Annexes

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Annexe 1 – Enquête collaborateur, Êtes-vous satisfait de votre situation de

travail ?

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Annexe 2 – Enquête – Quelle Gestion des nouvelles formes d’emploi ?

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Annexe 3 – Connaissance des nouvelles formes d’emploi chez les

cadres

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Annxe 4 – Regard d’un acteur majeur sur le marché des nouvelles formes

d’emploi

Ci-dessous, un extrait d’une interview de Patrick Levy-Waitz, Président d’ITG, numéro un du portage salarial en France, sur les nouvelles formes d’emploi.

Travailler autrement sous-entend un élément de comparaison : par rapport à quoi ? Par rapport à ce qu’a été le monde du travail jusqu’au XXe siècle : le modèle industriel exigeait unité de lieu et de temps. L’accélération de l’économie des services et les nouvelles technologies ont fait voler en éclats cette réalité amplifiée par une volatilité économique qui se retrouve sur le marché de l’emploi. Par conséquent la vie d’une entreprise est passée de 75 ans à 15 ans. De plus, le chômage des jeunes et des seniors oblige à se poser la question : « quelle nature d’activité je vais devoir prendre ou reprendre ? », ce qui les amène à explorer de nouvelles voies.

Le CDI est aujourd’hui la norme du statut cadre mais de nouvelles formes d’emploi émergent : que recouvrent-elles ?

Si 85 % des actifs sont en CDI, la moyenne de ce contrat est de douze ans seulement ; ce qui signifie qu’il y a des périodes de transition. Les nouvelles formes d’emploi intègrent le portage salarial - en forte émergence-, le temps partagé - de plus en plus utilisé-, les groupements d’employeurs et les coopératives d’activité, sachant que la loi Travail a ouvert la possibilité de travailler pour plusieurs start up. Il y a par ailleurs des alternatives à des entreprises stricto sensu : l’auto-entrepreneuriat qui s'est fortement développé ces dernières années répond à une aspiration qui n'est pas contestable, soit en activité principale, soit en complément de salaire. Y a-t-il un ou des statuts prédominants parmi ces nouvelles formes d’emploi ? Sur la population cadre, la forme d’emploi qui a le plus progressé ces cinq dernières années, de + 15 à 20 % par an, est le portage salarial, qui représente 65 000 à 70 000 personnes et un chiffre d’affaire qui avoisinera 1 milliard d’euros en 2018. Ce n'est pas un hasard : ce statut allie liberté et sécurité.

Ce statut a d’ailleurs fait l’objet d’une nouvelle branche professionnelle il y a trois mois et une convention collective a été signée à l’unanimité. La multi-activité dans des formes différentes (groupements d’employeurs, coopératives, temps partagé, etc.) rassemble par ailleurs près de 30 000 personnes en forte croissance.

Ces nouvelles formes d’emploi correspondent-elles à une transition vers la création d’entreprise ?

Elles sont surtout un apprentissage pour permettre à chacun de développer son activité : elles peuvent ensuite déboucher sur le retour au salariat (« ce n’est pas pour moi »), sur un départ à la retraite s'agissant des seniors ou sur l’entrepreneuriat, cela dépend de la capacité de chacun à franchir le rubicon. En réalité, chacun va chercher son mode idéal à un instant de sa vie. Les nouvelles formes de travail, c’est aussi travailler autrement dans l’entreprise (groupe projets qui s'installent dans des espaces de co-working, télétravail, mobilités…) ou pour les indépendants dans les tiers lieux, qui favorisent l’entraide et le travail en réseau.

D’après vous, quelles nouvelles formes d’emploi vont se développer ? Toutes les formes d’emploi qui répondront :

Page 95 sur 133 - à l’aspiration à la liberté et à l’autonomie des personnes et qui veillent de plus en plus à

leur équilibre vie professionnelle/vie personnelle,

- au besoin d'accompagnement et de formation permettant de réussir le développement de son activité (marketing de l’offre - développement commercial),

- à la sécurité et la protection sociale sous toutes ses formes.

Enfin dans toute l'Europe, la question au centre du développement de ces nouvelles formes d'emploi peut se résumer ainsi « je veux plus d'autonomie, plus de sécurité...mais surtout je ne veux pas être seul ».

Le contrat de travail à durée indéterminée (CDI) est la forme normale et générale de la relation de travail.

Par définition, il ne prévoit pas la date à laquelle il prend fin. Il peut être rompu sur décision unilatérale soit de l’employeur (licenciement pour motif personnel ou pour motif économique, mise à la retraite), soit du salarié (démission, départ à la retraite), ou encore pour une cause extérieure aux parties (ex : cas de force majeure).

Sa rupture peut aussi résulter d’un accord des deux parties élaboré dans le cadre du dispositif de « rupture conventionnelle » mis en place par la loi n° 2008-596 du 25 juin 2008.

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Annexe 5 – Interviews

Annexe 5.1 - Entretien DRH Le BHV Le Marais 07/05/2018

I Présentation de l’interviewé (titre, rôle, missions)

Fatallah Charef DRH BHV Le Marais

II Présentation de l’entreprise

2.1 Secteur activité / Produits / Services (début de vie ou fin de vie : cf JN Moreau)

Grand magasin spécialisé, distribue des marques moyen / haut de gamme de vêtements et décoration-maison.

Distribue également ses marques propres Appartient au groupe Lafayette

2.2 Contexte

Enseigne très ancienne, qui a connu récemment un repositionnement et une modernisation de son enseigne

2.3 Marché, avantages concurrentiels, (forces/faiblesses) Concurrents : le Bon Marché, Printemps

Forces=

 Appartient au groupe Lafayette

 Vrai succès du repositionnement de l’enseigne

 Politique RH dynamique et intégrante les valeurs de bien-être au travail, le développement des compétences…

Faiblesses=

 CA fortement corrélé à la fréquentation touristique et vulnérabilité lié au contexte attentat.

 Rapports de forces commerciaux souvent déséquilibrés avec les marque à forte notoriété

 Déséquilibre de la pyramide des âges des équipes (jeunes<30 ans et seniors > 50 ans) et forte ancienneté (moyenne= 18 ans)

2.4 Organisation-organigramme (type d’organisation, service, Métier) Cœur de métier= commercialisation et distribution de marques en stand, corners

Les marques (fournisseurs) négocient des contrats commerciaux avec le BHV pour être référencées. Elles mettent à disposition leur propre personnel en tant que conseillers de ventes (= démonstrateurs).

2.5 Nombre de collaborateurs total environ 2 000  nombre de salariés (CDD-CDI) 600 salariés  nombre de collaborateurs autre forme de contrat 1200 démonstrateurs

120 prestataires (sécurité, ménage, maintenance) 20 intérimaires/jour

Page 97 sur 133 (Rq : la proportion de démonstrateurs est plus forte dans les autres grands magasins !)

2.6 Durée des prestations + 6 mois / - 6 mois, pour les autre formes de contrats:

Prestations de durée longue pour le ménage/sécurité /maintenance (personnel présent sur site depuis plusieurs années)

Durée variable pour les démonstrateurs marques (certaines petites marques font même appel à des vendeurs en intérim qui restent qqs jours sur un stand)

III Stratégie Entreprise / Politique RH 1 Types de contrat qui cohabitent Contrat de travail BHV en CDI/CDD (salariés)

Contrats commerciaux pour les démonstrateurs (ils sont salariés de la marque et non du BHV) Contrat commercial marque-BHV =

Fixe conditions de distribution et commercialisation des produits de la marque (selon le type de contrat , le BHV touche un % des ventes, achète et revend la marchandise…)

+

Fixe la mise à disposition de démonstrateurs salariés de la marque sous la forme de volume d’heures de personnel dédié (partie Charte sociale incluse dans le contrat commercial)

La Convention Collective appliquée (CCN des grands magasins et des magasins populaires) prévoit à l’article 12 des avantages et garanties conventionnels pour les démonstrateurs (cf CCN joint)

Contrats commerciaux pour prestataires ménage et sécurité/maintenance (monte-charges) Risque juridique majeur dans l’utilisation de collaborateurs non-salariés : le co-emploi / le prêt de main-d’œuvre illicite Se traduit par un lien de subordination avéré

Les démonstrateurs :

 bénéficient des œuvres sociales (CCN art 12.2), d’escomptes sur les produits du magasin ;

 sont intégrés à la « communauté de travail BHV »

 sont soumis au règlement intérieur, aux règles de sécurité et d’hygiène

 ont accès aux espaces restauration BHV, salles de sport (= espace de vie), au service médical BHV

 n’ont pas de véritable parcours d’intégration,

 mais ils sont conviés à des journées d’information et de sensibilisation/ formation aux outils démarque inconnue, système d’encaissement, normes d’hygiène et sécurité)

les démonstrateurs à leur arrivée doivent fournir passer par les RH et fournir des docs à la DRH, une déclaration d’embauche par la marque, contrat de travail …

La DRH leur remet un badge de sécurité (ne sert pas au pointage des horaires car interdit mais sert pour savoir qui est présent dans les locaux : obligatoire depuis les attentats- obligation de sécurité)

La DRH BHV ne gère pas :

le recrutement des démonstrateurs la paie

Page 98 sur 133 pas de pouvoir disciplinaire (fait remonter au référent commercial de la marque si problème et au pire « demande de ne plus avoir la personne en magasin »)

ne peut pas imposer des heures de travail (le contrat commercial stipule que « la marque doit couvrir l’amplitude horaire du BHV »- ex avec la mise en place du travail du dimanche , complexe !)

il faut que la DRH BHV demande aux marques l’autorisation de les former.

DRH BHV ne veut pas être en contact direct avec les démonstrateurs (car risque –c’est une relation contractuelle commerciale).

Si un démonstrateur se plaint de son employeur (la marque), attention au risque de l’intervention du DRH.

Celui-ci se réserve le droit d’intervenir si problèmes importants, heurtent les valeurs du BHV ou si nécessité de protection du démonstrateur (ex : cas de harcèlement sexuel entre prestataires ménage).

Certaines petites marques ont moins de 50 salariés, pas de RH en propre, donc les collaborateurs sont complètement intégrés au BHV (valeurs, culture).

Les limites / frustrations du DRH : pas de possibilité d’accompagner le dev des compétences Pas de mobilité interne possible entre BHV et démonstrateurs (mal vu par les marques ou bien ce sont elles qui débauchent)

Politique salariale : démonstrateurs ont des fixes plus bas que BHV ; sont donc plus motivés par le CA (meilleurs résultats commerciaux) mais plus précaires (cf période attentat ; salaire très bas) .

C’est un peu en contradiction avec la politique salariale BHV (garantie une certaine sécurité) Pas d’évaluation des démonstrateurs : juste remontés des managers BHV aux référents marque. DRH a beaucoup moins de contacts avec les prestataires ménage / sécurité.

3.5 Rôle des IRP

Les démonstrateurs ne sont plus éligibles aux IRP depuis changement de législation 2012 mais peuvent être électeurs (idem intérimaires).

Le budget « œuvres sociales » est très supérieur au légal, mais les marques ne veulent pas y participer financièrement (certains démonstrateurs cumulent les 2 CE !)

IRP du BHV sollicitent le DRH sur des problèmes entre démonstrateurs et salariés BHV 3.6 Rôle des managers / type de management

Les démonstrateurs sont animés au quotidien par des managers salariés BHV, sans lien hiérarchique (réelle difficulté)

Problème dans la relation manager BHV/ démonstrateurs Ex : rayon chaussures

Manager est intéressé au CA du rayon avec 80% de démonstrateurs. Il doit animer ses démonstrateurs sans lien hiérarchique ;

Existence de formations pour les managers pour gérer ce type d’équipes (« donner du sens », « communiquer et challenger sans lien hiérarchique »…

Page 99 sur 133 3.7 Rôle du projet d’entreprise pour fédérer les collaborateurs

Certains démonstrateurs ou prestataires ont une ancienneté élevée (> 10 ans), ils se sentent plus proches des valeurs et de la culture BHV que de leur marque.

Ils sont éloignés de leur employeur géographiquement (travaillent exclusivement sur le site du BHV).

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Annexe 5.2 - Entretien DRH Air France KLM Canada 11/06/2018

Présentation de l’interviewé (titre, rôle, missions)

Valérie GAGNON Directrice RH et Administration Air France KLM Canada Présentation de l’entreprise

Secteur activité / Produits / Services Transport aérien et maintenance d’avions Secteur d’activité très concurrentiel

Contexte AF/KLM Canada n’est pas similaire au contexte Européen mais plutôt plus près de celui Anglo-saxon; « l’État fait le minimum et les employeurs pourvoient le reste ».

Contexte

Groupe AF/KLM est leader du transport aérien international au départ de l’Europe Les 2 plus gros points de trafic : Paris CDG et Amsterdam

3 axes stratégiques de développement du groupe AF/KLM = modernisation des services, investissement en technicité des pièces détachées d’avions et digitalisation accrue de tous les métiers

Marché, avantages concurrentiels, (forces/faiblesses) Opportunités/forces

- Bon support des sièges sociaux AF et KLM; parfois lourds dans la technique mais contributifs quant aux buts à atteindre.

- latitude et autonomie de stratégie et de décisions en local (« s’adapter au mieux au marché Canada »

Défis/ faiblesses:

- Fonctionner avec deux sièges sociaux: peut se traduire parfois en deux manières de faire ou des enjeux qui ne sont pas partagés au même moment de leur évolution respective.

- Naviguer à l’intérieur des balises et des grands principes et politiques cadre(s) des sièges sociaux AF et KLM.

- Composer avec le rétrécissement des activités “en propre”; nouvelle réalité chez AF-KLM. Développement intensif de la sous-traitance

Organisation-organigramme (type d’organisation, service, Métier) Taille et organisation proche d’une PME

Autonomie de gestion et décisions RH par rapport au contexte canadien : en terme de rémunérations, avantages sociaux, politiques de formation et développement.

AF/KLM Canada ne gère que le personnel canadien qui contribue aux activités sur le territoire canadien , ne gère pas les pilotes et les agents de bord (gérés par Paris et Amsterdam) .

Soit pour AF/KLM : 71 EMPLOYÉS AF +26 EMPLOYÉS KLM = 100 salariés environ 33 commerciaux

Page 101 sur 133 S’occupent de la promotion des marques sur le marché Canadien en B2C ou B2B)

-assurent la veille concurrentielle (Pricing) pour assurer la remontée aux sièges et positionnement stratégique de vente.

animent les plateformes médias sociaux; concours, promotions , le programme de fidélité. développent les partenariats, sponsorships commerciaux.

développent les alliances pour vols locaux (ex: West Jet). 13 salariés support

comptabilité, finances RH

36 salariés au sein des aéroports canadiens et 15 en activité cargo (chargement bagages , maintenance

Tout le reste = des prestataires

La majorité des opérations dans les aéroports est supportée par des prestataires : activités d’enregistrement,

billetterie,

choix/upgrades sièges (above wing)

chargement des bagages , ménage ,catering et Cargo (below wing).

Cela permet l’absorption des fluctuations saisonnières et des programmes de vol ;

offre plus de souplesse par rapport à la fluctuation de l’activité et du contexte international géopolitique (ex : arrêts des vols vers la Syrie et par conséquent arrêt des contrats commerciaux avec les prestataires intervenants sur cette destination )

Ex de prestataires : Swissport, Menzies(Cargo), Air North, ATS...

Durée des prestations + 6 mois / - 6 mois, pour les autre formes de contrats: Les contrats de prestations sont négociés tous les ans pour contenir les coûts Stratégie Entreprise / Politique RH

Types de contrat qui cohabitent

Pour les services aux passagers, les opérations “above” et “below wing” requièrent plusieurs centaines d’hommes / femmes heures chaque jour, dans chaque aéroport.

Plutôt du personnel des prestataires détaché sur place.

Les salariés « maison » sont majoritairement en CDI + quelques CDD pour remplacement congé maladie/maternité)

AF/KLM Canada a un faible turn-over des CDI, les équipes ont une forte ancienneté, mais l’entreprise est vulnérable par rapport aux jeunes générations plus volatiles.

C’est en effet le constat de l’ensemble du marché du travail canadien « on n’est plus dans l’emploi à vie », fort turn over des employés dans tous les secteurs.

GPEC ? quelles compétences pour demain ?

politique de mobilité ? via la société d’accueil ou la société qui l’emploie ? (avenant du contrat…)

Peu de mobilité dans le groupe et à l’international pour les salariés « maison « : rien n’est fait au retour des expatriés (on n’est pas sûr de retrouver un poste équivalent) donc cela ne motive pas grand monde.

Page 102 sur 133 Plutôt mobilité transversale des salariés au sein d’AF/KLM Canada (expérience « vis ma vie » pour découvrir les différents métiers) mais reste limité et surtout à la demande du salarié (pas trop incité par les N+1).

Très peu d’intégration possible des prestataires en salarié. politique de formation ? pour tous les collaborateurs ?

DRH travaille sur des programmes de formation hygiène et sécurité pour tous les collaborateurs (salariés et prestataires).

règlement intérieur s'applique-t-il à tous les types de contrats ou uniquement les salariés ? Les normes de sécurité sont imposés par AF/KLM : les prestataires doivent les respecter sinon fin du contrat mais en général cela se passe bien, il y a des échanges, des rappels de formation si constat de mauvais respect des règles.

dialogue / régulation sociale ?

Le secteur du transport est fortement syndiqué et applique le droit du travail fédéral Canadien. Les syndicats sont très présents pour les négociations des contrats de travail, les accords. Mais aucun lien avec les syndicats des prestataires.

Les prestataires règlent leurs confits et négo avec leurs syndicats.

marque employeur ? comment attirer les Talents avec ces types de contrat ? Seuls les salariés AF/KLM sont concernés par cette question.

Discours de la DRH : « on n’offre plus un job à vie mais une opportunité de développement de carrière ».

Comme tous les employeurs Canadiens, AF/KLM cherche à offrir une “expérience employé” : « Être pour notre personnel un employeur de choix et une opportunité de développement ». - Certification “Employeur de choix” Morneau Schepell/ Globe and Mail 2017.

- Attrait de la marque (des marques) lors de recrutement. accompagnement/appui des managers réalisés par les RH

Former/accompagner les managers à adopter les meilleures pratiques avec une population non-homogène dans ses activités (équipes opérationnelles et équipes support; 5 aéroports, 9 endroits/locations…)

Appui de la DRH pour former aux pratiques managériales des équipes : « savoir gérer une équipe hétérogène »

Il y a des managers qui supervisent des équipes de prestataires !

L’externalisation des services aux prestataires modifie les rapports de travail : différence de culture, de pratiques, de normes de travail.

le prestataire a un objectif de rentabilité maxi donc parfois les équipes presta sont incomplètes ou au strict minimum : génère beaucoup de stress car les tâches s’enchainent les unes après autres dans la ligne de production entre équipes salariés et équipes presta.

Soulève des problèmes de compréhension et de communication entre ces groupes hétérogènes :ex : les mécano (presta et salariés) n’ont pas de mails ou ne lisent pas leurs mails : faire des réunions d’équipes, limite de la digitalisation...

Rôle du DRH : -/+ de la fonction dans ce contexte .limites / frustrations :

Ce n’est plus la DRH qui achète et négocie les contrats de presta (elle le faisait avant mais en tant que DAF !), cette activité est passée à la DAF qui est devenue une activité séparée des RH. Le siège peut intervenir dans les négo des contrats pour peser plus lourd dans les négos.

Page 103 sur 133 Peu de contacts avec les DRH des prestataires sauf si accident ou conflit (ex cas de harcèlement d’un presta sur une salariée) :

Pour la gestion des conflits : pas de travail /collaboration en amont, pas de programme de prévention, « on traite quand le cas arrive »..

Selon la DRH, le nombre de collaborateurs en prestation est trop élevé (« on a créé un monstre, qui nous échappe complètement ») , qui crée des dysfonctionnements et inégalités bloquant souvent le système. Grande disparité constatée entre les salariés avec statut CDI, avantages, rémunérations et presta précaires et mal payés.

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Annexe 5.3 - Entretien Directeur staffing & Dev. CEGOS 18/07/2018

Interview Caroline BOSSERT, Directeur Staffing et Développement de réseau prestataires CEGOS Le 18/07/2018,

Mission de la Direction Staffing : Assurer le sourcing et l'intégration des intervenants extérieurs. La Direction assure également la contractualisation des prestations, l'animation du réseau et le développement des compétences des intervenants.

Aujourd'hui, 1300 intervenants externes actifs et moins de 100 intervenants salariés qui, pour la moitié, assurent des missions de chefs de projets. Une activité fondée sur 3 types de modèles : les formations inter entreprise, les formations intra et le learning sur mesure.

L'objectif de la Direction est de fidéliser le réseau d'intervenants et de créer de la polyvalence. Les intervenants du réseau bénéficient de formations et d'un accompagnement à la transformation digitale.

L'équipe de salariés comprend 20 recruteurs qui assurent le sourcing des intervenants. Une analyse des membres du réseau a été effectuée en 3 catégories :

 Les Business partner qui s'inscrivent dans la durée et qui participent à l'ingénierie pédagogique,

 Les intervenants qui souhaitent beaucoup de volume d'intervention,

Page 105 sur 133 Les intervenants ont des statuts différents : indépendant, portage salarial et groupement d'indépendants. La relation avec CEGOS est une relation contractuelle sans obligation de résultat, il s'agit d'un contrat commercial qui prévoit un tarif jour et des engagements réciproques, notamment de volume pour les bons formateurs. Il y a un plafond de 80 jours par an pour limiter le risque de dépendance économique et le risque de requalification en CDI qui fait l'objet de beaucoup de vigilance.

Avant le portage salarial était privilégié pour éviter le risque de requalification mais avec le nouveau contexte juridique, ce statut peut également faire l'objet de requalification.

A ce jour, CEGOS n'a connu aucune situation de requalification.

Les intervenants bénéficient d'un accès à une plateforme web pour la planification de leurs interventions ainsi que des formations certifiantes gratuites au digital. CEGOS impose un parcours d'habilitation obligatoire = 3 jours de stage sur la pédagogie et 1 ou 2 stages dans des domaines d'intervention. L'obligation de participer aux réunions mensuelles et de suivre les formations dans le cadre de l'habilitation font l'objet de clauses contractuelles. Les contrats sont renouvelés par tacite reconduction.

Les intervenants bénéficient d'une formation gratuite par an mais pas d'autres avantages sociaux.

Les intervenants sont invités à participer à une réunion annuelle de présentation des enjeux, des projets, des résultats qualité et bénéficient d'animations pédagogiques.

Ils bénéficient d'un intranet avec beaucoup d'informations.

CEGOS ne dispose pas de données sociales concernant les intervenants, il est donc compliqué de prévoir des départs à la retraite par exemple car l'âge n'est pas connu. Pour anticiper les départs, on s'appuie sur les managers d'offre.

Beaucoup des intervenants animent des formations dans le cadre d'un complément d'activité. La DRH n'intervient pas dans le recrutement des intervenants, ce sont les managers d'offre qui participent au recrutement et qui accompagnent les intervenants dans leur montée en compétences, ils peuvent également avoir un rôle de recadrage. Les managers d'offre ne suivent pas de formation spécifique pour le management d'intervenants extérieurs.

La Directrice du Staffing intervient s'il y a problème de comportement grave et, dans ce cas, on peut remettre en cause le contrat.

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Annexe 5.4 - Entretien Manager de transition 19/07/2018

I Présentation de l’interviewé (titre, rôle, missions)

Manager de Transition qui a créé sa structure en tant qu’Indépendant en 2013. Il exerce en libérale et facture des honoraires à ses clients.

Avant le management de transition, il a occupé un poste de DG dans une entreprise de 2000 personnes dans le secteur de la santé. Il a managé des équipes pendant 20 ans. Il possède une polyvalence avec des compétences en Droit Social, Contrôle de Gestion / Finance / Direction d’entreprise

II Missions de Management de Transition

Les missions de Management de Transition sont celles de Direction Générale.

Il a un postulat de fonctionnement : ne pas viser de poste définitif à l’issue d’une mission En tant que Manager de Transition, il :

 assure une activité commerciale, tout en s’adossant à un carnet d’adresses  choisit sa mission, au regard de l’intérêt porté par le challenge à relever  mène une phase d’audit de 8 jours à 15 jours, afin d’étudier le contexte et les

objectifs de la mission.

Par cette période d’audit, il s’agit d’étudier la faisabilité de la mission avec ses enjeux et ses objectifs, à la fois affichés et confidentiels, définis par le prescripteur. Par exemple, le prescripteur peut être le DG Groupe pour une intervention dans une filiale.

A l’issue de cet d’audit, il valide ou invalide le fait de mener la mission avec son prescripteur.

Ensuite, tout au long de sa mission, il organise des phases de révision dans la mission, avec une équipe projet client.

Lors des missions de management de transition, il fonctionne en mode projet (pilotage avec les donneurs d’ordre et comité de suivi avec les opérationnels) et dispose d’une large marge de manœuvre pour mener à bien sa mission.

Ce sont des missions complexes, avec des problématiques économiques, sociales, organisationnelles.

Il est important que ce soit le manager de transition qui assure la prospection et la commercialisation de ses missions. Cela permet d’apprécier l’ensemble des enjeux organisationnels, financiers, sociaux.

Exemple :

Intervention dans une structure, dans laquelle 20 prud’hommes étaient en cours et 5 accords de NAO étaient non appliqués.

Une mise à plat de l’organisation de l’entreprise ainsi que celle du CODIR a été nécessaire.

Le management des équipes a dû faire l’objet d’un recadrage, car des pouvoirs internes s’exerçaient, comme par exemple celui des IRP qui avait une très forte influence sur les collaborateurs.

Les RH ne sont pas impliqués dans la mission. Bien souvent, le poste RH est à pourvoir quand la mission de management de transition se débute.

Les missions sont réalisées en CDD ou prestations de service.

L’objectif du Manager de Transition est de mener à bien un projet avec des objectifs à la fois clairement affichés, mais aussi confidentiels, partagés avec son prescripteur.

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III Facteur clef de succès du management de transition

Le Manager de Transition doit savoir travailler avec les moyens mis à disposition dans l’entreprise. Il peut se retrouver avec des collaborateurs qui ne sont pas au niveau demandé. Il peut proposer leur repositionnent dans l’entreprise avec le prescripteur. Toujours est-il, lors de sa mission, il doit :

 fédérer autour d’un projet commun, en montrant les enjeux collectifs  déléguer des missions

 demander une transparence des informations pour les membres du CODIR  garantir la traçabilité des informations afin d’établir des reportings à son

prescripteur

 coacher l’équipe CODIR

 travailler en mode projet avec des échéances bien définies : l’ensemble des collaborateurs doit s’inscrire dans ces délais

 sécuriser les collaborateurs : il s’agit de ne pas amener de doutes dans les équipes en répondant rapidement et en étant réactif

 faire preuve de pédagogie : expliquer, montrer les enjeux collectifs et les bénéfices pour chacun

 savoir distinguer l’urgence, du principal et de l’accessoire.

Le fait que le Manager de Transition ne vise pas de poste dans l’entreprise et qu’il dispose d’une forte marge de manœuvre, cela lui permet de disposer d’une liberté d’action, en affichant des positionnements clairement définis. Ainsi, il peut être en opposition par rapport à des personnes, sans chercher à plaire. Car une fois la mission terminée, le Manager de Transition ne revoit plus les personnes avec qui il a travaillé.

IV Rôle du DRH quand l’entreprise travaille avec des prestataires externes

Dans le cas présent, le Manager de Transition n’a pas eu de DRH qui était son donneur d’ordre.

A la question posée, quel pourrait être lerôle du DRH dans une entreprise patchwork, les réponses sont les suivantes :

 d’être un facilitateur entre les différents acteurs de l’entreprise.

Il s’agit de faire cadrer le fonctionnement de l’équipe projet constituée de prestataires externes avec la structure.

 Il assure ainsi la gestion du projet sans déséquilibrer le fonctionnement de la structure

de gérer l’intégration de l’équipe projet constituée de prestataires externes dans l’entreprise

 de coordonner cette équipe projet dans l’entreprise

 d’être le garant de l’équilibre social. Il doit être vigilant par exemple, aux rémunérations de ses salariés et celles de ses prestataires.

Ainsi le DRH doit s’occuper de tous les acteurs de la structure.

De plus en plus, la vision de la personne interviewée est que l’on s’oriente vers un matching entre :

Page 108 sur 133  le besoin d’une personne de travailler pendant un certain temps dans une

entreprise

 besoin d’une entreprise dans la recherche de compétences et d’une personne motivée pendant 3 à 4 ans

Au-delà de l’exemple cité, en règle générale, le Cabinet de Management de Transition, fédérant plusieurs managers de transition, propose une mutualisation de moyens :

 assurer la commercialisation des missions et proposer les missions à ses managers de transition – le cabinet de Management de transition prend en général 15% de commission sur la mission

 disposer d’une adresse, des bureaux  établir les déclarations sociales  réaliser les factures

 réaliser les fiches de paye ….

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Annexe 5.5 - Entretien DRH Groupe – Secteur Automobile 18/07/2018

L’interviewé, Ecole Polytechnique, est un ancien DRH Groupe pendant 18 mois d’une entreprise de 180 000 personnes puis est devenu Directeur de la Partie Industrielle et a terminé sa carrière en tant que Conseiller du Président.

A mis en place les accords de compétitivité du Groupe en 2013.

I Des interventions de personnel externe suivant les catégories de personnel

La ligne managériale est, en général, en CDI :

 ainsi, pour l’ingénierie, les managers sont, le plus souvent, des Ingénieurs.  concernant les usines, les opérateurs, ce sont des Contremaîtres.

Au niveau des usines, des opérateurs

 le nombre des opérateurs peut varier du simple au double afin de faire face à un surcroit temporaire d’activité

 Il s’agit d’avoir un noyau stable et de compléter par du personnel intérimaire. L’entreprise forme les intérimaires. Les formations sont souvent longues, mais elles sont un gage de qualité

 Certaines opérations de production spécifiques sont complètement sous traitées

Au niveau de l’ingénierie

 C’est plus complexe : il faut prendre en compte l’histoire, la culture, un savoir-faire très particulier.

 En général, les personnes sont recrutées en CDD puis très vite, elles sont basculées en CDI, si bien entendu, elles répondent aux exigences du poste  Les sociétés d’ingénierie sont sollicitées pour la gestion de projet.

Une 1ère difficulté est d’avoir des équipes mixtes : « on ne sait plus qui obéit à qui ». Côté DRH, les contrats doivent être très bien rédigés.

Une 2ème difficulté est la suivante : lorsque l’on fait appel à des prestataires de service ou de la sous traitance, ils ne disposent pas de la connaissance de l’entreprise et n’ont pas, pour certains, de conscience professionnelle.

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Pour assurer une pérennité de l’entreprise, il faut pouvoir :

 avoir des collaborateurs qui soient attachés à l’entreprise  gérer les compétences de ses collaborateurs.

Ainsi pour assurer une pérennité des compétences, le CDI est recommandé.

Il est à noter que sur le long terme, les CDD / intérimaires s’avèrent plus chers que des CDI.

D’une manière générale, la difficulté de travailler avec des personnes externes, est de rester dans le légal pour éviter :

 la requalification

 le délit de marchandage.

III Rôle du DRH

Pour le DRH, il s’agit de :

 Avoir les managers compétents et en nombre suffisant pour encadrer les équipes

 Anticiper les recrutements pour assurer le bon fonctionnement de l’entreprise Le DRH se doit de définir une politique qui sera ensuite communiquée aux managers, qui ensuite, devront l’appliquer et la mettre en œuvre.

La GPEC est un élément majeur : elle doit être bien définie, communiquée, organisée pour ensuite être pilotée par les managers.

Un Comité Carrière dans chaque Direction est organisée afin de déterminer les mobilités, les organigrammes de remplacement mais aussi de gérer les évaluations. Le DRH doit détenir une vision LT, il est un prescripteur du mode de fonctionnement. Bien souvent les managers se positionnent sur une vision court terme.

Il serait intéressant que les managers consacrent davantage une partie de leur temps à la définition d’une vision LT.

Quand le T.O est important au niveau des responsables, la qualité au niveau de l’entreprise est impactée.

Le DRH doit avoir un rôle pédagogique :

 Savoir expliquer les contraintes, les opportunités  Expliquer les modalités pour absorber les contraintes La crédibilité du DRH s’acquiert….

 Plus les niveaux de responsabilité sont élevés, plus le contrat stable est nécessaire

 Plus le niveau requis est important, plus l’attachement à l’entreprise doit être développé, plus le CDI s’impose

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Annexe 5.6 - Entretien Responsable de Groupement Employeurs

19/07/2018

I Présentation du G.E

Entretien avec un Responsable de Groupement Employeur en province.

Il existe des GE par spécialité : hôtellerie, logistique, culture, transports, associations et collectivités territoriales

Le GECQ est également un GE pour l’insertion et la qualification par des contrats en alternance pour les publics éloignés de l’emploi. Il s’agit d’un label de la DIRRECTE. Le GE de Priscille existe depuis 2002, avec 6 entreprises fondatrices. Il est multi-sectoriel. Aujourd’hui, il compte 60 entreprises adhérentes et propose une quarantaine d’emplois. L’effectif du GE compte 30 salariés.

Le GE est implanté dans le département : l’un des principaux objectifs du GE est de renforcer la proximité locale avec les entreprises, dans un même bassin d’emploi, afin de faciliter l’employabilité de salariés.

La forme juridique du GE, dans ce cas présent, est une association Loi 1901. Le Conseil d’Administration du GE est constitué des entreprises fondatrices.

Le GE assume toutes les fonctions d’un Employeur unique vis-à-vis des personnes embauchées. Le GE assure les tâches administratives de son collaborateur à temps partagé.

L’approche du GE est la suivante : les personnes sont embauchées en CDD, au départ pour ensuite les CDIser.

II Missions du Groupement Employeur, auprès des entreprises clientes :

Le principe du GE est de répondre au juste besoin de l’entreprise.

« ce n’est pas des demandes à la carte comme dans l’intérim, il s’agit d’apporter le juste besoin à l’entreprise : en terme de compétences et de durée de l’emploi dans l’entreprise ».

Le GE assure les différentes actions suivantes décrites ci-dessous.

La Prospection

Le GE prospecte les entreprises en leur expliquant le fonctionnement du GE et les bénéfices d’avoir des collaborateurs à temps partagé.

La problématique des entreprises est la suivante :

« J’ai besoin de quelqu’un 2 jours par mois : je ne cherche pas car je ne trouverai pas » C’est pourquoi, le GE identifie le besoin en compétences de l’entreprise, afin de le traduire précisément par un ou plusieurs emplois. Aussi, le travail de sensibilisation et de communication pratiquée par le GE est très important.

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La contractualisation entre le GE et les entreprises : l’établissement de convention de mise à disposition de personnel :

Il est indiqué, en autre, les points suivants :  Durée  Conditions de travail  Bilan annuel  Salaires  Avantages  Fonction  ….

Il existe autant de conventions de mise à disposition que de salariés

Le Conseil RH

Il joue un rôle de conseil RH pour aider les TPE et PME à s’organiser d’un point de vue RH, comme par exemple, proposer une trame d’entretien annuel aux entreprises. Il veille à l’évolution salariale de ses travailleurs à temps partagé lors de leur mission auprès des entreprises clientes.

Le disciplinaire : le GE intervient auprès de son salarié pour toutes les problématiques relatives au disciplinaire.

La protection des salariés

Il s’assure que :

 les missions proposées s’inscrivent bien dans la durée contractualisée entre le GE et l’entreprise clientes. Bien souvent, les missions sont denses, car concentrées sur un nombre de jours restreints.

 les salariés aient bien accès à l’information et aux outils, afin de mener leurs activités normalement.

La formation

Le GE recueille les besoins annuels auprès des entreprises et de ses salariés.

Le GE organise les formations des travailleurs à temps partagé avec son OPCA – InterPro

La Facturation auprès des entreprises

Le GE procède à une facturation tous les mois sur les heures de travail effectuées :  10 euros brut de l’heure X un coefficient.

 Ce coefficient permet de payer les charges sociales, la paie, la formation, le suivi médical, les frais de gestion du travailleur à temps partagé, ainsi que les charges de structure.

La Rétribution du GE

Les entreprises clientes peuvent avoir un droit d’entrée. Le GE propose une cotisation annuelle de 50 à 300 euros aux entreprises.

Pour le GE, il lui faut :

 couvrir les frais de personnel pour la paie, la formation, le recrutement  être à l’équilibre.

III Missions des entreprises clientes :

Pour les entreprises qui souscrivent à ce mode de fonctionnement, il s’agit de :  Répondre à un besoin récurrent

Page 113 sur 133  Trouver une main d’œuvre pérenne

Les entreprises font appel au temps partagé car elles n’ont pas assez d’activité pour les occuper à temps plein.

Il existe un véritable engagement du salarié d’être présent dans l’entreprise.

L’entreprise cliente est responsable des conditions de travail et des heures de travail. Un manager référent est nommé dans l’entreprise.

Ainsi, le manager référent contribue à l’implication et l’intégration du salarié. Ce manager référent assure l’EA avec le travailleur à temps partagé.

Il donne des ordres à son travailleur à temps partagé, comme un intérimaire qui respecte les consignes. Le GE insiste beaucoup sur la nomination du manager référent qui aura la charge, le suivi du travailleur à temps partagé.

Le travailleur à temps partagé peut par exemple travailler pour 5 entreprises différentes : il aura 5 salaires différents.

Le principe est l’égalité de traitement : l’entreprise va appliquer le salaire de référence. Le salaire de référence est le salaire que pourrait avoir un salarié à compétences égales après sa période d’essai. Sa rémunération prend en compte tous les avantages.

Ainsi, si l’entreprise a un 13ème mois, des primes de poste, de vacances, de salissure, un panier repas, le travailleur à temps partagé en bénéficie.

Aussi, l’entreprise cliente ne s’exonère pas de ses responsabilités : « Ce n’est pas une main d’œuvre bradée ». Par rapport aux prestataires de service ou sous-traitants, ils peuvent être payés en dessous.

IV Principaux Freins rencontrés par le GE

Au niveau des entreprises, on notera les freins suivants :  Le Côté confidentiel

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Annexe 5.7 - Entretien Manager R & D 16/07/2018

I Présentation de l’interviewé (titre, rôle, missions)

Entretien avec un Manager d’une équipe R&D de 28 personnes dans une entreprise de 500 personnes dans le bâtiment.

L’entreprise connait une très forte croissance. Ainsi pour le service Recherche, Développement et Innovation le nombre de personne est passé :

En 2016 de 18 personnes en 2018 à 28 personnes.

II Présentation de l’entreprise

La spécificité de l’entreprise est d’intégrer tous les métiers de l’immobilier :  Promoteur

 Concepteur

 Entreprise générale  Gestionnaire

tout en proposant des solutions smart, design et connectées.

L’entreprise est engagée dans les projets immobiliers concernant les immeubles tertiaires, des résidences hôtelières et étudiantes, des sites industriels, des bâtiments santé.

Elle dispose d’usines en France où sont fabriqués les produits La proposition de cette offre intégrée permet :

 d’optimiser la gestion et l’exploitation des bâtiments.  de respecter les coûts,

 de raccourcir les délais de chantiers

 de garantir une qualité constante tout au long du projet.

L’entreprise s’inscrit dans une démarche de développement durable en s’engageant à réduire l’empreinte carbone, en proposant en des constructions en bois et béton.

II Contexte de l’équipe Recherche, Développement et Innovation

L’équipe est majoritaire en CDI . Deux contrats sont en CDD et en Intérim. La majorité des intérims a été convertie en CDI.

Le fait de faire appel à des intérimaires répond à un double besoin :  Détenir de nouvelles compétences

 Répondre aux sollicitations croissantes des clients Pour la personne qui était en CDD :

 il s’agissait d’une personne avec une formation conducteur de travaux

 le fait d’intégrer l’entreprise, lui permet aujourd’hui de travailler avec de nouveaux outils proposés par l’entreprise

Cette personne va ainsi être moteur pour l’entreprise car elle va rendre un service qui n’existe pas dans l’entreprise. Par conséquence, elle se sent utile dans son travail.

Pour la personne en interim long :

 L’entreprise recherchait un profil spécifique, qui était éloigné de son cœur de métier  Par ailleurs, l’entreprise ne dispose pas de visibilité pour savoir si ce profil pourrait être

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III Méthode Agile appliquée au service et plus généralement à l’ensemble de l’entreprise

Un séminaire de 3 jours a été proposé à l’ensemble de l’équipe y compris aux 2 intérimaires et au CDD. De plus, un coaching est proposé à l’équipe par une personne certifiée à la méthode Agile.

La méthode Agile présente des rythmes courts et un ajustement constant.

 Il y a une date de début et de fin du projet, en sachant que les idées de départ et les demandes initiales changent, évoluent au cours du temps, avec des aléas non identifiés préalablement.

 Une planification est réalisée sur le MT / LT (2ans) avec des roads maps.  Les repères sont à ajuster tout le temps.

 Un « Sprint », actions menées sur 2 à 3 semaines, est réalisé avec l’équipe.  Une « Release », est menée tous les 4 à 6 sprints.

D’une manière générale les équipes projets sont réunies 2 fois par semaine. La méthode Agile représente un facteur d’attractivité pour les candidats.

On note une participation très rapide des collaborateurs aux projets via cette méthode. Il y a une montée rapide en compétences des collaborateurs via des formations et coaching. Le management du service est horizontal, les collaborateurs autonomes s’investissent rapidement dans le projet.

Le management favorise la délégation, l’un des conséquences est d’avoir des personnes qui ont envie d’avancer.

IV Rôle du Manager dans une équipe Recherche Développement et Innovation

 Le management favorise le droit à l’erreur, accompagner les collaborateurs pour que l’erreur ne se reproduise pas

Il est à noter que des collaborateurs issus d’autres entreprises qui n’étaient pas encouragés à prendre des initiatives, sont de ce fait dans la retenue et ne prennent pas de risques.

 Le management adopte une posture managériale qui celle d’être au service des autres,d’ être disponible, à l’écoute. Le management accord une importance à pendre le temps d’échanger, de conseiller tout en fixant le cap en accompagnant les collaborateurs pour le franchir, dans une notion de collectif très fort.

 Pour les managers, il est important d’accepter de déléguer et d’accepter que ses idées ne sont pas forcément justes.

 Le management essaie de se focaliser sur l’essentiel en estimant qu’environ 80% des activités sont réalisées comme il se doit et que 20% ne sont pas réalisées comme on le souhaite.

 Une tendance serait d’assurer une gestion de la marge d’erreur et non une gestion de l’accompli…..

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Annexe 5.8 - Entretien SYNTEC 20/07/2018

Présentation de l’interviewée (titre, rôle, missions)

Isabelle Richard, déléguée aux Affaires Sociales et Formation au Syntec Présentation de l’entreprise

Syntec : branche regroupant les entreprises du secteur du Conseil et des Etudes Secteur activité / Produits / Services

Les adhérents au Syntec sont uniquement des entreprises avec des salariés. Pas de groupement d’indépendants, ni d’auto-entrepreneurs adhérents.

Certains adhérents peuvent embaucher des prestataires indépendants ou des enquêteurs (secteur Etudes- mais ce sont des salariés vacataires= CDD de très courte durée).

Débats- négociations en cours au niveau de la branche

 Surtout des questions salariales : temps de travail, primes vacances, développement des compétences.

 Les adhérents font remonter le besoin de recruter et fidéliser en CDI du personnel aux compétences techniques pointues et très demandées sur le marché. Ils privilégient le CDI !

 Débat en cours sur le contrat de chantier : il ne peut être mis en place dans l’entreprise qu’avec un accord de branche. Pour le moment, cela concerne uniquement la branche « ingenierie ».

La plupart des syndicats est réfractaire à ce type de contrat : « précarisation du CDI » !

 Pas de débat spécifique soulevé sur les questions des autres formes de contrat/statut de travailleurs sauf le portage salarial.

Les consultants en portage salarial proposent des prestations moins chers que les grands cabinets de conseil (ils n’ont pas de frais de structure) donc cela crée une concurrence déloyale par rapport aux prestations facturées par les adhérents Syntec.

I Richard renvoie sur une étude prospective relative au développement du travail de conseil en indépendant :

https://www.fafiec.fr/l-observatoire-opiiec/ etudes sectorielles/etude prospective sur les besoins en compétences (salariés et independants)

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Annexe 5.9 - Entretien DSI Le Printemps 20/07/2018

Présentation de l’interviewé (titre, rôle, missions)

Pascale Barberin DSI le Printemps, gère le service informatique des magasins, entrepôts et siège Printemps.

Présentation de l’entreprise

Secteur activité / Produits / Services

Grands magasins spécialisés, distribuent des marques moyenne / haut de gamme vêtements, accessoires, beauté, décoration-maison.

Distribue également ses marques propres Appartient à un fonds de pension Qatari Contexte

Rachat LBO il y a 4 ans par un fond de pension Qatari qui met une forte pression sur le niveau de rentabilité ;

« Le groupe Printemps est rentable mais encore pas assez pour les actionnaires… »

Refonte du Comex en cours, des « départs rapides » de cadres dirigeants ont lieu depuis quelques semaines, le contexte social est tendu parmi les cadres.

La DSI gère toute la maintenance des réseaux existants, la sécurisation des données et les projets informatiques des magasins et entrepôt Printemps de toute la France.

Soit une équipe de 50 salariés CDI et 30 prestataires en moyenne (sur l’année)

La Direction Informatique est considérée comme un centre de coûts, comme c’est le cas dans la plupart des grandes entreprises.

Elle a donc pour objectif de maitriser au mieux ses coûts et notamment ses frais de fonctionnement. Les contrats de prestation pour conduire les projets informatiques entrent dans les frais d’investissement, qui eux, à la différence des frais de fonctionnement, s’amortissent et donc ne pèsent pas dans les budgets. Ainsi pour améliorer sa rentabilité, la DSI doit faire appel à ce type de contrats. Embaucher des salariés coûte bien plus cher en terme de rentabilité ; la masse salariale entrant dans les frais de fonctionnement. Recruter, former, accompagner des salariés a également un impact sur la charge de travail et le coût du service RH (qui est aussi considéré comme un centre de coûts)!

Enfin, travailler avec des prestataires permet de mieux s’adapter à l’activité informatique, c’est une pratique largement développée dans le secteur : « les projets informatiques se conduisent sur une durée déterminée, que ferait-on des collaborateurs (si tous étaient salariés) à la fin d’un projet ? ».

Le contrat de prestation offre la souplesse nécessaire et aussi la garantie de trouver du personnel formé, avec des compétences spécifiques, pointues et mobilisables sur une période donnée.

Durée des prestations + 6 mois / - 6 mois, pour les autre formes de contrats:

Les contrats de prestations peuvent être de courte durée (temps d’un projet – quelques mois à 2-3 ans) ou sur des prestations récurrentes (sécurité informatique, maintenance de systèmes). Pour les prestations récurrentes, il s’agit souvent de métiers que le Printemps ne maitrise pas bien , il préfère déléguer à des sociétés extérieures plus compétentes et mieux formées aux dernières technologies.

Page 118 sur 133 Types de contrat qui cohabitent

Les prestataires sont soit salariés détachés de sociétés extérieures ou interviennent en indépendants via des sociétés de portage salarial ou en auto-entrepreneurs.

Les prestataires sont de 2 profils différents: des informaticiens de plus de 40 ans avec une expertise pointue, qui ont subi des licenciements et se sont mis à leur compte ou en portage ; et depuis 5-6 ans la DSI constate qu’il y a de plus en plus de jeunes diplômés qui se lancent directement en indépendant ou après 2-3 ans d’expérience en entreprise.

Certains jeunes entrepreneurs sont très performants et facturent moins chers qu’une SSII. Si la relation avec les équipes permanentes salariées et la DSI sont bonnes et les projets bien menés, ils sont repris pour des missions régulières. « Il y en a un qui intervient en continue depuis maintenant 10 ans ! ».

C’est la DSI qui gère les contrats commerciaux avec les prestataires, rien n’est géré par les RH. Le service RH gère plutôt le personnel magasin (dont les démonstrateurs, personnel non-salarié - cf interview BHV). Les RH ne connaissent pas bien les métiers très techniques de l’informatique et les compétences recherchées qui sont très spécifiques selon les projets.. Le recrutement n’est pas de son domaine.

La DSI rencontre et négocie directement les contrats avec les commerciaux des sociétés extérieures (conseil, intégrateur, société de SSII) et les sociétés de portage, pour un projet spécifique, qui requiert des compétences ou expertises qui n’existent pas en interne. La société met donc des ressources en place pour assurer le résultat du projet.

La DSi souhaiterait que les RH ou le service juridique soient plus soutenants et forment les managers par rapport au risque juridique de délit de marchandage. « On se débrouille nous- mêmes, on a une seule assistante qui rédige tous les contrats, c’est léger, on a toujours du retard dans le traitement administratif ».

Les contrats ne contiennent pas de clause spécifique pour limiter le nombre de jours d’interventions pour les indépendants. Pour les sociétés prestataires, la négociation ne se fait pas par rapport à un individu mais en « journée/ homme». Les collaborateurs sont interchangeables, c’est la société qui gère en interne son personnel et envoie les collaborateurs en fonction de leurs compétences techniques et du projet à mener.

Les prestataires suivent-ils des formations spécifiques comme le font les salariés, ex : formations hygiène & sécurité, logiciels / applications maison , journée d'accueil...? Non, ils sont prestataires et ils ne peuvent et doivent pas être formés par le Printemps. Ils sont là de façon temporaire et sont formés par leurs sociétés respectives. Ils sont pris pour leur expertise dans un domaine spécifique, ils ne suivent pas de formation par Le Printemps. Ils n’assistent pas aux journées d’accueil des nouveaux collaborateurs, ni aux réunions d’information salariés (car risque juridique d’existence du lien de subordination).

Est-ce que des prestataires peuvent intégrer le Printemps en tant que salariés, est-ce que cela se produit et dans quel cadre?

Il y a souvent des clauses de non « débauchage » entre les parties. Il est donc très rare que le Printemps recrute ses prestataires. Cela enlèverait la souplesse et la rentabilité recherchées. Le règlement intérieur s'applique-t-il à tous les types de contrats ou uniquement aux salariés ? Oui, Il s’applique à toute personne travaillant dans les locaux du Printemps.

Les prestataires sont-ils évalués et comment ?

La DSI remplit chaque année ou à la fin de chaque projet une enquête de satisfaction que les sociétés prestataires ou de portage lui transmettent.

Page 119 sur 133 Il n’y a pas d’outil d’évaluation interne. Le nombre de prestataires n’est pas assez important, tout se fait de manière non formalisée, plutôt dans le cadre de rdv commerciaux avec les sociétés pour faire le bilan ou signer de nouveaux contrats.

Est-ce que des prestataires peuvent encadrer des équipes composées de salariés Printemps? Cela pose-t-il des difficultés?

Pas de cas rencontré à ce jour. La DSI ne pense pas recourir un jour à ce type d’organisation. Le management reste du domaine des ressources internes

Est-ce que des managers salariés encadrent des équipes composées de prestataires ? Cela pose-t-il des difficultés?

Oui, les managers les encadrent de manière fonctionnelle, pas hiérarchique, en mode « conduite de projet ». Globalement les relations sont bonnes, il n’y a pas de situations

conflictuelles lourdes ou récurrentes. Lorsqu’il y a des difficultés avec un prestataire, le manager Printemps en parle avec la DSI et le commercial de la société de prestation ou de portage , dans le cadre du contrat passé.

Y a-t-il des formations management pour accompagner les salariés encadrant des prestataires ?

Il existe des formations de management pour l’encadrement, mais pas de spécifique sur l’encadrement des prestataires. Cependant, le recours à de la prestation externe est très règlementé et Le Printemps est très vigilant là-dessus.

Avantages sociaux, accès CE, restaurant d’entreprise ?

Les prestataires ont accès au restaurant d’entreprise, le tarif du repas est plus élevé que celui facturé aux salariés, donc peu de prestataires y vont, ils préfèrent déjeuner dans le quartier (Haussmann).

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Annexe 5.10 - Entretien DRH CEGOS 05/10/2018

I. Présentation de l’interviewé

Christophe LE BARS est Group HR Director de CEGOS depuis 2015 et Professeur à l’université de Dauphine.

II. Présentation de l’entreprise

CEGOS est un organisme de formation et relève de l’activité des prestations intellectuelles. CEGOS compte, en France plus de 1300 intervenants extérieurs, pour environ 100 salariés, tous mobilisés sur les missions d’animation et d’ingénierie pédagogique.

III. Stratégie Entreprise / Politique RH

S’il existe une Direction dédiée au sourcing des intervenants extérieurs, les équipes de la DRH contribuent à cette activité, car elles recrutent également pour l’interne et peuvent rediriger des candidats vers les équipes de la Direction du Staffing. Une réunion mensuelle de coordination est organisée chaque mois entre les équipes RH et la Direction du Staffing. « On doit avoir une vision extensive car toutes les femmes et les hommes participent à la valeur ajoutée de l’entreprise ».

La fin de l’année correspond à une période de charge importante car la moitié des formations se réalisent entre septembre et décembre. A cette période, les ressources en intervenants sont pénuriques et les équipes RH sont également sourceurs pour trouver des profils rares. « Quand on a un besoin de formation, la priorité est donnée à l’interne, on « staffe» d’abord les ressources internes ». Concernant les compétences rares, il faut garder des ressources internes, les concepteurs de pédagogie par le jeu par exemple, sont des profils très rares et très chers, on a plus de souplesse si la ressource est interne.

Pour s’adapter à l’évolution des nouvelles technologies et aux attentes des clients, CEGOS a conçu un certificat digital qui est proposé à tous les intervenants afin de permettre une croissance de l’expertise. CEGOS organise également le « digital Week » qui s’adresse à tous car il est important de standardiser les méthodes et d’inscrire tout le monde dans les objectifs de

Page 121 sur 133 qualité. Le certificat digital a été conçu en transversalité avec les managers d’offre et d’expertise et la DRH.

Il y à 3 ou 4 ans, CEGOS a pris la décision d’externaliser une partie de l’activité, d’outsourcer les consultants car l’entreprise avait besoin d’aller chercher à l’extérieur des ressources expertes. Cela répondait également à un besoin de polyvalence qui permet de ne pas avoir pas qu’une offre unique.

Environ un tiers des personnes qui ont quitté CEGOS dans le cadre de ce plan social, continuent à animer pour l’entreprise et ont pu développer d’autres compétences à l’extérieur alors qu’en interne il n’y avait pas de possibilité de les faire évoluer.

Il y a également une émergence des salariés retraités dans les intervenants extérieurs car, dans le domaine de la prestation intellectuelle, il n’y a pas la même pénibilité que dans certains secteurs et cela permet de travailler au-delà de l’âge de la retraite.

Il y a des salariés en fin de carrière qui ne souhaitent pas travailler à temps plein et qui ont une expertise spécifique, la DRH peut les encourager à partir tout en restant consultant pour CEGOS. Il y a effectivement des expertises rares, c’est le cas pour les consultants spécialisés dans la force de vente sédentaire par exemple et c’est intéressant pour CEGOS de pouvoir continuer à mobiliser ces ressources.

Ces situations permettent de garder un lien avec l’employeur en intervenant 3 ou 4 jours par mois. Cela permet également de conserver une activité intellectuelle qui contribue à la bonne santé des personnes retraitées et évite parfois des situations d’isolement. Il y a même un effet générationnel car CEGOS compte permis ses intervenants un père retraité et sa fille. Le cumul emploi / retraite est une nouvelle modalité qui se développe.

CEGOS propose gracieusement à tous ces intervenants et salariés, une habilitation à trois niveaux :

 Niveau 1 : animateur

 Niveau 2 : animateur concepteur  Niveau 3 : ingénierie pédagogique

Les conditions d’obtention des habilitations sont relatives au volume d’heure et à l’expérience, au niveau d’expertise et à la capacité à intervenir sur des projets complexes. Il y a 1 postulant sur 8 candidats qui peut obtenir l’habilitation CEGOS.

Cette habilitation est un label reconnu dans le milieu de la prestation intellectuelle, il représente un atout pour les intervenants, car il créer les conditions pour nourrir du business additionnel.

Il y a une cohérence entre la rémunération des salariés et leur niveau d’habilitation. De la même manière, concernant les prestations extérieures, plus le niveau d’habilitation est élevé plus elle sont couteuses.

Les certifications et habilitations sont conçues avec les équipes RH, c’est un dispositif qui s’inscrit dans le cadre de la politique de qualité de CEGOS et qui est « gagnant-gagnant ». C’est un moyen de disposer d’expertises spécifiques et cela garantit aux consultants une reconnaissance de leur professionnalisme.

Page 122 sur 133 Dans le cadre de la politique qualité, en fonction de la notation des prestations, il y a un renouvellement des intervenants d’environ 10% par an. L’équipe RH est associée au process d’évaluation ainsi qu’à la question de l’évolution des gammes de formation RH.

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Annexe 5.11 - Entretien Directeur Technique Production Multimédias

12/06/2018

I. Présentation de l’interviewé

Directeur technique d’une entreprise de services aux entreprises dans les domaines : informatiques / communication / média.

Souhait d’anonymat : pas de communication du nom ni de l’entreprise. II. Présentation de l’entreprise

Il s’agit d’un secteur porteur, pas de menace particulière, que la concurrence.

On se trouve dans le secteur des prestations de services informatiques avec une concurrence des SSII. L’entreprise a la particularité de ne pas mettre ses salariés à disposition de ses clients, elle développe des projets en interne pour ses clients. L’entreprise appartient à un grand groupe.

Une entreprise de 122 salariés avec 1 directeur Technique qui manage 112 personnes. Les autres activités correspondent aux fonctions supports essentiellement RH et Finances.

Sur 122 collaborateurs : 118 CDI + 4 contrats en alternance. L’entreprise sollicite des prestataires pour assurer une partie des prestations de services, ils représentent environ 10% de l’effectif salarié. Certains des prestataires sont des travailleurs indépendants, sollicités ponctuellement via le site : malt.fr = plateforme de travailleurs indépendants.

Les prestataires peuvent être sollicités pour des courtes missions de minimum 8 semaines. Il s’agit de prestations commerciales au forfait. Les missions peuvent aller jusqu’à 12 mois et sur demande motivée (auprès du siège) la mission peut être renouvelée une fois dans la limite de 4 mois supplémentaires (au total max 16 mois). Ces règles font l’objet d’une charte rédigée par le siège et les durées de prestation sont suivies dans un système d’information. Le directeur est alerté par le système et doit impérativement mettre fin aux prestations au plus tard au bout de 16 mois.

III. Stratégie Entreprise / Politique RH

Il s’agit d’une entreprise sans vision stratégique à long terme qui s’adapte facilement, en termes de compétences, aux besoins de ses clients.

La politique RH est impulsée par le siège. De nombreux avantages en termes de flexibilité du travail sont proposés : Jusqu’à 2 jours de télétravail et de grandes facilités d’aménagement d’horaires.

Le recours à la prestation s’explique par un besoin rapide de compétences spécifiques et validées. Les personnes proposées en prestations sont des experts, ayant des expériences très variées et une grande capacité d’adaptation. Leurs nombreuses expériences leur permettent d’avoir un regard critique et d’être force de proposition. Les contrats de prestation prévoient une période de validation du prestataire de 8 jours. Ce délai s’applique également à l’occasion