale et de la Jeunesse 2020). En ce sens, l’équipe de direction met en œuvre un management public qui a pour finalité « de garantir un service public à la population du territoire de référence. Toutes les activités sont orientées vers la production de ce service public » (Germain 2018, 38). Cette mission doit être accompagnée par la culture car « lorsqu’un groupe est en voie de formation ou de croissance, la culture est un ciment, une source d’identité et de force » (Tessier 1991, 194). Ainsi, le chef d’établissement doit utiliser la culture de l’établissement afin de garantir des représentations sociales positives de la filière STMG, ce qui aura une influence sur l’identité organisationnelle.

A) Le chef d’établissement : un véritable leader

Parce que le chef d’établissement agit en tant que représentant de l’Etat, alors il doit mettre en œuvre une mission de service public qui se doit être productive. Il en est le garant au regard des missions qui lui ont été attribuées. Ce dernier a donc un statut de leader, de plus, « le leadership est considéré comme indispensable au bon fonctionnement de nombreux aspects d’une école » (Marzano et al. 2016, 7).

a) Deux catégories de leadership

Le leadership se divise en deux catégories selon certaines théories « les termes leadership transformationnel et leadership transactionnel (…). Ces notions trouvent leur origine dans les travaux de James Burns » (Marzano et al. 2016, 18). Le style de leadership du chef d’établissement est fondamental car, selon qu’il soit transactionnel ou transformationnel alors, la culture organisationnelle sera différente. Il convient donc de distinguer ces deux styles de

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leadership qui ont des fondements différents car « le leadership transactionnel s’inscrit dans une logique d’échange (une chose en contrepartie d’une autre), tandis que le leadership transformationnel met davantage l’accent sur le changement » (Marzano et al. 2016, 18). Il est fondamental de les étudier car le style de leadership aura une influence sur la culture organisationnelle et par ricochet sur l’identité organisationnelle de l’établissement. « Bass et Avalio (1994), décrivent trois formes de leadership transactionnel : le mode passif de gestion par exception, le mode actif de gestion et le mode transactionnel constructif (…). Le mode transactionnel constructif est le style de leadership transactionnel le plus efficace et le plus actif » (Cité par Marzano et al. 2016, 18). « Il se distingue du fait que les subalternes sont invités à prendre davantage part au processus de gestion » (Marzano et al. 2016, 19). Toutefois, le leadership transformationnel « est le style privilégié parce qu’on suppose qu’il donne des résultats supérieurs aux attentes » (Libaert et Westphalen 2012, 19). C’est pourquoi, dans l’exercice de ses fonctions, le chef d’établissement doit préférer le leadership transformationnel afin d’impulser l’identité organisationnelle. Selon Burns, 1978, (cité par (Marzano et al. 2016, 19) les leaders transformationnels établissent « une relation mutuellement stimulante et épanouissante qui transforme les subalternes en leaders et peut convertir les leaders en agents moraux ». Le chef d’établissement est donc le moteur « en exerçant une présence forte, confiante et dynamique qui stimulera les subalternes. Enfin, le charisme consiste à faire figure de modèle par ses réalisations exemplaires, sa force de caractère et son comportement » (Marzano et al. 2016, 19). Ces différentes notions relatives au leadership, ont conduit « Kenneth Leithwood (1994) a élaboré un modèle de leadership transformationnel en milieu scolaire. Il souligne que les quatre facteurs du leadership transformationnel mentionnés par Bass et Avolio (1994) sont des compétences que les directeurs d’école doivent posséder pour relever les défis du 21ème siècle » (Marzano et al. 2016, 19). Le chef d’établissement est un véritable acteur dans le cadre de la culture organisationnelle, car il va considérer et mobiliser son personnel, notamment le corps enseignant, tout en étant « un modèle de comportement pour les enseignants » (Marzano et al. 2016, 19). De plus, il devra « communiquer des attentes élevées (…) aux élèves » (Marzano et al. 2016, 19). De surcroît, ce rôle s’accentue dans un contexte où la filière STMG fait l’objet de représentations sociales négatives.

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b) Le chef d’établissement : l’agent du changement

Sa fonction de leader lui confère donc le rôle « d’agent du changement » (Marzano et al. 2016, 19). Pour se faire, il doit créer un climat de confiance « (…) un environnement « gagnant-gagnant » pour tout le monde » (Marzano et al. 2016, 21) tout en collaborant avec le personnel éducatif. Le chef d’établissement doit donc travailler en équipe, « une équipe se compose d’au moins deux personnes ayant les compétences complémentaires qui interagissent dans un dessein commun et précis. Les membres de l’équipe considèrent qu’ils ont collectivement la responsabilité d’atteindre leurs objectifs » (Marzano et al. 2016, 20). Dans le cadre de ses fonctions, le chef d’établissement est un leader pédagogique. Cela comprend « quatre dimensions ou rôles (…) : fournisseur de ressources, ressource pédagogique, communicateur et présence visible » (Marzano et al. 2016, 23). Ces dimensions doivent s’inscrire dans un climat de confiance qui découle de l’optimisme du chef d’établissement et donc de représentations sociales positives. Il doit donc « faire preuve d’optimisme dans la mesure où le leader inspire les autres et soutient activement la mise en œuvre d’innovations exigeantes » (Marzano et al. 2016, 65). Cela consiste donc à soutenir les initiatives mises en place, à pousser les professeurs à se dépasser, ou encore à avoir une attitude positive envers l’ensemble du personnel.

Par conséquent, le chef d’établissement est un acteur du changement car il instaure un climat de confiance tout en étant optimiste. Dès lors, tout changement au sein de son établissement doit être accompagné. Cela sera notamment le cas pour l’implantation d’une nouvelle filière. Il convient donc de mener ce projet en étroite collaboration avec le personnel à plus forte raison avec les enseignants car « c’est l’enseignement dispensé par les enseignants en classe qui a le plus fort impact sur les apprentissages des élèves » (Grandjean Lüthi, 2010, 37). De plus, l’équipe de direction doit remédier aux représentations sociales négatives dont pourrait faire l’objet cette nouvelle filière avant même d’être implantée. Son optimisme est fondamental car étant un artefact dans le cadre de la culture organisationnelle, le chef d’établissement va influencer positivement les représentations sociales de son équipe. Pour se faire, le chef d’établissement doit donc communiquer avec son équipe et se présenter comme un véritable leadership transformationnel.

En définitive, l’identité organisationnelle se fonde essentiellement sur le chef d’établissement car il est le garant des grandes orientations de l’établissement. De plus, son statut de leader lui octroie une légitimité telle, qui lui permet de modéliser la culture organisationnelle de

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l’établissement. Selon Pritchard (cité par Grandjean Lüthi 2010, 18) « les leaders sont des personnes qui impriment une orientation à un groupe de travail, qui obtiennent un engagement en ce sens des membres du groupe, et qui réussissent ensuite à motiver ces personnes pour obtenir le résultat visé par cette orientation. Le leadership suppose ici trois fonctions principales qui sont en lien direct avec les composantes du leadership (…) :

- Etablir une vision ou une orientation ;

- Rallier les individus en fonction de cette vision ;

- Mobiliser, motiver et inspirer les intéressés pour réaliser cette vision ».

L’identité organisationnelle d’un établissement repose donc sur un climat relationnel qui correspond à « (…) l’atmosphère qui règne dans les rapports entre les individus et correspond à la dimension socioaffective des relations humaines » (Grandjean Lüthi, 2010, 28). Cette identité repose sur l’intégralité des acteurs de l’établissement car ils influencent les représentations sociales de leur établissement mais également de leur discipline pour les enseignants. Le chef d’établissement a donc un rôle prépondérant en ce qui concerne l’identité des établissements scolaires. Afin de mener à bien, ce leadership transformationnel, le personnel de direction utilise des outils managériaux.

B) La culture organisationnelle : outil managérial pour le chef d’établissement

Enfin, la culture organisationnelle est un outil de management, qui permettra au chef d’établissement de mener à bien sa mission de manager. L’activité de management se caractérise par trois aspects « c’est une action ; concernant les comportements des personnes et des groupes ; destinée à atteindre un résultat ». (Thévenet, 2015, 11) Le chef d’établissement est donc la clé de voûte de l’action de management car « elle se nourrit de références et résulte de l’investissement personnel de celui qui la conduit » (Thévenet, 2015, 11).

Le chef d’établissement opère donc un management interculturel qui est considéré comme « une forme de management capable de connaître l’existence de cultures différentes, d’intégrer des valeurs sur lesquelles reposent ces cultures dans l’exercice des fonctions d’entreprise et de combiner la prise en compte de spécificités culturelles avec les impératifs stratégiques globaux » (Barmeyer et Mayrhofer, 2009, 111).

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Les chefs d’établissement jouent donc un rôle central dans la construction de l’identité de leur établissement. Cependant, ils restent dépendants d’un certain nombre de facteurs comme la composition de l’école, le type d’offre scolaire, la position dans le marché scolaire, la localisation géographique, les établissements environnants… (Draelants et Dumay, 2016, 10).

Pour conclure, l’identité est un concept fondamental car elle permet d’appréhender la culture organisationnelle et par conséquent elle a une influence sur les représentations sociales de la filière STMG. L’identité organisationnelle est orientée par le chef d’établissement.

Section 3 : L’image de marque, le positionnement et la réputation : des

concepts inextricablement liés à l’identité organisationnelle

L’identité d’un établissement est donc un concept complexe lié à certains phénomènes. En effet, l’identité d’un établissement peut être influencée par son positionnement, par sa réputation mais aussi par son image de marque. Il sera donc essentiel de décrire ces concepts afin de pouvoir montrer leurs impacts sur l’identité des établissements scolaires.

I- L’image de marque : un concept transposable aux EPLE

Pour rappel, la mission première des EPLE est une mission d’enseignement. Celle-ci comprend différents aspects comme « la transmission des connaissances, l’éducation et la formation des futurs citoyens, l’orientation, l’insertion et la préparation à la vie professionnelle » (Ministère de l’Education Nationale et de la Jeunesse, 2006). Cette mission d’enseignement est une mission de service public, c'est-à-dire qu’elle est d’intérêt général. Cependant, aujourd’hui, en raison du système actuel (notamment de la carte scolaire, de la réforme du baccalauréat…) et afin d’assurer une bonne gestion, « les responsables d’établissement sont devenus particulièrement attentifs à l’image que l’établissement renvoie auprès de son environnement » (Draelants et Dumay 2016b, 10).

Une image est « un ensemble de représentations mentales, à un moment donné, pour un public donné » (Baynast, Lendrevie, et Lévy, 2017, 799). Ici, le public donné va essentiellement concerner les familles car ce sont elles qui vont faire le choix d’inscrire leur enfant dans un établissement plutôt qu’un autre. Pour cette raison, les établissements vont essayer de mettre en avant leurs offres de formations, leur projet d’établissement, la localisation de l’établissement… Les établissements soignent donc leur « image de marque ». Bien que ce

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concept soit principalement applicable au monde des entreprises, il reste tout de même transposable aux EPLE. En effet, l’image de marque est « un ensemble de représentations mentales, assez subjectives, stables, sélectives et simplificatrices à l’égard d’une marque » (Baynast, Lendrevie, et Lévy, 2017, 798).

L’image de marque est donc subjective, c'est-à-dire qu’elle est différente d’un individu à l’autre. Dans le cadre d’un EPLE, d’une famille à l’autre l’image de l’établissement peut être différente. « La politique de l’entreprise consiste à la contrôler pour éviter des perceptions trop subjectives » (Baynast, Lendrevie, et Lévy, 2017, 799). Donc ici, c’est à la direction de l’établissement qu’il appartient de contrôler et de valoriser son image. C’est, par exemple, le cas pour la filière STMG. En effet, comme celle-ci souffre de représentations négatives, valoriser cette filière peut être une véritable stratégie pour un établissement. Ensuite, l’image de marque est stable, elle a tendance à rester figée dans le temps. Une marque pourra avoir une bonne image ou une mauvaise image pendant très longtemps. Dans le cadre d’un EPLE, les chefs d’établissement essayent de faire en sorte que cette image soit positive et stable. Enfin, l’image de marque est aussi simplificatrice et sélective, ce qui signifie que les individus ont une perception simplifiée et résumée de la marque. Ils ne retiennent « qu’un certain nombre de traits » (Baynast, Lendrevie, et Lévy, 2017, 800) de la marque. Ce constat peut aussi se faire avec les EPLE, beaucoup de familles vont se baser que sur certains éléments comme la fréquentation de l’établissement, la localisation, l’offre de formation…

Enfin, il est important de faire la distinction entre deux types d’images. L’image peut être spontanée « si on interroge les clients de façon non directive, ils évoquent spontanément une partie de l’image » ou latente « si on les questionne en profondeur avec des questions précises ou par des méthodes projectives » (Baynast, Lendrevie, et Lévy, 2017, 798).

Donc, l’image de marque des établissements scolaires est une notion importante. Celle-ci est liée à l’identité des établissements. Cependant, d’autres éléments vont aussi jouer un rôle majeur sur l’image d’un établissement comme son positionnement.

II- L’importance du positionnement des établissements scolaires

A) Définition

L’image de marque va découler du positionnement des établissements dans leur environnement. En effet, le positionnement est « la clé de voûte d’une politique marketing »

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(Baynast, Lendrevie, et Lévy, 2017, 743). Il est donc nécessaire de ne pas le négliger. Le positionnement « est une politique voulue par l’entreprise qui consiste à choisir où l’on se situe sur un marché, face à quels concurrents et avec quelle proposition de valeur claire pour les clients » (Baynast, Lendrevie, et Lévy, 2017, 744). Le choix du positionnement est quelque chose d’extrêmement stratégique pour les entreprises car il doit permettre à terme de faire des bénéfices. Pour les EPLE, le choix de leur positionnement va en partie dépendre de leur identité organisationnelle, c'est-à-dire de qui ils sont. Le positionnement des organisations est donc essentiel car il « joue un rôle important dans les décisions d’achat des clients », mais aussi car il permet d’assurer une certaine « cohérence » (Baynast, Lendrevie, et Lévy, 2017, 748). Pour les établissements scolaires, cela ne sera pas une décision d’achat mais une décision de scolariser son enfant dans tel ou tel établissement. Le positionnement va donc jouer sur l’attractivité des établissements. De plus, celui-ci va permettre d’assurer une certaine cohérence dans sa communication, dans sa gestion, dans les projets qu’il va mettre en œuvre…

B) Les deux composantes du positionnement : l’identification et la

différenciation

La notion de positionnement intègre deux dimensions différentes qui sont celles de l’identification et de la différenciation. Le positionnement va tout d’abord nous permettre de se rattacher à un univers de référence, à une certaine catégorie de produits (c’est la phase d’identification). Mais il va également nous permettre de nous différencier des autres, des concurrents qui évoluent dans le même univers de référence (c’est la phase de différenciation). Pour se différencier, les entreprises vont principalement jouer sur la performance de leur produit, l’imaginaire du produit, les publics auxquels l’offre est destinée ou encore le mode d’utilisation de leur produit (Baynast, Lendrevie, et Lévy, 2017). Dans le cadre des EPLE, tous proposent les mêmes missions qui sont celles du service public de l’enseignement. Cependant, les établissements vont pouvoir se différencier de différentes façons notamment par l’offre de formation présente au sein de l’établissement. Par exemple, un élève souhaitant effectuer un baccalauréat STMG ira dans un lycée proposant cette formation et quittera son lycée d’origine.

C) Positionnement voulu et perçu

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et le positionnement perçu. Premièrement, le positionnement voulu est celui que souhaite l’entreprise. Pour atteindre ce positionnement « elle devra adapter son produit de façon à ce que le positionnement de son produit corresponde au positionnement voulu sur le marché » (L’université Numérique Economie-Gestion, 2019). Enfin, le positionnement perçu est « celui que recevra le consommateur » (L’université Numérique Economie-Gestion, 2019). En effet, les entreprises vont communiquer sur leur positionnement mais cela ne sera pas toujours perçu comme l’entreprise le souhaite. Cette différence de positionnement existe également dans le cadre des établissements scolaires. En effet, un lycée peut se positionner comme « un lycée élitiste », cela pourra être perçu comme cela chez les usagers de l’établissement, mais cela ne sera pas toujours le cas.

D) Un positionnement quelque peu différent pour les EPLE

La notion de positionnement va donc être quelque peu différente dans le cadre des EPLE. En effet, bien qu’ayant une certaine autonomie, leur fonctionnement est différent des entreprises. Les établissements scolaires proposent tous le même « produit » qui est l’éducation. En ce sens, tous les établissements se trouvent sur le même segment de marché. Ce sont donc des marchés particuliers puisqu’ils sont « caractérisés par le fait que le critère premier permettant de faire la part des choses entre services n’est pas le prix mais la qualité » (Draelants et Dumay, 2016, 15). Donc, comme le marché scolaire est spécifique, un des éléments qui va pouvoir impacter le positionnement des établissements scolaires, c’est l’offre de formation. Cependant, comme nous l’avons vu, celle-ci n’est pas toujours choisie et dépend en grande partie du rectorat.

III- La réputation des établissements scolaires : révélateur de l’identité de l’établissement ?

Le positionnement et l’image de marque d’un établissement ont forcément un impact sur la réputation des établissements. La réputation « désigne une opinion ou un jugement, favorable ou défavorable, que l’on se forme à propos d’une entité (ici un établissement scolaire). Ce jugement englobe potentiellement un ensemble de critères (qui vont du prestige de l’école à son projet pédagogique en passant par la perception du public qui le fréquente, la discipline et l’ambiance qui y règne…) sous la forme d’une représentation unique » (Draelants et Dumay, 2016, 16). La réputation va être un élément essentiel dans le choix d’un établissement scolaire. Le système éducatif français est un « marché scolaire informé » (Draelants et

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Dumay, 2016, 16), c'est-à-dire que les résultats des élèves sont publiés, ce qui permet de faire un classement entre les établissements. Ce classement impacte donc directement leur réputation et accentue la concurrence entre les établissements. Les chefs d’établissement portent beaucoup d’attention à l’image que renvoie leur établissement. En effet, « la maîtrise et l’amélioration de l’image d’un établissement, et donc de sa réputation, sont souvent les principaux moteurs de sa réflexion identitaire » (Draelants et Dumay, 2016, 9). Il existe donc un lien très étroit entre l’image des établissements et leur identité organisationnelle.

En conclusion, il existe des relations multiples entre toutes ces notions. En effet, l’identité organisationnelle va impacter le positionnement des lycées. Cependant, cette identité sera elle-même influencée par l’image des établissements et leur réputation. Donc tous ces phénomènes sont inextricablement liés. Nous allons désormais voir que l’identité va également avoir un impact sur les représentations sociales des Sciences de Gestion au sein des établissements.

Section 4 : Les conséquences de l’identité organisationnelle sur les

représentations sociales

La filière STMG souffre d’une mauvaise représentation dans les établissements scolaires. Analyser l’origine des représentations sociales, les conditions de leur création, leur contenu et leur fonction va nous permettre de montrer que l’identité d’un établissement scolaire peut favoriser la création de certaines représentations à propos de la filière STMG.

I- Définition des représentations sociales

Tout d’abord, les représentations sociales sont définies par Jodelet comme étant « une forme de connaissance, socialement élaborée et partagée, ayant une visée pratique et concourant à la construction d’une réalité commune à un ensemble social » (Jodelet, 2003, 53). Abric, quant à lui, définit les représentations sociales comme étant « le produit et le processus d’une activité mentale par laquelle un individu ou un groupe reconstitue le réel auquel il est confronté et lui attribue une signification spécifique » (Abric, 2016, 17). Les deux définitions montrent bien que les représentations sont élaborées par les individus afin de donner une signification au réel. Il semble donc essentiel maintenant de s’intéresser à l’origine des représentations, pour quelles raisons les individus « fabriquent » des représentations ?