HAL Id: dumas-01731300
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Accompagnement des projets vers le CMMI niveau 3
Fabrice Le Jehan
To cite this version:
Fabrice Le Jehan. Accompagnement des projets vers le CMMI niveau 3. Génie logiciel [cs.SE]. 2016. �dumas-01731300�
CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS
PARIS
MEMOIRE
présenté en vue d’obtenir
le DIPLOME d'INGENIEUR CNAM
Spécialité : INFORMATIQUE
Option : Architecture et Ingénierie des Systèmes et des
Logiciels
Par
LE JEHAN Fabrice
Accompagnement des projets vers le
CMMI niveau 3
Soutenu le 20/06/2016
Jury
Président : Mr POLLET
Professeur Titulaire de la Chaired'Intégration des systèmes au CNAM
Membres :
Mr LALOUM
Professeur associé au CNAMMr DOUIN
Maitre de conférence au CNAMMme BAGLIETTO
Directrice qualité groupe AristeeMr DESCOUTURES
Directeur du département OSSFEUILLE DE REMERCIEMENTS
Je remercie grandement monsieur le professeur Pollet pour sa disponibilité et son aide précieuse à réaliser ce mémoire, ainsi que messieurs les professeurs Laloum et Douin qui ont accepté d’être les membres académiques pour ma soutenance.
Je remercie tous mes professeurs au CNAM qui m’ont fait me sentir si privilégié d’assister aux cours. Je n’oublierais jamais mon premier amphi en 2009 au cours ‘Graphes et algorithmes complexes’ et la résolution magique du problème des ‘sept ponts de Königsberg’.
Je remercie Andréa et Laurent qui m’ont aidé et ont suivi mon mémoire, tout au long de cette année, et qui m’accompagnent aujourd’hui comme membres professionnels du jury.
Sur le plan personnel, je remercie de tout mon cœur ma femme Dragana pour son soutien sans faille.
LISTE DES ABREVIATIONS
ATI Architecture Technique et Intégration
BSS Business Support System
BU Business Unit
CM PA Configuration Management
CMMI Capability Maturity Model Integrated
CODIR Comité de Direction
COPIL Comité de Pilotage
COPROJ Comité de projet
CP Chef de Projet
CPI Cost Performance Index
DAO Data Access Object
DAR PA Decision Analysis and Resolution
DO Directeur d’Opération
DTO Data Transfert Object
EBUG External Bugs
FEL Fiche d’évolution logicielle
FPMO Financial Project Management Officer
GED Gestion documentaire
GC Gestion de configuration
IBUG Internal Bugs
IPM PA Integrated Project Management
IQ Ingénieur qualité
ISO International Organization for
Standardization
ITIL Information Technology Infrastructure
Library
MA PA Measurement and Analysis
MOA Maîtrise d’Ouvrage
MOE Maîtrise d’œuvre
MOI Mode opératoire d’installation
MOPS Microsoft Office Project Server
MOSS Microsoft Office SharePoint Server
OGA Outil de Gestion des Anomalies
OPD PA Organizational Process Definition
OPF PA Organizational Process Focus
OSS Operating Support System
OT PA Organizational Training
PA Process Area
PI PA Product Integration
PMC PA Project Monitoring and Control
PMO Project Management Officer
PP PA Project Planning
PPQA PA Process and Product Quality
Assurance
PS Proposition de Solutions
RACI Responsible, accountable, consulted, informed
RD PA Requirements Development
REQM PA Requirements Management
RSI Retour sur investissement
RH Ressources humaines
RSKM PA Risk Management
SAM PA Supplier Agreement Management
SCAMPI Standard CMMI Appraisal Method for
Process Improvement
SEI Software Engineering Institute
SI Système d’Information
SLA Service Level Agreement
SMQ Système de management de la qualité
SPI Schedule Performance Index
TDB Tableau de bord
TMA Tierce Maintenance Applicative
TS PA Technical Solution
VAL PA Validation
GLOSSAIRE
Business Unit Unité d’affaire
Capability Maturity Model Integrated Modèle intégré de maturité de la capacité
Check-list Liste de vérification
Configuration Management Gestion de configuration
Cost Performance Index indicateur de performance vision budgétaire
Decision Analysis and Resolution Analyse et prise des décisions
Design Patterns Patrons de conception
External Bugs Anomalies externes
Information Technology Infrastructure Library
Bibliothèque d’infrastructure des technologies de l'information
Integrated Project Management Gestion de projet intégrée International Organization for
Standardization
Organisation internationale de normalisation
Lead Appraiser Chef évaluateur
Measurement and Analysis Mesures et analyse
Organizational Process Definition Définition du processus organisationnel Organizational Process Focus Focalisation sur le processus
organisationnel
Organizational Training Formation organisationnelle
Peer Review Revue de pairs
Process and Product Quality Assurance Assurance qualité du processus et du produit
Process Area Domaine de processus
Product Integration Intégration de produit
Project Monitoring and Control Surveillance et contrôle du projet Project Planning Planification de projet
Requirements Development Développement des exigences Requirements Management Gestion des exigences
Responsible, accountable, consulted, informed
Responsable, comptable, consulté, informé
Risk Management Gestion des risques
Schedule Performance Index Indicateur de performance vision planning
Supplier Agreement Management Gestion des fournisseurs
Technical Solution Solution technique
Verification Vérification
PLAN DU MEMOIRE
FEUILLE DE REMERCIEMENTS ... 2
LISTE DES ABREVIATIONS ... 3
GLOSSAIRE ... 5 PLAN DU MEMOIRE ... 7 1 LE PROJET ... 11 1.1LE CONTEXTE ... 11 1.2LE PROJET CMMI3 ... 11 1.3LE PROJET DE MEMOIRE ... 11 1.3.1 La présentation ... 11
1.3.2 La mission d’accompagnement opérationnel des projets ... 12
1.3.3 La mission d’évaluation ... 12
1.3.4 Le suivi après la certification ... 12
1.3.5 Le plan du mémoire ... 13
1.3.6 Ma formation au CMMI ... 13
2 LE MODELE CMMI ... 15
2.1L’HISTORIQUE ET LES ENJEUX ... 15
2.2L’EMERGENCE DU CMMI ... 15
2.3LES PRINCIPES DU MODELE CMMI ... 16
2.4UN PEU DE TERMINOLOGIE CMMI ... 18
2.5UN FOCUS SUR LES NIVEAUX 2 ET 3 ... 18
2.6LES EVALUATIONS (SCAMPI) ... 19
2.7L’APPROCHE PROCESSUS VERSUS FONCTION ... 20
2.8LE CMMI ET SPICE ... 20
2.9LE CMMI ET ISO9000 ... 20
3 LE DEROULEMENT DE L’ACCOMPAGNEMENT OPERATIONNEL ... 22
3.1UN AVANT-PROPOS ... 22
3.2LE CONTEXTE ... 22
3.3LES OBJECTIFS DE L’ACCOMPAGNEMENT OPERATIONNEL ... 23
3.4L’ACCOMPAGNATEUR OPERATIONNEL ET L’INGENIEUR ASSURANCE QUALITE ... 23
3.5LE SUIVI ASSURANCE QUALITE ... 24
3.6LA STRATEGIE DE L’ACCOMPAGNEMENT OPERATIONNEL ... 24
3.7LE SUIVI ET LE COMPTE RENDU A LA HIERARCHIE (REPORTING) ... 25
3.8LA GESTION DES RISQUES ... 26
3.9LES PREMIERES INTERVIEWS ET PRISE DE CONTACT ... 27
3.10LA MESURE DE LA SATISFACTION ET LES ATTENTES DES PROJETS PAR RAPPORT A CMMI3 ... 27
3.11LA MESURE DU NIVEAU D’ENGAGEMENT DES PROJETS DANS LE CMMI3 ... 28
3.12LA METHODE D’ENQUETE ... 28
3.13LES OBJECTIFS DE L’ORGANISATION VERSUS LES PROCESSUS DU CMMI ... 29
3.14LE CONTENU DE L’ENQUETE SUR L’AVANCEMENT DU CMMI3 ... 29
3.15L’ANALYSE GLOBALE DE L’ENQUETE SUR L’AVANCEMENT CMMI3 ... 32
3.16LA PRESENTATION AU COMITE DE DIRECTION CMMI3... 32
3.17LE PLAN D’ACTION SUR LES DOMAINES DE PROCESSUS PRIORITAIRES ... 34
3.18LES CONSTATS ET LE PLAN D’ACTION SUR LE SUPPORT ... 35
3.19LE FOCUS SUR LES DOMAINES DE PROCESSUS PRIORITAIRES ... 36
3.19.1 La compréhension et la valeur perçue ... 36
3.19.2 Le contenu de l’enquête sur les domaines de processus prioritaires ... 36
3.19.3 Le déroulement de l’enquête sur les domaines de processus prioritaires ... 37
3.19.4 Les enseignements et le plan d’action ... 37
3.20LA PROBLEMATIQUE DU RETOUR SUR INVESTISSEMENT ET LA STRATEGIE POUR SON ESTIMATION ... 39
3.22LA COLLECTE DE LA SATISFACTION SUR LE CMMI2 ... 42
3.23L’ANALYSE GLOBALE DE L’ENQUETE SUR CMMI2 ... 42
3.24LES ATELIERS ... 43
3.25L’ASSISTANCE OPERATIONNELLE ... 44
4 LES EVALUATIONS (SCAMPI) ... 45
4.1LA PRESENTATION ... 45
4.2L’ETAT DES LIEUX AVEC L’EVALUATION SCAMPI C ... 45
4.3LA DESCRIPTION DES PROCESSUS ET DES FONCTIONS ... 45
4.4L’EVALUATION A BLANC (SCAMPI B) ... 46
4.4.1 Les objectifs ... 46
4.4.2 L’organisation ... 46
4.4.3 Le périmètre ... 46
4.4.4 Le déroulement de l’évaluation ... 46
4.4.5 Le compte rendu et la restitution ... 48
4.4.5.1 La présentation ... 48
4.4.5.2 L’analyse des risques globaux ... 48
4.4.5.3 L’analyse des risques spécifiques ... 49
4.5LES ENSEIGNEMENTS ET LE PLAN D’ACTION... 53
4.6L’EVALUATION FINALE (SCAMPI A) ... 54
4.6.1 Les objectifs ... 54
4.6.2 L’audit de préparation (Readiness) ... 54
4.6.3 L’organisation et le périmètre ... 54
4.6.4 La vérification sur site (On Site) ... 54
4.6.5 Le compte rendu et la restitution ... 55
4.6.6 Les constats globaux ... 56
4.6.7 Les constats et préconisations par processus ... 56
5 L’ENQUETE POST-CERTIFICATION ... 61
5.1LA COLLECTE DE LA SATISFACTION SUR LE CMMI3 ... 61
5.2L’ANALYSE GLOBALE DE L’ENQUETE SUR CMMI3 ... 61
5.3LA COMPARAISON DES SATISFACTIONS CMMI2 ET 3 ... 62
6 L’AMELIORATION PAR DOMAINE DE PROCESSUS ... 63
6.1LA PRESENTATION DES CHANGEMENTS ... 63
6.2LA GESTION DE PROJET ... 64
6.2.1 La planification (PP) ... 64
6.2.1.1 L’analyse comparative des directives organisationnelles : ... 64
6.2.1.2 Le fonctionnement en mode CMMI 2 : ... 65
6.2.1.3 Le fonctionnement en mode CMMI 3 : ... 66
6.2.1.4 Le bilan, satisfaction, réponses aux attentes : ... 67
6.2.2 Le suivi et contrôle du projet (PMC) ... 68
6.2.2.1 L’analyse comparative des directives organisationnelles : ... 68
6.2.2.2 Le fonctionnement en mode CMMI 2 : ... 69
6.2.2.3 Le fonctionnement en mode CMMI 3 : ... 70
6.2.2.4 Le bilan, satisfaction, réponses aux attentes : ... 71
6.2.3 La gestion des fournisseurs (SAM) ... 71
6.2.3.1 L’analyse comparative des directives organisationnelles : ... 71
6.2.3.2 Le fonctionnement en mode CMMI 2 : ... 71
6.2.3.3 Le fonctionnement en mode CMMI 3 : ... 72
6.2.3.4 Le bilan, satisfaction, réponses aux attentes : ... 72
6.2.4 La gestion des risques (RSKM)... 72
6.2.4.1 L’analyse comparative des directives organisationnelles : ... 72
6.2.4.2 Le fonctionnement en mode CMMI 2 : ... 74
6.2.4.3 Le fonctionnement en mode CMMI 3 : ... 74
6.2.4.4 Le bilan, satisfaction, réponses aux attentes : ... 75
6.2.5 La gestion intégrée de projet (IPM) ... 75
6.2.5.1 L’analyse comparative des directives organisationnelles : ... 75
6.2.5.2 Le fonctionnement en mode CMMI 2 : ... 76
6.2.5.3 Le fonctionnement en mode CMMI 3 : ... 77
6.3L’INGENIERIE ... 77
6.3.1 Le développement des exigences (REQM) ... 77
6.3.1.1 L’analyse comparative des directives organisationnelles : ... 77
6.3.1.2 Le fonctionnement en mode CMMI 2 : ... 79
6.3.1.3 Le fonctionnement en mode CMMI 3 : ... 79
6.3.1.4 Le bilan, satisfaction, réponses aux attentes : ... 79
6.3.2 La gestion des exigences (RD) ... 79
6.3.2.1 L’analyse comparative des directives organisationnelles : ... 79
6.3.2.2 Le fonctionnement en mode CMMI 2 : ... 80
6.3.2.3 Le fonctionnement en mode CMMI 3 : ... 81
6.3.2.4 Le bilan, satisfaction, réponses aux attentes : ... 81
6.3.3 La solution technique (TS) ... 81
6.3.3.1 L’analyse comparative des directives organisationnelles : ... 81
6.3.3.2 Le fonctionnement en mode CMMI 2 : ... 82
6.3.3.3 Le fonctionnement en mode CMMI 3 : ... 82
6.3.3.4 Le Bilan, satisfaction, réponses aux attentes : ... 82
6.3.4 La vérification (VER) ... 82
6.3.4.1 L’analyse comparative des directives organisationnelles : ... 82
6.3.4.2 Le fonctionnement en mode CMMI 2 : ... 84
6.3.4.3 Le fonctionnement en mode CMMI 3 : ... 84
6.3.4.4 Le bilan, satisfaction, réponses aux attentes : ... 84
6.3.5 La validation (VAL) ... 84
6.3.5.1 L’analyse comparative des directives organisationnelles : ... 84
6.3.5.2 Le fonctionnement en mode CMMI 2 : ... 85
6.3.5.3 Le fonctionnement en mode CMMI 3 : ... 85
6.3.5.4 Le bilan, satisfaction, réponses aux attentes : ... 85
6.3.6 L’intégration du produit (PI) ... 86
6.3.6.1 L’analyse comparative des directives organisationnelles : ... 86
6.3.6.2 Le fonctionnement en mode CMMI 2 : ... 87
6.3.6.3 Le fonctionnement en mode CMMI 3 : ... 87
6.3.6.4 Le bilan, satisfaction, réponses aux attentes : ... 87
6.4LE SUPPORT ... 87
6.4.1 La gestion de configuration (CM) ... 87
6.4.1.1 L’analyse comparative des directives organisationnelles : ... 87
6.4.1.2 Le fonctionnement en mode CMMI 2 : ... 88
6.4.1.3 Le fonctionnement en mode CMMI 3 : ... 89
6.4.1.4 Le bilan, satisfaction, réponses aux attentes : ... 89
6.4.2 Les mesures et analyse (MA) ... 89
6.4.2.1 L’analyse comparative des directives organisationnelles : ... 89
6.4.2.2 Le fonctionnement en mode CMMI 2 : ... 91
6.4.2.3 Le fonctionnement en mode CMMI 3 : ... 91
6.4.2.4 Le bilan, satisfaction, réponses aux attentes : ... 91
6.4.3 L’assurance qualité du produit et du processus (PPQA) ... 91
6.4.3.1 L’analyse comparative des directives organisationnelles : ... 91
6.4.3.2 Le fonctionnement en mode CMMI 2 : ... 93
6.4.3.3 Le fonctionnement en mode CMMI 3 : ... 93
6.4.3.4 Le bilan, satisfaction, réponses aux attentes : ... 94
6.4.4 L’analyse et prise de décision (DAR) ... 94
6.4.4.1 L’analyse comparative des directives organisationnelles : ... 94
6.4.4.2 Le fonctionnement en mode CMMI 2 : ... 95
6.4.4.3 Le fonctionnement en mode CMMI 3 : ... 95
6.4.4.4 Le bilan, satisfaction, réponses aux attentes : ... 95
7 CONCLUSION ... 96
7.1DE L’ATTEINTE DES OBJECTIFS ... 96
7.2ET SI C’ETAIT A REFAIRE ... 97
7.3L’AVIS PERSONNEL ... 97
ANNEXES ... 99
A. LE PROJET CMMI3 ... 99
A.1 La présentation ... 99
A.2 Les phases du projet CMMI 3 ... 99
7.3.1.2 La deuxième étape : Automatisation ... 99
7.3.1.3 La troisième étape : Déploiement... 100
7.3.1.4 La quatrième étape : Généralisation ... 100
7.3.1.5 La cinquième étape : Evaluation ... 100
A.3 Les nouvelles directives organisationnelles ... 100
A.4 Le nouveau référentiel ... 101
A.5 Les nouveaux outils ... 101
7.3.1.6 La gestion documentaire ... 101
7.3.1.7 La gestion de projet... 101
7.3.1.8 La gestion des signalisations ... 102
7.3.1.9 La base de mesures ... 102
B. LA REPRESENTATION CONTINUE DU CMMI ... 103
C. LES DOMAINES DE PROCESSUS PAR CATEGORIE EN REPRESENTATION ETAGEE ... 104
D. L’ANALYSE DE L’ECART ENTRE LES NIVEAUX 2 ET 3 DE CMMI ... 105
7.3.2 D.1 Le niveau CMMI 2 ... 105
7.3.3 D.2 Le niveau CMMI 3 ... 106
E. OBJECTIFS DE L’ORGANISATION VERSUS LES PROCESSUS ... 107
F. L’ENQUETE SUR CMMI2 ... 109
G. L’ENQUETE SUR L’AVANCEMENT DU CMMI3... 110
H. L’ENQUETE SUR LES DOMAINES DE PROCESSUS PRIORITAIRES ... 111
I. L’ENQUETE SUR LE CMMI3 ... 115
LISTE DES FIGURES ... 116
LISTE DES TABLEAUX ... 116
BIBLIOGRAPHIE ... 117
REFERENCES INTERNET ... 117
RESUME ... 118
1 LE PROJET
1.1 Le contexte
Depuis 2009, je travaille en gestion de projet, pour la société Aristee, dans le domaine de la Tierce Maintenance Applicative (TMA). La société, spécialisée en Telecom, fait du conseil en stratégie et accompagne les opérateurs dans leurs projets de transformations. Elle aide stratégiquement les opérateurs à orienter leurs offres et leur organisation, et met à disposition les outils nécessaires. Dans le domaine du logiciel, les entités de Technologies de l’Information (IT) de la société assurent les développements dans les domaines de la TMA et de l’édition logicielle.
En 2006, le modèle de développement CMMI (Modèle intégré de maturité de la capacité) de niveau 2 a été adopté dans les entités IT, pour organiser les processus de développement, en raison d’une population très jeune de chefs de projets, répartie dans plusieurs sites (France et filiales à l’étranger). Lors du renouvellement de la certification en 2010, le constat a été fait que l’amélioration avait été seulement partielle et que des lacunes importantes subsistaient dans le domaine de la planification. Le renouvellement de l’accréditation s’est donc fait sur le même niveau CMMI 2 et avec la même organisation. A fin 2012, les pratiques sont bien acquises, dans les activités de planification en particulier. Le contexte supplémentaire de la fusion des deux entités IT en une unique branche a amené à rechercher un modèle commun de travail. Bien que la société soit certifiée depuis plus de dix ans sur ISO 9001 / 2008, cela n’est pas suffisant pour créer une cohésion dans les méthodes de travail de l’ingénierie logicielle. Le modèle de développement CMMI 3 doit donner une réponse à ce besoin car les exigences de ce niveau impliquent une définition standard de tous les processus de l’organisation. Pour cette raison, la branche IT engage un projet d’amélioration CMMI 3 en décembre 2012.
1.2 Le projet CMMI 3 Voir annexe A
1.3 Le projet de mémoire 1.3.1 La présentation
Intégré dans le projet CMMI 3, mon projet de mémoire commence début juin 2013, en phase de déploiement. Il consiste principalement en une mission d’accompagnement opérationnel des projets dans l’amélioration des processus, en collaboration avec l’équipe qualité implantée dans notre filiale à l’étranger. Je dois aussi participer aux évaluations officielles qui vont être réalisées pour l’obtention de la certification officielle. Cette participation doit permettre de capitaliser sur les exigences des évaluateurs du CMMI Institute (organisme filiale de l’université Carnegie Mellon, qui gère le CMMI). Le projet de mémoire est réalisé sous la responsabilité directe de la directrice de la qualité, qui est aussi mon tuteur d’entreprise pour ce mémoire. Le
projet de mémoire est piloté par les délais, avec les jalons prévus des évaluations Scampi en septembre et décembre 2013.
1.3.2 La mission d’accompagnement opérationnel des projets
La direction de la qualité a prévu d’intégrer pour le déploiement du projet d’amélioration, un accompagnement opérationnel pour être le relais entre les équipes qualité et les équipes projets de la branche IT. Ce rôle s’appuie en collaboration avec les équipes qualité du projet CMMI 3. La capitalisation de l’expérience spécifiquement exigée au niveau 3, doit être particulièrement suivie dans cet accompagnement. Le CMMI 3 impacte également les entités transverses de la société comme les ressources humaines (RH), le contrôleur de gestion (PMO). Les actions d’amélioration vers ces entités transverses sont exclusivement du ressort de l’équipe CMMI 3 et ne concerne pas l’accompagnement opérationnel, dont le périmètre de mission est l’équipe projet.
Deux aspects importants de ma mission d’accompagnement opérationnel concernent la gestion de projet et la prise de mesures. Il s’agit pour la gestion de projet, de mettre en place les modèles Microsoft Project créés par les équipes qualité. Ces modèles ont été établis sur des critères théoriques et ils doivent passer le test de la mise en place opérationnelle, pour être améliorés. Concernant les indicateurs, il s’agit de sensibiliser les acteurs des projets à la nécessité de mesurer les performances pour pouvoir les améliorer, et de les accompagner dans la définition, la production et l’analyse des mesures nécessaires.
La mission d’accompagnement opérationnel commence avec la phase de déploiement du modèle sur les projets pilotes, et doit ensuite se prolonger avec la phase de généralisation de l’amélioration à tous les projets de la branche IT. L’objectif premier de ma mission d’accompagnement est de garantir une mise en place suffisante du modèle dans les projets cibles, au moment des évaluations à blanc (Scampi B), afin qu’un bilan puissent être réalisé sur le risque de non atteinte de la certification. Dans la phase de généralisation du projet d’amélioration, ma mission d’accompagnement s’étend aux autres projets pour amener l’ensemble de la branche IT au niveau requis avant le passage de l’évaluation finale (Scampi A).
1.3.3 La mission d’évaluation
Tout au long du projet, jusqu’à la certification finale, ma mission est de participer aux évaluations officielles conduites par les experts du CMMI Institute, pour évaluer si l’organisation a bien atteint les objectifs CMMI 3. L’évaluation à blanc prévue en septembre 2013 doit permettre à l’accompagnement opérationnel de capitaliser des informations utiles à l’obtention de la certification.
1.3.4 Le suivi après la certification
Ma mission après l’obtention de la certification consiste à réaliser un bilan de l’opération d’amélioration par rapport aux objectifs initiaux. La méthode pour y parvenir est laissée à mon initiative. Cette phase de mon travail doit permettre de
vérifier le fonctionnement de l’organisation en mode amélioré, en utilisant la base de mesures pour analyser l’efficacité de cette transformation.
1.3.5 Le plan du mémoire
Dans la suite de ce mémoire, je présente le modèle CMMI en faisant un focus sur l’évolution entre les niveaux 2 et 3, respectivement les niveaux de maturité discipliné et ajusté, ce qui est le sujet de ce mémoire. Puis je présente les méthodes d’évaluations du CMMI, les fameux ‘Scampi’ (Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement). Ensuite je présente les bases du changement CMMI 3 dans l’organisation, les directives organisationnelles, les nouveaux outils. Puis l’accompagnement opérationnel, ses objectifs, sa stratégie, puis l’enquête sur l’avancement de CMMI 3 qui doit permettre de mesurer la satisfaction des équipes projet par rapport au changement. La décision du comité de direction CMMI 3 (CODIR CMMI 3) de choisir trois domaines de processus prioritaires, et le focus détaillé, pratique par pratique pour mesurer la valeur perçue et la compréhension de ces domaines de processus prioritaires. Puis l’enquête sur la situation avant, c’est-à-dire en fonctionnement CMMI 2, pour répondre à la problématique de mesurer un retour sur investissement (RSI) du passage de CMMI 2 à CMMI 3. Puis je présente le déroulement de l’accompagnement opérationnel, les ateliers, l’assistance aux équipes projet, puis les évaluations à blanc et finale. Je fais ensuite une analyse comparative des fonctionnements avant/après pour tous les domaines de processus.
Dans la conclusion, avec le recul de plusieurs mois après la certification, j’exprime une comparaison des satisfactions des équipes entre CMMI 2 et 3. Nous essayons de dire si les objectifs business ont bien été atteints, par rapport aux objectifs du projet CMMI niveau 3 et analysons globalement l’opération avec en particulier les gains réellement obtenus ou restant à obtenir, les raisons de certains échecs, les perspectives.
1.3.6 Ma formation au CMMI
Début 2013, je suis formé à l’audit interne pour pouvoir procéder à des audits projets, et je reçois la formation officielle ‘Introduction au CMMI’. Cette formation présente l’approche processus et la démarche de l’amélioration continue, et permet de comprendre les concepts du modèle (domaines, niveaux, etc.) avec des cas d’étude concrets pratiqués en groupe. Cette formation qui est enregistrée officiellement au CMMI Institute, est aussi une obligation pour toute personne qui souhaite plus tard participer à une évaluation officielle Scampi, ce qui est mon cas. J’ai ensuite été formé en interne début avril aux nouveaux modes opératoires pour la gestion de projet, déployés par l’équipe qualité, en tant que chef de projet et maintenant accompagnateur CMMI. Cette formation avait pour finalité de maitriser le nouveau modèle de processus dans le domaine de la gestion de projet. Ajuster les processus du projet avec les modèles existants, gérer et suivre le projet, gérer les risques, analyser et prendre des décisions, gérer la configuration documentaire, gérer les demandes d’améliorations, utiliser l’outil Microsoft SharePoint, sont les sujets présentés durant la formation. Je reçois également une formation technique sur les spécificités de la gestion de projet avec l’outil Microsoft Project Server, avec des
travaux pratiques sur l’utilisation des bonnes pratiques CMMI 3 avec cet outil. Toutes ces formations ont été consolidées par une auto formation sur le modèle, indispensable pour en assimiler mieux les rouages et subtilités.
2 LE MODELE CMMI
2.1 L’historique et les enjeux
L’informatique est une science relativement nouvelle, si on la compare avec d’autres disciplines plus anciennes comme l’architecture ou la mécanique automobile par exemple. Son développement fulgurant dans la seconde moitié du 20ième siècle a été accéléré encore par les progrès de l’ordinateur individuel à partir des années 1980. Le métier d’informaticien a suivi cette évolution en s’adaptant à des changements incessants induits par la technologie. Les besoins des clients sont de plus en plus complexes et divers, et les technologies de plus en plus sophistiquées et imbriquées. Même si de nombreux progrès sont venus aider à développer le logiciel, comme la programmation structurée, les bases de données, la modélisation orientée objet, etc., il faut bien reconnaître que la réussite des projets dans l’informatique n’est pas aussi systématique que dans le bâtiment, où il est extrêmement rare qu’un immeuble s’écroule juste après la livraison. Pour répondre à ces problèmes de conformité, de retard, ou de qualité insuffisante du logiciel, un modèle américain, le SW-CMM (Capability Maturity Model for Software) est créé en 1991 par le SEI (Software Engineering Institute), à l’initiative du DoD (Department of Defense des Etats-Unis). Son principe est que le développement de logiciel doit se baser sur des processus rodés et optimisés (processus matures). Les sociétés produisant des logiciels complexes comme dans l’aéronautique ou les communications, ont adopté largement ce référentiel technique jusqu’au milieu des années 2000.
En 1993 est apparu le modèle SPICE (Software Process Improvement and Capability Determination). D’autres modèles sont apparus à la même époque comme le modèle ITIL (Information Technology Infrastructure Library) qui préconise l’approche par processus pour améliorer la qualité des centres de service (Service Desk).
La norme ISO 9000 (International Organization for Standardization), apparue en 1987, constitue un référentiel généraliste pour mettre en œuvre un système de gestion de la qualité au niveau de l’entreprise. Le référentiel COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) traite de la gouvernance des systèmes d’information (SI) en proposant un cadre de référence et des bonnes pratiques.
Tous ces modèles, normes ou standard répondent au besoin de prévisibilité et de gestion des risques. Ils s’inspirent mutuellement, se complètent et participent à l’amélioration de la qualité du logiciel. Le modèle européen SPICE va donner en 1998 la norme ISO 15504, le modèle CMM va muter vers CMMI en 2000, les normes ISO vont évoluer pour prendre en compte les nouveaux besoins (ISO 9001, 20000).
2.2 L’émergence du CMMI
Avant CMMI il y avait SW-CMM et ses déclinaisons SE-CMM (pour System Engineering) pour traiter le développement des systèmes, SA-CMM (pour Software Acquisition) pour traiter l’acquisition de progiciels, P-CMM (pour people) pour la gestion du personnel. Le problème était que ses déclinaisons, basées sur le modèle SW-CMM, avaient des
schémas d’agrément différents par le SEI (formation, évaluations). Le SEI est à l’époque l’organisme qui accrédite les évaluations du CMMI, sur avis des chefs évaluateurs (Lead Appraiser) suite à un Scampi A. Il est remplacé aujourd’hui par le CMMI Institute. Le CMM se limitait au développement du logiciel, et le besoin est venu d’un modèle qui fédère toute la famille de modèles, et couvrent l’ensemble des métiers concernés dans le développement, acquisition, ou service. Cela sera le CMMI (avec I pour Integration) en 2000, avec le besoin d’éviter la redondance de domaines de processus communs comme la planification ou la gestion de configuration, etc. Aujourd’hui la famille CMMI est composée des variantes (constellations) CMMI-DEV pour les développements, CMMI-ACQ pour les acquisitions, et CMMI-SVC pour les services. Avec la version V1.3 du modèle, on compte 22 domaines de processus (Process Area), qui correspondent aux domaines à gérer pour que le projet se déroule correctement, par exemple le domaine de processus de la planification PP (Project Planning), de définition des exigences RD (Requirements Definition), de vérification VER (Verification), de solution technique TS (Technical Solution), etc.
2.3 Les principes du modèle CMMI
Dans la suite nous allons nous limiter au CMMI-DEV qui est le modèle qu’a choisi la société Aristee, pour les entités IT (on parle d’organisation en langage CMMI) en charge des activités de développement. Deux notions posent les bases pour la compréhension du modèle CMMI, ce sont les domaines de processus et les niveaux de maturité. Les domaines de processus sont les activités dans le cadre du projet, et les niveaux de maturité correspondent aux stades d’évolution atteints de ces activités. Domaines de processus et niveaux de maturité sont les deux dimensions du modèle. Comme SPICE, le CMMI adopte une représentation continue qui caractérise l’aptitude d’un domaine de processus particulier (de 0 à 5). Mais CMMI permet également une autre représentation dite étagée, qui caractérise la maturité organisationnelle d’un ensemble de domaines de processus, au même niveau de maturité (de 1 à 5). La représentation étagée est une différence importante avec SPICE. L’organisation qui choisit CMMI doit aussi choisir la représentation dont elle a besoin pour améliorer ses processus. Les visions continue et étagée répondent à deux visions et objectifs différents pour l’organisation. Soit l’évolution est continue, c’est-à-dire que seuls certains domaines de processus sont ciblés pour être améliorés, en fonction des besoins, soit l’évolution des pratiques se fait globalement dans tous les domaines, c’est la vision étagée, et l’objectif d’amélioration concerne une organisation et son fonctionnement global.
Le modèle CMMI décrit ses préconisations de façon générique, pour chaque domaine de processus (PA), ce qui simplifie sa lecture, si l’on a compris comment les lire sur un domaine de processus alors cela est réutilisable pour les autres. Pour chaque domaine de processus, le modèle décrit des objectifs spécifiques, eux-mêmes déclinés en pratiques spécifiques pour cet objectif. Pour tous les domaines de processus, en fonction du niveau de maturité à atteindre, le modèle décrit des objectifs génériques à ajouter aux objectifs spécifiques. Le concept d’institutionnalisation des processus est lié à ces objectifs génériques. Plus le niveau de maturité des processus est élevé et plus il y a d’objectifs à satisfaire.
Au niveau 2 : il s’agit de créer la gestion de projet industrialisée, de gagner en maturité même si chaque projet le fait à sa façon
Au niveau 3 : c’est l’institutionnalisation des processus de l’organisation. Il s’agit de créer une manière unique de travailler dans l’organisation et mettre en place une manière tracée d’ajuster les processus de chaque projet (domaine de processus IPM)
Au niveau 4 : il s’agit de choisir les processus clés du business de la société (ceux que si on arrive à les améliorer, alors cela va permettre soit d’augmenter la rentabilité, soit d’augmenter les affaires, etc.) pour pouvoir les suivre de manière quantitative (à partir de l’expérience tracée et mesurée par les indicateurs enregistrés depuis CMMI 3 car il y a une manière commune de travailler). Les expériences tracées permettent ensuite de créer de modèles statiques pour suivre les processus choisis.
Au niveau 5 : c’est l’amélioration continue des processus choisis dans le niveau 4 à partir de l’analyse causale des problèmes mis en évidence statiquement. Par exemple, si j’ai choisi le domaine de processus VER, dans le niveau 4, alors je vais avoir un modèle statistique qui permettra d’identifier combien des campagnes de tests je dois passer pour arriver à 0 anomalie à livraison. Dans le niveau 5 je vais analyser la cause racine d’une manière méthodologique pour savoir comment je peux réduire la quantité des campagnes de tests pour arriver à zéro anomalie. De cette façon je gagnerais en qualité, en coût de correction et donc en rentabilité et en satisfaction du client
Le niveau 2 comporte 7 domaines de processus, le niveau 3 en comporte 18, les niveaux 4 et 5 respectivement 20 et 22 domaines de processus.
Niveau de maturité PA 1 5 4 3 2 C M M A P M C R E Q M P P P P Q A S A M V E R V A L T S R S K M D A R I P M O P D O P F O T P I R D O P P Q P M O P M C A R Objectifs spécifiques des 7
PA + objectifs génériques du niveau 2
Objectifs spécifiques des 18 PA + objectifs génériques des niveaux 2 et 3
Objectifs spécifiques des 20 PA + objectifs génériques des niveaux 2, 3
Objectifs spécifiques des 22 PA + objectifs génériques des niveaux 2, 3 Optimisé Géré quantitativement Ajusté Discipliné Initial
En annexe § B, la représentation continue du CMMI
En annexe § C, les domaines de processus par catégorie en représentation étagée 2.4 Un peu de terminologie CMMI
Pour CMMI, Le périmètre de l’entreprise où s’applique le modèle est appelé l’organisation. Cela peut-être un ou plusieurs services, filiales, entités, ou l’entreprise elle-même. Les projets dans l’organisation doivent appliquer le modèle. Le sponsor est le membre de la direction qui préside la démarche d’amélioration, il est le client de l’opération d’amélioration CMMI. Le projet pour CMMI-DEV définit un travail à faire par une équipe, dirigée par un chef de projet, avec un objectif de livrer un produit logiciel à un client, dans des délais prévus et pour un coût déterminé. Cette notion de projet est simplement la même que nous utilisons quotidiennement.
2.5 Un focus sur les niveaux 2 et 3 Voir annexe § D
2.6 Les évaluations (SCAMPI)
L’évaluation d’une organisation ayant adopté le CMMI est réalisée selon la méthode élaborée par le CMMI Institute. C’est la méthode Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement (Scampi) qui peut servir aussi bien pour une évaluation interne par des acteurs de l’entreprise, que pour une évaluation externe par les évaluateurs du CMMI Institute qui délivrent la certification. Elle décrit trois types d’évaluation C, B et A, de la plus simple à la plus complète, et qui se nomment Class ou Scampi selon que l’évaluation est faite de façon officieuse ou officielle. Toutes les évaluations avec un chef évaluateur (Lead Appraiser) peuvent se faire officiellement en étant déclarées à l’organisme certifiant (CMMI Institute). Pour des raisons de coûts, les organisations choisissent de faire des Class B et C, et des Scampi A. L’évaluation Scampi se base sur le principe de la constitution de la preuve de la bonne application des pratiques par domaine de processus. Une équipe d’évaluateurs collectent auprès des différents acteurs, les preuves de l’application des pratiques, c’est à dire les documents, ou autre trace formelle de l’utilisation de la pratique tel que l’organisation l’a définie dans ses processus. Elle collecte aussi les affirmations des intervenants lors des interviews, et ensuite consolide le tout pour établir un diagnostic, qui débouche sur une cotation. Pour prétendre atteindre un niveau donné en représentation étagée, il faut pour tous les projets du périmètre, satisfaire à tous les objectifs des domaines de processus du niveau, et pour satisfaire à un objectif il faut satisfaire à toutes les pratiques de cet objectif.
Dans la méthode Scampi, on trouve les évaluations suivantes :
Le Scampi C ou Gap Analysis a pour but d’identifier l’écart entre les pratiques habituelles de l’organisation et le modèle de référence (par exemple le niveau 3 de CMMI). Il définit un plan d’action et un échantillon représentatif du business de la société (les projets pilotes) pour appliquer le plan d’action. Cette évaluation est réalisée très tôt dans le projet pour pouvoir estimer la charge de travail qui va être nécessaire pour atteindre le niveau de maturité souhaité. Les preuves collectées dans cette évaluation initiale sont indifféremment des documents, des interviews, ou tout autre support permettant de recueillir l’information sur la pratique. Cette collecte de preuve n’est pas obligatoire, il ne s’agit que d’une étape d’initialisation.
Le Scampi B a pour but de vérifier si le plan d’action défini sur les projets pilotes a réussi à institutionnaliser les pratiques pour ces projets afin de suivre la même démarche pour généraliser les pratiques dans le reste des projets. Il identifie les pratiques à améliorer pour ces projets et pour la généralisation.
Le Scampi A est l’évaluation finale obligatoirement supervisée par un évaluateur accrédité par le CMMI Institute pour le niveau CMMI à atteindre. Cette évaluation est composée de deux parties. La première partie est l’audit de préparation (appelée Readiness) qui sert à vérifier si les pratiques à améliorer ont été bien améliorées et aussi à vérifier l’application des autres pratiques dans l’ensemble des projets choisis pour l’évaluation. La seconde partie est la vérification sur site (appelée On Site) qui réalise les interviews pour vérifier en profondeur ce qui a été fait lors de l’audit de préparation et enlever les doutes qui peuvent subsister. Dans cette évaluation la collecte des preuves est très rigoureuse.
2.7 L’approche processus versus fonction
L’approche pyramidale des fonctions dans l’entreprise est de plus en plus remplacée par l’approche processus avec sa vision transverse de l’entreprise. Cette approche processus vise à formaliser les choses de façon à ce que tout le monde se comprenne. Ce qui est implicite dans la fonction devient explicite dans le processus. Les actions s’enchainent en logique et en chronologie dans le processus. Le processus répond à une exigence et propose une organisation, des méthodes et des outils pour arriver au résultat, c’est-à-dire la satisfaction du client. Dans l’approche processus, c’est le management des processus qui définit et maintient les processus en cherchant l’amélioration en permanence. Qui dit processus dit référentiel de processus. Le processus transforme des éléments entrants en éléments sortants, et la procédure décrit, de façon formalisée, les tâches à accomplir pour réaliser le processus. Le mode opératoire décrit au niveau le plus fin les différentes opérations qui permettent de réaliser la procédure. Enfin le processus doit être surveillé pour pouvoir être amélioré et ce sont les indicateurs de processus qui vont mesurer efficacité et efficience, pour respectivement contrôler l’atteinte des objectifs, et le bon déroulement du processus.
2.8 Le CMMI et SPICE
Le modèle SPICE (Software Process Improvement and Capability Determination) décrit en 1993 déjà un modèle de référence pour le management des processus (et donc de la qualité), en exprimant le « quoi » et non le « comment », pour ne pas dépendre d’une technique ou d’une méthode. Le modèle SPICE (plus tard la norme ISO 15504) fut un grand inspirateur pour le modèle CMMI et le SEI s’est assuré de la compatibilité des deux modèles. SPICE partage avec CMM et ensuite CMMI, la focalisation sur l’évolution en maturité des domaines de processus (dimension d’aptitude pour SPICE), en décrivant des niveaux d’évolution croissant. C’est la représentation dite continue de la maturité des domaines de processus (5 à 6 niveaux pour les 2 modèles, de 0 à 1 pour un processus incomplet jusqu’à 5 pour la maturité la plus aboutie).
2.9 Le CMMI et ISO 9000
Le modèle CMMI et la norme ISO 9001 sont parfaitement compatibles et complémentaires. ISO 9001 est un cadre adéquat pour le système de management de la société mais il est nécessaire pour le développement de mettre en place un modèle de granularité plus détaillée pour standardiser l’ingénierie du logiciel. Ils se basent tous les deux sur une approche processus et sur une notion d'amélioration continue. En effet, pour la compatibilité, le niveau 2 du CMMI couvre une partie des exigences de l'ISO 9001. Certaines exigences de la norme se retrouvent plus spécifiquement au niveau 3 du modèle CMMI. Généralement, les entreprises utilisent l'ISO 9001 au niveau global et le CMMI au niveau des départements de développement. C’est le cas du référentiel qualité CMMI, déployé spécifiquement pour ses activités de développement et de maintenance en conformité et avec le respect du référentiel qualité ISO de la société Aristee.
Dans ISO 9001, l’exigence processus y apparaît de façon très explicite, l’organisme doit :
identifier les processus nécessaires au système de management de la qualité et leur application dans tout l’organisme,
- CMMI identifie les processus en fonction du niveau de maturité de l’organisation
déterminer la séquence et l’itération de ses processus,
- Dans CMMI, les directives organisationnelles détaillent les processus (pratique générique GP2.1)
déterminer les critères nécessaires pour assurer l’efficacité du fonctionnement et la maîtrise des processus,
- Dans CMMI, les pratiques génériques GP2.1 à GP2.10 remplissent globalement cette exigence pour chaque processus
assurer la disponibilité des ressources et les informations nécessaires au fonctionnement et à la surveillance de ses processus,
- Dans CMMI, les pratiques GP2.3, GP2.8
surveiller, mesurer et analyser ses processus,
- Dans CMMI, les pratiques génériques de niveau 2 : GP2.8, GP2.9 et GP2.10
mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l’amélioration continue de ses processus
- Dans CMMI, les pratiques génériques de niveau 3 : GP3.1 et GP3.2
Le système de management de la qualité (SMQ) de ARISTEE fait référence au référentiel CMMI pour les activités d’ingénierie et de services de la branche IT.
3 LE DEROULEMENT DE L’ACCOMPAGNEMENT OPERATIONNEL
3.1 Un avant-propos
La particularité de l’accompagnateur opérationnel est qu’il est imprégné au quotidien des problématiques du projet. Pour les membres des équipes projet, l’accompagnateur est simplement un collègue qui donne les bonnes pratiques pour résoudre les problèmes. L’accompagnateur a été identifié lors de l’évaluation Scampi C par son intérêt et par son rôle dans l’équipe. Il a été formé au référentiel et monte en compétence grâce à son rôle au quotidien et au travail que l’équipe qualité fait en même temps. Dans l’évaluation Scampi B, il a été jugé utile qu’il participe pour mieux comprendre les écarts et pouvoir faire avancer les équipes vers les exigences du modèle. A ce niveau, l’accompagnateur opérationnel devient l’interlocuteur privilégié de l’équipe de projet pour accélérer la correction des écarts. Il est l’acteur clé de la généralisation car les autres projets ont le ressenti de réussite ou d’échec des projets pilotes. La généralisation est la période plus intense pour lui car il doit accompagner les projets de l’échantillon initial et généraliser dans les autres projets. Il prépare le nouvel échantillon des projets pour le passage du Scampi A.
3.2 Le contexte
Les outils communs que sont la gestion documentaire Sofged et l’outil de planification Microsoft Project Server sont disponibles pour les projets pilotes depuis mars 2013. Les projets pilote utilisent déjà ces outils en juin 2013 quand débute l’accompagnement opérationnel. La double planification est utilisée par les projets pilotes, qui consiste à utiliser les anciens et les nouveaux outils de planification. Concernant la nouvelle gestion documentaire, les documents sont progressivement migrés depuis le mois de mai, et l’ancienne gestion documentaire Alfresco ne doit plus être mise à jour. En ce début juin 2013, les équipes qualité terminent l’itération (sprint) de la mise en place de CMMI 3, qui consiste au déploiement du référentiel sur les projets pilotes.
Le principal problème rencontré par les équipes CMMI 3 concerne la gestion de projet, et le suivi de projet en particulier qui n’est conforme qu’à 76% en moyenne sur tous les projets (source des revues mensuelles d’assurance qualité). Des projets ont des outils de planification et de suivi très évolués et sont inquiets de l’impact possiblement négatif de devoir changer ce qui fonctionne très bien. Un autre problème concerne l’utilisation de la nouvelle gestion documentaire qui n’est pas utilisée correctement. Il existe un modèle pour classer les documents du projet, qui doit être adapté pour les besoins du projet, et certains projets n’ont pas créés les arborescences adéquates qui rendraient le référentiel projet lisible. Il faut proposer des modèles de stockage adapté selon les projets pour que la migration qui est manuelle et fastidieuse soit effectuée d’emblée correctement. Certaines erreurs ont été commises à ce stade comme retard et non réponse aux demandes d’assistance. Le travail de l’équipe CMMI 3 est jugé trop isolé des projets avec une communication, mais pas assez d’explications.
3.3 Les objectifs de l’accompagnement opérationnel
La direction de la qualité a programmé un accompagnement opérationnel pour les projets, pour accompagner le déploiement du référentiel en guidant opérationnellement tous les projets dans l’utilisation des nouveaux outils et processus. Les objectifs de l’accompagnateur opérationnel sont établis ainsi :
guider tous les projets dans l’acquisition des bonnes pratiques, particulièrement en phase de généralisation avec les projets qui ne sont pas dans les échantillons pilotes,
aider à la préparation des projets pilotes pour les évaluations Scampi (intermédiaire et finale),
remonter périodiquement l’avancement des projets vers le projet CMMI 3,
remonter les demandes d’évolutions du référentiel ou les besoins des projets par rapport au nouveau modèle,
devenir au long terme le porte-parole des projets après la mise en place du modèle, pour garantir la pérennité des changements.
La mise en place d’indicateurs spécifiques pour mesurer l’avancement de la mission d’accompagnement opérationnel n’est pas demandé car ce sont les indicateurs des revues d’assurance qualité qui seront utilisés.
3.4 L’accompagnateur opérationnel et l’ingénieur assurance qualité
Les rôles de l’ingénieur assurance qualité et de l’accompagnateur opérationnel sont complémentaires, dans un périmètre de projets différent. L’ingénieur assurance qualité a créé le nouveau référentiel et déployé le CMMI 3 sur l’échantillon des projets pilotes, alors que l’accompagnateur opérationnel a pour mission d’accompagner tous les projets de l’organisation. Une synergie positive doit permettre à l’accompagnateur de monter en compétence à partir des connaissances et expériences de l’ingénieur qualité, et ce dernier s’enrichit des remontées du terrain que produit l’accompagnateur.
L’accompagnateur opérationnel apporte son expertise aux acteurs des projets sur les questions qu’ils se posent dans l’application pratique du modèle. Il suit les projets et restitue de l’intérieur, aux équipes CMMI 3 l’état réel des projets. Sa mission nécessite de bien connaître les personnes et la culture d’entreprise, pour susciter l’adhésion au projet d’amélioration. Il est aussi un porte-parole pour les projets qui éprouve des difficultés. Il travaille avec les ingénieurs qualité, externes aux projets, et communique avec eux pour lever les blocages au changement. Il s’assure au maximum que la mise en œuvre des pratiques permette une amélioration concrète dans les tâches exécutées en analysant les points forts/faibles avec les ressources des projets. Il rallie ses interlocuteurs aux pratiques exigées par le modèle tout en veillant à une adaptation constructive des processus.
Avant les évaluations à blanc, il prépare les projets à être évalués et s’assure que le niveau de maturité atteint permettra de répondre aux objectifs spécifiques des évaluations (mesure du risque de non atteinte de la certification finale). Il n’a pas
mission à mettre en place et suivre un système adéquat de mesures de la confiance pour atteindre cet objectif. Il est le facilitateur du projet d’amélioration, il identifie les problèmes et les résistances au changement, et aide les projets à trouver des solutions. Son rôle est d’accompagner vers les équipes projet le changement conduit par les équipes qualité.
3.5 Le suivi assurance qualité
Comme sources d’informations pour évaluer l’avancement des projets dans la démarche CMMI 3, je dispose des documents classiques de gestion d’assurance qualité, et des comptes rendus d’avancement de la phase de déploiement du projet CMMI 3 :
les revues mensuelles d’assurance qualité, en place depuis CMMI 2 dans les projets, se présentent sous forme de liste de vérification (check-List). Ces documents qui existent depuis de nombreuses années, ont été modifiés pour s’adapter au modèle CMMI 3, avec l’ajout de nouveaux processus. La revue énumère les non conformités constatées, et un rapport est établi sur la conformité au CMMI 3 par domaine de processus, avec la mesure d’un taux global de conformité en pourcentage. La revue donne une bonne idée de l’utilisation du modèle par les projets pilotes, mais elle n’entre pas dans le détail de la pratique. Parce que l’ingénieur qualité ne rentre pas dans le détail du fonctionnement du projet, et ne fait qu’un relevé conforme ou non conforme des pratiques CMMI, ce qui ne permet pas de remonter la réelle situation du projet en regard de ses difficultés et de la charge pour se mettre en conformité. De plus, même si l’appréciation dans la revue de l’atteinte de l’objectif comme conforme ou non conforme, est une donnée pertinente, elle est obtenue par questionnement d’un seul acteur du projet, le chef de projet. Les réponses données ne reflètent pas obligatoirement la réalité pour la personne qui a réalisé la pratique
les revues de jalons, également en place depuis CMMI 2, qui ont lieu au moment des passages de jalons, sous forme de check-list.
le compte rendu de déploiement du CMMI 3 qui est le compte rendu interne au département qualité, qui énumère toutes les tâches du projet CMMI 3 ayant été planifiées sur les projets pilotes, l’avancement en pourcentage sur les tâches, et les non conformités restantes. Il ne rend pas compte de l’avancement des autres projets non pilotes en phase de généralisation.
3.6 La stratégie de l’accompagnement opérationnel
L’esprit du niveau 3 de CMMI impose aux projets de la branche IT de changer leurs habitudes et d’adopter les nouveaux processus de développement standards. Le constat est que de nombreux projets fonctionnent de façon satisfaisante, depuis de nombreuses années en CMMI 2, avec des processus personnalisés qui répondent à leurs besoins et objectifs. Si la standardisation est obligatoire pour pouvoir capitaliser ensemble, il est potentiellement dangereux de changer sans précautions, pour se conformer au modèle, ce qui fonctionne dans les projets. L’accompagnement opérationnel doit s’assurer d’une adaptation efficace au modèle, dans un but d’amélioration et de partage de l’expérience. Il doit éviter d’imposer en partant du
modèle, et privilégier le contenu à la forme. Le nouveau référentiel est un guide pour les processus éprouvés des projets, et pas un nouveau socle pour les redéfinir.
Pour l’évaluation Scampi B, une première phase d’accompagnement opérationnel doit amener les projets pilotes à un niveau de maturité suffisant pour permettre la vérification d’un maximum de processus mis en œuvre à cette date. Selon les projets et leur avancement, tous les processus ne sont pas concernés pour cette échéance. Pour l’évaluation Scampi A, l’accompagnement opérationnel doit amener tous les projets à satisfaire toutes les exigences du modèle, pour tous les processus. A fin 2013, tous les projets pilotes auront terminé leur cycle de vie, ce qui permettra de valider le développement dans son ensemble.
L’accompagnateur opérationnel doit aider en temps réel les projets dans leur adaptation au modèle. L’accompagnement doit être proactif pour éviter la perte de temps et d’énergie qui consisterait à refaire un travail correctement exécuté. Les acteurs des projets, tous formés au modèle ont cette responsabilité d’appliquer ce qui leur a été enseigné, mais c’est la responsabilité de l’accompagnateur de vérifier cette conformité, avec le support de l’équipe qualité. Si les revues qualité reflètent l’avancement des projets en termes de couverture de pratiques, une autre réalité est l’adhésion des projets aux nouvelles pratiques et leur compréhension du modèle, qui permet de perdurer dans le changement. Si le projet CMMI 3 a pour but l’atteinte de la certification, cela exige que toutes les pratiques du modèle soient appliquées par tous les projets, mais il est aussi important d’identifier ceux des domaines de processus qui sont clés pour la société et ses objectifs d’amélioration.
J’ai proposé au comité de direction (CODIR) CMMI 3 de prioriser l’accompagnement opérationnel par domaine de processus, en fonction des objectifs de l’organisation et du travail restant à effectuer. Pour cela je propose d’initialiser la mission d’accompagnement par une enquête pour évaluer du point de vue des projets, l’avancement vers le CMMI 3.
La stratégie de l’accompagnement prévoit les actions suivantes :
qualifier les domaines de processus par ordre d’importance pour les objectifs de l’organisation
recueillir la satisfaction et les attentes des projets au regard de l’avancement du CMMI 3
prioriser les domaines de processus par rapport à ces éléments
Tous les projets n’ont pas les mêmes caractéristiques (cycle de vie, type de prestations, taille), ni le même niveau d’avancement, ni les mêmes besoins. L’accompagnement devra être mutualisé au maximum entre les projets pour une raison d’optimisation du temps, et aussi pour créer une dynamique de progression commune qui est dans l’esprit du CMMI 3.
3.7 Le suivi et le compte rendu à la hiérarchie (reporting) Les acteurs de la mission d’accompagnement sont :
la Qualité : le pilote du projet d’amélioration CMMI 3 (c’est la maîtrise d’œuvre – MOE-),
l’accompagnateur opérationnel (moi-même),
les accompagnés : les équipes des projets pilotes et autres lors de la généralisation,
les directeurs d’opérations (DO), chefs de projet (CP), analystes, développeurs, testeurs,
les membres de l’équipe qualité comme support.
L’avancement de l’accompagnement des projets est suivi au niveau opérationnel et pilotage :
aux comités de direction (CODIR) CMMI 3 mensuels (avec la direction de la société, la direction qualité et le sponsor), inclus dans la présentation de l’avancement CMMI 3,
aux CODIR branche IT, mensuellement, avec une page présentée par moi-même,
aux comités de projet (COPROJ) CMMI 3, toutes les semaines avec les ingénieurs qualité, les chefs des projets pilotes et moi-même.
Le compte rendu vers la Direction de la Qualité est réalisé lors des comités de projet CMMI 3, autour d’un document de suivi d’accompagnement, par projet. Ce suivi a pour finalité de quantifier l’avancement de l’amélioration CMMI 3 dans le projet. A partir de juin 2013 je participe aux points CMMI à chaque CODIR branche IT.
3.8 La gestion des risques
Le projet CMMI 3 a défini et suit ses propres risques. Pour l’opération d’accompagnement opérationnel, certains des risques sont les mêmes (énumérés avec les actions correspondantes du projet CMMI 3)
Planning extrêmement serré vue la contrainte de certification fin 2013 - Evaluation continue de l’amélioration
- Synchronisation du déploiement avec les feuilles de route des projets (peu de visibilité sur les feuilles de route)
Manque de disponibilité des équipes opérationnelles lors du déploiement - Engagement du management et assistance de l’équipe qualité
Complexité du modèle et difficulté d’adaptation aux spécificités de chaque projet et/ou à la nouvelle organisation
- Assistance de l’accompagnement opérationnel
Résistance au changement (nouvelles méthodes et outils à déployer) - Assistance de l’équipe qualité et de l’accompagnement opérationnel
Spécifiques à l’accompagnement opérationnel, les risques suivants sont identifiés avec leurs actions correspondantes :
L’accompagnateur peut passer à côté des vrais problèmes rencontrés par les équipes, ou mal répartir le temps d’accompagnement sur les domaines de processus
- Mesure et suivi de la satisfaction et des attentes des projets
- Risque accepté, l’absence d’accompagnement laissera les équipes qualité comme uniques interlocuteurs des projets.
Les risques spécifiques à l’accompagnement opérationnel dans la phase de généralisation sont de ne pas identifier les points importants et de perdre du temps sur des points secondaires.
3.9 Les premières interviews et prise de contact
Les questions suivantes sont posées aux interviewés, lors de la première interview des différents acteurs, sur les processus existants avant CMMI 3. La discussion est libre sur le ressenti du projet quant à l’amélioration CMMI 3, et le questionnaire d’avancement CMMI 3 est renseigné par moi-même au fil de l’eau.
Pour tous les acteurs du projet :
Les questions suivantes ont pour but de connaitre le niveau de discipline des activités, le niveau de description des processus du projet, et d’avoir une idée de ce qu’il va falloir documenter
Est-ce que pour réaliser vos activités, vous vous conformez à un document ?
Est-ce que les processus (vos activités et ce qu’elles produisent) sont décrits ? Si oui, où le sont-ils et comment ?
Les questions suivantes ont pour but de savoir si des actions d’amélioration des processus sont déjà en cours, et permet de faire réfléchir le projet à ces points forts/faibles et aux échanges possibles avec les autres projets
Quels sont les points forts que vous avez dans votre activité ? Ces points forts sont-ils partagés avec d’autres projets ?
Quels sont les points faibles que vous avez dans votre activité ? Ces points faibles sont-ils l’objet d’opérations d’amélioration ?
Vous considérez-vous assez formé pour effectuer vos activités ?
Les questions suivantes ont pour but de savoir si les performances sont mesurées de façon efficace, et permet de connaître le niveau de conscience du projet, par rapport aux mesures, point de vigilance particulier de l’accompagnement opérationnel.
Quels sont les indicateurs que vous avez ? Pourquoi les suivez-vous ? Où sont-ils décrits ? Comment sont-ils calculés? Quelles actions sont prises si les indicateurs sont mauvais ? Comment sont-ils transmis au management ? Avez-vous trop d’indicateurs ?
Pour le chef de projet :
Faites-vous des bilans opérationnels de vos projets ? Existe-il un plan d’action en cas de problème ? Comment sont-ils transmis au management ?
3.10 La mesure de la satisfaction et les attentes des projets par rapport à CMMI 3
Les actions d’assurance qualité sont parfois mal comprises des équipes de production. Des processus peuvent être mesurés ‘ok’ par les ingénieurs qualité sans
pour autant que les équipes projet soient convaincues de l’utilité de ces processus. Il y a un décalage entre la vue du qualiticien et la vue de l’équipe projet. Ils ne sont pas dans le même environnement et il n’est pas non plus facile pour un ingénieur qualité de comprendre toutes les contraintes de la production. Dans l’opération d’amélioration CMMI 3, ce sont les projets qui pour une fois sont les clients, alors nous allons mesurer leur satisfaction concernant l’avancement du projet CMMI 3, afin de vérifier que satisfaction et compréhension des équipes projet soient en phase avec ce qui est mesuré par le processus qualité dans les revues mensuelles d’assurance qualité. L’insatisfaction des équipes projet sur un domaine de processus que les ingénieurs qualité jugent conforme pour CMMI 3 peut traduire que cette conformité n’est pas complète avec un livrable qui montre la conformité sans que la pratique soit assimilée ou comprise par l’équipe, et elle sera donc difficilement reproductible.
3.11 La mesure du niveau d’engagement des projets dans le CMMI 3
Le taux de couverture des processus CMMI 3 ne permet pas non plus de mesurer réellement le niveau d’engagement des projets dans la démarche d’amélioration. La présence d’un document d’analyse et résolution de problème au bon endroit dans la gestion documentaire peut être considérée comme la preuve de la pratique du domaine de processus Analyse et Prise de Décision (DAR), mais ce document ne prouve pas à lui seul que la personne qui en charge de la conception l’a fait lui-même et que le processus a été compris, et qu’il est reproductible. Au-delà de la présence de livrables conformes, la démarche de mesurer le niveau d’engagement vise à recueillir l’avis de l’intérieur des projets sur leur avancement.
3.12 La méthode d’enquête
La satisfaction, les attentes, et le niveau d’engagement exprimés par les équipes projet sont les éléments de l’étude. Plusieurs types d’enquêtes sont possibles : questionnaires par courriers électroniques ou en face à face. Pour quel public, tous les acteurs des projets ou le chef de projet seulement ? Les suggestions doivent aussi être encouragées.
Il faut choisir comment collecter cette information. Soit avec des indicateurs à valeurs fixes qui pour une question donnée propose une cotation pour la réponse, soit dans le cadre d’une démarche sans indicateurs, collecter de l’information pour ensuite la transcoder avec des indicateurs adaptés. Pour être le plus précis possible, l’état des lieux doit permettre de remonter les difficultés et besoins des projets, ce qui peut se collecter avec une liste de valeurs possibles. Plutôt qu’une enquête par courrier électronique, je préconise une enquête en vis à vis pour s’assurer de l’implication de chacun dans le questionnaire, et s’assurer que les questions sont bien comprises, même si cela représente plus de temps pour la réaliser, à la fois pour moi, et pour les équipes. La confiance des acteurs des projets est essentielle pour l’état des lieux. Une confidentialité doit aussi être garantie aux personnes questionnées, pour encourager une liberté de parole des managés par rapport aux managers. Lors des interviews avec les intervenants, nous commençons par informer que les données nominatives sont codées de façon à garantir la confidentialité des enquêtes.
3.13 Les objectifs de l’organisation versus les processus du CMMI
Pour que les résultats de l’enquête sur les processus puissent être pondérés par rapport à l’importance de ces processus, je dois trouver une méthode pour peser leur importance par rapport aux objectifs de l’organisation. En reprenant les objectifs IT 2013, je fais une correspondance entre chaque objectif et le ou les processus qui sont impliqués dans le développement (annexe § E)
Les domaines de processus sont classés ensuite par ordre d’importance par rapport aux objectifs
PA Libelle PA
Nombre occurrences du domaine de processus dans les
objectifs de l'organisation
Estimation de
l'importance Importance rectifiée
PP gestion de projet 4
Essentiel
Essentiel
PMC gestion de projet 4Essentiel
Essentiel
SAM gestion de projet 2 Important Important RD Ingénierie 1 Peu important Peu importantCM Support 2 Important Important
MA Support 3 Très Important Très Important
PPQA Support 1 Peu important Très Important
IPM gestion de projet 1 Peu important Peu important RSKM gestion de projet 1 Important Important
TS Ingénierie 2 Important Important
REQM Ingénierie 2 Important Important
VER Ingénierie 2 Important Important
VAL Ingénierie 2 Important Important
PI Ingénierie 1 Peu important Peu important
DAR Support 1 Peu important Peu important
L’importance du domaine de processus Assurance Qualité du Processus et du Produit (PPQA) est rectifiée à ‘très important’ du fait que c’est le processus qui mène l’amélioration CMMI, et que son importance ne se mesure pas seulement aux objectifs annuels de l’organisation
3.14 Le contenu de l’enquête sur l’avancement du CMMI 3
Le but de l’enquête est de recueillir des informations directement issues des projets, concernant l’avancement de l’amélioration, pour comparer ensuite ces informations avec celles récoltées par les équipes qualité lors de revues mensuelles d’assurance Tableau no 1 – Classement des domaines de processus par importance par rapport aux objectifs
