Identification des stratégies utillisées par les gestionnaires pour appuyer les employés qui effectuent un travail émotionnellement exigeant, et ce dans un contexte de contraintes organisationnelles

Texte intégral

(1)Identification des stratégies utilisées par les gestionnaires pour appuyer les employés qui effectuent un travail émotionnellement exigeant, et ce dans un contexte de contraintes organisationnelles. Mémoire. Emma Pelletier-Bosshard. Maîtrise en médecine expérimentale Maître ès sciences (M. Sc.). Québec, Canada © Emma Pelletier-Bosshard, 2015.

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(3) Résumé Les personnes qui exercent un travail émotionnellement exigeant présentent un risque accru de développer des problématiques de santé psychologique liées au travail. Face à cela, le soutien des supérieurs immédiats s’avère un élément important. Cette recherche vise à identifier les stratégies utilisées par ces derniers pour soutenir ces travailleurs. Dans le cadre de cette étude qualitative prenant appui sur l’analyse ergonomique de l’activité de travail, des entrevues de groupe auxquelles ont participé des cadres intermédiaires supervisant des employés d’un centre jeunesse québécois ont été réalisées. Les entrevues ont permis de dégager sept catégories de stratégies de soutien ainsi que certaines stratégies préparatoires. L’influence que peuvent avoir les facteurs organisationnels, collectifs et individuels sur le choix de ces stratégies est également ressortie. Ces résultats contribuent au développement des connaissances sur les stratégies déployées par les supérieurs immédiats pour soutenir les employés et mettent également en exergue l’importance des facteurs contextuels.. iii.

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(5) Abstract Individuals who carry out emotionally demanding work have an increased risk of developing work-related psychological problems. In the face of this situation, support from immediate superiors appears to be important. This research aimed to identify the strategies used by immediate superiors to support their staff. Within this qualitative research study that used as its theoretical framework the ergonomic analysis of work, focus groups were conducted with immediate superiors within a Quebec youth centre (Centre jeunesse). These group interviews revealed seven support strategies as well as certain preparatory strategies. The potential influence of organisational, collective and individual factors on the choice of these strategies was also revealed. These findings contribute to the development of knowledge about the strategies used by immediate superiors to support employees and reveal the importance of contextual factors.. v.

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(7) Table des matières Résumé ............................................................................................................................................................... iii Abstract ............................................................................................................................................................... v Table des matières ............................................................................................................................................. vii Liste des tableaux .............................................................................................................................................. xi Liste des figures ................................................................................................................................................ xiii Remerciements ................................................................................................................................................ xvii Préambule ......................................................................................................................................................... xix Introduction ......................................................................................................................................................... 1 Plan de présentation des chapitres................................................................................................................. 2 Chapitre I : Description de la problématique ....................................................................................................... 5 1.1 L’importance de s’intéresser à la question de la santé psychologique au travail ...................................... 5 1.2 Le travail émotionnellement exigeant et ses risques ................................................................................ 6 1.3 Le contexte actuel de travail dans le secteur de la santé et des services sociaux et ses impacts............ 8 1.4 Le soutien des supérieurs immédiats ..................................................................................................... 10 1.5 Le travail des supérieurs immédiats et le défi de concilier toutes les exigences de leur tâche, dont leur rôle de soutien .............................................................................................................................................. 11 Chapitre II : État des connaissances, objectif de la recherche et cadre conceptuel.......................................... 17 2.1 Recension des écrits............................................................................................................................... 17 2.1.1 Méthodologie de la recension des écrits ......................................................................................... 17 2.1.2 État des connaissances concernant les stratégies utilisées par les cadres intermédiaires agissant à titre de supérieur immédiat pour soutenir les employés qui oeuvrent dans un contexte où le travail est reconnu comme étant émotionnellement exigeant ................................................................................... 22 2.2 Objectif de la recherche .......................................................................................................................... 33 2.3 Cadre conceptuel : Le modèle ergonomique de l’analyse de l’activité de travail .................................... 33 2.3.1 Un choix parmi divers modèles théoriques d’intérêt ........................................................................ 33 2.3.2 L’ergonomie ..................................................................................................................................... 35 2.3.3 Les stratégies mises en œuvre par les travailleurs pour réaliser leur tâche .................................... 38 Chapitre III : Méthodologie de recherche .......................................................................................................... 41 3.1 Déclaration de soi ................................................................................................................................... 41 3.2. Devis ...................................................................................................................................................... 43 3.3 Description du milieu, échantillon et recrutement ................................................................................... 44 3.3.1 Description du milieu ....................................................................................................................... 44 3.3.2 Échantillon et recrutement ............................................................................................................... 45. vii.

(8) 3.4 Description de la collecte de données..................................................................................................... 47 3.5 Description du plan d’analyse ................................................................................................................. 49 3.5.1 Familiarisation des données et identification des thèmes principaux .............................................. 50 3.5.2 Codification des données ................................................................................................................ 50 3.5.3 Révision des catégories, description et mises en relation ............................................................... 51 3.5.4 Validation ......................................................................................................................................... 51 3.6 Respect des critères de scientificité ........................................................................................................ 52 3.6.1 La crédibilité..................................................................................................................................... 52 3.6.2 La validation..................................................................................................................................... 53 3.6.3 La fiabilité......................................................................................................................................... 53 3.6.2 La transférabilité .............................................................................................................................. 53 3.7 Considérations éthiques.......................................................................................................................... 54 Chapitre IV : Présentation des résultats de la recherche .................................................................................. 54 4.1 Les stratégies utilisées par les cadres intermédiaires pour soutenir les employés qui oeuvrent dans un contexte où le travail est reconnu comme étant émotionnellement exigeant ................................................ 56 4.1.1 Stratégies de soutien ....................................................................................................................... 56 4.1.1.1 Soutien émotionnel ................................................................................................... 56 4.1.1.2 Soutien clinique ......................................................................................................... 59 4.1.1.3 Facilitation de la cohésion au sein de l’équipe.......................................................... 60 4.1.1.4 Aménagement de la tâche des employés et démarches d’amélioration des conditions d’exercice de leur travail ..................................................................................... 62 4.1.1.5 Démonstration de reconnaissance............................................................................ 63 4.1.1.6 Adoption d’attitudes jugées comme étant facilitantes pour le soutien ................... 64 4.1.1.7 Amélioration de la présence auprès des employés et de la disponibilité ................. 65 4.1.2 Stratégies sur 2 axes ....................................................................................................................... 66 4.1.2.1 Axe de proximité : Soutien direct ou indirect ........................................................... 67 4.1.2.2 Axe temporel : Cibles d’action à plus court terme ou à plus long terme .................. 68 4.1.2.3. Constats liés à ces deux axes .................................................................................... 69 4. 2. Facteurs influençant l’utilisation des stratégies ..................................................................................... 70 4.2.1 Facteurs organisationnels ................................................................................................................ 70 4.2.2 Facteurs collectifs et sociaux ........................................................................................................... 71 4.2.3 Facteurs individuels ......................................................................................................................... 73 4.2.4 Cumul des facteurs et nécessité de priorisation .............................................................................. 73. viii.

(9) 4.3. Stratégies préparatoires......................................................................................................................... 76 4.3.1 Perfectionnement ............................................................................................................................ 76 4.3.2 Recherche d’informations ................................................................................................................ 77 4.3.3 Prise d’un moment dédié à la réflexion............................................................................................ 79 4.3.4 Gestion de son temps...................................................................................................................... 79 4.3.5 Recherche de soutien...................................................................................................................... 80 4.3.6 Maintien de son bien-être ................................................................................................................ 81 Chapitre V : Discussion générale ...................................................................................................................... 85 5.1 Interprétation des principaux résultats, concordance avec les connaissances actuelles et contribution de cette recherche ............................................................................................................................................. 86 5.1.1 Une variété de stratégies visant à soutenir les employés ................................................................ 86 5.1.2 Des stratégies de soutien qui peuvent être directes ou indirectes, mais qui visent surtout le court terme ........................................................................................................................................................ 89 5.1.3 L’influence des facteurs sur l’utilisation des stratégies de soutien................................................... 91 5.1.4 L’influence d’une incontournable priorisation................................................................................... 94 5.1.5 La mise en lumière de stratégies préparatoires............................................................................... 95 5.1.6 Le sentiment d’impuissance qui peut parfois être présent chez les cadres intermédiaires ............. 96 5.1.7 Être soutenu pour soutenir .............................................................................................................. 97 5.2. Apport aux connaissances actuelles : faits saillants .............................................................................. 98 5.3 Pistes d’action ....................................................................................................................................... 100 5.4 Questionnements soulevés pour de futures recherches ....................................................................... 102 5.5. Limites de la recherche ........................................................................................................................ 103 Conclusion ...................................................................................................................................................... 107 Bibliographie ................................................................................................................................................... 111 Annexe 1 : Lettre d’information présentant la démarche d’intervention aux travailleurs du Centre jeunesse 117 Annexe 2 : Lettre d’information concernant le recrutement pour la constitution des entretiens de groupe ..... 119 Annexe 3 : Guide d’entretien pour les entrevues de groupe ........................................................................... 121 Annexe 4 : Copie de la lettre d’engagement tripartite ..................................................................................... 127 Annexe 5 : Formulaire de consentement ........................................................................................................ 129. ix.

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(11) Liste des tableaux Tableau 1 Résultats de la recension à l'aide des bases de données consultées ............................................. 20 Tableau 2 Résumé de la participation des cadres intermédiaires aux entrevues de groupe ........................... 48 Tableau 3 Stratégies de soutien émotionnel .................................................................................................... 57 Tableau 4 Stratégies de soutien clinique ......................................................................................................... 59 Tableau 5 Stratégies visant à faciliter la cohésion au sein de l'équipe............................................................. 60 Tableau 6 Stratégies d’aménagement de la tâche des employés et démarches d’amélioration des conditions d’exercice de leur travail.................................................................................................................................... 63 Tableau 7 Stratégie de démonstration de reconnaissance .............................................................................. 64 Tableau 8 Stratégies liées à l’adoption d’attitudes jugées comme étant facilitantes pour le soutien................ 64 Tableau 9 Stratégies d’amélioration de la présence auprès des employés et de la disponibilité ..................... 66 Tableau 10 Stratégies de perfectionnement..................................................................................................... 77 Tableau 11 Stratégies de recherche d'informations ......................................................................................... 78 Tableau 12 Stratégie de prise d’un moment dédié à la réflexion ..................................................................... 79 Tableau 13 Stratégies liées à la gestion de son temps .................................................................................... 80 Tableau 14 Stratégies de recherche de soutien ............................................................................................... 80 Tableau 15 Stratégies de maintien de son bien-être ........................................................................................ 82. xi.

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(13) Liste des figures Figure 1 Les principales composantes liées à l'analyse de l'activité de travail en ergonomie ........................... 37 Figure 2 Répartition des stratégies de soutien selon un axe de proximité et un axe temporel ......................... 67. xiii.

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(15) À tous mes collègues, clients, proches ou amis qui ont été affectés par une problématique de santé psychologique liée au travail à un moment de leur vie.. xv.

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(17) Remerciements Je tiens sincèrement à remercier toutes les personnes qui m’ont accompagnée durant ces années de travail ayant abouti à la réalisation de mon projet de maîtrise et à la présentation de ce mémoire. Mes premiers remerciements vont à mon directeur de recherche, monsieur Andrew Freeman, pour son accompagnement tout au long de ce processus, ainsi qu’à ma codirectrice, madame Nathalie Jauvin, qui m’a offert cette belle opportunité de joindre mon intérêt de recherche à celui du projet global d’intervention paritaire au centre jeunesse. Je vous remercie pour votre disponibilité, votre patience, votre dévouement à toujours vouloir m’aider de la meilleure façon possible, pour toutes vos qualités en tant que personnes, sans oublier bien sûr votre contribution à mon apprentissage avec votre expertise, vos judicieux conseils et vos méthodes de travail. Je remercie également le docteur Michel Vézina pour son apport dans le cadre de la préparation de mon devis de recherche. Vous êtes pour moi un modèle avec votre expertise reconnue dans le domaine de la santé psychologique au travail. Je tiens aussi à remercier toute l’équipe du groupe de recherche RIPOST, le groupe de Recherches sur les interrelations personnelles, organisationnelles et sociales du travail, au sein duquel j’ai pu réaliser ce projet. Je vous remercie pour votre accueil, votre soutien ainsi que pour la bourse de départ octroyée dans le cadre de ma première année de maîtrise. Je souhaite aussi remercier toutes les personnes œuvrant au sein du programme de Maîtrise en médecine expérimentale, du directeur, monsieur Richard Larivière, en passant par les professeurs, jusqu’au personnel administratif si dévoué. D’un point de vue professionnel, j’en profite pour remercier également mes employeurs actuels et précédents qui, en s’ajustant à mes disponibilités, m’ont permis de poursuivre mes études de deuxième cycle, tout en continuant à travailler à. temps partiel. dans. mon. domaine.. Je. remercie. également. madame. xvii.

(18) Marie-Josée Sirois, qui m’a permis de m’initier quelque peu au monde de l’enseignement universitaire et ainsi d’acquérir une autre expérience fort enrichissante durant mes études, ainsi que tous les chargés d’enseignement et professeurs très inspirants que j’ai côtoyés au département de réadaptation. D’un côté plus personnel, je veux adresser mes meilleurs sentiments à toutes les personnes de mon entourage qui ont démontré de l’intérêt pour mes études et m’ont soutenue durant ces années. Famille, amis, collègues, je ne peux vous nommer un par un, mais vous êtes tous dans mon cœur. Ma maîtrise, surtout vers la fin, a limité nos contacts, mais vous n’en demeurez pas moins importants pour moi et j’ai bien hâte de pouvoir vous consacrer plus de temps à nouveau. Un merci particulier à mes parents, Hélène et Ernst, pour leur soutien, mais également pour les valeurs qu’ils m’ont transmises et qui ont fait en sorte que je souhaite contribuer au mieux-être de mon prochain et de la collectivité. Si j’ai choisi d’effectuer ce retour aux études, c’est aussi possiblement parce que vous m’avez toujours encouragée dans mes projets et que vous m’avez appris cette liberté de tracer son propre chemin. Un merci aussi à certaines collègues ergothérapeutes qui sont passées à travers le processus de maîtrise en même temps que moi, ont partagé leur cheminement, leurs trucs et ont été source d’inspiration. Julie Godin, Anne-Marie Michaud, Élisabeth Jacob, je vous remercie et je vous félicite encore. Mais, surtout, je souhaitais conserver mes plus grands remerciements pour la fin, aux participants aux entrevues ainsi qu’aux partenaires du comité paritaire du centre jeunesse qui ont rendu cette recherche possible et qui ont été ma source de motivation. Je leur souhaite de tout cœur de continuer à exercer cette passion qui les habite dans les conditions les plus favorables possible.. xviii.

(19) Préambule Ce mémoire s’inscrit dans le cadre d’une plus vaste recherche menée depuis 2012 par des chercheurs1 de l’équipe de Recherches sur les interrelations personnelles, organisationnelles et sociales du travail (RIPOST) et dont l’objectif consiste à développer et à mettre en place des actions préventives organisationnelles visant à contrer les effets du travail émotionnellement exigeant chez les travailleurs d’un centre jeunesse québécois (Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail [IRSST], projet no 2013-0089). L’origine de cette recherche repose sur une demande du comité paritaire de santé et sécurité de ce centre jeunesse qui était préoccupé par les répercussions de ce type de travail sur la santé psychologique des travailleurs et souhaitait être appuyé dans la mise en place d’une stratégie préventive. Les objectifs spécifiques de ce projet global sont donc de cerner les facteurs de risque et de protection présents dans ce centre jeunesse pour ensuite développer des interventions visant à diminuer les facteurs de risque puis évaluer le processus d’implantation ainsi que les effets de celles-ci. Pour répondre à ces objectifs, cette recherche-intervention participative avec une visée évaluative se déroule en trois phases, soit : le développement, l’implantation et l’évaluation de l’intervention. Tout d’abord, dans le cadre de la première phase, une étude exploratoire a été réalisée dans le but de baliser la problématique présente chez les travailleurs du centre jeunesse, de mieux cerner leur contexte spécifique de travail et d’identifier les premières pistes d’actions visant à diminuer les contraintes du travail. Pour ce faire, 22 entretiens individuels ont été effectués auprès de membres du personnel (cadres, professionnels et employés) de septembre 2012 à avril 2013. Cette étude compréhensive a permis : (1) de confirmer que les travailleurs de ce centre jeunesse vivent des tensions liées au fait d’exercer un travail émotionnellement exigeant et que ces tensions sont exacerbées par plusieurs éléments liés à l’organisation du travail; (2) d’identifier à la fois les principales difficultés observées, mais aussi les facteurs de protection ou leviers déjà présents dans l’organisation sur lesquels il sera possible de s’appuyer 1. Dans le but d’alléger la présentation de ce mémoire, la forme masculine sera utilisée.. xix.

(20) au moment de l’intervention; (3) de constater que ces tensions sont présentes chez les travailleurs en contact direct avec la clientèle, mais qu’elles affectent également le personnel d’encadrement, particulièrement celui qui supervise les équipes cliniques. Suite à cette étude exploratoire, à l’automne 2013, six entrevues de groupe ont été réalisées auprès d’employés (éducateurs, agents d’intervention, gardiens de résidence et surveillants d’établissement), de professionnels (techniciens en assistance sociale, agents de relations humaines, psychologues) et de cadres intermédiaires du centre jeunesse afin de mieux cerner les facteurs de risque et les facteurs de protection présents et de déterminer de façon plus spécifique les cibles d’intervention à développer. Compte tenu de l’adéquation entre mon intérêt de recherche pour le rôle de soutien des supérieurs immédiats et le désir de ce projet d’intégrer le personnel de gestion en tant que cible d’intervention — et considérant la richesse des données recueillies dans le cadre de ces entrevues—, c’est à la suite de cette étape de collecte de données qu’est venu s’inscrire ce mémoire. Tel que décrit plus en détail dans le chapitre concernant la méthodologie (Chapitre III), les résultats présentés dans le cadre de ce mémoire sont basés sur les propos recueillis auprès des cadres lors de ces entrevues de groupe, entrevues ayant permis dans le cadre de l’analyse secondaire des données de faire ressortir les stratégies utilisées par les supérieurs immédiats pour soutenir les employés. L’apport de ce mémoire est donc de couvrir un sujet non prévu à la recherche initiale, soit la façon dont les supérieurs immédiats soutiennent les employés qui effectuent un travail émotionnellement exigeant, tout en amenant un angle d’analyse différent dont le comité paritaire pourra tenir compte lors de la mise en place des actions préventives organisationnelles. La prochaine phase du projet global effectuée par l’équipe de recherche, soit la phase d’implantation, consistera en la mise en place d’une démarche participative d’intervention basée sur les données recueillies et les constats effectués lors de la première phase. S’amorcera de façon simultanée la phase d’évaluation de cette intervention. Toutes ces phases se dérouleront en collaboration avec le comité. xx.

(21) consultatif paritaire formé de représentants de la direction du centre jeunesse, des responsables des deux syndicats concernés, d’une représentante du personnel de gestion ainsi que des chercheurs.. xxi.

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(23) Introduction Le travail est un élément central dans notre société et dans la vie de nombre d’individus. En plus d’assurer la production de biens et de services et d’être source de revenus, il peut également permettre de s’accomplir et contribuer à la construction de la santé et de l’identité (Dejours & Gernet, 2012; Vézina & StArnaud, 2011). Depuis les dernières décennies, on assiste toutefois à une profonde transformation du travail et à une intensification de celui-ci qui ne sont pas sans effet sur la santé psychologique des travailleurs (St-Arnaud, Gignac, Gourdeau,. Pelletier,. &. Vézina,. 2010).. Certains. métiers. se. retrouvent. particulièrement exposés aux possibles effets délétères du travail sur la santé. C’est le cas de ceux qui sont centrés sur la relation d’aide et dans le cadre desquels les personnes exercent un travail a priori émotionnellement exigeant, c’est-à-dire un travail caractérisé par la présence d’une demande émotionnelle élevée, en grande partie attribuable au contact direct avec une clientèle fragilisée, combinée au manque de ressources personnelles et organisationnelles pour y faire face (de Jonge & Dormann, 2003; de Jonge, Le Blanc, Peeters, & Noordam, 2008). En raison de la position centrale qu’ils occupent dans l’organisation, du lien qu’ils ont avec les travailleurs et de la façon dont ils peuvent influencer leur travail, les cadres qui supervisent des employés ont un rôle de soutien important auprès de ceux-ci. Ce soutien hiérarchique fait d’ailleurs partie des facteurs qui ont un effet déterminant sur la santé psychologique des travailleurs et, par le fait même, sur la production, la performance et la rétention de la main-d’œuvre (Lewis, Yarker, & Donaldson-Feilder, 2012; Vézina & Bourbonnais, 2001). Toutefois, on en sait encore peu sur la façon dont les cadres actualisent ce rôle de soutien dans le cadre de leur travail réel sur le terrain. Dans une perspective ergonomique d’analyse de cette activité de travail des cadres, l’objectif de ce mémoire est d’identifier les stratégies utilisées par les cadres intermédiaires agissant à titre de supérieur immédiat pour soutenir les employés qui oeuvrent dans un contexte où le travail est reconnu comme étant émotionnellement exigeant.. 1.

(24) Plan de présentation des chapitres Le contenu de ce mémoire sera donc présenté selon cinq chapitres, soit : (1) la description de la problématique; (2) l’état des connaissances, l’objectif de cette recherche et le cadre conceptuel; (3) la méthodologie de recherche; (4) la présentation des résultats; (5) la discussion générale. Le premier chapitre, celui concernant la problématique, abordera tout d’abord l’importance de s’intéresser à la question de la santé psychologique au travail de façon générale. L’accent sera mis par la suite sur un des groupes particulièrement à risque de développer des problématiques de santé psychologique au travail : les personnes qui travaillent en relation d’aide et exercent un travail a priori émotionnellement exigeant. Aussi, puisque nombre de ces emplois s’exercent dans des milieux qui font face à un contexte de restructuration et de rationalisation, qui n’est pas sans effet sur la santé psychologique des travailleurs, ce contexte sera donc présenté également. Face à cela, nous aborderons le rôle de soutien important que peuvent jouer les supérieurs immédiats, mais également les contraintes avec lesquelles ils ont à composer, en particulier lorsqu’ils occupent une position de cadre intermédiaire dans laquelle ils doivent conjuguer avec les paliers supérieurs de la direction d’un côté et les employés de l’autre. Dans le second chapitre seront présentés le processus de recension des écrits et l’état des connaissances concernant les stratégies utilisées par les cadres intermédiaires agissant à titre de supérieur immédiat pour soutenir les employés qui oeuvrent dans un contexte où le travail est reconnu comme étant émotionnellement exigeant, menant ainsi à définir par la suite l’objectif de cette recherche. Le cadre conceptuel dans lequel elle s’inscrit, soit le modèle ergonomique de l’analyse de l’activité de travail, sera également décrit. Le troisième chapitre consistera en la présentation de la méthodologie utilisée dans le cadre de cette recherche exploratoire de type qualitatif. Le quatrième chapitre décrira les résultats de l’analyse thématique des données recueillies auprès des cadres intermédiaires ayant participé à cette étude. Ceux-ci ont permis d’identifier un ensemble de stratégies utilisées pour soutenir les employés qui oeuvrent dans un contexte où le travail est reconnu comme étant émotionnellement exigeant. Ils ont également fait ressortir certains facteurs. 2.

(25) organisationnels, collectifs et individuels pouvant influencer le choix de ces stratégies. Face à ces facteurs qui peuvent avoir une incidence sur le travail, les entrevues ont aussi permis de dégager certaines stratégies qui, sans être des stratégies de soutien à proprement parler, permettent aux cadres de se préparer à mieux soutenir les employés. Ces résultats seront discutés et mis en relation avec les connaissances actuelles dans le dernier chapitre, soit celui de la discussion générale, pour terminer par la suite avec une conclusion résumant les points clés et permettant d’ouvrir sur les implications de cette recherche.. 3.

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(27) Chapitre I : Description de la problématique 1.1 L’importance de s’intéresser à la question de la santé psychologique au travail Compte tenu de la position centrale qu’il occupe dans la société et dans la vie de nombre d’individus, le travail s’avère un sujet d’intérêt indéniable. En plus d’être une source de revenus, lorsqu’effectué dans un contexte favorable, il peut être une occasion de s’accomplir et contribuer à la construction de la santé et de l’identité (Dejours & Gernet, 2012; Vézina & St-Arnaud, 2011). Toutefois, lorsque réalisé dans des conditions moins favorables, le travail peut également avoir des effets délétères et être associé à divers problèmes de santé tels la dépression et autres troubles de santé mentale, les troubles cardio-vasculaires ou les problèmes musculo-squelettiques (Karasek & Theorell, 1990; Vézina et al., 2011). Aussi, au cours des dernières décennies, le travail a connu de profondes transformations et une intensification qui ne sont pas sans effets sur la capacité de travail des individus, sur leur maintien en emploi ainsi que sur leur santé (Vézina, 2008). Dans ce contexte, les problèmes de santé psychologique2 liés au travail ont connu une croissance importante. Ils constituent maintenant l’une des plus importantes causes d’absence du travail et présentent un poids financier considérable pour les organisations et la société (St-Arnaud et al., 2010). Bien qu’il s’avère difficile d’obtenir une estimation représentant la totalité des coûts directs et indirects générés par les problèmes de santé mentale au travail, l’impact financier. 2. Plusieurs termes peuvent être utilisés lorsqu'il est question des conséquences négatives que peut présenter le travail sur la santé psychologique. Il peut entre autres être question : de problématiques/problèmes de santé psychologique ou de santé mentale (qui concernent les impacts sur la santé psychologique résultant d’une perturbation des rapports entre la personne et son environnement); de troubles de santé mentale ou de maladie mentale (qui impliquent un diagnostic, telle la dépression par exemple); de détresse psychologique ou de souffrance; d'atteinte ou de diminution du bien-être; de stress et autres. Puisqu’une amélioration de chacun de ces éléments peut être souhaitable dans un objectif de prévention, tous peuvent être reliés à notre sujet. Dans le cadre de ce mémoire, nous utiliserons toutefois principalement le terme de santé psychologique, tout en respectant les termes choisis dans les écrits cités (Brun, Biron, & St-Hilaire, 2009; St-Arnaud, s.d.).. 5.

(28) se mesure notamment par des taux d’absentéisme et de présentéisme3 importants, par un niveau élevé de roulement de personnel ainsi que par une perte de productivité et se chiffre en milliards de dollars dans nombre de pays, dont le Canada (Barnay, Sauze, & Sultan-Taïeb, 2010; Brun & Lamarche, 2006; Cooper & Dewe, 2008; St-Arnaud et al., 2010; Sultan-Taïeb & Niedhammer, 2012). Il s’agit donc d’une problématique pour laquelle il s’avère d’une grande importance d’agir, tant pour le travailleur que pour la société. Dans une perspective de prévention, la recherche s’intéresse de plus en plus aux risques psychosociaux liés au travail, c’est-à-dire à l’ensemble des facteurs organisationnels et sociaux pouvant avoir un impact sur la santé psychologique des travailleurs (Brun et al., 2009; St-Arnaud et al., 2011). Il est donc maintenant reconnu qu’il existe des liens étroits entre la santé psychologique des travailleurs et certaines dimensions de l’organisation du travail (Niedhammer, Chastang, Sultan-Taieb, Vermeylen, & Parent-Thirion, 2013; Vézina, Bourbonnais, Marchand, & Arcand, 2008). Les risques psychosociaux au travail peuvent inclure par exemple une demande psychologique élevée, une faible autonomie décisionnelle, un déséquilibre entre les efforts fournis et la reconnaissance ou un faible soutien social de la part des collègues et des supérieurs (Bourbonnais et al., 2000; Brun, Biron, Martel, & Ivers, 2003; Karasek & Theorell, 1990; Siegrist, 1996).. 1.2 Le travail émotionnellement exigeant et ses risques Certains métiers se retrouvent particulièrement exposés aux possibles effets délétères du travail sur la santé. C’est le cas de ceux qui sont centrés sur la relation d’aide et dans le cadre desquels les personnes exercent un travail a priori émotionnellement exigeant, travail caractérisé par la présence d’une demande émotionnelle élevée en grande partie attribuable au contact direct avec une clientèle fragilisée combinée au manque de ressources personnelles et. 3. Le présentéisme désigne le phénomène correspondant au fait d’être présent au travail malgré des symptômes ou une maladie qui devraient amener à se reposer et à s’absenter (Aronsson & Gustafsson, 2005).. 6.

(29) organisationnelles pour y faire face4. Parmi eux, on retrouve entre autres les travailleurs de la santé, des services sociaux et de l’éducation (Madsen et al., 2014), incluant ceux des centres jeunesse qui représentent un bon exemple de cette réalité. En effet, les services de protection à l’enfance constituent un des secteurs d’emploi où le risque pour la santé psychologique est particulièrement élevé et où les effets du travail émotionnellement exigeant 5 sont de plus en plus documentés, notamment en ce qui concerne l’épuisement professionnel, l’absentéisme et le roulement de personnel (Barford & Whelton, 2010; Boyas & Wind, 2010; Lizano & Mor Barak, 2012). Les risques pour la santé psychologique augmentent d’autant plus lorsque la demande émotionnelle élevée est combinée à la présence d’autres facteurs de risques psychosociaux. L’Enquête québécoise sur des conditions de travail, d’emploi et de santé et de sécurité du travail (EQCOTESST) signale d’ailleurs que les travailleurs des secteurs de la santé, des services sociaux et de l’éducation doivent composer avec la présence importante de plusieurs contraintes organisationnelles (Vézina et al., 2011). Aussi, ces métiers s’exercent dans un contexte où les problématiques que présente la clientèle s’avèrent de plus en plus complexes et requièrent un niveau d’intervention accru et où les risques de subir de la violence physique et psychologique sont présents (Harris & Leather, 2012; Newhill & Wexler, 1997). De plus, alors que les exigences de la tâche augmentent, les restructurations auxquelles font face certains milieux font en sorte que les ressources ne vont pas nécessairement de pair et que de nouvelles contraintes organisationnelles rendent le travail d’autant plus difficile à réaliser (Blythe, Baumann, & Giovannetti, 2001; Bourbonnais et al., 2000).. 4. Cette définition, telle qu’utilisée dans le cadre du projet global d’intervention paritaire, s’appuie à la fois sur la littérature concernant la demande émotionnelle (de Jonge & Dormann, 2003; de Jonge et al., 2008) et sur l’analyse des entretiens exploratoires réalisés avec le personnel du centre jeunesse lors desquels les travailleurs ont été amenés à définir ce concept. 5 Bien que nous fassions principalement référence dans le cadre de ce mémoire au travail émotionnellement exigeant, les concepts de fatigue de compassion et de traumatisme vicariant sont des effets de la confrontation avec la souffrance qui peuvent également être reliés au travail émotionnellement exigeant. Les recherches sur ces sujets présentent donc un intérêt également dans le cadre de la problématique. (Brillon, 2013; Richardson, 2001).. 7.

(30) 1.3 Le contexte actuel de travail dans le secteur de la santé et des services sociaux et ses impacts Depuis les années 1980 et 1990, les systèmes de santé et de services sociaux font face à des restructurations et à des efforts de rationalisation dans l’utilisation des ressources et dans les dépenses, tant au Québec que dans nombre de pays occidentaux (Bourbonnais et al., 2000; Divay & Gadea, 2008; Grenier & Wong, 2010; Kerleau, 2001). Les changements majeurs implantés ont pour but de viser une meilleure efficacité administrative, de s’adapter aux besoins changeants de la population et d’être plus efficients dans un contexte de déficit budgétaire. Aussi, malgré l’augmentation du contrôle sur l’allocation des ressources, les mêmes niveaux de performance et de qualité des services doivent être maintenus (Dumas & Ruiller, 2013; Safy-Godineau, 2013; Skagert, Dellve, Eklöf, Pousette, & Ahlborg Jr., 2008). À cela vient également s’ajouter une augmentation des tâches bureaucratiques et l’instauration de nouvelles politiques et procédures qui viennent d’autant plus complexifier le travail (Blythe et al., 2001; Rankin & Campbell, 2006). Les critères de performance, les impératifs économiques et l’introduction de logiques d’efficacité et d’efficience peuvent parfois être difficilement conciliables avec le travail avec des humains et la personnalisation des services rendus. Ceci est d’autant plus vrai lorsque les décisions sont prises par les instances supérieures sans impliquer dans le processus de planification les travailleurs ainsi que les cadres de proximité, qui ont une grande connaissance des services (Grenier & Wong, 2010). Cela peut donc entraîner chez le personnel un sentiment de devoir gérer des demandes incompatibles (Cronqvist, Theorell, Burns, & Lützén, 2001) en plus d’une impression de devoir travailler constamment dans l’urgence. (Safy-Godineau,. rationalisation. et. les. 2013).. contraintes. Ce. contexte. de. organisationnelles. restructuration auxquelles. et. de. certains. établissements doivent faire face ne sont donc pas sans effets sur les travailleurs. La recherche, qui s’est particulièrement intéressée au travail des soignants dans ce contexte, fait état de divers impacts sur le bien-être et la santé psychologique de ces travailleurs. On voit émerger par exemple une augmentation du stress et des tensions ressenties, une diminution de la motivation, jusqu’à un épuisement ou. 8.

(31) des troubles de santé mentale, tels la dépression ou les troubles d’adaptation (Blythe et al., 2001; Glasberg, Eriksson, & Norberg, 2007; Safy-Godineau, 2013). Ces impacts touchent également les organisations qui emploient ces travailleurs avec l’effet que cela peut avoir sur l’augmentation du taux d’absentéisme et des coûts en assurance salaire, sur les mouvements de main-d’œuvre ainsi que sur les difficultés d’attraction et de rétention, sans compter les possibles répercutions sur la qualité des soins et services (Blythe et al., 2001; Brun et al., 2003). Au Québec, par exemple, Vinet (2004) rapporte une augmentation du nombre et de la durée des absences pour une problématique de santé mentale durant la dernière vague de restructuration du réseau de la santé et des services sociaux. Dans ce réseau, selon les statistiques pour l’année 2012-2013, alors que les coûts en assurance salaire ont été de 389,6 millions de dollars, les dossiers en santé mentale représentaient la plus importante proportion des dossiers, avec près du tiers (moyenne de 33,7 % pour les trois dernières années) des dossiers actifs et constituaient 42,5 % des heures perdues (Direction des communications du Ministère de la santé et des services sociaux, 2013). Pour les Centres de protection de l'enfance et de la jeunesse, le ratio d’heures en assurance-salaire comparativement aux heures travaillées est également en constante augmentation et était de 6,43% en 2013-2014 (alors qu’il était de 5,33% en 2009-2010) (Direction des communications du Ministère de la santé et des services sociaux, 2013). Devant l’importance des impacts documentés sur la santé psychologique et des coûts pour la société qui y sont associés, il s’avère primordial d’agir en prévention face aux risques psychosociaux auxquels font face les personnes qui effectuent un travail émotionnellement exigeant dans le contexte actuel. Comme le rapportent Brun et collègues (2003), les résultats d’études tendent d’ailleurs à démontrer que les activités de prévention primaire, qui cherchent à réduire ou éliminer les sources de stress en se concentrant sur l'organisation et l'environnement de travail, s’avèrent plus efficaces que les approches de prévention secondaire, qui visent, elles, à outiller l’individu à s’adapter aux sources de stress et à soulager ses symptômes. Étant donné que, dans plusieurs secteurs d’emplois, on peut difficilement agir directement sur la charge émotionnelle liée intrinsèquement au. 9.

(32) contact avec la clientèle, il devient alors d’autant plus important d’agir sur les autres facteurs qui peuvent modérer l’association entre cette demande et les risques de développer une problématique de santé psychologique (Madsen et al., 2014). Pour ce faire, il est reconnu que l’organisation doit occuper un rôle central dans le développement et l’implantation d’actions préventives. Le supérieur immédiat s’avère alors un acteur clé et le soutien qu’il apporte aux employés constitue en soi une ressource importante (Nielsen, 2013).. 1.4 Le soutien des supérieurs immédiats Comme l’indiquent St-Arnaud et collègues (2011), les gestionnaires, et en particulier les supérieurs immédiats, sont directement interpellés lorsqu’il est question des facteurs de l’environnement psychosocial de travail influençant la santé des travailleurs. En plus de l’influence que peut avoir leur implication sur le succès des interventions préventives, leurs actions et comportements auprès des employés peuvent présenter un apport direct dans la réduction, ou l’augmentation, du stress et des risques psychosociaux (Lewis et al., 2012; Skakon, Nielsen, Borg, & Guzman, 2010). Ils sont également bien placés pour identifier les signes de stress chez les employés (Lewis et al., 2012) et peuvent entre autres modifier le travail, interpréter les politiques de l’organisation, faciliter l’accès aux ressources et offrir du soutien ainsi que de la reconnaissance (St-Arnaud et al., 2011). Plusieurs études, telles que celles de Sargent et Terry (2000) ou de Van Vegchel, de Jonge, Söderfeldt, Dormann, et Schaufeli (2004) par exemple, ont démontré que le soutien social des collègues et des gestionnaires est un élément important qui modère l’association entre les facteurs de risque organisationnels et leurs conséquences négatives sur les individus. Un climat où règne la confiance et où les individus se sentent soutenus est reconnu pour diminuer les tensions et favoriser la satisfaction et la motivation au travail ainsi que le bien-être des employés (Lewis et al., 2012; St-Arnaud et al., 2010). Comme le rapportent Vézina et Bourbonnais (2001), la possibilité d’avoir accès à un soutien élevé ou amélioré de la part de son superviseur fait également partie des facteurs ayant un effet déterminant sur la réduction des absences pour maladie. Dans le cas du travail. 10.

(33) émotionnellement exigeant, il ressort des données obtenues auprès de 5034 travailleurs interrogés dans le cadre de l’EQCOTESST (Vézina et al., 2011) que la relation entre celui-ci et la santé dépend de la présence ou non de latitude décisionnelle, de reconnaissance et de soutien au travail. En plus des effets sur la santé psychologique, le fait que les employés se sentent soutenus par leur supérieur immédiat présente aussi des effets positifs pour l’employeur en ayant un impact sur la production, la performance et la rétention de la main-d’œuvre (Lewis et al., 2012). Paillé, Grima et Bernardeau (2013), par exemple, ont déterminé sur la base d’un échantillon de 704 salariés travaillant pour l’administration publique québécoise que le soutien perçu du superviseur et la confiance en celui-ci réduisent les risques que les fonctionnaires quittent leur emploi ou procrastinent au travail en raison du dévouement fourni en échange de ce soutien. Pour toutes ces raisons, l’importance du soutien de la part du supérieur immédiat pour les employés s’avère donc un des éléments incontournables lorsqu’il est question de santé psychologique au travail.. 1.5 Le travail des supérieurs immédiats et le défi de concilier toutes les exigences de leur tâche, dont leur rôle de soutien On peut difficilement s’intéresser à l’importance du soutien offert par les supérieurs immédiats aux employés sans tenir compte également de leur propre réalité. En effet, bien que les cadres eux-mêmes reconnaissent généralement l’importance de soutenir leurs employés, ils font face à une réalité qui les empêche parfois de jouer ce rôle comme ils le souhaiteraient (Bolduc & Baril-Gingras, 2010; Skagert et al., 2008). Le rôle des cadres de façon générale a été défini de diverses manières au fil du temps. Fayol, en 1916, présentait par exemple une première conception du travail des cadres en le décrivant selon cinq fonctions de base de l’encadrement, soit : planifier, organiser, coordonner, commander et contrôler (Association québécoise d'établissements de santé et de services sociaux (AQESSS), 2013; Mintzberg, 1984). Comme le rappelle Mintzberg (1984), Gulick, reprenant le travail de Fayol dans les années 30, se servit quant à lui de l’acronyme POPDCORB pour décrire. 11.

(34) le rôle des cadres. Cet acronyme est formé des initiales des activités liées à : la planification, l’organisation, le personnel et sa gestion, la direction, la coordination, le rapport et le budget. Depuis, d’autres théoriciens se sont inspirés de cette école classique de gestion. Sont également apparues d’autres écoles telles que celles des théories de la décision, du commandement efficace, du comportement des cadres, pour ne nommer que celles-ci (Mintzberg, 1984). Mintzberg (1984) propose, pour sa part, une description qui s’éloigne des prescriptions génériques pour rendre davantage compte du travail réel en mettant l’emphase sur 10 rôles du gestionnaire divisés en trois catégories. Il s’agit tout d’abord des rôles interpersonnels, qui comprennent les rôles de symbole, de leader et d’agent de liaison. Il y a également les rôles liés à l’information, qui sont ceux d’observateur actif, de diffuseur et de porte-parole. La troisième catégorie comprend les rôles décisionnels, qui incluent les rôles d’entrepreneur, de régulateur, de répartiteur des ressources et de négociateur. De ces rôles, celui de leader face aux subordonnés ressort comme étant présent dans pratiquement toutes les activités du cadre. Mintzberg insiste également sur certaines caractéristiques du travail des cadres telles le rythme soutenu de celui-ci et la brièveté, la variété et la fragmentation de leurs diverses activités. Dans la littérature tout comme dans les milieux de travail, on utilise communément diverses appellations pour nommer le personnel de gestion supervisant des employés telles que cadre (ou manager) de proximité, cadre de première ligne ou de premier niveau, supérieur immédiat, chef de service. Dans certains milieux, tels les établissements de santé et de services sociaux québécois, ce rôle est assuré par des personnes occupant une position de cadre intermédiaire, c’est-à-dire un cadre qui « sous la responsabilité d’un cadre supérieur, organise et coordonne la mise en application de programmes tracés par la direction et supervise le travail des agents de maîtrise » tel que le décrit l’Office québécois de la langue française (Office québécois de la langue française - Gouvernement du Québec, 2012). Selon l’Association québécoise d'établissements de santé et de services sociaux (AQESSS) (2013), le cadre intermédiaire – auquel nous réfèrerons dans ce. 12.

(35) mémoire – est celui qui a sous sa responsabilité directe la supervision des activités d’un service et la gestion des ressources humaines, financières, techniques, matérielles et informationnelles liées à ce service. Son rôle se rapproche donc de celui d’un cadre de proximité, tout en présentant un lien hiérarchique direct avec la direction. Le système de classification du réseau de la santé et des services sociaux québécois fixe à cinq niveaux la catégorie des cadres intermédiaires, soit : adjoint au directeur; chef du secteur; chef du service, d’unités, du ou de programmes ou d’activités; coordonnateur; ou conseiller (Direction des cadres et salariés du réseau de la Direction générale des politiques de main-d’oeuvre du ministère de la Santé et des Services sociaux, 2002). Concernant le rôle du cadre intermédiaire, l’AQESSS (2013), note que le cadre doit entre autres s’assurer de la performance de son service, bien gérer les équipes et les personnes en accordant une présence soutenue et maintenir la collaboration avec les partenaires. Concernant la gestion des équipes et des personnes, on lui demande notamment : « de suivre et de soutenir leur performance individuelle et collective; de leur traduire les attentes et les objectifs organisationnels; d’être à leur écoute; de reconnaître leurs bons coups; de les mobiliser; de les aider à résoudre certains de leurs problèmes; de gérer la présence au travail; de prévenir et de gérer les conflits » (p. 5). Ce cadre intermédiaire faisant l’objet de ce mémoire occupe donc une position de supérieur immédiat – c’est-à-dire de « cadre hiérarchique qui représente le premier niveau d'autorité au-dessus d'un salarié et qui exerce un contrôle direct sur l'exécution du travail » (Office québécois de la langue française - Gouvernement du Québec, 2013) – tout en devant assumer également les autres rôles liés à sa fonction. Il fait donc face au double défi d’occuper un rôle de premier plan face aux employés, tout en devant concilier ce rôle avec les autres tâches qui lui incombent et les diverses demandes avec lesquelles il doit composer. Il se trouve dans une position frontalière entre les paliers supérieurs de la direction et les travailleurs, position dans laquelle il s’avère parfois difficile de pouvoir répondre aux différentes demandes. Certains chercheurs se sont d’ailleurs intéressés à cette position frontalière et ont démontré comment les cadres intermédiaires et de proximité qui s’y retrouvent peuvent se sentir pris entre les demandes de la. 13.

(36) direction pour accroître la performance et leurs responsabilités à l’égard des employés (Ericson-Lidman & Strandberg, 2009; Rivière, Commeiras, & Loubes, 2013). Ils se trouvent également limités par les contraintes avec lesquelles ils doivent composer, par les moyens dont ils disposent (Bolduc & Baril-Gingras, 2010) et par l’impossibilité de répondre à toutes ces demandes, qui sont parfois contradictoires. À l’instar des employés, eux aussi subissent les effets des transformations que connaissent certaines organisations, telles que celles de la santé et des services sociaux, et ont à gérer dans un contexte de changements continuels où leur métier est en évolution constante (Association québécoise d'établissements de santé et de services sociaux (AQESSS), 2013; Grenier & Wong, 2010). Ces cadres sont également de plus en plus sollicités par l’utilisation des outils de gestion, par les enjeux stratégiques d’organisations des services, par l’analyse des coûts et par un travail de suivi des données (Safy-Godineau, 2013). Aussi, tel que le rapportent Bolduc et Baril-Gingras (2010), les cadres doivent composer avec de nombreuses prescriptions génériques telles les demandes de la direction, l’atteinte des cibles de performance, le respect des règles budgétaires, des procédures de gestion, des conventions collectives et autres, mais reçoivent peu d’indications sur la façon spécifique de gérer le tout. En plus de tous les mandats qu’ils doivent réaliser, leur quotidien est également ponctué d’imprévus (Mintzberg, 2007; Skagert et al., 2008), ce qui peut leur donner une impression de devoir gérer continuellement dans l’urgence (Bolduc & Baril-Gingras, 2010). Aussi, un des principaux constats qui ressort de différentes études est que les cadres, en raison de leur charge de travail importante, manquent de temps pour être présents auprès des salariés et leur accorder tout le soutien souhaité. Ce manque de temps est entre autres influencé par le nombre d’employés à superviser, la division des tâches, l’augmentation des tâches administratives, la grande quantité de réunions et comités auxquels les cadres doivent assister et l’implication. dans. de. nombreux. projets. (Bolduc. &. Baril-Gingras,. 2010;. Detchessahar, 2011; Dumas & Ruiller, 2013; Rivière et al., 2013). De plus, les ressources financières limitées et le budget à respecter font également partie des contraintes pouvant restreindre leurs actions (Bolduc & Baril-Gingras, 2010).. 14.

(37) Il faut également ajouter à cela que, à l’instar des employés, le travail des cadres comporte également ses risques psychosociaux pouvant avoir un impact sur leur bien-être et leur propre santé psychologique. Face à la difficulté de satisfaire les attentes de la direction et des employés tout à la fois, tout en respectant leurs propres valeurs, les cadres peuvent être sujets à vivre des tensions qui ne sont pas sans effet sur leur santé (Dumas & Ruiller, 2013; Rivière et al., 2013). Skagert et collègues (2008), dans une étude menée auprès de 21 cadres de proximité, concluent par exemple que, face aux diverses demandes, aux dilemmes éthiques rencontrés, à leur latitude décisionnelle limitée et à un manque de soutien, les cadres vivent un stress lié à une impression de ne pas en faire suffisamment, à une frustration face à cela et à un sentiment de solitude. Rivière (2013), tout comme Mintzberg (1984), note aussi à quel point ce métier nécessite un investissement en énergie et en temps important, qui n’est pas toujours facile à gérer et peut également être source de stress. La position qu’occupent les cadres intermédiaires et de proximité, les exigences et contraintes auxquelles ils font face et les tensions qu’ils peuvent vivre peuvent donc rendre plus difficile le fait de concilier leur rôle de soutien face aux employés qu’ils supervisent avec les autres rôles attendus (Bolduc & Baril-Gingras, 2010; Desmarais & Abord de Chatillon, 2010). Aussi, bien que l’importance du soutien de la part du supérieur immédiat soit reconnue et malgré le fait que les chercheurs s’intéressent de plus en plus à leur réalité, on en sait encore bien peu sur l’activité de travail réelle des cadres sur le terrain, sur les actions concrètement mises en œuvre pour soutenir les employés (Bolduc & Baril-Gingras, 2010). La question se pose donc de savoir comment s’actualise le rôle de soutien des cadres auprès des employés qui oeuvrent dans un contexte où le travail est reconnu comme étant émotionnellement exigeant. Dans le cadre de cette recherche, nous tenterons donc de répondre à cette question grâce à l’identification des stratégies utilisées par les cadres intermédiaires agissant à titre de supérieur immédiat pour soutenir les employés qui oeuvrent dans un contexte où le travail est reconnu comme étant émotionnellement exigeant.. 15.

(38)

(39) Chapitre II : État des connaissances, objectif de la recherche et cadre conceptuel 2.1 Recension des écrits Dans le but de déterminer quel est l’état des connaissances actuelles liées à la question de recherche, une recension des écrits a été effectuée. Dans ce chapitre, nous décrirons donc en premier lieu la méthodologie utilisée pour recenser les articles qui présentent un intérêt face à cette question. Dans un deuxième temps, un résumé des études retenues sera présenté et nous en dégagerons les éléments qui contribuent à répondre, du moins en partie, à la question de recherche et nous amènent à définir l’objectif de cette recherche. 2.1.1 Méthodologie de la recension des écrits Pour effectuer la recension des écrits, quatre bases de données ont été utilisées dans le but de couvrir adéquatement les différents domaines scientifiques qui sont interpellés par le sujet de cette étude, tels ceux de la santé, de la gestion, des relations industrielles, des sciences sociales et de la psychologie. La première recension a été réalisée à l’aide de la base de données Medline, une des principales sources d'articles de périodiques en médecine et dans les domaines biomédicaux, accessible via Pubmed (Université Laval - Bibliothèque, 2015). Par la suite, une recherche complémentaire a été effectuée avec la base de données PsycNET, une base de données produite par l’American Psychological Association (APA) et regroupant des articles de périodiques, critiques et chapitres de livres portant sur la psychologie, ainsi que sur certaines disciplines connexes (Université Laval - Bibliothèque, 2015b). Dans le but de vérifier s’il pouvait y avoir des écrits francophones non inclus dans les deux premières recherches, la troisième base de données utilisée a été Cairn.info, une source d’articles scientifiques de langue française (Université Laval - Bibliothèque, 2015c). Finalement, pour s’assurer d’une bonne couverture de la littérature, une dernière recherche a été effectuée avec Scopus, une large base de données de littérature révisée par les pairs liée aux domaines de la science, de la technologie, de la médecine, des sciences sociales, des arts et de l’humanité (Elsevier B.V., 2015).. 17.

(40) Pour déterminer le choix des mots clés à utiliser pour la recension, la question de recherche a été subdivisée selon ses différents éléments. Tout d’abord, au cœur de celle-ci se retrouve le cadre intermédiaire supervisant des employés - et tous ses synonymes. Puisque le terme « middle manager* » et son équivalent francophone se sont parfois avérés trop limitatifs, les termes plus généraux de « manager* », ou celui de « leader* », parfois utilisé comme synonyme dans les écrits, ont aussi été inclus dans les recherches. Le deuxième élément central est celui du soutien apporté par les cadres aux employés. Bien que le « soutien hiérarchique » - ou « hierarchical support » - soit un des termes qui décrit le mieux cet élément, la recherche a également été ouverte aux autres termes liés tels le « soutien social » - ou « social support »-. et le « soutien » de façon générale. (« support ») dans le but d’augmenter les possibilités d’inclure tous les articles pertinents. L’autre élément clé de la question est celui du travail émotionnellement exigeant (« emotion* demand* work » ou « emotion* demand* job »). Toutefois, puisque cette expression limitait grandement le nombre d’articles répertoriés, la recherche a été étendue à un ensemble de termes liés aux risques psychosociaux au travail, à leurs conséquences ainsi qu’à la santé. Des termes tels que «health* » (qui peut référer autant à la santé des employés qu’à un des domaines où s’effectue le travail émotionnellement exigeant), « occupational health », « stress », « work related stress », « psychosocial risk* » ou « burnout » ont donc été utilisés en combinaison. Toutes les combinaisons de termes possibles ont toutefois fait en sorte qu’il a fallu plusieurs essais avant de trouver la bonne combinaison ne donnant pas de résultats trop larges (de 1000 à plus de 10000 résultats par exemple), ni de résultats trop limités. Tel que nous le décrirons dans la présentation de l’état des connaissances, cette difficulté en elle-même s’avère un reflet de la littérature sur le sujet, qui se manifeste par l’ampleur du nombre d’articles relatifs à la problématique plus globale et, à l’opposé, par le nombre limité d’études qui concernent de façon plus spécifique la question qui nous intéresse.. 18.