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Impliquer les collaborateurs à l’innovation avec la mise
en place d’une cellule de veille sur les nouvelles
technologies
Ludovic Desseaux
To cite this version:
Ludovic Desseaux. Impliquer les collaborateurs à l’innovation avec la mise en place d’une cellule de veille sur les nouvelles technologies. Sciences de l’information et de la communication. 2008. �dumas-01615546�
N°étudiant : 99000599
MASTER1 MENTION ICD
Rapport de stage
Mission effectuée du 03 décembre 2007 au 09 juin 2008
Au sein de La Direction des Activités Financières du Groupe 3 Suisses International
A Villeneuve d'Ascq
COFIDIS
Parc de La haute Borne 61 Avenue Halley
59667 Villeneuve d'Ascq Cedex
IMPLIQUER LES COLLABORATEURS
Â
L'INNOVATION
AVEC LA MISE EN PLACE D'UNE CELLULE DE VEILLE
SUR LES NOUVELLES TECHNOLOGIES
Sous la Direction de :
Monsieur Stéphane CHAUDIRON, responsable universitaire
Madame Nadira OUIDDIR, responsable professionnel
Soutenu le 23 juin 2008
Université Charles de Gaulle Lille-3
UFR IDIST
Remerciements
Je tiens à remercier les enseignants et
effectifs de l'UFR
IDISTde
m'avoir permis d'effectuer laformation
parallèlement
à
mon stagede longue
durée,
ainsi que pour laqualité
de leurs
enseignements.Je remercie plus
particulièrement
MonsieurStéphane
Chaudiron pour ses conseils et observations en tant que tuteur universitaire, ainsi queMonsieur Dominique Cotte pour sa
disponibilité
et ses apportsinformationnels
prodigués
durant
l'année.
Je suis reconnaissant envers Monsieur Olivier Boudoint pour m'avoir
permis
d'intégrer
ce projet et ainsi me permettrede confronter
maformation
professionnelle avec le
travail
en entreprise.Je tiens à remercier Madame Nadira Ouiddir, tutrice professionnelle, pour sa confiance, ses observations et
les conseils qu'elle
m'aofferts durant
mon stage, qui ont permis
de
compléter
maformation initiale.
Je souhaite aussi remercier
particulièrement
AnneDésormais
et Alain Vabois pour leurdisponibilité,
leur
collaboration et leurs apportsdans
ma formation au CMS Joomla.Je tiens
également
à
remercier mescollègues
quigrâce à
leur sympathie
Table des matières
INTRODUCTION 4
L RÉFLEXIONS PRÉALABLES À LA MISE EN PLACE D'UNECELLULE DE VEILLE SUR LES
NOUVELLES TECHNOLOGIES 9
A. Définitionsdes cibles de la veille 9
B. ChoixdesThèmesÂSurveiller 11
£. Réflexionsur les outils de diffusion de la veille 12
IL LES ÉTAPES DE LA MISE EN PLACE DE LA CELLULE DE VEILLE 17
A± Implication de laDirection durant la mise en place de la cellulede veille 17
B. Priseen main del'outilde diffusion de la veille 19
Ç. Choixstratégique des SectionsetCatégoriesdu Blog 21
III. DYSFONCTIONNEMENTS OBSERVÉS ET ÉBAUCHES DE SOLUTIONS 25
a, L'implication des filiales dans la veille 25
EL L'implication des collaborateurs 26
C. Evolution possibles des outils de diffusion 26
CONCLUSION 29 BIBLIOGRAPHIE : 30 WEBBOGRAPHIE : 31 ANNEXES : 32 Annexe 1 32 Annexe 2 33 Annexe 3 34 Annexe 4 35 Annexe5 35 Annexe 6 37 Annexe 7 38 Annexe 8 38 Annexe 9 40 Annexe 10 41 Annexe 11 42
INTRODUCTION
Dans le cadre des enseignements du Master première année mention
Information Documentation et Communication,j'ai opté pour effectuer un stage au sein de la Direction des Activités Financières du groupe 3 Suisses International.
Mon choix s'est porté sur ce stage tant par sa teneur en adéquation avec mon
objectif professionnel et sa corrélation avec mes centres d'intérêts que pour l'aspect
formateur reconnu de l'entreprise.
La mission qui m'a été confiée fut d'imaginer, de mettre en place et de gérer
une cellule de veille informative sur les nouvelles technologies.
Voici une définition de la veille donnée par Wikipédia (encyclopédie collaborative en
ligne)
L'activitéde veille en entreprise consiste à étudierdes informationsstratégiques
pourpermettre d'anticiper lesévolutionset les innovations.
En casdeproblèmede communication dans l'entreprise, les individuspeuvent être
amenésà faire de la rétention d'information (manque departage) soità cause de
problèmespolitiques (guerre de pouvoirs), soità cause deproblèmes techniques
(systèmesd'informations insuffisants).
Le veilleursera lapersonne chargée demettre enplace une veille. // s'agit
généralementd'un chef deprojetquiréunitde nombreuses compétencespour
mettreenplace unsystème comprenantplusieurs technologies. Son rôlene sera pas directement de récolter l'information maisplutôtde donnerauxexpertsde
l'entreprise lesmoyensde travaillersurl'information.
Le veilleurpeutaussi avoirun rôle de décryptagedesstratégiesd'influence
adverses :H doit identifier les méthodes de diversion etde désinformation employées
parl'adversaire.
On caractérise une veille selon lesdonnéessuivantes :sa finalité(Opérationnelle/
Stratégique), nombre de destinataires, étendue desthèmes à surveiller, nature et
diversitédessources, niveaude valeurajoutée, qualification etanalyse de
l'information, mise à disposition des données, présentation des donnéeset enfin
Inter-réactivité(augmentation de la communication entreresponsables etemployés).
En préambule je souhaite présenter l'entreprise qui m'a accueilli et plus
particulièrement la Direction de l'Innovation et Nouvelles Technologies et ses
missions.
La Direction desActivités Financières (DAF) àpourbut de faciliter les
partenariats etsynergiesentresles divers entreprisesfinancières dugroupe.
Voiciunpetitrésumédes entreprises etleursactivités
\ / s COFIDIS
Créfidis
■
/'
(>
crecitis P'rcctetv+trJ Vôtre. Le crédit,simple, à distancepour le plus grand nombre Le créditconsoau service de réseaux de commerçants/artisans prescripteurs Le crédit consommateur des clients de CAMIF Lespécialiste du rachat de créancesauprès desparticuliers Labanque directeau service des particuliers Clients 3 Suisses et à faiblesrevenusCommerçants/artisans Les clients CAM IF
Lespartenaires
apporteursd'affaires et
clients finaux
Les internautes
oCarteprivative dont
3Suisses
oCrédit de trésorerie
revolving
qPetits crédits amort
oRachatsdecreances Jusqu'à 64 000€ oRéserve de trésorerie PaiementenN fois oCrédit amortissable affecté 100 € à 21 500 €
oCarte Privative &
réserve de trésorerie oLe crédit amortissable affecté oLeprêt projet 1€à70.000 € Lecrédit amortissable nonhypothécaireet hypothécaire.
oUne offre bancaire
complète{compte courantLivretdépôts, créditimmo, bourse. ass...) qLecréditrevolving 500C à30000€ 3500 68 55 235 360 France, Belgique, Espagne, Italie, Portugal,
Rep Tchèque, Roumanie,Hongrie,
Slovaquie(Chine)
FRANCE FRANCE FRANCE FRANCE
Documentconfidentiel-ànepascommuniquer
Au sein du Domaine des Activités Financières je travaillais au sein de la Direction de l'Innovation et des Nouvelles Technologies :
Les 5missionsde la DINT
•
Organiser la veille technologique.
• Favoriser
l'émergence etla sensibilisation des collaborateurs
à l'utilisation des Nouvelles Technologies dansnos métiers.
•
Proposerde nouvelles offres (produitetservice) etde nouvelles
fonctionnalitéspour nosclients, grâce à l'exploitation des Nouvelles
Technologies. • Favoriserles
synergies en termesd'innovation entreles Affaires.
Ces missions de la DINT ont été pensées suite à cette étude sur le processus d'innovation :
Une étude du cabinet de conseilen managementBoozAllen Hamilton a été réalisée
auprèsde 250 entreprises européennesausujetde leurprocessusd'innovation.
Elle meten valeurune insatisfactionglobale, notammentde lapartdes entreprises
françaises :
- 86 % des
entreprisesfrançaisesconsidèrentque l'innovation estun défi
majeurpouratteindre leurs objectifsstratégiques
- 80 % d'entre elles
nesontpassatisfaites de l'efficacitéde leurprocessus de
développement
L'étudemeten avant3raisons :
- Mauvaise
compréhension desprocessusde R&D ausein de l'entreprise,
- Culture de l'innovation
peudiffusée, manque de partage des connaissances
- Mauvaise
coopération entre R&D etmarketing, et entreleséquipesde
développementetla DG.
Et aussi suite aux observations développées par cette étude-ci sur l'innovation dans les services financiers d'Athling Management :
• La
partdesnouveauxproduits dans la production nouvelle des financièresspécialisées estd'environ 7%.
• La
production de financementsurInternet vadoubleren 3ans.
• Le
sanscontact, la cohabitation carte bancaire /téléphonemobile, les
servicessurmobile, le TAG 2Detle Bluetooth sontaucentre de
touteslesréflexions... • Les investissements
en matière d'innovation quis'étaient portés
majoritairementsurle marketing produit, s'oriententdésormaissurles
• Les facteurs dedifférenciationpourlesannées à venir:
-Technoiogie/process 39% desréponses
-Marketing33%
- Produit22%>
• Les 4conclusions de l'étude (sept 2006)
1. L'innovation doit fairepartie intégrante de lastratégieglobale de
l'entreprise etdesa culture.
2. Capteren permanence l'information eninterne et externe est
indispensable etnécessite une organisation etdes outils ad hoc.
3. Lesattentesdes clients changent
- Le
paiementdel'usage estdevenu central.
- Les
produits et servicesdoivent viserla flexibilitéd'utilisation et
lapersonnalisation.
-Importancegrandissante descommunautés.
4. La maîtrise destechnologies offre de multiplespossibilitésd'innovation, au delà desprocess visiblespourle client.
Mon stage s'est déroulé durant une période de 6 mois (du 03 décembre 2007
au 06 juin 2008) et il fut prolongé par un Contrat à Durée déterminé (du 09 juin
2008 au 12 septembre 2008).
Le fait d'effectuer un stage de 6 mois m'a permis de comprendre et de participer
entièrement à ce projet de mise en place d'une cellule de veille, ainsi qu'a d'autres
missions diverses etvariées autour de la veille et de l'innovation.
Parmi ces missions, j'ai choisi de traiter ici celle qui fut la principale et qui me
demanda le plus de ressources : La mise en place d'une cellule de veille sur les nouvellestechnologies.
C'est pour cela quej'ai choisi de centrer ce mémoire sur la problématique de
('implications des différents acteurs en interne à une cellule de veille dans une
stratégie d'innovation.
Je traiterais en première partie les réflexions nécessaires et préalable à la mise
en place d'une cellule de veille, de l'ébauche d'un public type à la réflexion sur les
axes de surveillancestout en réfléchissant sur les outils de diffusion de cette veille.
Pour la deuxième partie, j'aborderai les étapes parcourues pour mettre en
place cette cellule de veille, en mettant en exergue l'importance de l'implication de la
DINT (Direction de l'Innovation et des Nouvelles Technologies), puis en signalant ma
préhension de l'outil de diffusion de la veille et la recherche sur les rubriques et
sections nécessaires pour l'implication des divers publics cernés préalablement.
Pour la dernière partie, je mettrai en avant les premiers dysfonctionnements rencontrés dans cette optique d'implication des différents publics et les diverses solutions quej'ai envisagées ainsi que les évolutions possibles de l'outil de diffusion
I. Réflexions
préalables à
la
mise
enplace d'une cellule de
veille sur les nouvelles
technologies
A.
Définitions
des cibles de la veille
Le projet de mise en place d'une veille technologique était déjà pensé et
planifié préalablement à mon arrivée au sein de la DINT.
Cette question centrale de la cible avait déjà été posée et des réponses avaient déjà
été fournies. Néanmoins, dans un souci de cohérence nous avons souhaité redéfinir et affiner l'image de nos utilisateurs.
Cette phase de définition des cibles de la veille est primordiale dans la
construction d'une cellule de veille. En effet, selon La norme de l'AFNOR XP X 50-053
intitulée : Prestationsde veille etprestationsde mise enplace d'unsystème de veille, c'est une des étapes préalable à la mise en place d'une cellule de veille.
De plus le fait de connaître notre cible nous permet de connaître plus
aisément ses besoins.
Afin d'affiner notre connaissance du public nous avons d'abord pris en compte des
objectifs de la veille et de la direction. La veille s'inscrivant dans un programme de
sensibilisation de tous les collaborateurs aux nouvelles technologies nous avons pu
prendre en compte que cette veille était donc destinée à l'ensemble des
collaborateurs, qu'ils soient réfractaires aux technologies ou passionnés par le
high-tech.
La DINT avait aussi pour objectif d'être source d'innovation pour les entreprises du groupe.
DEFINITION DEL'INNOVA TION selon Frédéric Speziale;
On peutdéfinirl'Innovation comme leprocessus quimène de la conception d'un
nouveauproduitouprocédé
jusqu'à
sa commercialisation réussie.Iiexistedeuxtypes d'Innovation : l'Innovation Incrémentale (amélioration de
EXEMPLES:
L'appareil photo jetable estuneInnovationIncrémentale, carla technologie de base
esttoujoursla même. L'amélioration provientde ceque la consommation de ce
produitestdifférente (durée de vieplus courte).
Parcontre, lepassage du disque viny/eaucompactdise (CD)estune innovation
radicale (passage duson analogique au son numérique).
L'Innovation radicale (ou de rupture) est unprocessus quipermetà l'entreprisede créerdenouveauxmarchés. Iis'agit d'un véritable défiquin'estpas sansrisques évidemment: la rupture a un coût... d'où l'importance de la phase de maturation
dansce type deprojet.
La majoritédes entreprises qui innoventle fontdoncen améliorantlesprocessus
existants.
REMARQUE:
Iinefautpas confondre Invention etInnovation. Contrairementà l'Innovation, définieplus haut, une Invention estun événementponctuel(onpeutreprendre la
métaphorede l'idéegénialed'un chercheur dansson laboratoire) quine comporte
pasde dimensionsproduit/marché.
De ce double objectifnous avons pu caractériser les critères de notre public :
- Un
public interne. - Un
public hétéroclite allant du geek (personne férue de Nouvelles
Technologies) à Madame « toutle monde».
- Un
public de professionnel cherchant l'information déterminante dans la conception d'un projet d'innovation, car selon Claude MOLLY-MITTON :
L'intelligence économiquea pourbutde donnerauxdécideurs l'information
utileà valeurajoutée (onparie d'information « intelligente »), pourles aiderà prendre leurs décisions. C'estun moyen d'anticiper afin d'êtreplus efficace.
Notre cible étant située dans les diverses filiales du groupe, se trouve basée aussi
bien en France (C2C, Créfidids, Cofidis, Créatis, Monabanq) qu'à l'étranger (Belgique, Espagne, Portugal, Rép.Tchèque, Slovaquie, Hongrie, Italie, Roumanie).
De ce tait, même si le français reste la langue officielle du groupe, on se doit de
s'exprimer également en anglais.
Cette compréhension de notre cible nous a permis de veiller à ce que notre projet soit développé aussi bien en anglais qu'en français afin de permettre à toutes
les entités de se reconnaître dans cette veille, qu'il puisse être un outil de
vulgarisation permettant au lecteur lambda de s'impliquer dans le projet mais aussi
un outil de travail pour des spécialistes leur offrant une plus-value.
B. Choix des Thèmes A Surveiller
Une fois la cible précisée nous avons opéré une sélection des axes de surveillances.
En effet, le domaine des nouvelles technologies étant tellement vaste, nous
avons choisi de ne garder que les technologies les plus «chaudes» à veiller, tant
pour leur importance au niveau de l'actualité que pour leur importance pour le
domaine bancaire.
Afin d'effectuer une sélection en adéquation avec les demandes de notre
public, nous avons opéré une légère observation des thématiques stratégiques de
chaque filiales grâce à la lecture de leurs plans à trois ans publiés peu de temps auparavant (2007).
Sur ces documents nous avons fait attention à relever autant les technologies que les
acteurs cités dans leurs axes de surveillance.
Nous avons par ailleurs remarqué que la légitimité de notre cellule de veille
informative sur les nouvelles technologies serait plus facile à imposer car elle entrait dans les besoins exprimés par diverses filiales.
J'ai également renforcé cette présélection en observant les thèmes
technologiques les plus présents sur le web en visitant des annuaires web spécialisés
en Nouvelles technologies, et en observant les mots-clés utilisés par les divers sites
Ces nombreuses recherches et observations nous ont permis d'établir quatre
axes de surveillance principaux :
* Téléphonie mobile
* Internet
* Moyens de paiements * Relation Client
C.
Réflexion
surles outils de diffusion de la veille
Le choix de l'outil principal de la diffusion de la veille étant déjà choisi je n'ai
pu influer sur ce choix.
L'outil de diffusion choisi était un site intranet, administré grâce à l'utilisation
d'un CMS Joomla.
La forme de cet intranet se devait d'être un blog.
La publication de notre veille informative sur les nouvelles technologies se prêtait
bien à cet outil car il permettait une diffusion large en interne tout en étant sécurisée
par le protocole HTTPS:
Hyper Text Transfert ProtocoloverSSL
Protocole de transfert de données sécuriséessurle web. Ils'agiten fait du protocole
HTTP utilisantune connexionSSL.
Lesaccès à despages web se fontà l'aide du protocole HTTP\ en empruntant le
réseauInternet. Aucunegarantiede confidentialitén'estassurée lors de cesaccès; ii estrelativementsimple à unpirate d'intercepterlesrequêtes etlesréponsesfaites parleserveur. En outre, iin'ya pasde certitude absolue d'être en cours de
consultation dusitequ'on croit.
LeprotocoleHTTPS, d'une manière très schématique, permetd'encapsuleretde
crypterle traficHTTP; ainsi, iisera quasimentimpossible à unpirate qui
intercepteraitdes accès à despageschargée via le protocole HTTPS de décryptercet
échange, etdonc de récupérerdes informations confidentielles.
En outre, HTTPS permetde s'assurerque leserveurauquelon accède estbien celui
HTTPS offre d'autrespossibilitéscomme parexemple, authentifier lapersonne qui
accèdeau serveur.
La forme Blog du site s'accordait parfaitement à la thématique de nouvelle
technologie car le blog est un des formats privilégiés de la mouvance actuelle du web
dit 2.0.
Actuellement, Hest encore trèsdifficile de définirclairementce qu'estle web 2.0. Les partisans donnentleur avis unpar un en considérantinternetcomme une
intelligence collective oùchaque internaute fait partie d'un réseau social.
Plus clairement, le web 2.0 mettraiten scène l'internaute en luidonnantlapossibilité
d'interagiretde s'identifierà une communauté.
De plus, un blog comprend dans son fonctionnement une interaction avec le lectorat,
procédé idéal afin de répondre à notre problématique veillant à impliquer les
collaborateurs à notre projet.
Malgré le choix préétabli de l'outil de diffusion j'ai pu réfléchir sur son
agencement.
En effet, la forme générale et son aspect étaient déjà dressés mais les sections,
catégories et son ergonomie n'étaient pas encore établis.
Pour réaliser un site attractifj'ai voulu m'inspirer des « bonnes pratiques » de divers
sites observés (une quinzaine voir annexe 3 )
Mes observations ont conduit à une réflexion sur l'ergonomie du site, en cohérence avec les modes de navigations actuels et les sens de lectures sur le net :
Laposition des informationsàson importance. Etantdonnélesensde lecture des
informations (en diagonale du coin supérieurgauche aucoin inférieur droit), l'information située en haut de page aura plus de chances d'être lueparles
internautes. (Webmastering - Webdesign» issu de CommentCaMarche.net)
A cet outil où l'accès vers l'information s'effectue purement en mode pull j'ai
pensé qu'il était nécessaire d'y adjoindre un mode de communication en mode push ;
Push-Pull: différents modèlesde diffusion de l'information
Dans une démarchepull l'internaute va lui-même chercher l'information, il va la
"tirer". C'estle cas des outilsde recherche traditionnels.
* Définition dumodèlepushparl'Office de la langue française
Avec des outils de typepush, l'internaute estbeaucoup plus passif, et c'est le
système choisi-parabonnementparexemple- quiapportel'information, la "pousse".
Les trois solutions envisagées de push furent les technologies de Newsletter,
de Flux RSS et d'Alertes.
Dans un soucis de ne pas polluer les boites mails de notre lectorat par une
surcharge informationnelle ; La surchargeinformationnellefaitréférenceaux
difficultés àlocaliser, récupérer, traiter, stocker, et/ou retrouverdes informations, difficultés duesau volume del'information disponible éHELMERSEN p., JALALIAN A.,
MORAN G., NORMAN F), nous avons décidé d'abandonner le système d'alerte mail et
nous avons réfléchi sur la périodicité de la newsletter.
Afin de trouver la bonne fréquenceje me suis appuyé sur la méthodologie
développée par Houssem ASSADI et Jérôme DENIS dans le chapitre 6, Lesusages de
l'e-mailen entreprise : efficacitédans le travailou surcharge informationnelle ? de
Travailleravecles technologies de l'information etde la communication : une
multiplicitéde regards de KESSOUS EMMANUEL et METZGER Jean-Luc.
En ajout de cette méthodologie, j'ai consulté les résultats d'un sondage
effectué par un autre intranet de l'entreprise qui portait sur la fréquence de diffusion
de ses alertes, éditos et newsletters.
Ce sondage soulignait que ces communications via la messagerie électronique étaient
considérées comme des Spams (Spam : courriernon sollicité envoyé à de très nombreusespersonnes.) car elles étaient trop fréquentes, (un envoi parjour)
J'ai pu fixer une fréquence hebdomadaire pour la newsletter qui permettait de
donner un rendez vous fixe avec notre cible tout en ne provoquant pas de surplus informationnel.
La construction de l'ergonomie de la newsletter s'est effectuée de la même manière que celle du site (Annexe 4)
Les diverses missions de la newsletter ont été pensées comme suit : La mission principale étant de diffuser une information de manière push, néanmoins cette NL se devait être aussi un outil de promotion du site rappelant son existence et
envoyant le lecteur vers l'outil principal de diffusion de notre veille.
Du fait d'un problème technique lié à la sécurisation du réseau intranet, la
mise en place de flux RSS dût être abandonnée.
Je tiens à souligner que cette partie de réflexion préalable à la mise en place
de notre cellule de veille s'est effectuée en collaboration avec Nadira OUIDDIR,
Responsable veille et communication et Anne DESORMAIS, Chargée de
II. Les
étapes
de
la
mise
enplace
de
la cellule
de
veille
A.
Implication de la Direction durant la mise
enplace de la
cellule de veilleAfin de réussir la mise en place de cette cellule de veille il m'est paru évident
(comme le souligne Le livre Blanc publié par KBCrawl portant sur la mise en place
d'une cellule de veille) qu'il fallait que ma direction (5 personnes) comprenne ce
qu'était une cellule de veille et quel était son mode de fonctionnement.
Ne connaissant pas toutes les actions et implications que nécessitait une veille
et afin de chasser les aprioris sur une veille considérée comme juste une recherche d'informations sur le web, j'ai profité d'une réunion de service pour leur fournir une
approche à la veille et sa mise en place au sein du Domaine des Activités Financières
de 3 Suisses international.
J'ai effectué ce travail via une présentation Powerpoint (Annexe 5) visuelle
afin de faire passer de manière plus pédagogique ces informations comme le précise
Denis Michel dans Image etcognition.
Grâce à cette présentation j'ai pu présenter ma démarche et le processus mis
en place ce qui m'a permis de légitimer ma tâche et ainsi d'impliquer plus fortement
ma Direction dans ce projet.
Après en avoir terminé avec les étapes préalables à la mise en place de la
cellule de veille, étapes nous ayant permis de cerner nos cibles, les thèmes à
surveiller et l'outil de diffusion nous nous sommes penchés sur la rédaction du Guide des Sources, et du plan de collecte, éléments essentiels pour débuter notre veille.
Cette partie fut très fastidieuse et très chronophage. En effet, je lui ai
accordée une grande importance car cette phase est la base d'une veille réussie.
Afin de réussir cette partie j'ai procédé par étapes.
La première étape a consisté à recenser un nombre important de sources
d'horizons différents. Divers médias (périodiques, internet), divers type de littératures (grise, blanches), niveaux informationnel (sources institutionnelles,),
diverses provenances (interne, externe) etc... commej'ai pu observer lors des cours de M.CHAUDIRON.
Dans cette étape de recensement des sources, j'ai gardé
à
l'esprit les thématiques que nous avions prédéfinies dans nos axes de surveillances.Afin de recenser finement les sourcesj'ai utilisé les méthodes prescrites lors des cours sur l'information spécialisée du 2e Semestre en Master 1. (Utilisation d'annuaires web, échanges de liens, recherches selon différents moteurs et méta moteurs, utilisation de sites spécialisés dans les blogs, recensement des sources utilisées préalablement au sein de la Direction et d'autres entités en interne.
J'ai volontairement écarté les recherches sur Usenet face à la difficulté d'y établir la fiabilité des informations.
Après cette phase de recensement j'ai effectué une première sélection puisj'ai établi
un premier Guides des sources composés de 153 sources agencées selon les
thématiques, (annexe 6)
Toujours dans l'optique d'impliquer la DINT à cette mise en place de la veille
nous avons demandé à chacun des collaborateurs de la direction d'attribuer une
appréciation sur une série de sources entrant dans leurs domaines de compétences.
L'évaluation des sources devait se faire selon une notation sur trois, 1 étant la note
la plus haute plus une éventuelle appréciation.
Cette cotation devait être effectuée selon ces critères : * Authenticité / fiabilité de la source
* Taux de rafraîchissement/ actualisation des informations * Rapport avec les axes de surveillances
Seuls Olivier BOUDOINT, Directeur, Nadira OUIDDIR, responsable veille et communication et moi-même avons évalué l'entièreté des sources.
Après cette phase d'évaluation nous avons décidé de ne garder que les 65
sources cotées 1/3, (celles cotées 2 restant en cas de besoins de compléments
d'informations) (annexe 6)
La seconde étape a consisté en l'élaboration d'un plan de collecte.
Ce Plan de collecte précisait la source informationnelle, la méthode de sa collecte, sa
fréquence, son objet de collecte, son traitement et la ou les thématique(s) pouvant
Je me suis assigné entièrement le suivi de ce plan de collecte afin de
réduire
les doublons informationnels.En effet, les possibilités de multiplication d'une même information sont
possibles, car nos sources se recoupent assez souvent. Un travail collectifsur la
collecte aurait impliqué plus de monde dans la veille mais n'aurait pas
été
synonymede productivité accrue. Je laissais et enjoignais tout de même mes collègues au sein
de la DINT de me soumettre des informations qu'ils auraient rencontrées.
Afin d'optimiser ma récolte d'informations, j'ai personnalisé ma page d'accueil
iGoogle (Annexe 7) avec les flux RSS des divers sites
sélectionnés
et pour ceux enétant dépourvu je les ais regroupés dans un module de Favoris. Les
intérêts
del'usage des flux RSS dans une veille sont notables car :
* ils permettent une sélection fine de l'information en évitant ainsi
d'être
submergé par l'information superflue par leur hyper-segmentation.
* Ils permettent un gain de tempsen évitant de devoir se connecter sur
les sites ou moteur de recherches afin de voir les nouveautés * Une consultation aisée grâce à un agrégateur de flux (ici Google)
Je me suis également tenu à m'abonner aux diverses newsletters
sélectionnées.
En ne partageant pas cette tâchej'ai limité l'implication des membres de la
DINT dans notre processus de veille. Pour y remédier j'ai mis en place un léger
Workflow de validation de la veille et des articles destinés au Blog. Dans le but d'être
pédagogue sur ce système de validation j'ai
exposé
son fonctionnement dans unDiaporama Powerpoint quej'ai diffusé lors d'une réunion. (Annexe 8)
En demandant à mes collègues de valider la veille destinée au Blog j'ai
réussi
à
terminer la phase d'implication car ils sont devenus acteurs de cette veille.
B. Prise en main de l'outil de
diffusion de la veille
Notre travail de veille n'étant accompli que par sa diffusion, j'ai dû prendre en
De part mes connaissances en Html et par la simplification de la partie
BackOffice du site grâce à l'utilisation du CMS, la formation à l'outil effectué par ma
collègue fut rapide.
Parmi la multitude de CMS existants, Anne Désormais avait choisi
(préalablement à mon arrivée) celui de Joomla.
Son choix s'était effectué en tenant compte de son aspect Open Source qui apportait
l'avantage de sa gratuité même si un template spécial et quelques développements
avaient nécessité le besoin de faire appel à un prestataire spécialisé.
Le CMS a pour avantage de simplifier l'édition et l'administration d'un site
permettant ainsi le travail collaboratifcar on dépasse les compétences techniques en
langage informatique.
Le CMS simplifie donc la partie Back office du site (Annexe 9) et l'entrée des
articles s'effectue très facilement grâce à un éditeur de texte proche de word
(Annexe 10) permettant tout de même l'accès au code source (en html).
Cet accès au code source, couplé aux bases en code html enseignées cette année et
à la lecture d'un manuel html, m'ont permis de comprendre et de résoudre certains
problèmes d'affichages, de créer des tableaux et d'insérer du code flash permettant
l'affichage de vidéos dans nos articles.
La communauté de développements et d'entraide autour de cette solution de
CMS Joomla disponible sur le net m'a permis d'ajouter des modules nécessaires à l'enrichissement du site.
Le site ainsi développé via Joomla à été choisi comme un site à mi-chemin entre le Blog ( Blog :journal personneldiffusésurle web. Peutêtre tenupar un
particulier, une entrepriseou ungroupe depersonnes. Le bioga pour objet de diffuser des billetsprésentésparordrechronologique, cesbilletspouvantêtre
composés de contenusmultimédias) et le portail classique.
De la partie Blog nous avons choisi de mettre en avant son aspect d'échange typiquement Web 2.0 grâce à la possibilité de laisser des commentaires après chaque article.
Cette interaction m'a parue primordiale dans le but d'impliquer notre public en le
J'ai aussi utilisé un module afin de personnaliser plus finement le formulaire de
contact, de cette manière j'ai souhaité offrir, via la partie contact du site, la
possibilité de s'impliquer encore plus dans la veille en spécifiant que le lecteur
pouvait nous soumettre des articles, nous demander des informations sur un sujet
particulier, ou nous demandertout autre chose par rapport aux nouvelles
technologies et au Blog.
De la partie Portail nous avons souhaité garder les accès via des menus déroulants. En gardant cette ergonomie nous avons voulu nous assurer que la navigation correspondrait le plus aux habitudes de l'ensemble des collaborateurs qui
ne sont pas forcément habitués aux outils du Web 2.0.
Pourterminer, nous avons quand même choisi la dénomination Blog afin
d'être en osmose avec l'actualité du web.
C. Choix
stratégique des Sections
etCatégories du Blog
Pour répondre à ma problématique visant à impliquer les collaborateurs à
notre veille, le choix des sections et catégories du site se devait de correspondre à
leurs attentes.
C'est dans cette optique que nous avons réfléchi sur l'organisation du blog. (Annexe
H)
L'entrée du lecteur vers les articles s'effectuant à partir d'une section /
catégorie nous avons réfléchi
à
réintroduire nos thématiques de veille dans cescatégories et sections (mobile / Internet / Relation Client /Moyens de paiements).
A ces sections nous avons ajouté une rubrique se nommant L'innovation dans
les filialesdédiée aux filiales du Domaine des Activités Financières. Dans cette
catégorie nous avons souhaité rendre compte des innovations
développées
danschaque entreprise du groupe.
Cette section du site permettant de remplir notre objectif d'implication par
divers procédés.
Le premier est que dans cette rubrique les divers entités peuvent prendre connaissance des bonnes pratiques en matière d'innovation et peuvent (via le blog)
vraiment les filiales dans la veille car elles allaient comprendre l'apport du blog en
matière d'échange d'idées et surtout elles allaient utiliser le site comme leur source de veille.
Le second procédé permettant l'implication des filiales dans la veille est que
malgré une recherche de notre part et une alimentation
préalable
à
l'ouvertureofficielle du blog nous avons sollicité des acteurs de chaque entreprise afin qu'ils nous envoient eux-mêmes les informations les concernant. En devenant fournisseur
de la veille, les filiales s'impliquent à un autre niveau dans notre cellule de veille.
Après avoir impliqué les collaborateurs d'une manière professionnelle nous
avons décidé de mettre en place une catégorie plus axée sur la détente via les
innovations technologiques pour permettre
à
chacun de trouver sa place dans cetteveille.
Ce choix s'est effectué en correspondance avec le fait que l'on doit
communiquer vers un public hétérogène.
Cette section reprenait l'essentiel des thématiques surveillées, mais la manière
d'aborder les sujets devait être tournée vers une optique non pas
opérationnelle
maisplutôt en adéquation avec les préoccupations quotidiennes des lecteurs.
Le choix du nom de la rubrique devait trancher et apparaître plus détente que
le reste, et après une séance de brainstorming, nous avons choisi de lui donner le
nom de Vous etLesNouvelles technologies.
En s'adressant directementaux lecteurs, nous avons décidé de diminuer la distance d'énonciation induite par l'écrit comme le signale LOmiG (Blogger de
Blogmi) dans son article : l'oral, l'écritetInternet.(2007)
L'oral, c'estla communication animale, riche en sentiments, directe. C'est la
seule qui soit vraimentchaleureuse. Parfois trop. L'écritpermetuneprise de distance
quelquefoisnécessaire, etde formuler plusprécisément dessentiments, enprenant
son temps. La compilation d'informations nombreusespasse égalementparl'écrit. Ce
qu'ontapportéles mai/s etles b/ogs :permettre de marierlesavantagesde l'oral
(rapidité, interactivité) à ceuxdel'écrit (discours plusprécis qu'à l'oral, possibilité de
prendre le tempspourrépondre). Mais iine fautpassous-estimerlerisque de
communication, sans perdre l'essentiel : le contact humain, la communication
III.
Dysfonctionnements observés
et
ébauches de solutions
Malgré notre application à impliquer l'ensemble des effectifs des diverses
entreprises dans notre veille sur les nouvelles technologies, j'ai pu remarquer
quelques dysfonctionnements.
A.
L'implication des
filiales
dans
la veille
Le premier écueil remarqué concerne le manque d'implication de certaines filiales pourtant demandeuse d'une veille sur les nouvelles technologies.
Ce manque d'implication provenait parfois d'une certaine méfiance envers
notre demande d'information. En effet, les diverses entreprises tout en appartenant a
un même groupe sont en concurrence sur certains domaines. De plus la naissance de la Direction Financière étantjeune elle n'est pas encore bien située et tant par son
positionnement dans les locaux de Cofidis que par l'absence d'un nom propre pour la
DAF et d'une adresse mail propre (actuellement notre adresse mail se termine par
...@Cofidis.fr) nourri ce brouillage de son image de pôle.
La deuxième explication envers ce manque d'investissement dans notre veille
est le reflet du manque de preuve du retour sur investissement que provoque notre
veille.
En effet comme le précise Alain Garnier dans sa présentation sur le ROI et la veille présenté lors du Salon i-expo de Paris (28 mai 2008) ou il pose les questions sur l'évaluation d'une cellule de veille : Unprojetde veille est-ilun "centre de coûts" ou un "centre deprofits"ou encore un "centre de valeur" ?
Afin de remédier en partie à cette dépréciation de la valeur de notre veille, je pense qu'il faudrait créer, à l'image de la section l'innovation dans les filiales, une
section sur les propositions d'innovation de la DINT en y mettant les projets en
B.
L'implication des collaborateurs
Le second écueil que j'ai pu remarquer est celui qui concerne le manque
d'implication active des collaborateurs eux-mêmes.
Ce manque d'implication active ne réside pas dans les statistiques sur la connexion sur le blog mais plutôt dans la rareté des commentaires (moins d'une
dizaine sur plus de 200 articles).
Par rapport a ce manque d'investissement je me suis posé des questions pouvant l'expliquer :
* Serait-ce du à l'absence des pratiques du web 2.0 ? * Serait-ce du à un manque d'audace, peur de s'exprimer ?
* Est-ce juste le reflet d'un manque d'intérêt envers le blog EWO ?
Afin de résoudre la première question, je pense qu'une étude préalable du
public nous aurait permis de connaître ses habitudes de pratiques internet, car même
si l'ensemble des collaborateurs travaille sur l'outil informatique ils n'ont pas
forcément une pratique d'internet et surtout des sites dit Web 2.0.
Pour corriger cette possible mauvaise préhension de notre site je me suis
attelé à la réalisation d'une démo du site en Flash qui expliquerait rapidement ses fonctionnalités.
Vis-à-vis de la deuxième possibilité expliquant le manque de commentaires je
pense que nous devrions soit agrémenter nos articles de formule lançant le débat via les commentaires en fin d'articles (formule du genre « qu'enpensez-vous ? »).
En plus de cette solution il serait peut-être utile que nous « amorcions la pompe »
en mettant nous même les premiers commentaires, sans forcément nous désigner
comme les administrateurs du site.
C. Evolution
possibles des outils de diffusion
Afin d'améliorer le travail collaboratif autour de notre veille, je pense qu'il sera nécessaire de faire évoluer les fonctionnalités de notre site.
Soit on tend vers une innovation radicale, qui consisterai à changer totalement de site, soit on tend vers une innovation de type incrémentale par l'adjonction de
diverses fonctionnalités nouvelles.
Personnellementje propose de passer à une innovation radicale en changeant le site totalement (version 2). Le nouveau moyen de diffusion pourrait être une sorte
de Widget ou l'on retrouverait l'essentiel du site. Ce système permettrait que tous les
collaborateurs soient connectés via ce widget et donc l'aient toujours ouvert sur leur bureau virtuel.
La deuxième approche serait moins lourde car il suffirait d'ajouter de nouvelles fonctionnalités au sein du Site Ewo.
Grâce à la communauté très active sur Joomla ces fonctionnalités sont très nombreuses et variées.
J'ai par ailleurs déjà testé (sur un site miroir de test) quelques unes de ses
fonctionnalités, certaines développant notre relation envers notre lectorat, comme
celle incluant un personnage interactif sur le blog, ce qui permettrait d'améliorer
l'attractivité du site en le rendant plus interactif ; d'autres développant encore plus
l'aspect collaboratif du site comme l'ajout d'un wiki destiné au travail collaboratif
autour de projets ou réflexions.
Ces deux types d'innovations du site sont possibleset possèdent comme tout
changement leurs points forts et points faibles comme le développent C. Markides et
P. Geroski dans "Fast second", en proposant une typologie de l'innovation.
Ils s'appuient pource faire sur deux dimensions :
• l'impact de l'innovation surles compétencesetles actifs des firmesétablies,
• l'impact de l'innovation surles habitudeset lescomportements des
consommateurs.
Lorsque l'innovation s'appuiesurlescompétences etles actifs desacteurs existants,
etque l'impactsurles habitudesetles comportementsdes consommateurs est
faible, on est enprésence ducasle plussimple; l'innovation incrémentale.
Leschoses deviennentplus dangereusespourlesacteursétablislorsque les
innovationsremettenten cause, voire détruisent, les compétences etles actifs
accumuléspendant de longtempsannées.
Lorsque l'innovationmet en dangercescompétences et cesactifs, etlorsque l'impact
surles habitudesdesconsommateurs estlimité, Markides et Geroskiparient
d'innovation stratégique. On peutanalyser de cette façon la vague actuelle des
téléviseursà écranplat. lisne changentpas fondamentalement la façon dont les clients utilisentleurtélé, mais lestechnologies misesen oeuvre (LCD, plasma...)ont
la capacitéà mettre en danger vital lesacteursqui peinent
à
sortirdes technologieshistoriques(tube cathodique).
Enfin, lorsque l'innovation meten danger lescompétences etles actifs des firmes
établies, etdéclenche un impact majeursurles habitudes desconsommateurs,
Markides etGeroskiparient d'innovation radicale. Les téléphonesmobiles, lesPDA,
lesmagnétoscopes, sontquelques exemples historiques d'innovations radicales.
Un desintérêts de cette typologie estévidemmentqueles entreprisespeuvent
adopterun comportementspécifiqueselon la nature de l'innovation qu'Usessayent
depousserouà laquelle ellessontconfrontées.
En effet un changement radical pourrait fortement perturber notre public et l'on risquerait d'en perdre une partie mais ce changement brusque marquerait notre
degré d'innovation et signalerait notre compétence en matière d'innovation car nous
nous démarquerions et prendrions une longueur d'avance vis à vis des autres
CONCLUSION
La mise en place d'un dispositif de veille nécessite une réflexion et un travail
important préalable.
L'activité de veille peut d'ailleurs être normalisée (NORME AFNOR XP X 50-053) ce
qui démontre qu'il faut respecter certaines étapes nécessaires.
Pourtant, la veille est une activité qui n'est pas encore ancrée dans les usages. Le
manque de connaissance sur la veille fait souvent perdre l'intérêt qu'elle pourrait susciter ce qui entraîne un manque d'implication.
Nous venons de prouver que cette implication (plus ou moins forte) était
possible si on utilisait certains leviers.
Mais ces leviers ne fonctionnent pas tous forcément pour toutes les veilles et dans
toutes les organisations.
Il est d'autant plus aisé d'impliquer un petit groupe homogène que l'on a ciblé qu'une
masse hétérogène inconnue.
On retiendra néanmoins qu'il est nécessaire de connaitre les cibles potentielles
de cette veille afin de leur offrir un système pédagogique adapté.
Pourtant malgré un bon travail préalable il est inconcevable d'impliquertous les
collaborateurs à cette pratique, néanmoins l'implication la plus importante doit être
celle des dirigeants et des acteurs de cette veille et pour réaliser ceci il est nécessaire de leur faire comprendre les enjeux et surtout les bénéfices qu'une veille couplée à une bonne diffusion de l'information peut réaliser.
On remarque par ailleurs que la veille est aujourd'hui à l'ordre du jour de
nombreuses entreprises et que même l'Etat en a fait un sujet de travail.
La veille devient aujourd'hui l'affaire de tous, même s'il reste encore à bien la définir.
Il faut trouver par ailleurs les bons outils permettant de justifier sa valeur
ajoutée prouvant son retour sur investissement, question qui se pose généralement
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