Les référentiels normatifs de la qualité sont-ils adaptés aux entreprises de service ?

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(1)Les référentiels normatifs de la qualité sont-ils adaptés aux entreprises de service ? Henri ISAAC Maître de Conférences CREPA, Université Paris Dauphine 75775 Paris Cedex 16 e-mail : isaac@dauphine.fr Tel : 01 44 05 43 08 Fax: 01 44 05 40 84. Résumé. L’objectif de cette communication est de s’interroger sur la congruence des méthodes traditionnelles de gestion de la qualité issues du monde industriel à la gestion de la qualité dans les entreprises de services. Après avoir montré le faible recours aux référentiels normatifs, la communication tente de dégager les raisons de cet échec relatif et montre que les pratiques des entreprises de services s’orientent vers d’autres modes de gestion de la qualité. Mots-clés : qualité, qualification, normes, assurance-qualité, certification, déontologie, service..

(2) Les pratiques de gestion de la qualité dans les services. Depuis, une dizaine d’années les pratiques de gestion de la qualité s’appuient sur des référentiels normatifs dont la portée ne cesse de croître. La normalisation n’est pas un phénomène nouveau; ce qui désormais constitue la nouveauté c’est la normalisation des méthodes de gestion de la qualité, notamment par la norme ISO 9004 qui encadre la mise en oeuvre des démarches de type ISO. Hors de ce recours aux référentiels normatifs, constamment relayés par une littérature prosélyte, il ne semble pas exister d’autres voies pour gérer la qualité de service. • Alors que l’industrie semble gagnée à la gestion de la qualité, à tel point que l’appropriation des démarches qualité qui s’appuient sur des référentiels normatifs, constitue le seul enjeu de la gestion de la qualité dans l’industrie, le secteur des services semble, quant à lui, connaître un développement beaucoup moins rapide de ces méthodes, alors même que la question de la qualité de service rencontre un écho grandissant. La transposition des méthodes issues du monde industriel prônée par les organismes en charge de leur élaboration ne rencontre qu’un faible écho auprès des professionnels des services. En effet, qu’il s’agisse de la certification-service, ou de l’assurance-qualité, ces outils ne sont que très faiblement mobilisés par les acteurs. • La certification-service. Délivrée par l’AFNOR, la marque « NF Service » constitue une certification qui atteste qu’un service respecte les exigences définies par les normes françaises auxquelles s’ajoutent des spécifications complémentaires demandées par le marché. A ce jour, seuls trois secteurs des service ont développé des normes de qualité : - les services de déménagement de particuliers; - les gardes meubles; - les offices de tourisme. Deux normes sont en préparation : l’une pour le dépannage-remorquage, l’autre pour le transport de voyageurs. Le nombre d’entreprises de services qui ont obtenu la marque NF Service est extrêmement limité : 180 firmes françaises et étrangères. Il apparaît donc que le recours à une norme et une marque signalant le respect de cette norme ne constitue pas une voie privilégiée par les entreprises de services. Il en va de même en ce qui concerne l’assurance-qualité. • L’assurance qualité dans les services. Créée en 1987 par lSO, l’assurance-qualité connaît un développement croissant dans tous les secteurs de l’industrie tant au niveau français qu’au niveau mondial. En 1994, 2400 entreprise étaient certifiées par l’AFAQ, elles sont 7351 en novembre 1997. Ce développement fulgurant doit être relativisé selon les secteurs de l’activité économique. En effet, une étude attentive des entreprises certifiées met en évidence la faible proportion des entreprises de service dans le total des firmes certifiées. Globalement les entreprises de services ne représentent que 16,31% des entreprises certifiées en incluant les entreprises de transport dans les activités de services (que la Comptabilité Nationale n’inclut pas des les services marchands). Si l’on exclut le transport, les services ne représentent plus que 8,8% des entreprises certifiées..

(3) Nombre d’entreprises de services certifiées par l’AFAQ. (Novembre 1997). Transports Postes et Télécoms Activités financières Activités immobilières Location sans opérateur Activités informatiques Recherche & développement Services aux entreprises, dont : • Conseil • Ingénierie • Travail temporaire • Surveillance • Nettoyage industriel Administration Education Autres services Total services Total général en %. ISO 9001 6 4 1 1 0 93 6 132 19 71 1 0 0 1 34 12 292 1614 18,1%. ISO 9002 431 13 17 1 23 27 10 312 12 20 97 10 68 18 5 15 899 559 16,1%. ISO 9003 1 0 0 0 0 3 0 2 1 0 0 0 0 0 0 2 8 138 5,8%. Source : AFAQ. Les données sont disponibles sur le serveur http://www.afaq.fr. Par conséquent, ces référentiels normatifs ne constituent pas un recours dans l’élaboration de méthodes de gestion de la qualité. Ces chiffres devraient interroger les chercheurs en gestion et les responsables des organismes de normalisation. Force est de constater que l’époque n’est pas à une remise en cause de ces méthodes. Cependant, le chercheur en gestion ne peut se contenter d’une littérature managériale qui oublie souvent de s’interroger sur la pertinence des outils qu’elles prônent. • Aux côtés de ces pratiques normalisées de gestion de la qualité, il existe d’autres pratiques de normalisation de la qualité qui passe par des mécanismes institutionnels bien différents sur lesquels la recherche en gestion ne se penche guère. Les démarches de qualification professionnelle et de règles déontologiques constituent pour nombre de professions de service une alternative à l’inadéquation des référentiels normatifs évoqués ci-dessus. Par exemple, dans le secteur du conseil, 750 entreprises ont obtenu une qualification par l’Office Professionnel de Qualification des Conseils en Management (OPQCM). Par ailleurs, nous avons pu mettre en évidence sur un échantillon d’entreprises l’existence de codes de déontologie dans certaines professions de services qui présentent des caractéristiques communes, comme le suggère la classification ci-dessous. Cette classification a été obtenue sur la base de trois dimensions des activités de services identifiées après une revue de la littérature sur la gestion des activités de service. Ces trois dimensions sont : degré d’immatérialité de la prestation, degré de participation du client à la réalisation de la prestation, importance du personnel en contact avec le client. Cette classification met clairement en évidence le lien entre ces dimensions et l’émergence d’un référentiel de qualité particulier : les codes de déontologie. Neuf des dix prestations pour lesquelles il existe un déontologie professionnelle sont regroupées en une même classe, si l’on.

(4) retient une partition en deux classes du dendogramme. Cette classification permet de mettre en évidence les caractéristiques particulières qui modifient le processus de gestion de la qualité.. Classification ascendante hiérarchique d’un échantillon de 20 prestations (dont 10 possèdent un code de déontologie). Conseil en GRH* Conseil en management* Conseil en relations publiques* Conseil en publicité* Etudes de marché* Conseil en comptabilité* Création publicitaire* Etudes et conseils en architecture* Etudes conseil en informatique* Org. de manifestations prof. Nettoyage industriel Location de véhicules Restauration collective Contrôle & analyses techniques Location d'ordinateurs Recouvrement de factures Service de télécommunications Marketing téléphonique* Prestation de travail temporaire Service de Surveillance. Source : Isaac, 1996.. Caractéristiques des services et gestion de la qualité. La plupart des recherches sur la spécificité des activités de services s’accordent sur trois dimensions des activités de services : l’immatérialité de la prestation, le rôle particulier du personnel en contact, la participation du client. (P. Eiglier, E. Langeard, 1988; C. Grönroos, 1990; A. Parasuraman & alii, 1990). L’immatérialité de la prestation de service a deux effets fondamentaux dans les processus d’évaluation du résultat d’une prestation. En effet, le fait qu’une prestation soit immatérielle implique souvent que le résultat de la prestation ne se mesure pas à l’instant où la prestation s’achève. Il en va ainsi d’une prestation d’enseignement, de conseil. Le résultat de la prestation s’apprécie dans une période temporelle dont il est difficile de déterminer à l’avance la durée. Comment mesurer la qualité d’un enseignement, qui forcément ne s’apprécie que dans la durée ? Par ailleurs, l’effet diffus dans le temps de la prestation empêche clairement de distinguer, par la suite, l’influence précise de la prestation d’éventuels autres facteurs explicatifs. Par conséquent, le client ne peut, pour nombre de prestations, appréhender le résultat exact de la prestation. Dans ce.

(5) type de prestation, le processus de réalisation aura donc un impact important dans l’évaluation par le client puisque le résultat n’est pas appréciable à la fin de la prestation. Le caractère immatériel de la prestation se manifeste aussi dans la difficulté d’évaluation de la qualité de la prestation. Lorsque le résultat est immatériel, il est difficile de l’apprécier, de le quantifier. Il n’y a pas, comme dans le cas d’un bien, des caractéristiques objectives sur lesquelles le client et le prestataire peuvent baser leur évaluation du résultat. Par conséquent, l’évaluation se base essentiellement sur des représentations a priori du résultat qui elles mêmes dépendent pour l’essentiel de l’expérience que le client possède de la prestation (V.S. Folkes, 1994), du bouche à oreille, de l’image de l’entreprise de service. Comme il n’y a pas de base objectivable au résultat de la prestation, le client recourt à des éléments extérieurs au cadre strict de la prestation. Par conséquent, plus la prestation est immatérielle, plus la difficulté à évaluer le résultat est élevée. En effet, il est difficile à parvenir à un accord sur ce que doit être le résultat de la prestation qui n’est pas objectivable en termes de caractéristiques techniques (R.A. Westbrook, 1980). L’ambiguïté du résultat de la prestation est encore accentuée par la présence du personnel en contact nécessaire à la réalisation de la prestation. Cette présence conditionne fortement la qualité de service comme de nombreux modèles de gestion des services le mettent en évidence (A. Parasuraman & alii, 1990). Le fait que la prestation de service soit délivrée par une personne entraîne automatiquement la variabilité de la prestation. Cette variabilité de la performance du personnel en contact peut avoir plusieurs origines : mauvaise compréhension des attentes du client, fautes du personnel, dimension extra-marchande de la prestation. Le risque d’une mauvaise compréhension des attentes du client sera d’autant plus important que la prestation sera immatérielle, dans la mesure où, le travail du personnel en contact consiste à traduire en langage technique (médical, juridique, informatique, comptable, financier, etc..) des demandes exprimées en langage profane (L. Price & alii, 1995; G. Bostrom, 1995). C’est donc un véritable travail d’interprétation auquel le personnel doit se livrer. Ce risque n’est nullement le résultat d’une faute du prestataire ou une expression de sa mauvaise volonté. Ce risque traduit la difficulté à gérer correctement la participation du client à la réalisation de la prestation. Celle-ci est consubstantielle à la nature même de la prestation de service, et il faut la distinguer des autres dimensions du rôle du personnel en contact. En effet, l’absence de diffusion d’informations vers le client ainsi que l’exagération des bénéfices attendus de la prestation relèvent soit, de l’incompétence du personnel en contact, soit de sa mauvaise volonté à exécuter la prestation de service. Certes, ces dimensions sont non négligeables, mais améliorables par une gestion des ressources humaines et une organisation adéquates de la prestation. Outre la variabilité de la performance du personnel, la présence physique des personnels implique que les clients se basent également sur l’aspect physique et vestimentaire de ceux-ci dans leur appréciation de la qualité (A. Parasuraman & alii, 1990). Parmi les critères d’évaluation de la qualité portant sur le personnel en contact, les clients identifient également la courtoisie, l’empathie. Toutes ces caractéristiques sont bien sûr maîtrisables par l’entreprise de service, mais avec des limites évidentes, comme l’aspect physique du personnel. Certaines entreprises de service cherchent en imposant à leur personnel un uniforme à homogénéiser l’aspect physique du personnel, mais ce type de gestion n’est évidemment possible que pour des prestations de mises à disposition. Ainsi, les prestations qui ne relèvent pas de cette catégorie, où l’élément matériel est souvent très présent, ne peuvent mettre en oeuvre de telles méthodes d’homogénéisation du personnel en contact. Ce dernier aspect de la présence du personnel en contact met en lumière le fait que les clients tiennent compte dans leur évaluation de dimensions qui ne relèvent qu’indirectement de la relation contractuelle que nouent le prestataire et le client. Ainsi des éléments esthétiques, affectifs, sociopsychologiques, autant d’éléments extra-marchands, très difficilement maîtrisables dans leur globalité par l’entreprise de service, sont pris en considération par les clients dans leur évaluation de la qualité (J.A. Czepiel, 1990; M.B. Adelman & alii, 1994, 1995).

(6) Cette dimension extra-marchande est encore renforcée par le fait que le client réalise lui-même en partie la prestation. Le niveau de qualité d’une prestation dépendra souvent de l’implication du client dans la réalisation de la prestation lorsqu’elle est nécessaire (P.K. Mills, 1990). Cet aspect de la gestion de la prestation n’est souvent pas pris en compte dans les modèles qui cherchent à évaluer les modes d’évaluation d’une prestation de service. En effet, la plupart des modèles se placent dans l’optique du client, et celui-ci, dans la plupart des cas, n’a même pas conscience que sa participation détermine en partie la qualité du service. Ceci est accentué par le fait que le prestataire s’efforce le plus souvent de ne pas rendre cet aspect saillant pour le client, qui pourrait avoir l’impression d’effectuer le travail à la place du prestataire. C’est donc un aspect très délicat à gérer pour l’entreprise de service. Cependant, il faut nuancer ce propos en fonction du type de participation. Comme le montrent P. Eiglier et E. Langeard (p.42-43, 1988), il faut distinguer les clients actifs des clients passifs. Dans le premier cas, leur participation est à rechercher activement; à l’inverse, le prestataire doit absolument s’efforcer de minimiser la participation du client, s’il s’avère que le client est passif. En outre, il faut distinguer les prestations qui requièrent nécessairement la participation du client, des autres. En effet, plus la participation du consommateur est élevée, plus la qualité du résultat va dépendre de son implication dans la réalisation de la prestation (H.G. Hart, B.G. Dale, 1995; D. Cermark, K. File, R. Prince, 1995). Par conséquent, la qualité est plus le fait du client que du prestataire. Plus la prestation sera immatérielle, plus la capacité du client à se faire comprendre du prestataire est déterminante dans l’obtention du résultat attendu. Ainsi, la compétence du prestataire est de parvenir à déterminer avec précision les besoins du client, qui sont souvent la réponse à un problème, pour lequel il n’y a pas de réponses standardisées, et donc pour lequel il n’y a pas de langage codifié qui faciliterait la communication du problème par le client, et l’interprétation de celui-ci par le prestataire. En revanche, dans des prestations où la participation du client n’est pas requise, ou faible, la qualité de la prestation est pour l’essentiel de la responsabilité du prestataire, car le résultat de la prestation est directement maîtrisable par le prestataire dans la mesure où la participation du client “n’interfère” pas sur l’action à mener pour parvenir au résultat. Dans la perspective de comprendre les mécanismes d’obtention et d’évaluation de la qualité dans les services, il est nécessaire de distinguer des prestations où la participation du client est forte et conditionne en partie le résultat de la prestation, des prestations où sa participation n’influe pas de façon déterminante (J.J. Hensel, 1990). SPECIFICITE DES SERVICES ET QUALITE DE SERVICE..

(7) Caractéristiques des activités de service. Immatérialité. Influence de la caractéristique dans le processus d'évaluation de la qualité d'une prestation de service.. -1 Le résultat "se mesure" dans le temps, et non à la fin de la prestation. -2 Absence d'une base matérielle support à l'objectivation en terme de caractéristiques techniques. -3 Confrontation de représentations et de langages. Importance du personnel en contact. -1Hétérogénéité de la prestation. -2 Dimension extra-marchande de la prestation.. Participation du client à la réalisation de la prestation. -1Le résultat de la prestation n'est pas le seul fait du prestataire. Conscience plus ou moins forte de cette participation chez le client. -2 Dimension extra-marchande de la prestation. AMBIGUITE SUR LE RESULTAT EFFECTIF DE LA PRESTATION DE SERVICE.. CONCLUSION. L’ensemble des ces caractéristiques permet donc d’esquisser certaines des raisons pour lesquelles les référentiels normatifs ne sont guère mobilisés par les professionnels des services. La difficulté pour les prestations les plus immatérielles, à définir le résultat empêche l’utilisation de référentiel normatif qui repose sur la mesure d’un résultat. On pourrait alors penser que les acteurs recourent alors à des référentiels normatifs qui ont pour objet le process de réalisation de la prestation, du type ISO 9000. Même si certaines entreprises y on recours, force est de constater qu’elles ne constituent qu’une très faible part des entreprises de service. Ceci peut s’expliquer par la dimension extramarchande de la prestation : l’interaction client-prestataire étant forte, l’évaluation de la prestation repose sur des critères implicites difficilement formalisables. Eléments de bibliographie. Adelman M.B., Ahuvia A. Goodwin C., (1994), « Beyond smiling. Social support and service quality », p. 139-171, in Rust R.T. & Oliver R.L.(eds), Service quality. New directions in theory and practice, Sage Publications. Adelman M.B., Ahuvia A.., (1995), « Social support in the service sector : the antecedents, processes, and outcomes of social support in an introductory service », Journal of Business Research, Vol. 32, n°3, p. 273-282..

(8) Bostrom G.O., (1995), « Successful cooperation in professional services », Industrial Marketing Management, Vol. 24, n°3, p. 151-165. Cermark D., File K., Prince R., (1994), « Customer participation in service specification and delivery », Journal of Applied Business Research, Vol. 10, n°2, p. 90-97. Czepiel J.A., (1990), « Service encounters and service relationships : implications for research », Journal of Business Research, Vol. 20, n° 1, p. 13-21. Eiglier P., Langeard E., (1988), Servuction, le marketing des services, Mc Graw-Hill. Folkes V.S.,(1994), « How consumer predict service quality ? What do they expect », in T.R. Rust & Oliver R.L.(eds), Service quality. New theory and practice, Sage publications, Thousand Oaks. Gadrey J., (1994), « Relations, contrats et conventions de seervices », in Gadre J., de Bandt J., Relations de service, Marchés de service, CNRS editions, Paris. Grönroos C., (1990), Service management and marketing : managing the moment of truth in service competition, Lexington Books, Lexington, MA. Hart H.G., Dale B.G., (1995), « Improving quality in professional service organizations : a review of key issues », Managing Service Quality, Vol. 5, n°3, p. 34-44. Hensel J.J., (1990), « Service quality improvement and control : a customer-based approach », Journal of Business Research, Vol. 20, n°1, p. 43-54. Isaac H., (1996), « Les codes de déontologie, outils de gestion de la qualité dans les services professionnels », Thèse, Université Paris Dauphine, décembre. Marion F., (1996), « La participation du client à la réalisation du service en milieu interorganisationnel. », Thèse, Lyon III, janvier. Mills P.K., (1990), « On the quality of services in encounters : an agency perspective », Journal of Business Research, Vol. 20, n°1, p. 31-41. Parasuraman A., Zeithaml V.A, Berry L.L., (1990), Delivering quality service. Balancing perceptions and expectations, The Free Press, New York. Price L., Arnould E., Deibler S., (1995), « Consumer’s emotional response to service encounters : the influence of the service provider », International Journal of Service Industry Management, Vol. 6, n°3, p. 34-63. Rust R.T., Oliver R.L. Eds., (1994), Service quality : new directions in theory and practices, Sage publications, Thousand Oaks. Westbook R.A., (1980), « A rating scale for measuring product-service satisfaction », Journal of Marketing, n°44, p. 68-79..

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