HAL Id: dumas-01705152
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Comment aborder la complexité des marchés
oligopolistiques lorsque les achats sont considérés
stratégiques ?
Robin Lino
To cite this version:
Robin Lino. Comment aborder la complexité des marchés oligopolistiques lorsque les achats sont considérés stratégiques ?. Gestion et management. 2017. �dumas-01705152�
Comment aborder la complexité des
marchés oligopolistiques
lorsque les achats sont considérés stratégiques ?
Mémoire de recherchePrésenté par : Robin LINO
Nom de l’entreprise : Groupe Pierre & Vacances Center Parcs Tuteur entreprise : Simon GHIBAUDO
Tuteur universitaire : Rachel OUGIER SIMONIN
Master 2 Pro. alt. Master DESMA
Parcours Management Stratégique des Achats 2016 - 2017
Avertissement :
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Je m'engage sur l'honneur à signaler, dans le présent mémoire, et selon les règles habituelles de citation des sources utilisées, les emprunts effectués à la littérature existante et à ne commettre ainsi aucun plagiat.
LINO ROBIN
Remerciements
Je tiens à remercier tous ceux qui ont partagé ma vie ces derniers mois et grâce à qui l’écriture de ce mémoire a été rendue plus facile.
Merci à ma famille et particulièrement mon père et ma mère pour leur soutien intellectuel et moral. Merci à Suzanne, amie de la première heure, sans qui je n’aurais pas eu le courage de mener à bien ce projet. Merci à Clément, mon compagnon de bibliothèque et de mémoire, parce qu’à deux, on avance mieux. Merci à tous mes amis qui m’ont permis de faire abstraction lors de moments de doute.
Merci aux directeurs, responsables et consultants achats pour le temps qu’ils m’ont consacré et les connaissances qu’ils m’ont transmises.
Merci à mes tuteurs, Simon GHIBAUDO et Rachel OUGIER SIMONIN pour m’avoir guidé et encouragé. Merci enfin à Martin DE NEUVILLE, directeur achats groupe de Pierre & Vacances Center Parcs et parrain de la promotion DESMA 2016/2017, pour ses conseils délivrés tout au long de l’année.
RESUME
Le groupe Pierre & Vacances Center Parcs (PVCP) fait face à la problématique des fournisseurs dominants en situation d’oligopole pour un achat particulièrement stratégique : les prestations de blanchisserie. Ce mémoire reprend au travers de la littérature deux notions opposées de résolution de la problématique que sont l’internalisation de la production et la gestion de la relation fournisseurs. Nous constatons après une enquête pratique que l’étude de la première réponse est très souvent omise par les entreprises qui se focalisent sur la deuxième approche : la gestion des fournisseurs. Dans nos préconisations, nous proposons donc dans un premier temps un outil d’aide à l’appréciation de la pertinence d’une étude « Make or Buy ». Ensuite, nous constatons que malgré les récents écrits littéraires sur l’importance d’établir une relation de confiance client/fournisseurs, certaines entreprises s’inscrivent toujours dans une logique de bras de fer, ce qui n’influe pas négativement sur leur santé financière. De par notre étude théorique puis pratique, nous proposons alors à PVCP de s’inscrire dans une logique relationnelle avec son fournisseur dominant par nécessité de cohérence avec la politique menée par le directeur achats.
Ainsi, face à la problématique achats des fournisseurs dominants en situation d’oligopole, l’internalisation qui n’est plus considérée comme une approche plausible, nécessite pourtant réflexion. Selon un autre point de vue, le mode de gestion de la relation fournisseur (relationnel ou non) fait échos à la politique de l’entreprise.
MOTS CLES : oligopoles, achats stratégiques, relation fournisseurs, internalisation, approche relationnelle, arm’s length relationship,
SUMMARY
Pierre & Vacances Center Parcs group (PVCP) is facing oligopolistic dominant suppliers problematic for a particular strategic purchasing: laundry services. Through literature, this research paper takes up two opposite solutions, which are the internalization of the production and the supplier relationship management. After the realization of a practical investigation, we observe that the firms that focus on the second method generally omit the first approach: supplier management. In our recommendations, we propose in the first time a tool in order to appreciate the relevance of the realization of a « Make or Buy » study. Then, we observe that despite the latest writings about the importance of the establishment of a trusting relationship between customers and suppliers, some companies fall within an arm ‘s length relationship, which is not especially detrimental for their financial health. From our theoretical and practical study, we propose PVCP to join the relational logic with dominant suppliers for being coherent with the policy implemented by the CPO of PVCP.
Therefore, toward the purchasing problematic with oligopolistic dominant suppliers, internalization, which is not anymore viewed as a plausible approach, needs to be esteemed. From another point of view, supplier relationship management methods (relational or not) echoes the company policy.
KEY WORDS : oligopolies, strategic purchasing, supplier management, internalization, relational approach, arm’s length relationship
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION ... 11"
PARTIE 1 - THEORIE ... 13"
I." OLIGOPOLES:CROISSANCEETCONSEQUENCES ... 13" A." Oligopoles : généralités ... 13" 1." Etymologie ... 13" 2." Définition ... 13" 3." Duopole de Cournot (1838) ... 14" 4." Duopole de Bertrand (1883) ... 14" 5." Duopole de Nash (1951) ... 15" 6." Modèle de Stackelberg - Duopole de Déséquilibre (1934) ... 16"
B." Des oligopoles en croissance constante ... 17"
1." Concentration des marchés ... 17" 2." Désintégration verticale ... 18" 3." Stratégie achats - la gestion du panel fournisseurs ... 19" 4." L’oligopole, un cercle vertueux pour les grosses entreprises - le cas Amazon ... 19" 5." Evolution des lois anti-concurrentielles ... 20"
C." Conséquences ... 21" II." INTEGRATIONVERTICALE-INTERNALISATION ... 24" A." Intégration verticale : généralités ... 24"
1." Définition ... 24" 2." Histoire ... 24" 3." L’internalisation selon le cycle de vie des produits ... 25"
B." Le choix de l’internalisation selon la théorie des coûts de transaction ... 27"
1." L’imperfection du marché ... 27" 2." Les coûts de transaction : incertitude, spécificité des actifs et fréquence des transactions ... 28" 3." Les coûts bureaucratiques : entre intégration verticale et recours au marché ... 34"
III." LAGESTIONDELARELATIONFOURNISSEURS ... 37" A." L’approche transactionnelle ... 39" B." théorie de dépendance des ressources ... 41" C." L’approche par le pouvoir ... 42" D." Relational Based View ... 43"
1." La relation fournisseur selon la motivation ... 43" 2." Classification des fournisseurs selon la motivation ... 45" 3." Stratégie de réponse au fournisseur dominant ... 46"
IV." CONCLUSION ... 50"
PARTIE 2 – ETUDE TERRAIN ... 51"
I." METHODOLOGIE ... 51" A." Déroulement ... 51" B." Echantillon interrogé ... 52" II." RESULTATS ET ANALYSE ... 53" A." Internalisation ? ... 53" B." Gestion de la relation fournisseurs ... 55" III." CONCLUSION ... 60"
PARTIE 3 - PRECONISATIONS ... 61"
I." BUSINESS MODEL DE PIERRE &VACANCES CENTER PARCS ... 61" II." BILANS PVCP ... 63" III." LE CAS DE LA BLANCHISSERIE (LOCATION DE LINGE) ... 66" A." Les contraintes internes ... 66" B." En externe ... 67"
IV." QUELLE STRATEGIE ? ... 68" A." Internalisation des services de blanchisserie ... 68"
1." Cycle de vie de l’activité de blanchisserie ... 69" 2." Les coûts de transaction ... 69" 3." Les coûts bureaucratiques ... 71"
B." Gestion du fournisseur LINEN ... 74"
1." Maturité du service achats ... 74" 2." Préconisation / Application à la blanchisserie chez PVCP ... 76"
V." CONCLUSION ... 80"
SYNTHESE GLOBALE ... 81" BIBLIOGRAPHIE ... 83" SITOGRAPHIE ... 86" TABLES DES FIGURES ET DES TABLES ... 87" ANNEXE I – MAIL CONTACT INTERVIEW ... 88" ANNEXE II : COMPTES RENDUS ENTRETIENS ... 90"
I
NTRODUCTION
Lorsque l’achat réalisé est stratégique au sens de Kraljic, alors sa valeur est importante et l’environnement extérieur est particulièrement complexe. La situation oligopolistique des fournisseurs peut justifier cette complexité. L’entreprise cliente octroie un intérêt poussé pour le produit ou le service, à tel point qu’une relation de dépendance peut se développer vis-à-vis du fournisseur. Le groupe Pierre & Vacances Center Parcs subit actuellement cette problématique au travers des prestations nationales de blanchisserie. Le linge propre est une ressource essentielle dans le milieu du tourisme et l’altération de cette ressource engendre une forte baisse de la satisfaction clients. En externe, le nombre de fournisseurs capables de répondre aux besoins de Pierre & Vacances est faible et le groupe est asymétriquement dépendant d’un fournisseur en particulier. Au travers de ce mémoire, nous tenterons de répondre à la problématique suivante : comment aborder la complexité des marchés oligopolistiques lorsque l’achat est considéré comme stratégique ? La première partie consistera, au travers de la littérature, à présenter un état de l’art sur le sujet. Dans la seconde partie, nous verrons grâce à une étude terrain et les propos recueillis de six professionnels comment les achats sont abordés. Enfin, nous tenterons d’appliquer les réponses à nos recherches au cas de la blanchisserie chez Pierre & Vacances Center Parcs.
La première partie se structure en trois sous-parties. La première prendra la forme d’une conjecture et tendra à démontrer par la constatation de faits actuels la prédominance croissante des oligopoles dans l’environnement et la menace qui pèse en conséquence sur les entreprises clientes et leurs acheteurs. Une fois l’intérêt porté aux oligopoles justifié, la deuxième et la troisième partie auront pour objectif d’établir un état de l’art sur les stratégies à adopter pour limiter voire supprimer la dépendance asymétrique entre clients et fournisseurs. Nous verrons dans un premier temps le choix radical de l’intégration verticale par l’internalisation de la production selon les travaux de Williamson. Ensuite, nous viserons à présenter les stratégies de gestion et de contrôle de la relation fournisseurs lorsque le choix de l’internalisation n’est pas retenu selon quatre approches reconnues dans la littérature : la dépendance par la transaction, par les ressources, par le pouvoir, et par la genèse d’une relation de confiance.
La deuxième partie représente l’étude de terrain réalisé auprès de sept responsables et directeurs achats de divers domaines d’activités. Nous verrons dans un premier temps que l’intégration verticale est peu considérée mais qu’elle reste parfois une solution « joker ». Ensuite nous verrons que contrairement aux écrits de Donada et Nogatchewsky (2005), la théorie de dépendance des ressources
et des coûts de transaction sont tout aussi considérés que l’approche relationnelle et par le pouvoir et la dépendance.
La troisième partie Application consistera à appliquer les résultats des recherches théoriques et pratiques au cas de la blanchisserie chez Pierre & Vacances. Nous analyserons dans un premier temps les besoins internes et la structure du marché national. Nous présenterons par la suite les raisons pour lesquelles il ne serait pas pertinent de réaliser une étude « Make or Buy » puis nous proposerons des solutions de contrôle du fournisseur dominant en situation d’oligopole
PARTIE
1
-
THEORIE
I. OLIGOPOLES : CROISSANCE ET CONSEQUENCES
A. OLIGOPOLES : GENERALITES
1. Etymologie
Le mot oligopole est formé du préfixe -oligo, du grec ancien ὀλίγος, oligos, signifiant « peu abondant » et du suffixe -pole du grec ancien πωλεῖν, pôleîn signifiant « vendre ».
2. Définition
Selon le Larousse, un oligopole est un « marché dans lequel il n’y a qu’un petit nombre de vendeurs, en principe de grande dimension, en face d’une multitude d’acheteurs ».
L’oligopole est à mi-chemin entre un marché concurrentiel où une multitude d’agents se partagent un marché et un monopole où le marché est dominé par une entité unique. Ainsi, un marché oligopolistique présente la particularité de ne comptabiliser qu'un petit nombre d’agents économiques. Il n’existe cependant pas de règle sur le nombre de fournisseurs présents ni sur la totalisation de leur part de marché respective. Nous considèrerons un oligopole comme un marché partagé entre 3 à 5 agents se partageant plus de la moitié des parts de marché.
Par ailleurs, la caractérisation d’un oligopole (voire d’un monopole) se fait sur une aire géographique donnée. Il serait par exemple non pertinent de prendre en compte un prestataire de ménage chinois dans la caractérisation du marché communal de la ville de Grenoble.
Les recherches sur les oligopoles sont toutes issues des deux grands mathématiciens français : Antoine Augustin Cournot et Joseph Louis François Bertrand.
3. Duopole de Cournot (1838)
Cournot (1838) émet une conjecture sur l’existence d’un équilibre du marché en terme de quantité lorsque celui-ci est en situation duopolistique (oligopole à deux agents).
Dans sa théorie, les produits vendus sont identiques ou parfaitement substituables et les deux entreprises ne se concurrencent que sur les quantités de biens vendus, laissant le prix s’ajuster à la demande. Le choix des quantités se fait simultanément puis, en fonction de la quantité de biens émis sur le marché de la firme concurrente et dans l’optique de maximiser leur profit, les deux entreprises « réagissent » et proposent une nouvelle quantité de biens. A terme, la quantité de biens écoulés sur le marché est identique pour les deux entreprises.
4. Duopole de Bertrand (1883)
Contrairement à Cournot qui conjecture un équilibre quantitatif en cas de duopole, Bertrand s’intéresse à l’existence d’un équilibre prix (1883). Il critique par ailleurs fermement le modèle de Cournot stipulant que les entreprises ne choisissent pas la quantité de biens vendus sinon leur prix.
On suppose dans ce modèle plusieurs entreprises produisant le même bien de manière totalement identique (mêmes coûts de production). La demande a quant à elle une connaissance parfaite du marché et donc de ces différentes entreprises. Son choix s’effectue donc uniquement selon le prix de vente du bien considéré. Ainsi, chaque producteur propose à la vente un bien à un prix P. Cependant, si l’un des producteurs baisse son prix, alors tout le marché lui est attribué et les autres producteurs voient leurs ventes être réduites à néant. En réponse à cette diminution, les producteurs adoptent la même stratégie et pratiquent un prix légèrement inférieur aux prix du premier producteur. La réaction est alors en chaîne et les prix diminuent jusqu’à atteindre un seuil plancher : le coût marginal. Dès lors, plus aucun producteur n’a intérêt à contracter le prix sous réserve de dégager des pertes. L’équilibre dit de Bertrand est atteint quand le prix de vente est égal au coût marginal.
5. Duopole de Nash (1951)
On associe souvent à l’oligopole de Bertrand le nom de Nash, un mathématicien et économiste américain, pour ses travaux sur la théorie des jeux non-coopératifs (la meilleure stratégie adoptée se faisant uniquement en fonction de la stratégie des concurrents). Selon son célèbre Dilemme du prisonnier (1951) adapté à l'économie, deux entreprises X et Y ont le choix entre un prix élevé ou un prix faible. Quatre issues sont alors possibles et sont représentées dans la figure suivante :
Figure 1 Dilemme du prisonnier (Nash, 1951)
Dans le premier cas de figure (1), les deux entreprises choisissent un prix élevé et chacune parvient à vendre 100 unités. L’entreprise X (ou Y), tout en sachant qu’une augmentation des ventes lui permettrait de dégager un meilleur profit, diminue son prix (2). Pourtant, si X choisit un prix faible, alors Y ne vend plus aucune unité de bien. En conséquence, Y diminue son prix également (idem dans la situation opposée). Une unique solution de stabilité est possible, lorsque les deux entreprises choisissent un prix faible. L’équilibre est alors atteint en terme de prix.
6. Modèle de Stackelberg - Duopole de Déséquilibre (1934)
Heinrich Von Stackelberg, économiste allemand du la première moitié du XXe siècle est à l’origine de la classification des marchés et contribue aux recherches sur la théorie des jeux. Tristement connu pour son soutien au régime d’Hitler, son modèle n’en reste pas moins étudié à travers le monde. Il enrichit en 1934 les modèles sur les duopoles puisqu’au contraire de Cournot et Bertrand, les entreprises ne sont pas positionnés sur le même pied d’égalité. Il distingue une entreprise dite Leader et une autre dite Suiveur qui est influencée par les choix stratégiques de la première.
Lorsqu’il n’y a pas une mais plusieurs entreprises Suiveurs, on parle alors d’un oligopole à frange concurrentielle avec une entreprise dominante qui agit comme en situation de monopole et une multitude d’entreprises « suiveurs » qui agissent en fonction des décisions de l’entreprise leader et développent entre elles une concurrence qui s’approche de la concurrence pure et parfaite.
Selon Stackelberg donc, on retrouve une entreprise Leader qui fixe les quantités sur le marché et maximise son profit, et une entreprise Suiveur qui réagira en conséquence. Une autre particularité du modèle de Stackelberg, est que l’information détenue par chaque entreprise est incomplète et la réaction des entreprises repose sur leur capacité d’anticipation.
De là, quatre situations sont possibles :
Dans le deux premiers cas de figure, les deux entreprises sont conscientes du rapport de force qui les oppose et une situation d’équilibre est établie donc soit :
• Entreprise A Leader / Entreprise B Suiveur • Entreprise B Leader / Entreprise A Suiveur
La firme Leader maximise son profit en tenant compte du comportement de l’entreprise qu’elle sait Suiveur. Le Suiveur ajuste sa production en fonction (Cournot)
Les prochains cas caractérisent des duopoles de déséquilibre.
• Les deux entreprises pensent être Suiveur, ce qui implique une sous-production et une augmentation des prix et des profits.
• Les deux entreprises pensent être Leader. Selon Bowley, 3 hypothèses sont considérées - Une des deux entreprise s’avoue vaincue et ordre Leader/suiveur rétabli
- Les deux s’avouent vaincues et deviennent Suiveur (cas 3.) - Entente entre entreprise A et entreprise B
B. DES OLIGOPOLES EN CROISSANCE CONSTANTE
1. Concentration des marchés
La concentration des marchés se définit par le processus selon lequel la taille de l’entreprise augmente, tout comme son poids relatif sur le marché. On distingue la concentration verticale (unification des activités en amont et/ou en aval de la chaîne de valeur du produit/service vendu), horizontale (extension du réseau de l’entreprise par l’acquisition ou le développement d’activités du même niveau de la chaîne de valeur du produit/service vendu) et conglomérale (regroupement d’entreprises de secteurs d’activités différents pour diversifier les placements financiers). Un marché concentré aboutit à l’émergence de quelques grosses entreprises qui se partagent les parts de marché au sein de leur secteur d’activité. La concurrence est dite oligopolistique (voire monopolistique lorsque le marché est dominé par une seule entité). Le tableau suivant récapitule les différents types de marchés que l’on peut rencontrer suivant l’offre et la demande.
2. Désintégration verticale
« Gones are the days when vertically integrated companies mass-produced products with long product life cycles » écrit Robert Monczka en ouverture de son chapitre sur l’intégration verticale dans son livre Purchasing and Supply Management (4ème édition). Aujourd’hui, les entreprises se concentrent effectivement sur leur core-business, c’est à dire ce pour quoi elles dégagent un avantage concurrentiel durable.
Dans son article « Lorsque la fonction achats devient stratégique », Richard Calvi étudie le cas de l’entreprise Salomon. Dans les années 1970 l’entreprise familiale sous-traite 50% de ses activités productrices. Trente ans plus tard, le modèle 50/50 devient le modèle 5/95. Plus que 5% de la production est réalisée dans les usines de Salomon. La firme s’est peu à peu concentrée sur ce qu’elle savait faire de mieux et ce sur quoi elle avait un réel avantage concurrentiel à savoir des articles haut de gamme destinés notamment aux skieurs professionnels. La transition réalisée par Salomon entre 1970 et 2000 est ce que l’on appelle la désintégration verticale qui implique en conséquence un recours au marché plus conséquent.
Cette tendance est particulièrement apparue après la crise pétrolière de 1974 qui a plongé le monde dans une crise profonde. Pour en sortir, les entreprises modifient leur business model, obligées de s’orienter avec plus de flexibilité vers la demande finale (Leborgne et Lipietz, 1992). Storper (1989) parle de crise du Fordisme qui se caractérise par l’inéluctable fin des grosses entreprises, verticalement intégrées, appuyant leur stratégie corporate sur les économies d’échelle interne. Outre le besoin de flexibilité, la transition post-fordisme se fait par la spécialisation des entreprises (focalisation sur le coeur de métier) et le développement de réseaux horizontaux inter-entreprises. Bien que certaines entreprises de renom soient encore fortement intégrées verticalement, comme Zara ou Apple, à la concentration verticale se substitue la concentration horizontale.
3. Stratégie achats - la gestion du panel fournisseurs
Alors que la concentration oligopolistique suppose un accroissement des risques pour les acheteurs, il est paradoxal de constater que ces derniers en sont en partie responsable. Outre la désintégration verticale, la crise du Fordisme, comme mentionnée précédemment, laisse place à un nouveau mode de management du panel fournisseurs initié par Toyota. L’entreprise japonaise révolutionne en effet le management des fournisseurs en améliorant la qualité des relations. Afin de réaliser cet objectif, Toyota concentre son business sur les fournisseurs best-in-class et sort de son panel les fournisseurs apportant moins de valeur ajoutée. La success story de l’entreprise au détriment de General Motors fait l’objet d’études approfondies et de nombreuses entreprises aux domaines d’activité variés s’inspirent de ce modèle novateur. Dès lors, les panels fournisseurs se réduisent, ce qui implique inévitablement l’éviction des entreprises les moins performantes et l’accroissement du pouvoir des entreprises restantes.
4. L’oligopole, un cercle vertueux pour les grosses entreprises - le cas Amazon
La dynamique actuelle des marchés crée une propension des secteurs à se retrouver avec peu de compétiteurs se partageant les parts de marché. Les grands groupes jouent de leur puissance politique, économique et financière pour imposer un rythme que les petites entreprises ne peuvent pas suivre. C’est le cas du géant du e-commerce Amazon qui, à coup de prix cassés, attire d’avantage de clients, d’avantages de vendeurs (pour le business Market Place) et plus d’abonnements Premium (pour le commerce direct) donc une variété de produits plus large et toujours moins chers. En tant que commerçant, son besoin en fond de roulement est structurellement négatif. Le cash flow généré lui permet de financer de nouveaux projets et de nouvelles activités qui, même si non rentables, dégagent toujours plus de trésorerie. Amazon a par exemple lancé une liseuse électronique en 2007 qui même si vendue à perte selon le cabinet iSuppli, a l’avantage d’avoir capturé des clients selon une stratégie Lock-in avec des livres uniquement disponibles sur son site internet. Il en résulte depuis un certain temps déjà un écrémage des librairies indépendantes qui ne peuvent plus suivre la cadence imposée par l’empire de Jeff Bezos. Selon l’Atelier Parisien de l’Urbanisme (APUR), le nombre de librairies indépendantes à Paris a chuté de 22% entre 2003 et 2014. Cette tendance ne s’explique pas uniquement par la politique de prix agressive de Amazon mais également par celle des grandes surfaces culturelles et généralisées qui ont le volume d’achat suffisant pour maintenir une marge convenable. Ainsi, malgré les faibles barrières à l’entrée, le marché du livre se dirige inexorablement vers une domination toujours plus pesante des puissants de la grande distribution et une extinction des librairies modestes. En France, l’intervention des politiques (à l’image de la Ville de Paris via la
Semaest) et des associations de soutien de la culture en faveur des librairies indépendantes permet un ralentissement du phénomène. Néanmoins, le cas français diffère des autres pays européens et seuls subsisteront les marchands de livres qui auront su faire évoluer leur modèle économique et qui auront su proposer des prix en phase avec ceux affichés par les géants du secteur. Chaque jour passant rapproche le secteur du livre d’un marché oligopolistique à frange concurrentielle avec des fortes parts de marchés pour Amazon, la FNAC ou encore Carrefour d’une part et des petites entités condamnées à survivre à la guerre des prix inéquitable d’autre part.
Le cas Amazon reflète la tendance des oligopoles à croître au détriment des plus petites entreprises. Dans de nombreux pays, les librairies ne sont plus compétitives faces au géant du e-commerce. Condamnées à fermées, le nombre d’entreprises sur le marché est en constante diminution et le marché du livre est chaque jour plus concentré, se rapprochant d’un marché oligopolistique.
5. Evolution des lois anti-concurrentielles
Le vote croissant de lois anti-concurrentielles n’est pas la cause mais la conséquence du phénomène de concentration des entreprises. Ces lois illustrent bien la tendance d’accroissement du nombre d’oligopoles dans la plupart des secteurs d’activités et les risques que cela produit.
La transformation des marchés depuis plus d’un siècle a fait naître des groupes éminemment puissants tant économiquement que financièrement avec une capacité d’influence toujours plus prononcée. Afin de limiter leur pouvoir, les autorités n’ont eu d’autre choix que d’intervenir en ratifiant des lois anti-concurrentielles.
Le premier cas de monopole avéré fut celui de la Standard Oil Company lors de la seconde moitié du XIXe siècle. Rockefeller, force d ‘acquisitions, a poussé les autorités de l’époque à intervenir tant sa domination sur l’industrie pétrolière était inquiétante. En 1890 est alors votée le Sherman Antitrust Act, loi fondatrice de la lutte contre les pratiques anti-concurrentielles. Cette année marque le début de la lutte contre les grandes puissances. Depuis lors, la législation n’a cessé d’évoluer pour permettre aux plus petites entités de s’implanter malgré un rapport de force inéquitable. Parmi les lois les plus représentatives de ce phénomène, on retrouve le Clayton Act et le Federal Trade Commission Act de 1914. Ils préviennent l’apparition de cartels, limitent les fusions et acquisition pouvant porter atteinte à la concurrence et interdisent l'émergence de monopoles. En France, la naissance du droit moderne de la concurrence n’apparaît que bien plus tard avec l’ordonnance « Balladur » du 1er décembre 1986.
Dix ans plus tard, la loi « Galland » est votée pour protéger les petits commerces face à la grande distribution. La notion de « prix abusivement bas » est introduite. Dernière en date, la loi LME et l’ordonnance du 13 novembre 2008 visent notamment à protéger les TPE-PME et ETI face aux grandes entreprises; de nouvelles règles encadrent la négociation commerciale et le délai de paiement après réception de facture est plafonné à 45 jours (« Les retards de paiement contraignent les entreprises créancières à recourir à des financements de court terme auprès de leur banque. Ces retards ont un impact sur leur trésorerie, sur le compétitivité, et pour les plus fragiles d’entre elles, sur leur existence », (economie-gouv.fr, 21/06/2016))
C. CONSEQUENCES
Le nombre croissants de fournisseurs horizontalement intégrées est à double tranchant. D’un côté, ces entreprises développent des avantages concurrentiels non négligeables grâce notamment à leurs économies d’échelles. De l’autre, la concentration de leur marché implique une hausse de pouvoir vis à vis de leurs clients.
Cox (2001) identifie 12 sources de pouvoir du fournisseur sur l’acheteur. • Propriété intellectuelle
• Economies d’échelles • Décalage d'information • Ambiguïté causale • Effet réputation (marque)
• Les switching costs de l’acheteur • Les coûts de recherche de l’acheteur • L’effet réseau
• La collusion des cartels • Le manque de substituts
• Le manque de menace d’intégration amont • Le manque de menace liée à la désintermédiation
Parmi ces menaces, le manque de substitut, la collusion et les économies d'échelle sont particulièrement élevées en situation oligopolistique.
Le manque de substitut est logiquement problématique dans la mesure où le nombre d’alternatives pour l’acheteur est faible.
Le risque de collusion est fort en situation d’oligopole. Les démonstrations de Bertrand et de Nash expriment tout à fait ce risque. La théorie des jeux non-coopératifs de ce dernier entend l’atteinte d’un équilibre sur les prix. Les prix étant alors faibles. Pourtant, la tentation des entreprises de s’entendre sur un prix fort est réelle. On parle alors de jeux collaboratifs. L’entente (ou la collusion) sur les prix est réprimandée par la loi mais la recherche du profit maximal pousse parfois les entreprises à passer outre. C’est le cas par exemple de LG, Philips, Samsung, Panasonic, Toshiba et Technicolor qui s’étaient entendues sur les prix des tubes cathodiques pour téléviseurs et écrans d’ordinateurs entre 1996 et 2006 (challenges.fr, 05/12/2012)
Figure 2 Entente entre cartels selon le dilemme du prisonnier
Le modèle de Stackelberg et l’apport de Bowley identifient également un cas où l’entente entre les entreprises est considérée. Lorsque deux entreprises (duopole) pensent être leader sur le marché, une des trois hypothèses de Bowley aboutit à la collusion.
L’entente n’est pas nécessairement réalisée sur les prix. Les fournisseurs peuvent également se partager les parts de marché comme ce fut le cas entre SFR, Orange et Bouygue entre 2000 et 2002 (quechoisir.org, 01/06/2012)
Que l’entente porte sur les prix ou sur le partage du marché, elle permet indéniablement une augmentation du pouvoir des fournisseurs sur leurs clients.
Les économies d’échelle sont également un facteur à prendre en compte pour l’acheteur. Les volumes de ventes réalisés par une entreprise en situation d’oligopole sont supérieurs aux volumes de ventes lorsque le marché est atomisé. Les fournisseurs rentabilisent plus rapidement leurs coûts fixes, ce qui implique une proportion à pouvoir réduire les prix de vente. L’entreprise cliente bénéficie ainsi de prix moindre par rapport à un marché concurrentiel et la possibilité d’intégrer la production est plus difficilement envisageable dans la mesure où il lui serait compliqué de produire de manière compétitive.
Pour les raisons évoquées, les fournisseurs en situation d’oligopole sont de plus en plus nombreux et leur existence est à double tranchant pour les acheteurs. En effet, la concentration du panel fournisseur permet de mieux gérer la relation et ces fournisseurs dégagent également un avantage de coût qui permet à l’entreprise cliente de bénéficier de prix relativement bas. Pourtant, leur pouvoir croissant représente un réel risque qui mérite discussion. Cox a identifié douze sources de pouvoirs du fournisseur sur ses clients. Nous avons expliqué en quoi trois de ces sources étaient particulièrement développées chez les fournisseurs en situation d’oligopole. En conséquence, nous pouvons affirmer qu’un oligopole dispose par nature de plus de leviers qu’un fournisseur présent dans un marché atomisé. En conséquence, la suite de ce mémoire sera consacré à deux stratégies radicalement opposées lorsque l’entreprise cliente est dominée par son fournisseur : l’internalisation et la gestion fournisseur. Nous supposons que les deux approches doivent être considérées comme des solutions plausibles.
II. INTEGRATIONVERTICALE-INTERNALISATION
A. INTEGRATION VERTICALE : GENERALITES
1. Définition
Une stratégie d’intégration verticale de l’activité suppose une prise de décision sur la question : quelles activités de la supply chain peuvent être sous-traitées et quelles sont celles à traiter entre les murs de l’entreprise ? Autrement dit, on cherche à résoudre l’équation de « Make or Buy ». L’intégration verticale est réalisée de deux façons différentes. La première consiste à acquérir un fournisseur ou un client de la chaîne de valeur du produit/service final. La deuxième consiste à réaliser en interne ce qui pourrait être réalisé en externe en investissant dans des ressources appropriées. C’est cette deuxième manière de s’intégrer verticalement qui sera traitée ici.
Une entreprise peut être décrite comme intégrée verticalement lorsque la totalité d’un output amont est utilisée dans la production complète ou partielle d’un input intermédiaire aval ou lorsque la totalité d’un input intermédiaire du processus aval est obtenu via une partie ou l’entièreté d’un output du processus amont (Perry, 1989). L’intégration verticale implique une élimination des échanges contractuels et mercantiles.
2. Histoire
Au cours de la seconde moitié du XIXe siècle, les Etats-Unis d’Amérique passent d’une puissance agricole à une puissance industrielle à la renommée mondiale. Animés par la volonté de conquérir l’Ouest, les hommes d’Etats de l’époque entreprennent d’unifier le pays grâce à un réseau ferré hors norme avec notamment en 1862 le lancement des travaux de la première ligne transcontinentale reliant Sacramento en Californie à Omaha dans le Nebraska. C’est de ces gigantesques chantiers qu’apparaissent d’une part un premier intérêt pour la fonction Achats (Monczka, 2009 et Trehan, 2014) et les premiers exemples d’intégration verticale à grande échelle dont l’entreprise Carnegie Steel Company en est le parfait exemple (Mancke, 1972). D’abord spécialisée dans la construction de ponts à structure métallique pouvant accueillir des rails, l’entreprise américaine s’est fortement intégrée verticalement en acquérant ou fabriquant des mines de fer, des usines pour le transformer, des parcelles de rails pour le transporter etc.
Aujourd’hui sur le déclin, les stratégies d’internalisation n’ont pas encore rendu leur dernier souffle. Très peu d’articles modernes traitent de l’intégration verticale comme une solution alternative pertinente. Comme cité précédemment, Robert M. Monczka dit de l’intégration verticale qu’elle n’est plus une stratégie à l’ordre du jour. Pourtant, le succès de l’entreprise la plus prolifique du monde, Apple, témoigne du contraire.
Dans cette partie, il s’agira dans un premier temps de faire le constat de l’influence du cycle de vie d’une industrie sur le choix d’intégration verticale (Stigler, 1951 et Dufeu, 2007). Ensuite, selon la théorie de la concurrence imparfaite (Spengler, 1950) nous verrons que la concentration oligopolistique présente à différentes étapes du processus de production incite à l’intégration verticale. Puis nous étudierons la théorie des coûts de transaction (Coase, 1937, Williamson, 1985, 1989) comme déterminante de l’intégration. Enfin, nous nous attarderons sur les écrits de Robert Grant dans son livre Contemporary Strategy Analysis, 7th edition (2010) qui met en avant différents coûts bureaucratiques à prendre en considération lorsque la solution d’internalisation apparaît appropriée.
3. L’internalisation selon le cycle de vie des produits
Sur la base des travaux de Adam Smith, Stigler (1951) avance que la maturité d’un secteur d’activité est déterminante des choix d’intégration-désintégration des entreprises. Selon l’économiste, la taille du marché considéré implique différents choix d’organisation des entreprises. Dufeu (2007) vérifie empiriquement l’hypothèse de Stigler :
• Phase 1 - Naissance/Développement : Une jeune industrie est synonyme de nouveauté. Les techniques, savoir-faire et technologies ne sont pas encore maîtrisés par les acteurs du marché et aucune économie d’échelle ne peut être captée puisque les niveaux de production sont trop faibles pour supporter des entreprises spécialisées et des marchés intermédiaires. Pour croître, cette jeune industrie ne peut pas attendre que certains acteurs ne maîtrisent leur sujet, en raison de quoi elle décide de concevoir et fabriquer ses propres équipements spécialisés afin de produire soit même les biens intermédiaires et les biens finis.
• Phase 2 - Croissance : Dès lors que l’industrie a atteint une taille assez importante avec un nombre suffisant d'acteurs, l’intégration verticale prend fin. Certaines entreprises auront
développé un avantage concurrentiel sur un process de fabrication amont, d’autres sur un process de fabrication aval. Les entreprises commencent alors à se spécialiser et à développent des liens inter-enterprises. La désintégration verticale prend le dessus afin que le produit fini bénéficie des meilleures ressources et capacités des différents acteurs du marché. Le nombre d’acteurs se démultiplie et la concurrence croît.
• Phase 3 - Maturité : La phase de maturité marque une transition dans les attitudes des entreprises. Le produit fini n’évolue plus et le marché se stabilise.
• Phase 4 - Déclin : Lorsque l’industrie commence à décliner, les fournisseurs et autres acteurs suivent le même chemin. Les entreprises survivantes n’ont plus le choix d’antan et certaines étapes de fabrication ne sont parfois plus supportées sur le marché. Les entreprises comment alors à se ré-approprier les processus de fabrication. La tendance est à nouveau à l’intégration verticale.
Le graphique ci-dessous présente l’hypothèse de Stigler
B. LE CHOIX DE L’INTERNALISATION SELON LA THEORIE DES COUTS DE TRANSACTION
1. L’imperfection du marché
La concurrence pure et parfaite est caractérisée par l’atomicité du marché (grand nombre de vendeurs et d’acheteurs), l’homogénéité des produits (produits/services identiques) et la fluidité (pas de barrière ni à la sortie ni à l’entrée), la libre circulation des facteurs de production et la transparence de l’information (pas d’incertitude). Dans la réalité, aucun secteur ne vérifie ce modèle, même si certains comme le marché boursier, s’en rapproche fortement. De nos jours donc, les produits/services sont totalement différenciés, des barrières à l’entrée et à la sortie sont de vigueurs, les facteurs de production comme le travail ne sont pas instantanément transférables d’une industrie à l’autre, l’information n’est en aucun cas transparente et la plupart des parts de marchés sont attribués à un petit nombre d’acteurs qui se retrouvent en situation d’oligopole. C’est spécifiquement cette dernière particularité de l’imperfection de la concurrence qui amène les entreprises à fusionner verticalement.
Spengler (1950) est le premier économiste à dénoncer l'incohérence des lois anticoncurrentielles aux Etats-Unis. A cette époque, les lois contraignent la formation d’entreprises verticalement intégrées alors que dans certains cas, elles permettent en réalité une diminution du prix de vente aux consommateurs. Ces « certains cas » sont ceux qui traduisent l’imperfection du marché et poussent les entreprises à effectivement s’intégrer verticalement. Explication succincte :
Dans une industrie donnée, le produit K passe par trois étapes de fabrication, respectivement au sein des entreprises A, B et C. L’entreprise A vend un bien intermédiaire à l’entreprise B, qui le transforme et le vend à C qui le transforme avant de le vendre au consommateur final. Dans une situation de concurrence pure et parfaite où les prix sont élastiques, le prix de vente de chacune des entreprises est déterminé en fonction du coût marginal et du revenu marginal, le profit de chacune des firmes est minimisé et le produit K est vendu à un prix minimum à un certain nombre de clients finaux. Maintenant, la concurrence n’est plus pure et parfaite et la concentration lors de chacune des étapes du processus de fabrication est de plus en plus intense et la concurrence, a contrario, l’est de moins en moins. En conséquence, les entreprises ne minimisent plus le profit qui est alors augmenté. L’entreprise A réalise un profit plus important et vend son bien plus cher. L’entreprise B achète donc le bien plus cher et le revend en réalisant un profit plus important qu’en concurrence pure et parfaite. Enfin, en suivant la même logique, l’entreprise C vend le bien final K au consommateur à un prix plus élevé. C’est le mécanisme de la « double marginalisation ». Spengler démontre que plus la concentration horizontale est importante et plus le bien final est vendu à un prix élevé.
Maintenant, du fait de l'augmentation du prix de vente final, la demande est réduite par rapport à une situation de concurrence pure et parfaite. Dans cette situation, chacune des entreprise parvient à dégager une marge unitaire maximale mais le profit total n’est pas maximisé puisqu’il dépend des actions de chacune de ces firmes. Ainsi, l’entreprise A, par exemple, est tentée de s’intégrer verticalement et racheter les entreprises B et C ou investir dans les capacités de production nécessaires. Elle pourrait dans ce cas définir son prix de vente (et donc sa marge) en fonction de la seule demande finale. Le problème de la « double marginalisation » est ici résolu. Par ailleurs, selon la logique, le prix de vente final est moindre par rapport à la situation précédente, la demande s’élève et le profit est maximisé.
Dans sa démonstration au gouvernement américain expliquant que l’intégration verticale n’est pas nécessairement à prohiber, Spengler démontre surtout qu’une diminution du nombre d’entreprises sur une étape de la chaîne de valeur provoque une augmentation des marges des acteurs en présence et une incitation accrue à l’intégration verticale. Autrement dit, « plus les fournisseurs ou les clients sont concentrés, plus leur pouvoir de négociation est élevé et plus l’entreprise est incitée à faire elle-même pour contourner cette force concurrentielle » (Dufeu, 2007).
2. Les coûts de transaction : incertitude, spécificité des actifs et fréquence des transactions
Les coûts de transaction
Les coûts de transaction sont associés au processus d’échange. Pour comprendre le concept, il est nécessaire de s’intéresser brièvement aux travaux de Coase (1937), puis plus attentivement sur les travaux de Williamson (1979, 1985, 1989) qui s’attardent sur les modes de gouvernance des entreprises.
Coase est le premier économiste à apporter une explication à l’existence des entreprises. Lorsque l’entreprise n’existe pas, seuls des agents indépendants sont confrontés sur le marché et chacun échange avec l’autre librement, sans aucune contrainte et seulement en fonction du principe de l’offre et de la demande, c’est à dire selon le mécanisme de prix. Pourtant, « étant donné qu'il est avancé que la coordination [des marchés] est réalisée par les mécanismes de prix, pourquoi une telle organisation est-elle nécessaire ? ».
Après avoir écarté certaines hypothèses, Coase suppute alors que le mécanisme de prix implique un coût que l’émergence d’une firme peut réduire si tant est qu’elle soit suffisamment efficace. Ces coûts, c’est ce que Coase appelle les coûts de transaction. Dahlman (1979) en identifie trois catégories :
• « Search and Information » soit les coûts de recherche et d’information dans lesquels sont regroupés les coûts liés au sourcing, aux analyses de marché, etc.
• « Bargaining and decision costs » soit les coûts de négociation et de décision induits par l’identification du meilleur fournisseur et la recherche d’un accord commun : la contractualisation.
• « Policy and enforcement costs » soit les coûts de suivi et de contrôle. Ces coûts sont considérés par une des parties comme étant les coûts assurant le respect des obligations de la (ou les) partie(s) adverse(s). Ils peuvent être réduits par le degré de précision du contrat ou par le choix de ne pas retenir un agent connu comme irrespectueux des conditions contractuelles.
Coase avance alors que ces coûts peuvent être compensés si les ressources sont efficacement répartis au sein de l’entreprise. Dès lors, il est moins coûteux d’organiser soit même la production plutôt que de subir les coûts de transaction. Ainsi, une entreprise, de par sa capacité à former un ensemble de connaissances et à se coordonner selon une structure hiérarchique peut réduire l’ensemble de ces coûts. Autrement dit, la différence entre le marché et l’entreprise est leur mode de coordination. le premier se coordonne selon le système de prix, et l’autre se coordonner selon une structure administrative passant par l’autorité et la hiérarchie.
Coase explique ensuite que le marché et la firme coexistent pourtant. Il met en évidence des coûts générés par la structuration hiérarchique d’une entreprise : les coûts de coordination. Tant que ces coûts de coordination restent inférieurs aux coûts de transaction sur le marché, alors l’entreprise croît. Sinon, il est nécessaire de passer par le marché.
Pour résumé, Coase oppose les coûts de transactions de recours au marché, et les coûts de coordination (ou coûts bureaucratiques) de gestion en interne. Coase avance que les coûts d’organisation sont croissants et qu’au-delà d’une certaine limité, il est plus intéressant de passer par le marché. Le graphique suivant image l’idée de Coase.
Figure 4 Représentation de la taille optimale de l'entreprise
Coase pose donc les bases de l’existence de l’intégration verticale. Pourtant, seul les coûts effectifs à un instant t sont pris en considération. De nombreux facteurs manquent pour expliquer aujourd’hui la stratégie des entreprises comme les risques perçus par l’entreprise à propos du marché. Une entreprise est en effet amenée à prendre des décisions sur des coûts possibles futurs liés à la domination d’un fournisseur.
L'incertitude
Williamson (1985) étaye ensuite la thèse de Coase en reprenant les principes de firme et de marché qui sont les deux extrêmes en terme de coordination. Le recours au marché ou à l’intégration verticale n’est selon Coase que résultant d’un juste milieu entre les coûts de transaction et de coordination.
Williamson définit des hypothèses autour des caractéristiques des transactions ainsi que sur l’attitude des agents sur le marché qui aboutissent à différents modes de gouvernance.
Deux principes caractérisent l’attitude des agents économiques. Le premier est la rationalité limitée dans le sens où les agents ne peuvent pas avoir tous les éléments en main pour prendre des décisions. La rationalité limitée fait donc référence au nombre limité de solutions envisagées. Le deuxième principe est celui de l’opportunisme. Les agents sont constamment à la recherche d’un intérêt personnel et cette recherche s’effectue parfois de manière trompeuse. Par exemple, en communiquant une information désuète où incomplète afin de se voir octroyer un marché.
Par ces deux principes, Williamson introduit l’incertitude liée à la transaction et donc une notion qui manquait à Coase : le temps. En effet, les agents vont prendre en considération les doutes relatifs à une transaction et vont donc intégrer dans leur comportement un degré de risque.
La spécificité des actifs
L’incertitude est donc la première caractéristique des transactions identifiée par Williamson et le degré d’inquiétude varie fortement selon le degré de concentration d’agents sur un marché. Ainsi, en situation de concurrence pure et parfaite, les agents sont substituables entre eux et l’incertitude est faible. En revanche, plus le marché se rapproche du monopole et plus l’incertitude est forte. Un marché oligopolistique marque subséquemment un fort degré d’incertitude.
A l’incertitude s’ajoute une deuxième caractéristique de la transaction : la spécificité des actifs. Un actif est dit spécifique dès lors qu’il est difficilement transférable, soit lorsque son transfert implique des coûts élevés. Ils sont de quatre types
• Les actifs de site liés à leur localisation. Plus le fournisseur est situé proche de son client et plus l’actif sera spécifique.
• Les actifs physiques liés à la spécificité d’une machine par exemple pour la production d’une pièce exclusivement transférable à un client unique.
• Les actifs humains liés au savoir-faire. Ils sont prédominants dans les services (exemple : un coiffeur est compétent pour couper les cheveux. Il est compliqué de lui attribuer une autre tâche sans le former donc sans y inclure une logique de coûts).
• Les actifs dédiés qui sont des investissements spécialement ordonnés par un client.
Un dernier actif de moindre importance est mentionné dans les écrits de Williamson : le nom de marque.
Un exemple d’actif spécifique serait par exemple une usine produisant des réacteurs de fusée et située proche de son client. Outre la localisation (actif site), l’usine ne peut vendre son réacteur qu’à un nombre extrêmement limité de clients (actif physique) et le savoir-faire nécessaire à sa production est conséquent (actif humain). Si par ailleurs la construction de l’usine ou les caractéristiques du produit sont ordonnés par le client, on considère l’actif dédié très spécifique. L’ensemble des actifs du fournisseur sont donc spécifiques. A l’inverse, dans la mesure où ce fournisseur est unique, le client est captif de son fournisseur en raison de la spécificité commune des actifs. Un monopole bilatéral se crée entre les deux entités.
Fréquence des coûts de transaction
La dernière particularité de la transaction selon Williamson, est sa fréquence de réalisation. Plus l’occurrence de la transaction est forte et plus les coûts relatifs sont élevés. Si les actifs sont en outre identifiés comme spécifiques, alors l’incertitude est particulièrement importante dans la mesure ou l’opportunisme du fournisseur est élevé. Dans ce cas de figure, l’internalisation de la production semble inéluctable.
Pour résumé, Plus les coûts de transaction sont élevés, et plus l’internalisation semble évidente. Les coûts de transaction sont caractérisés par la spécificité des actifs, la fréquence des transactions et l’incertitude qui dépend du contexte de réalisation de celle-ci selon la rationalité des acteurs, leur nombre et leur opportunisme.
Les formes de gouvernance, du recours au marché à l'internalisation
Williamson détermine alors plusieurs formes de gouvernance qui émanent de ces paramètres, du recours au marché, à l’intégration verticale.
1) Le simple recours au marché : ce cas de figure fait référence à la contractualisation classique. Les actifs ne sont pas spécifiques puisque nombreux sont les fournisseurs capables d’approvisionner la firme et l’incertitude est à son minimum car l’opportunisme d’un offreur impliquerait que l’achat soit passé auprès d’un de ses concurrents. Ici, la fréquence des transactions importe peu. Un exemple de recours au marché classique serait de faire intervenir un plombier chez soi.
2) L’arbitrage ou gouvernance trilatérale : les actifs sont moyennement ou très spécifique, ce qui implique une relation dans la durée et donc élève le degré d’incertitude. L’entreprise pourrait alors internaliser la production pour se prémunir contre les risques, mais les coûts de coordination seraient trop importants puisque l’occurrence est faible. L’entreprise reste pourtant obligé de limiter les risques associés (réduire l’incertitude), c’est pourquoi l’arbitrage en cas de litige est confié à un tiers. A noter que Williamson déconseille de confier le règlement des litiges à la Justice car l’actif étant spécifique, celle-ci ne serait pas compétente.
3-4) La frontière entre les troisième et quatrième formes de gouvernance est fine. Williamson distingue la gouvernance bilatérale, soit par exemple le contrat de sous-traitance ou la formation d'alliances, lorsque les actifs sont moyennement spécifiques et la récurrence des transactions élevée et la gouvernance unifiée faisant référence à l’intégration verticale, lorsque les actifs sont fortement spécifiques et la récurrence des transaction élevée.
Si le passage d’une gouvernance bilatérale à unifiée est si fine, c’est que la construction d’une relation sur le long terme avec un fournisseur, via un contrat de longue durée, engendre une augmentation de la spécificité des actifs. En effet, l’apprentissage commun autour d’une relation crée un monopole bilatéral entre fournisseur et donneur d’ordre.
Ainsi, la théorie des coûts de transaction explique que l’intégration verticale est inexorable dès lors que la fréquence des transactions et l’incertitude entourant cette transaction sont élevées et que les actifs sont très spécifiques. Pourtant, comme mentionné précédemment par Coase, les coûts de transaction sont à contrebalancer avec les coûts de coordination (ou coûts bureaucratiques).
3. Les coûts bureaucratiques : entre intégration verticale et recours au marché
Dans son livre Comtemporary Strategy Analysis (2010), Robert M. Grant détermine 6 facteurs à prendre en compte lorsque la tentation de s’intégrer verticalement est forte.
Les économies d’échelles
Si un produit est vendu à un prix P sur le marché, ce même produit ne sera pas nécessairement fabriqué en interne pour un coût équivalent ou inférieur. Si l’entreprise sur le marché a recours à des actifs peu spécifiques pour sa production, alors elle réalise des économies d’échelle dans la mesure où sa clientèle est large. Comme mentionné précédemment, l’oligopole favorise les économies d’échelle du fournisseur. Il est alors plus compliqué de générer des gains en internalisant la production.
Développement de compétences différenciantes
Le principe développé par Grant est que l’histoire et la maturité d’une technologie impliquent le développement de compétences distinctives, d’un savoir-faire chez les entreprises spécialisées. Une entreprise peut théoriquement, à un instant t, internaliser la production d’un bien ou d’un service à un coût similaire à celui de recours à la sous-traitance. Par contre, les mécanismes d’expérience et d’innovation seront certainement supérieurs chez les entreprises spécialisées qui sont directement à l’écoute des problématiques de leurs clients. Le développement de la compétence serait donc bien moins rapide en cas d’internalisation et l’avantage coût à cet instant t sera difficilement durable.
Gérer stratégiquement différentes activités
Vouloir faire en interne ce que réalise sur le marché des entreprises spécialisées requière un système de management parfois totalement différent puisque non en rapport avec le coeur de métier. Ainsi, en plus de compétences organisationnelles différentes, l’internalisation suppose des mécanismes de contrôle, une gestion des effectifs et un style de management totalement différents. C’est cette particularité qui a par exemple poussé le groupe Eridania Béghin-Say à se scinder en quatre entités en 2001. Ces manœuvres ont permis au groupe « d’y voir plus clair dans un conglomérat qui était passablement compliqué à suivre » (Lesechos.fr, 21/08/2001)
La motivation
Dans une relation client-fournisseur, il existe une interface entre un acheteur et un vendeur. Le premier est motivé par la sécurisation et la gestion de la relation et le second par la continuité de l’accord afin d’attirer et retenir l’acheteur. Lorsque l’entreprise est verticalement intégrée, cette interface client-fournisseur est interne et la motivation de chaque partie est moindre. Si un problème apparaît, le temps de réponse sera plus long que dans une relation client-fournisseur externe.
Flexibilité
L’intégration verticale tout comme les transactions sur le marché présentent des avantages en terme de flexibilité.
Si le besoin en flexibilité fait partie intégrante du business model de l’entreprise, soit lorsque toute la chaîne de valeur est concernée, alors l’intégration verticale est avantageuse. C’est le cas de Zara, entreprise totalement intégrée, qui nécessite une réactivité forte pour répondre aux changements opérées dans la mode. Le time-to market de la filiale du groupe Inditex n’est que de 15 jours (de la conception à la mise en circulation sur le marché) contre deux mois pour la plupart de ces concurrents.
En revanche, lorsque l’incertitude de la demande est forte et que le degré d’activité fluctue d’un jour à l’autre, ou d’une saison à l’autre, le recours aux transactions de marché est préférable. Comme le soulignent Barthélémy et Donada (2007), « l’externalisation donne de la flexibilité parce qu’elle permet de transformer des coûts fixes en coûts variables ».
Ainsi lorsque le besoin en flexibilité est organisationnel, l’internalisation est recommandée. Lorsque la flexibilité implique un maillon seulement de la chaîne de valeur, la sous-traitance est préférée.
Des risques en chaîne
Intégrer une activité permet d’éviter la gestion des fournisseurs et donc des risques associés, comme l’opportunisme précédemment abordé. Or, au sein d’une structure verticalement intégrée, un problème qui survient à une étape du processus de production peut menacer la chaîne de valeur toute entière. Disney est l’exemple fourni par Grant pour illustrer ses propos. Si l’entreprise faillit à produire des blockbusters avec de nouveaux personnages, alors la réaction est en chaîne : baisse des recettes sur
les ventes de DVD, baisse des ventes des produits dérivés (figurines, jouets etc.), baisse de la fréquentation des parcs d’attraction de la marque…
Williamson propose au travers de la théorie des coûts de transaction un cadre d’analyse autour du recours au marché ou de l’internalisation. Lorsque les coûts de transaction sont plus élevés que les coûts bureaucratiques, alors l’internalisation est recommandée. Grant propose quant à lui des variables non exhaustives plus subtiles qui n’entrent pas nécessairement en compte dans la théorie de Williamson. Ainsi, l’analyse complète des coûts de transactions revient à répondre à la décision « make or buy ». Néanmoins, la littérature n’apporte que partiellement les éléments de réponse pour la prise de décision. Un très grand nombre de facteurs entrent en ligne de compte et sont propres à chacun. Il serait inconvenant de proposer un outil généralisé et soi-disant complet répondant à la question : « faire ou faire faire ? ». Parmi ces variables, il est tout à fait possible de prendre une décision à un instant t selon l’idée que l’on se fait du futur. On jauge un risque possible futur pour agir. Imaginons une situation dans laquelle deux fournisseurs se partagent le marché. Quelle est la probabilité pour qu’ils fusionnent ? Quelle est la probabilité pour qu’un cataclysme dévaste leurs usines ? Si l’on suppose le risque élevé, alors notre décision est influencée et l’internalisation devient une solution quand bien même, à l’heure actuelle, le recours au marché semble préférée. C’est un peu le même principe que l’on rencontre lorsque l’on spécule. On achète une action en bourse parce qu’on suppose que son cours va augmenter. On réalise un pari sur l’avenir. Ainsi l’internalisation est un choix à la fois factuelle par rapport à ce qui est mesurable et hypothétique selon la représentation que l’on se fait du futur.
Devant la complexité liée à la prise de décision, il existe des solutions de recours au marché. Williamson suggère qu’il existe des modes de gouvernance alternatifs. Les gouvernances bilatérale et trilatérale se distinguent de la gouvernance unifiée et du simple recours au marché dans la mesure où il existe un fournisseur qui mérite attention. La partie suivante se consacre à l’étude de la gestion de la relation avec un fournisseur dominant en situation d’oligopole.
