Étude et analyse d'un système d'information : conception d'une base de donnée et réflexion sur l'organisation

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Étude et analyse d’un système d’information :

conception d’une base de donnée et réflexion sur

l’organisation

Romain Meurgues

To cite this version:

Romain Meurgues. Étude et analyse d’un système d’information : conception d’une base de donnée et réflexion sur l’organisation. Sciences de l’information et de la communication. 1997. �dumas-01586463�

Romain MFURGUES

MAITRISE EN

SCIENCE DE L'INFORMATION ET DE IA DOCUMENTATION

Rapport destage

r~

S .âge effectué du 25 juin au26juillet 1967

a

la

_délégation

_{régionale de l'INA Nord-Pas-De-Calais}

sous ladirectionde

Monsieur ChristianWALLYN, responsbleuniversitaire

Monsieur Jean-Noël _{MARQUET, responsable professionnel}

LILLE 3

UNIVERSITE CHARLES DE GAULLE

Octobre 1997

UFRIDIST

RAPPORT

DE

STAGE:

ETUDE ET ANALYSE D'UN SYSTEME

D'INFORMATION: CONCEPTION D'UNE BASE DE DONNEE ET REFLEXION SUR

L'ORGANISATION

Je tiens à remercier tous les membres de la _{délégation régionale de}

17NA àLille,pourleur aide, leursconseils, etleuraccueil.

SOMMAIRE

-Introduction _p5

-PREMIERE PARTIE : ETUDE ETANALYSE DUSYSTEME

D'INFORMATION INTERNE _p8

• _{1 / ETUDE DE L'EXISTANT p9}

• ₂/ _{LE SYSTEME D'INFORMATION DE GESTION pl4}

• 3 / ESSAI DERATIONALISATION: CONCEPTION

D'UNEBASEDEDONNEE RELATIONNELLE _pI7

-SECONDE PARTIE : LE SYSTEME D'INFORMATION ET

SES RELATIONSAVEC L'EXTERIEUR _p24

• 1 / L'ORGANISATION EN RESEAU ET LES OUTILS

EXISTANTS _p26

♦ 2 / TELEPHONIE ETRATIONALISATION _p28

• 3 / _{REMARQUES POURUNE FUTURE}

REFLEXIONGLOBALE _p31

ANNEXES: *annexe 1: _p37 * annexe2 : _p38 * annexe3 : _p39-40 * annexe4 : _p41-46 * annexe 5 : _p47 * annexe6 : _p48-49 *annexe 7 : _p50 *annexe 8 : _p51 *annexe9 : _p52 *annexe 10: _p53 *annexe 11: _p54 *annexe 12: _p55 -Glossaire

INTRODUCTION

Coordonner, réagir, gérer, comprendre, décider, planifier,

communiquer. Autant d'actions qui viennent enrichir la notion

d'information.

La _{prise en compte de l'information, donnée qui fait sens et donne du} sens, est unfait qui_pèse surtoutes activités. Certainsyvoientl'avènement

d'un nouveau _{type de société, fondé exclusivement sur cette "matière",}

parlant de société de l'information.

Nombre _{d'entreprises ont intégré cet aspect et pensent désormais en}

terme de _{système d'information, d'organisation des flux d'informations.}

On entend _{par système d'information tous les éléments (hommes, outils,} lieux) qui disposent, traitent, ou analysent l'information au sein d'une entreprise.

On _{pourrait traiter de ce phénomène uniquement par des chiffres qui}

décrivent la_{pénétrationde l'informatiqueou l'intégrationde services liés à} la recherche et traitement de l'information _{(documentation, cellules de}

veille...). Mais c'est en détaillant une situation concrète que l'on peut mieuxrendre _{compte decesujet.}

C'est l'étude de la

_délégation

_{régionale du Nord de l'INA (Institut} Nationalde_{l'Audiovisuel) quiva enl'occurrence servird'illustration.}

L'Institut National de l'Audiovisuel naît de la scission de l'ORTF en

1974 en _{plusieurs "piliers" du monde}

audiovisuel

_{(SFP, TF1, Antenne 2,} FR3, TDF). Sesmissions sont tournéesvers laconservation dupatrimoine

audiovisuel de la_{France, parl'archivage etl'exploitation des archives de la} télévision _{publique. S'agissant d'une entreprise publique à vocation}

commerciale, l'INA effectue la commercialisation de ces archives, sans

oublier ses actions dans le domaine de la recherche en matière des nouvelles _{technologies audiovisuelles (Imagina) et la formation}

professionnelle dansce domaine.

Ces missions _{génèrent donc des activités diverses, ce qui nécessite des}

compétences différentes et une cohérence entre ces métiers. De là s'est

miseen_{placeuneorganisation centralisée.}

En tant _{qu'entreprise publique à caractère commerciale, l'INA se doit}

de _{répondre aux impératifs commerciaux tout en maintenant une activité}

de _{proximité, tâche qui incombe aux délégations régionales. Depuis dix}

ans, l'Institut a en effet engagé une politique de décentralisation pour

couvrir les missions de l'INA sur l'ensemble du territoire. La Délégation

régionale duNord-Pas-de-Calais, basée àLilleestundeséléments de cette chaîne.

Pour _l'INA en tant qu'entreprise, l'information est nécessaire compte

tenude savocationcommerciale.

Dès lors se _{pose une question: Comment une entreprise cherche à}

rationaliser et maîtriser son _{système d'information, et à gérer les flux des} données _{quicirculent?}

Cette étude a tenté de répondre à _cette question, qui témoigne de l'intérêt _{porté par cette organisation de rendre utile l'information qui}

circule en son sein. Pour _{répondre au mieux à la question précédente, et} illustrer les propos soutenus, il a fallu mener une étude et une analyse du systèmed'information.

Mais afin d'être _{plus complet, cette étude s'est portée tant sur le}

système d'information interne de la délégation lilloise de l'INA que sur le

systèmed'information qui liecettedélégation aveclesautres.

L'aspect interne a été privilégié, car il a fait l'objet d'une ébauche de

rationalisation. _{Cependant, l'aspect concernant l'INA de Lille avec ses} consoeurs _{permet d'avoirune vision plus globaleet donc plus intéressante} sur _{l'importance de l'information dans une entreprise, et sa volonté d'en} améliorer la circulation.

PREMIERE

PARTIE: ETUDE ET

ANALYSE DU

SYSTEME D'INFORMATION INTERNE

Prendre en _compte le rôle de l'information dans _une entreprise _comme l'INA nécessiteuneréflexion concernantle_{travail, qu'il s'agisse des outils} ou des méthodes. Cette réflexion doit conduire à des évolutions dans le

sensd'unerationalisation.

L'INA de Lille a manifesté cette _{volonté, compte tenu des missions}

propres à toutes les délégations, mais aussi en

fonction de

ses propres activités, de sesoutils comme deses méthodesetorganisation de travail.

Au furet àmesure decette _étude, enaccord avec le documentaliste, le

travail s'est centré sur l'activité de _{gestion commerciale, et donc le}

système d'informationde gestion.

Pour mener au mieux cette étude et _{permettre une ébauche de}

rationalisation, une certaine démarche a été adoptée. Il s'agissait de prendre conscience du plus grand nombre des activitésde l'entreprisepour seconcentrer sur celles liées àla_{gestion enparticulier.}

Cela aconduit àanalyserl'existant_pour décrire _etmodéliser le _système

1/ ETUDE DE L'EXISTANT

Etudier l'existant _{permet de dresser un tableau de l'entreprise à un}

moment donné. On _{peut d'ores et déjà en tirer des réflexions utiles pour}

l'avenir.

Ladémarche consisteà_{partirdu cadre général de l'entreprise pouraller}

au_{plus particulier, le systèmed'information de gestion. L'étude comprend}

un certain nombre _{d'étapes dans} la description, _concernant d'une _part les activités humainesetd'autre _{partlesoutils.}

A Les activités humaines

Avant d'entrerdans l'étude des activités _{spécifiques surlesquelles s'est} basé le _{présent rapport, il convient de décrire globalement les activités de}

la_{délégation.}

Rappelons que la politique de l'Institut National de l'Audiovisuel est centrée sur l'aspectpatrimonial. _{En ce sens} les délégations régionales _sont

des _{pôles qui mènent àbien cette mission dans leurs zones respectives. La}

carte de l'annexe 1 donneun_{aperçu de leurs localisations.}

Le _{patrimoine se doit d'être conservé. Il s'agit de gérer les documents}

audiovisuels ou sonores de la région concernée. Cela s'accompagne d'un travail de _{sauvegarde et d'exploitation. En découlent alors}

_les

_tâches relatives à_{l'analysedocumentaire des archives, puis à}

_{l'informatisation}

_des

contenus consultables en les stockant dans des _{banques de données} décrites enseconde_partie).

Autre _{signe de mise envaleur, la possibilitépour un ayant droit* ( NB:}

le _{signe « * » indique que le terme qui le précède est défini dans le} glossaire p.56 ) de disposer d'un produit, ou encore la politique menée conjointement avecFrance 3 pour gérerle fonds audiovisuel de la chaîne, et de mettre à _{disposition ce fonds par le prêt de documents, ce qui}

nécessite un travail _{technique à effectuer (restauration, recopie pour}

sauvegarde, insertion de plusieurs documents portant sur le même thème

dansune seule cassette, le_{tout en vue} de le restituer_{pour un reportageou}

pour une émission).

Le travail documentaire s'inscrit dans ces activités en ce sens _{que le} fonds informatisé doit être consulté _{pour rechercher tel sujet ou tel} document. Ce travail consiste autant à _{gérer les archives dont il dispose,}

mais aussi de _{permettre tant à France 3 qu'aux ayants droits* d'en} disposer, moyennant certaines prestations rémunérées (différentes pour France_3, ce quel'on verraplus loin).

C'est donc dans ce cadre _{que l'étude s'est portée. Elle concerne les} services du _{documentaliste, du technicien} et de la secrétaire, qui participent aussi à la mise en valeur directe ou indirecte du patrimoine

audiovisuel de l'INA. La _{description du système d'information tient}

compte de l'activité générale de la délégation présentée auparavant. Il

convient maintenant de dresser le _{portrait de} ce système, en détaillant ses

contours.

Pour _{commencer, il faut dresser un schéma général qui indique les}

fonctionset activités de la_{délégation. Unorganigramme de l'entreprise est}

Les_{postes de travailpeuvent se décrire ainsi:}

Le_{Délégué Régionalreprésentant les intérêts deladélégationtantvis à}

vis de l'INA de Paris _{qu'avec l'environnement de l'entreprise de Lille.}

C'est le_{poste dedécision enmatière d'organisation interne de l'entreprise,}

etde coordination de sa_politique.

La coordination des tâches revient au cadre _{documentaliste, qui outre} sesfonctions d'archiviste audiovisuel doittenir _{compte del'environnement}

juridique, économique et technique propre à ce milieu. Il est le contact

pour une demande de cession d'archives, qu'il s'agisse d'une entreprise de productionaudiovisuelle que d'un ayantdroit*. Il renseigne aussi bien sur

les tarifs _{que les prestations apportées par les membres de l'entreprise, de}

même que surles problèmes juridiquesliés aux exploitations dedocuments

audiovisuels. En outre il doit rendre des _{comptes sur ces activités, par des} chiffres et des _indicateurs, notamment en matière commerciale. Enfin et surtout, il travaille à la description des contenus des documents

audiovisuels _{par les tâches d'analyse}

_{documentaire.}

_{De cette position,} l'étude du _{systèmed'information le concernera aupremierchef.}

Il est assisté d'une autre _{documentaliste, employée sous contrat} déterminé, afin d'aider le documentaliste dans ses tâches. Il est aussi assisté d'une _{opératrice de saisie du travail documentaire effectué}

auparavant, effectuant des tâches de reprise d'antériorité: il s'agit de

reprendre ou de créer des notices documentaires traitant de documents

audiovisuels, ceux-ci ayant été mal ou pas dutout indexé dans lepassé.

Un autre _{poste de travail est aussi consacré à cette tâche de}

_reprise

d'antériorité, maisentant qu'agentadministratif.

Le _{poste de secrétaire, à l'instar du documentaliste, s'inscrit dans le} système d'information de gestion. Sa fonction se concentre plus vers la

diffusion de l'information externe et _{interne, l'assistance de la direction et}

lestâches de_{gestion quel'accueil proprement dit. Une poste essentiel aux}

contoursdéfinis _{parl'exercicequotidiendestâches.}

Letechnicien_{quant àlui participe aussi àcesystème d'information. Ses}

travaux _{techniques de duplication, d'entretien et de gestion du matériel}

audiovisuel nécessitent un suivi_{précis. Qu'il s'agisse d'unprêt de cassette}

pour France 3, d'une cession d'archivé pour un ayant droit*,

il

lui faut

suivre l'évolution des documents du _{point devue technique (quel numéro} de cassette _{d'origine, quel format est exigé, cela fait-il l'objet d'une} recopie pour sauvegarder le document...). Ce travail étant

essentiel,

car

il

concernele _{produit prêté ou cédé, on verra que son rôle est important} lui aussi dans le _{systèmed'information de gestion.}

On trouve donc dans ce système le documentaliste, la secrétaire _et le

technicien, quiparticipent chacun à leur manière àces

activités de gestion.

Cette étude des activités et des tâches metdonc en évidence les acteurs

du _{systèmed'informationde gestion, etleur cadre de travail.}

B Les outils

Mais les outils _{informatique doivent être pris} en compte. Car ils

montrent les _{moyens à disposition pour mener les tâches}

_décrites

₍

consultation_{pour répondre à}une

demande

ou

communication

du

contenu

du _{fonds) etpourpermettre àterme des}

_{améliorations de}

_ces

_tâches.

Hormisla _{direction, chaque poste dispose d'un ordinateur. L'opératrice} de _{saisie, le technicien, le documentaliste et la secrétaire ont à disposition}

des Pentium 133 fonctionnant sous Windows 3.11. La personne _chargée

de la diffusion culturelle et la documentaliste de renfort travaillent sur des ordinateurs moins _{puissants (386 SXet486 DX).}

Les Pentium _{disposent tous des mêmes fonctionnalités. Ils sont}

connectés en réseau local via la carte réseau Ethernet. Ils _{disposent tous} des _{logiciels bureautique (par Microsoft Office), et d'autres propres aux} tâches du documentaliste de recherche ou de saisie d'informations surles documents _{d'archives, traitées lors de la seconde partie de ce rapport}

(Mistral, Basis, le serveur Questel connectant certains postes aux banques

de données _{pour la saisie, et d'autres tels que l'émulateur Minitel}

Aquacom).

Ces fonctionnalités concernent surtout les documentalistes, les autres

personnesutilisant les outils bureautiques.

A noter la _{présence d'un Macintosh, poste permettant d'une part la} connexion à Internet et la _{réception d'E-mail (via Transpac), et d'autre}

part la recherche pour l'image (grâce à une base documentaire spéciale), ou encore au_{visionnage d'image grâce aulogiciel Vidéoscribe.}

Cette _{description de l'existant est nécessaire pour cibler le système}

d'information et de _{gestion, et de voir les moyens existants et aussi de} déceler lescarences_{pour une} éventuelle rationalisation.

2 / LE SYSTEME D'INFORMATION DE GESTION

La _{description et l'étude préliminaire de l'existant sont autant d'indices}

permettantde comprendreet modéliser lesystèmed'information.

Modéliser ce _{système consiste à représenter l'organisation du travail} concernant les activités _{commerciales, afin de comprendre dans son} ensemble la _{pertinence des tâches, les processus de travail comme les} informations _{qui circulent.}

Ce _{système d'information concerne aussi bien les personnes que les} moyensmis en oeuvre, ainsi queles informations et documents produits ou utilisés.

C'est à travers un certain nombre de schémas _{que l'on peut se}

représenter la situation. Là encore il a fallu procéder par étapes, en

étudiant les tâches relatives àl'activité commerciale ainsi _{que l'analyse des}

fichiers etdocuments _{qui endépendent.}

L'activité commerciale _{principale se résume en prêt (uniquement pour}

France _{3) et} en cession d'extraits d'archives pour certains particuliers, les

ayants droits*. Cela entraîne des tâches déterminées, suivant un processus bien défini. Le schéma de l'annexe 3 propose de décrire ces tâches et

processusqui constituent cette activité.

Onconstate _{queledocumentaliste, le technicien, etla secrétaire sont les}

acteurs du _{système d'information de gestion, chacun dans un rôle bien} défini.

La _{délégation sevoit allouerunbudget. Mais en aucun cas elle ne peut}

maîtriser lesrecettes «_{physiquement». Decefait, leur suivireste l'activité} d'un service basé à _{Bry-Sur-marne, siège de l'INA. Pour suivre l'état des}

recettes _{(paiements, non-paiements, montant dans un mois...) et par la}

même mesurerl'intensité de l'activité de la _{délégation, il n'existe que des}

registres (papiers) ou des tableaux informatisés sous Excel qui illustrent cela_{( le détail deces tableaux se situe en annexe4). C'est la secrétaire qui} gère l'ensemble de ces informations, qui concernent le suivi des contrats, mais c'est le documentaliste _{qui s'occupe de la gestion du dossier}

(contacts avecle client, travaildocumentaire).

En tenant _{compte de la volonté de rationaliser et de l'état actuel des}

processus de travail, rien ne permet à mon niveau de distinguer quelques

dysfonctionnements. Néanmoins, c'est en analysant les fichiers et documents _{quel'onpeut fairedesremarques.}

Ne sont mentionnés ici _{que les documents permanents, et non les} documents créés de manière _{ponctuelle. On trouvera leur description en} annexe 5 _{(ces documents sont à mettre en relation avec le schéma} des

processusde tâches de l'annexe3).

Ils concernent aussi bien _{l'aspect commercial et juridique (devis et}

déclaration, contrat, registre de cessions d'archives), que l'aspect

technique (base de gestion de copie, liste des Entrées et sorites de

cassettes _{pour France 3, tarifs). A titre d'exemple, on trouvera dans}

l'annexe 6un _{exempledecesdocuments.}

Le schéma del'annexe7_{indique qui détient quels documents.}

Il _{correspond au système d'information de gestion dans son}

_ensemble,

_en

tenant _{compte des acteurs etdes moyens.}

Les diverses _{représentations utilisées mettent en évidence plusieurs}

choses:

-D'un _{point de vue organisationnel, chaque poste de travail détient des} informations _{spécifiques à ses tâches. Aucune de ces informations n'est} matériellement _{partagée, et quand un des acteurs abesoin de celle-ci, ilne}

peut la consulterque par une demande. Onpeut alors se poser la question

de la validité de ce _{système. Sans mettre en cause l'organisation en tant}

que telle, c'est plutôt du côté du partage des informations relatives à la

gestioncommerciale qu'il faut sepencher, etla manière deles consulter.

On voit _{que les documents sont dispersés, et que rien ne permet un}

traitement de ces documents de manière automatique ( _en témoignent les informations dont _{dispose le poste de la secrétaire, qui n'estconstitué que} de _tableaux, sans possibilités de faire des statistiques automatiques).

Comme _{exemple, le documentaliste devantjustifierunétat des recettes ou}

des cessions ne _{peut l'obtenir que par demande au}

_technicien

_{ou à}

_la

secrétaire _(s'il ne dispose pas lui-même d'informations surle sujet). Sans

remettreen _{question lepartagedes tâches, onpeut se demander siun}

outil

deconsultationne_{pourrait pas satisfaire le besoin en}information de tel _ou

tel membre. En _{outre, ceux-ci nepeuvent fournir cette information traitée} que par unemanipulation quin'estpas

automatisée.

-Des attentes se sont _{exprimées, insistant sur la volonté de disposer}

d'informations _{statistiques pertinentes, sans pour autant y}

_accéder

_{par un} outil_{trop sophistiqué.}

C'est seulement en tenant compte de tous ces éléments et de ces

attentes_{qu'unerationalisationpeut alorsêtre envisagée.}

L'objectifétant d'améliorer certaines tâches, et de faire en sorte qu'elle

s'inscrive dans le _{système d'information de gestion sans bouleverser son}

fonctionnement, la réflexion s'est portée sur la constitution d'un outil

fiable permettantde satisfaire aumieux les exigences detous.

3 / ESSAI DE RATIONALISATION: CONCEPTION

D'UNE BASE DE DONNEE RELATIONNELLE

La _{délégation régionale de l'INA de Lille, en ce qui concerne son}

activité _commerciale, a donc éprouvé le besoin de travailler sur le sujet pour rationaliser certaines de ces tâches. L'étude et l'analyse de l'existant

décrit _{précédemment donnetouslesélémentspourlesmeneràbien.}

A/ Préalables

On _{peut résumer les attentes de la sorte: discerner dans le système}

d'information les éléments _{qui pourraient être améliorés. Le tout sans} revenirsur_{l'organisationet le systèmed'information enlui-même, mais au} contraire lui donner_{plus d'efficacité.}

Cesdeux critères _{intègrent aussi les moyenset les outils existants, ainsi}

Dèslors se_{poseleproblème de savoircommentrationaliser.}

On a _{pu voir dans la description des fichiers et documents l'existence} d'une base donnée montée sous _{Access2, servant à la gestion des copies(}

GestCopie). Cette base miseen oeuvre par letechnicien s'est avérée fort

utile _{pour la conception du futur outil, à tel point qu'elle a fourni la}

majoritédes élémentsde lastructure des données. Je rappelle qu'yfigurent

les entrées et sorties de cassettes _{pour France3, les détails concernant une} recopie de cassette ou de film, avec les références d'origine et celles des recopies. Celapermet autechniciendeparticiperàla gestion du fonds.

Compte tenu de l'existant, la réflexion s'est portée sur ce type d'outil

pourpermettre derationaliser le systèmed'information degestion.

En _{effet, l'objectif étant d'améliorer les tâches de gestion commerciale,}

du suivi des recettes et _{des emprunts de France 3, et entenant compte du}

fait _{que l'information concernant les éléments cités est stockée aussi bien}

sur_{papierque surtableurou encoredansla base degestion de copie, c'est}

vers ce _genred'outil _{qu'il faut se}pencher.

Avant d'en arriver à la _{conception d'une base de donnée, il est}

important de justifier plus précisément ce point, et de déterminer de quel

typede baseil s'agit.

Pour _{justifier ce type de solution, il faut garder en mémoire la}

dispersion

physique

de

l'information,

ses supports

multiples,

et

les

difficultésde communication en cas debesoind'un des acteursdu _système d'information.

Sans _{prétendre à une solution informatique se substituant à toutes les}

informations sur_{papier, il faut néanmoins aider à concentrer l'information} sur un _{support, accessible par tous et ce rapidement, sans revenir sur la} détentionde telle donnéepartellepersonne.

Ensuite, un outil comme une base de donnée permet de rassembler un grand nombre d'information et de faciliter leur consultation par certaines

fonctions.

Dès _{lors, il faut} se demander quel type debase il convient de mettre en

oeuvre. Unebase de donnée à vocationdocumentaireourelationnelle.

Lerelationnel aété_{préféré, et ce pourdeux raisons:}

D'une _{part, un outil préexiste avec la base de gestion de copie sous} Access2. Dans ce cas, la structure de cette base sera à améliorer pour

permettred'yajouter lesdonnées detypecommerciales.

D'autre _{part, la nature même d'un modèle relationnel semble plus}

adéquate pour répondre aux attentes de chacun. Ce modèle permet la

liaison des données entre _{elles, la gestion de ces données. En outre, le} logiciel Access2 (comme de plus en plus de logiciels de ce type) permet une réalisation relativement aisée, _et de donner à _cette base des fonctionnalités sans le concours d'un langage de programmation _(même s'il offrecette_{possibilité, on peuteffectuercertains automatismes basiques}

sansrecourir à ces _langages).

Le but étant donc d'améliorer certaines tâches, de regrouper

l'information. Pour _cela, on recourt à des données traitées, donnant des

Ce _{partage des données, ce regroupement, ne modifie en rien les} attributs etles tâches_respectives.

Pourrendre cet outil _{accessible, il s'agira de créer une interface simple}

etconviviale. Celaconcernelasaisie etlaconsultationdes données.

Tous ces _{aspects semblentjustifier sur le plan théorique l'utilité d'une} base de donnéerelationnelle.

Reste à_{justifier cette utilité de manière plus concrète. La présentation}

dela_{conceptiondecette base cherche à confirmer cela.}

B/ Réalisation de la base

Concevoirunebase s'effectue _parétapes.

Tout d'abord rassembler et _{organiser les informations qui y figureront,}

en tenant _{compte des informations étudiées dans l'existant. Le schéma de}

l'annexe 8 en donne la représentation. Il _{comporte en outre une} énumération de sorties _{statistiques qui n'ont pu être réalisée, mais à}

développer dans le futur, celles-ci répondant au besoin de mesurer les activités.

On _{distingue les données de base de celles qui répondront aux}

exigences en information des utilisateurs. C'est donc autour des données

relatives auclient et auxcommandes _quel'on_{doit concevoir la}base.

Mais avant de concevoir la base, il s'agit de vérifier la pertinence des

peuvent affirmer le degré de pertinence (précision de l'information, qu'elle

soit_{vérifiable, fiable, c'est àdirenon-redondanteetnon-obsolète).}

Les informations traitées concernant les clients serontrassemblées dans

un fichier et mises à _{jour fréquemment. Le suivi des commandes} (déclaration, devis et contrat) doit être sinon exhaustif du moins complet, et saisi surécranau furet àmesure.

Leur _{pertinence revient essentiellement à leur mise àjour ( et donc de}

considérer cet outil comme incontournable dans le _{système d'information}

de_gestion).

Les éléments définis vont _{permettre de déterminer et sélectionner les}

informations utiles et _{qui seront reprises ultérieurement dans la base de}

donnée. On _{peut alors s'acheminer vers la conception de la base en} elle-même.

Pour utiliser au mieux le _relationnel, une démarche s'impose. Il s'agit

dene_{pastrahir les règlespropres auxbasesde données relationnelles.}

La réalisation de la structure de la base est facilitée _{par celle qui} préexiste (gestion de copie). Cependant, avec les données de type de suivi

commercial à_{rajouter, il afallu la modifier.}

En _{outre, la réalisation d'un écran de saisie efficace et ergonomique}

reprenant un grand nombre d'information a nécessité quelques

aménagements, pour rendrecohérente laliaison de données entreelles.

Il _{s'agit de déterminer auparavant les liens entre les données.}

_Cela

_est représenté par le diagramme des flux, représentant les acteurs et leurs

tenu des contraintes du _{relationnel, il faut fixerdès le départ les règles qui} définissent les cardinalités des relations entre deux _éléments, comme nous

lemontrelasuit de ceschéma.

Les flux _{étudiés, il faut établir ce que l'on appelle le MCD, ou Modèle}

Conceptuel de Données. Reprenant le diagramme des flux et les règles

définies, il orientera la réalisation de lastructure endonnant les attributs de

la_{jointure. Sa représentationgraphique correspond àl'annexe 10.}

On _{y détecte les multivaluations et on peut définir le MLD, qui décrit}

les _{tables/entités, clés} et attributs, que l'onpeut voir dans le document de

l'annexe 11. Lesrelationsentreles tables sont réalisées.

Pour établir _{cela, il aété réalisé une partie de cette base, à partir de la} base Gest _{Copie, et en incluant de nouvelles valeurs (comme la table} Devis).

L 'illustration en a été faite _{par des tests validant les} règles _{d'intégrité} des relations.

Il a été réaliséun écran de saisie fictif rassemblant les informations _qui

peuvent être saisie au fur et àmesure, et renseignant les différentes tables automatiquement.

Cet outil _{simple répond aux besoins d'optimisation. Il donne une} interface accessible à tous les acteurs du _{système d'information de gestion}

de l'INA de _{Lille, sans mettre en cause l'organisation même et le partage}

destâches. Il _{peut permettreàtermecertainstraitements statistiques.}

Enfin, il permet de rassembler en un point les informations, de les lier

entre _{elles, et d'avoir} un écran de saisie renseignant _toutes les tables par

Dès_lors, cetoutilsimple contribue déjà àun essai de rationalisation, en

ce sens _{qu'il ne cherche pas à rajouter une tâche au travail lié à cette} activité, mais à substituer partiellement certaines tâches (comme le suivi de

cession de _{copie et les calculs manuels de statistiques en fonction} d'informations _{dispersées entre le bureau du documentaliste et la}

secrétaire), sans remettre en cause l'organisation du travail et la détention

d'information selon les diverses personnes.

Ainsi cette base s'inscrit dans le _{système d'information, sans mettre à}

mal sa_{cohérence, sansbouleverserl'organisation des tâches.}

Mais à terme, on peut se demander si une réflexion concernant

directement _{l'organisation en elle-même ne serait pas à mener. Car}

l'intégration d'outils nouveaux,les exigences financières, et la nécessité de répondre aux missions de l'INA, pourraient amener à des paradoxes, qui

ne font pas _{l'objet de ce rapport, mais qui se manifestent en ce qui} concerne le _systèmed'information_{tournéversl'extérieur.}

SECONDE PARTIE: LE SYSTEME

D'INFORMATION ET SES RELATIONS

AVEC

L'EXTERIEUR

Dansun _{système d'information, une donnéene peutavoir d'intérêt que} si elle est bien _{communiquée. Si les nouvelles technologies pallient la} difficulté de la distance dans lacommunication, il faut toutefois s'intéresser

à la _{pertinence de l'organisation d'un système d'information, qui plus est}

dans sesrelationsavec l'extérieur.

La communication de données _{implique une architecture précise de}

l'organisation. Ici, le système d'information de l'INA de Lille sera étudié

dans sesrelations avec_{l'extérieur, uniquement aveclesautresdélégations.}

L'intérêt _{étant pour le documentaliste de rationaliser les coûts de} communication avecles autres_{délégations.}

A l'inverse de la _{première partie, celle-ci ne vise pas à proposer}

concrètement une solution, mais plutôt à décrire _un système existant, _en

présentant certaines réalités techniques pouvant être mise en oeuvre pour

unerationalisation ultérieure.

Cette étude _{pouvant êtrequalifiée de sommaire, s'attachera à présenter}

unconstat de l'existant dansunpremier_temps.

Puis, dans un second temps, des observations seront formulées en

dressant un tableau non exhaustif des _{techniques de communications}

1/ L'ORGANISATION EN RESEAU ET LES OUTILS EXISTANTS

L'INA, de part ses vocations, dispose d'un certain nombre des délégations. Elles remplissent entre autres les missions de l'Institut telles

quel'archivage, de traitements de documents audiovisuels et leur mise en

valeur _commerciale, comme nousl'avonsvuprécédemment.

Cette décentralisation nécessaire _{implique une organisation particulière}

pourcommuniquerentreces délégations.

Les contacts entre ces délégations _sont importants à plus d'un titre.

D'une _{part, ils servent à relier les éléments séparés de l'entreprise INA,}

d'assurer la cohérence de _{l'entreprise. D'autre part, il s'agit de constituer} un ensemble assez performant _pour remplir les fonctions de conservation

etde_{prestations commerciales. Lacommunication entre elles s'avère}

_utile

dans le cadre d'une _{politique régionale préétablie, ou simplement pour}

communiqueruneinformation de quelque

importance.

C'est dans ce cadre _que s'inscrit _une organisation bâtie _pour

pallier

toutes difficultés.

Les schémas d'une telle _{organisation, s'ils sont propres à l'INA,} correspondent àdesarchitectures normalisées.

L'organisation interne de l'INA de Lille

procède

d'une

architecture

particulière de réseau local, de type « anneau ». Les postes PC sont

reliés

entre eux _par la _carte Ethernet. Ces _{postes permettent} de consulter certaines _{banques de données. Un autre poste de type Macintosh, hors de}

ce réseau _{local, permet aussi le contact avec l'extérieur par la présence}

d'unmodem_{proposant 14400Bps/s,via leréseau Transpac*.}

Cette _{organisation locale se trouve reliée à l'extérieur par des moyens}

différents. Pour _{compléterl'étude de celle-ci, il faut placerce réseau dans} un cadre _{plus général, dont la structure rappelle un type de réseau dit}

« étendu».

Afin de _{prendre en compte tous les aspects décrits précédemment,} l'annexe 12 donneune_{représentation du système d'information global des}

délégations de l'INA. On y voit aussi bien les liaisons diverses que les

ressources matérielles et _{logicielles de cette organisation. Différentes} techniques de communications cohabitent.

Disposant de ces moyens techniques, quelle en est l'utilisation concrète

faite_{parles délégationspourcommuniquer entreelles?}

Il _{s'avère que l'utilisation du téléphone pour communiquer demeure}

l'unique moyen utilisé effectivement (sans compter la télécopie) ou

d'autres _{impératifs. L'usage d'Internet et de la messagerie électronique} restelettremorte.

A _{signaler que des téléconférences se sont produites, mais à titre}

d'essai.

On constate donc _{qu'il n'y a pas de liaison organisée de manière à} favoriserunréeltravailen_{réseau, et quecertainsoutilssont inutilisés.}

L'intérêt de remédier à cet état de fait serait de rendre solidaires les délégations pour rendre cohérent cet

ensemble régional

au

sein de

Il serait aussi _{intéressant, pour les délégations, de partager les} informations de suivi _{comptable des prestations qu'elles ont effectuées,} sans _{pourautantperturber le servicebasé à Bry-sur-Marne.}

En_{conséquence, c'est uneréflexionbaséeautant surlestechniques que}

sur _{l'organisation qu'il convient d'établir. Cette présente partie ne se}

voulant_{qu'unesimple suggestion.}

2 / TELEPHONIE ET RATIONALISATION

Le _{système d'information dépend autant des facteursinternes, avec ses}

acteurs et ses outils, _{que des éléments qui constituent son environnement} extérieur.

L'étude sommaire _{qui suit n'a pour objet que de présenter certains} outils favorisant les _{exigences de l'INA Lille,} en tenant compte des

capacités matérielleset financières dont elle dispose. Il ne s'agitpas d'une

étude détaillée, avecchiffres précis à l'appui, mais d'une synthèsepouvant

servir de_{point de départ àuneplusvasteréflexion.}

Pour _cela, on s'attachera à étudier les outils et leurs fonctionnalités, avant de _{proposer quelques réflexions quant à la pertinence de leur usage} en vue derationaliser_{moyens etcoûtsde communication.}

Ces outils concernent_{uniquement latéléphonie, le fait de communiquer}

via Internet enutilisant le_{téléphone. Le principe consiste àintégrer sur un} réseau _{unique l'ensemble des moyens de communications. Ceci ne} constitueenrienle dernier cri dansce domaine, maisplutôtdes techniques

La_{téléphonie est leterme qui englobe aussi bien le classique téléphone}

que les produits dérivés de celui-ci, comme le Minitel (télématique), ainsi

que les fonctionnalités nouvelles (comme l'audioconférence*,

téléréunion*, visioconférence*,visiophonie*...)

Le but de leur utilisation étant de _{profiter des services proposés}

(transfert de fichiers, interactivité, partage d'applications) en même temps

quedu coûtdecommunicationenfacturation locale.

L'abonnement et le modem constituant l'existant de l'INA de Lille et

d'autres _{délégations, il} reste à réfléchir sur l'intérêt de tels outils pour communiquer, et l'intégration de logiciels et de matériel permettant d'évoluer dansce sens.

De_{quels outils parle-t-on précisément?}

Lesnouvelles formes decommunication_{téléphoniquevia Internet. Cela}

nécessiteunlogiciel donnant_aupostelafonction _{de combiné (citonsentre}

autres des _{produits comme Iphone de Vocaltec, ou} encore Cooltalk de Insoft, celui-cipermettantle travailcoopératif).

Le tout devant _{permettre, en plus de l'intérêt du coût pour les}

communications à _{moyennes et longues distance, d'user de tous les}

potentiels offerts par Internait (messagerie électronique ou téléphone), et

de tout transmettre en un seul fil _{(la formule anglo-saxonne « surf} and

cal »-surfer sur le réseau et _{appeler -résumant parfaitement ces} fonctionnalités). Cettecommunication s'effectue via leRTC*.

Il est à noter _{que la communication en temps réel reste l'inconvénient} majeur dece système,ledébit étantpréféré à la vitesse de transmission des

données et voix numérisées. De ce fait, l'intéractivité _est menacée.

S'ajoutent les problèmes de "congestion" du réseau, qui détériorent la

qualité des données transportées, et ne procure au final qu'un échange

imparfait.

Néanmoins, compte tenu de l'évolution technique et du marché que représente ce mode de communication, gageons que ces inconvénients

soient _{palliésasseztôt.}

On _{pourrait citer d'autres modes de communication tel que la}

visioconférence, ou plus abordable la visiophonie, utilisant les _mêmes outils, avec une caméra numérique en plus. Mais si le matériel nécessaire

devient _{accessible, il} reste décevant en qualité ( en terme de saturation du système quand plusieurs utilisateurs communiquent enmême temps).

Cela _{étant, si} cette _technique a des chances de se répandre elle restera

sans doute _{marginale dans une entreprise ou la « culture de la} communication orale » est_{prédominante.}

Audioconférence, messagerie électronique, téléphone via Internet, autant de manières de _{communiquer qui doivent être prise} en compte. La

tendance est on le voit à une _{"recentrage" de ces outils autour du seul} ordinateur, gérant les fonctionnalités du fax aussi bien que du Minitel ou

du_téléphone.

Dans ce _{cadre, et compte tenu des coûts,} il semble intéressant de réfléchir sur l'adoption de _ces techniques (qui hormis le téléphone via Internetexistent dans les _{délégationsde L'INA).}

Mais _{qui dit intégration de techniques ou utilisation optimale d'outils}

3 /

_REMARQUES

_{POUR UNE}

_FUTURE

_REFLEXION GLOBALE

Poser une réflexion en terme _{d'organisation de la communication ne}

doit _{pas tenir compte uniquement de l'existant en la matière et des outils}

techniques disponibles sur le marché. Cette étude se limite déjà par le fait

qu'elle s'est penchée sur un système d'information, celui de la délégation

de I'INA de _Lille, et non sur les autres délégations. De ce fait, il est

difficile _{d'apprécier la situation et demener à bien une réflexion complète} dans le but de rationalisation.

Cependant, certainesremarquespeuvent êtreformulées.

La _{première concerne l'organisation même de ce travail en réseau, car}

c'est bien de cela _{qu'il s'agit. Réfléchir sur l'organisation des} moyens de

communication et leurs _{usages ramène automatiquement à} une critique

d'une_{organisation du travail entreles délégations. L'adoption de certaines}

techniques doit répondre à unbesoin et succéder àune volonté de mettre en_{place unnouveau mode de travail entre ces délégations. Oron constate}

que les outils existants (messagerie

électronique

notamment) ne sont

utilisés _{que rarement. Ce qui signifie qu'ils ne correspondent pas à une} volonté de _{repenser l'organisation du travail, peut-être tout simplement}

parcequ'elle convient àtous.

Quoi qu'il en soit, ne serait-ce que pour

les

coûts, il serait

intéressant

de s'orienter vers ce _type de technologies, _car il pourrait renforcer sinon amener à penser en _terme de travail _{en groupe, et} adopter des outils caractérisant le«_{groupware »} (travail_engroupe).

Ce terme _{désigne une organisation où est appliqué le partage} d'information _{(et donc l'organisation assimile un ensemble de moyens et} méthodes de _{communication,} comme l'E-Mail ou la téléphonie via Internet). Il ne s'agit pas d'un élément nouveau, si ce n'est que le

groupware privilégie en amont et en aval ce partage

d'information,

a

des

fins de cohérenceetde_{productivité. Il s'agit d'un concept}

_managérial.

Car il ne _{s'agit pas pour une entreprise, une délégation régionale, de}

pouvoir accéder par plusieurs outils à une

information

pour

prétendre

à

fonctionner de la sorte. Mais il _{s'agit bien d'un état d'esprit, d'une}

organisation, pour quelacommunication de l'information soit profitable.

Pourrésumer_{cela, il m'a sembléintéressant de citer}unextrait d'article

sur le _{Groupware, paru} dans Le Monde Informatique. (6 décembre 1996, "Comment réussir son _{Groupware": "Il faut lancer la messagerie}

électronique. Si son usage échoue, le terrain n'est pas favorable au groupware...peu d'entreprises acceptent

de

passer

massivement à la

messagerie. Car elle touche à l'organisation

du

travail et aux rapports

hiérarchiquesclassiques."

La situation_{présente à l'INA, et la mise} en place de ce type de

travail

au niveau des délégations régionales illustre bien _{ces propos même}

si les

délégations de Lille et de Marseille semblent

disposées

pour

leur

part

à

vouloir allerversplus de cohérence.

Ce _{type d'organisation}

_permettrait

_aux

_{délégations de profiter d'un}

maximum de d'outils _{pour favoriser la circulation d'informations, et se} présentercomme un pôleimportant

face

aux

services

centraux

de

Bry-sur-Marne.

Une dernière _{remarque peut être apportée. Elle découle de la première} enmatière_{d'organisation, enprenant encomptel'aspect technique.}

Les _{techniques de transmission de données multimédia telles ATM*}

sont entrain de se _{développer. Le transport des données sonores et vidéo} se ferait _{plus vite et aurait un rendu plus fiable que par les lignes RTC} actuelles. De ce _{fait, la tendance à l'amélioration et à l'augmentation des} débits _{pourrait satisfaire les exigences à venir d'une société telle que} TESTA, dans le domaine vidéo, sonore, ou encorepermettrait depallieraux problèmesactuels d'organisation de la communication des données.

On le _{voit, beaucoup d'éléments interviennent dans ce type de}

réflexions. Une _{entreprise telle que l'INA, à tous niveaux, cherche à}

résoudre les _{problèmes d'adaptation d'une entreprise face à} un contexte

techniqueet économiquedifférent.

Or si la _{technique ne peut être une fin en soi, elle a tout de même le} mérite de mettre en _{question un système organisationnel, avec ses} méthodes de_travail, saculture, sesdysfonctionnements.

Plus _{que d'apporter une solution, ou même d'ébaucher une réflexion}

approfondie, cette partie cherche à mettre en évidence la prise encompte nécessairetant _{pourlesdélégations} que pourl'INAdans son ensembledes

éléments_{techniques, entant querévélateurs deproblèmes d'organisation.}

Le _{système d'information interne à l'INA de Lille,}

_{qui cherche}

_à

améliorer _{progressivement son fonctionnement, ne peut}

_s'accomplir

_que

s'il _{s'intègre dans un autre système d'information,}

_plus

_vaste,

_celui

_de

l'INA dans son ensemble, _ayantréglé_ses dysfonctionnements.

Il faut en ce cas _{penser non seulement en terme de système} d'information, d'organisation, mais aussi entermes plus techniques, et ce

CONCLUSION

L'exemple de la délégationrégionaledel'INA àLille révèlemoins les caractéristiques de ladocumentation audiovisuellequeles difficultéset les

démarches d'une _{entreprise àtrouverdes solutions àunesituation où}

beaucoup d'élémentsrentrent encompte.

L'information documentaire et sacommunication_{passeparlapriseen} comptede ces éléments, enles replaçant dans leurcontexte. Certains de

ceséléments n'ont_puêtre étudiés, _nefaisant_pas directement l'objet de_ce

rapport. Toutefois, les incertitudes des régions(enmatière d'évolutiondes textes_{juridiquesliés auxdocuments, des conditionsfinancièresdeleur} fonctionnement) sontautant de freinsqui influent surla bonne marche de l'entreprise.

En _{cela,un systèmed'information adéquatpermet de mieuxréagir face} àcesincertitudes. Lesnouvelles technologies de lacommunication étant les _{moyens essentielspourque ce systèmefonctionne. Deceladépendune} bonne _{compréhensiondel'organisation, des besoinset des}

dysfonctionnements, maisaussiune actionaccompagnée d'une forte

ANNEXES

REGIONS INA

\

^Rouen». • Caen NORMANDIE Rennes Lille NORD PAS-DE-CALAIS PICARDIE « _Ariens ParisI OUEST Nantes^

^Orléans

PARIS ILE-DE-FRANCE CENTRE Poitiers Reims Nancy @ LORRAINE CHAMPAGNE ARDENNE Dijcn _^ 4 Besançon BOURGOGNE FRANCHE COMTE 'ALS, ,CE LIMOUSIN

\)

POITOU CHARENTES

&Limoges ,Clenrmt

RHONE ALPES AUVERGNE

fiy»

0Bardeaux AQUITAINE Bayame SUD Toulouse Montpellier

_|

Nicei MEDITERRANEE Marseille Ajaccio

ANNEXE2

ORGANIGRAMME

_{HIERARCHIQUE DE LA DELEGATION}

ANNEXE

_3:

SCHEMA

REPRESENTANT

LES

TACHES

RELATIVES

A

LA

CESSION

COMMERCIALE

D'ARCHIVES

lere

ETAPE

2de

ETAPE

3eme

ETAPE

ANNEXE 3 _{(suite): EXPLICATIONS}

lereETAPE:

Unedemande fait_{l'objet d'un contact avecl'INApour connaîtreles démarches} nécessaires_{pourl'obtentiond'unouplusieurs documents, ainsi queles droits relatifs à leurs}

usages. Unefiche de demande effectuéeparfax ou parcourrierpermetdeconserver unetrace

de la demandeet confirmer le lancement de recherches documentaires.

2emeETAPE:

Lademande confirmée enclenche le_{processusdu travail documentaire ettechnique}

(recherche dansdivers fichiers, recopie éventuelle du document...). Ceséléments serviront àla

tarification.

3emeETAPE:

A_{partir deceséléments, ilyaétablissement d'un devis, accompagnéd'une déclaration}

d'insertoud'extrait, qui stipule quel_{usage est}fait du_{ou des}documents_{fournis. Apartirde}

tout_{cela, lecontrat estcrée, quiparviendradirectement au service comptable de l'INA à}

Bry-Sur-Marne.

Anoter_{que cestaches relatives à lacession d'archives sontdifférentesavec France 3.} (voir infra).

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