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RSE ET DIVERSITE CULTURELLE : QUELLES
SPECIFICITES GRH POUR LES PME BENINOISES ?
Zinsou Nakou, Serge Simen
To cite this version:
Zinsou Nakou, Serge Simen. RSE ET DIVERSITE CULTURELLE : QUELLES SPECIFICITES GRH POUR LES PME BENINOISES ?. Très petites, Petites & Moyennes entreprises, Apr 2018, Dakar, Sénégal. �hal-03226639�
6ème édition des SERGe Days, ESP, 26 - 28 avril 2018 à Dakar (Sénégal) 1
RSE ET DIVERSITE CULTURELLE : QUELLES SPECIFICITES GRH
POUR LES PME BENINOISES ?
Zinsou Daniel NAKOU1
Doctorant en Sciences de gestion nakou.zdaniel@gmail.com
Serge Francis SIMEN2
Maître de conférences, Agrégé des Universités en Sciences de Gestion serge.simen@gmail.com
RESUME
L’objet de la recherche est de savoir dans quelle mesure les actions de la RSE telles que la sécurité de l’emploi, la reconnaissance et la promotion interne influencent la diversité culturelle (distance hiérarchique, individualisme, masculinité et contrôle de l’incertitude). Si la spécificité des PME a fait l’objet de multiples travaux, en particulier dans le champ de la responsabilité sociale, le rapport des PME à la diversité culturelle (perceptions et pratiques) est essentiellement interrogé par le biais d’études qualitatives sans que l’hypothèse d’une éventuelle spécificité soit testée. Cette étude s’inscrit donc dans cet espace encore peu exploré par les méthodologies quantitatives. Réalisée auprès de 200 salariés issus de 20 PME béninoises, cette étude conduit à des résultats exprimant des liens statistiques globalement forts où les hypothèses émises concernant les déterminants des actions RSE et diversité culturelle sont confirmées.
Mots clés : Diversité culturelle, PME, déterminants RSE de Pfeffer, GRH, parties prenantes.
1Université Cheikh Anta DIOP de Dakar (Sénégal), Ecole Supérieure Polytechnique (ESP), Ecole doctorale des sciences
Juridiques, Politiques, Economiques et de Gestion (ED-JPEG), Laboratoire de recherche GRH-Organisation-Stratégie du CRED - ESP/UCAD.
2Université Cheikh Anta DIOP de Dakar (Sénégal), Ecole Supérieure Polytechnique (ESP), Ecole doctorale des sciences
Juridiques, Politiques, Economiques et de Gestion (ED-JPEG), Laboratoire de Recherche GRH-Organisations-Stratégie de l’ESP, Centre de Recherche Entreprise et Développement (CRED).
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INTRODUCTION
La RSE, conçue comme un mouvement intégré par différentes idées, pratiques et institutions promotrices apporterait une contribution à l’adaptation culturelle des organisations aux tendances de la globalisation, du développement technologique et des changements économiques (Behrends, 2006, Simen et Ndao, 2013). Cette politique RSE intégrée pourrait être réalisée grâce à une approche culturelle et organisationnelle. En effet, la RSE peut prendre des orientations tout à fait différentes selon les cultures. La RSE et les méthodes mises en œuvre sont influencées à la fois par la culture nationale et la culture d’entreprise. Cependant, ces dernières années, la RSE dans les PME a donné lieu à un nombre croissant de travaux de recherche, du fait du poids des PME dans l’économie et de la montée de pressions réglementaires et sociales face aux enjeux sociaux et environnementaux (Jenkins, 2004). Leur impact sur la société n’est pas négligeable et elles interagissent avec différentes parties prenantes en interne et en externe (Benaicha, 2014). Par conséquent, la recherche sur la RSE ne peut ignorer les PME et le développement futur de ce concept dépendra de sa prise en compte par les PME.
Cependant, le concept de la RSE en contexte PME semble pertinent car il scrute le processus organisationnel et la place de la GRH. Ce nouveau paradigme est important parce que les PME constituent plus de 80% de l'activité de l'économie béninoise et les pratiques de la RSE dans les PME sont nettement différentes de celles développées par les grandes entreprises, en raison des particularités de chaque structure.Conscients de l’intérêt d’un meilleur ancrage de la RSE dans les plans d’actions, les chefs d’entreprises et les autres parties prenantes la perçoivent, de plus en plus, comme un vecteur de progrès (Moskolaï, 2016). S’il est vrai que les entreprises au Bénin ignorent cette notion et sa démarche, il n’en demeure pas moins vrai que les actions les plus présentées telles que la noël des enfants du personnel ou des réjouissances à l’endroit du personnel sont des actions socialement responsables (Sogbossi et Hounton, 2013). Grâce à ses actions, les PME visent à mobiliser leurs salariés autour d’initiatives qui ont un véritable sens et apportent une réelle motivation au travail.Alors, pour le moment, la RSE constitue une pratique plus ou moins intuitive et non formalisée.
Prises dans la mondialisation des activités économiques, la gestion des diversités notamment culturelles est devenue un élément des stratégies RSE pour les PME, évoluant, de surcroît, dans un environnement international de fait multiculturel. Mais face à cet environnement international de plus en plus ouvert et a une concurrence élargie, la prise en compte des différences culturelles et des interactions entre cultures devient un enjeu essentiel tant pour satisfaire la diversité de la demande que pour intégrer des équipes de travail multiculturelles (Meier, 2010). Ce changement profond nécessite une gestion adéquate car les conflits d'ordre culturels constituent l'un des risques majeurs auxquels doit faire face un gestionnaire ayant en charge une équipe multiculturelle.
La gestion des diversités au sein des PME béninoises se traduit donc par des réponses légales et organisationnelles dont les entreprises se pourvoient afin de s’adapter au marché du travail, développer leurs activités et gérer les ressources humaines. Elle se décrit comme un processus par lequel, les PME se munissent de politiques et de pratiques en matière, notamment, de ressources humaines et de communication dans le but, entre autres, de créer un environnement de travail favorable et de diffuser une image socialement positive.
La présente recherche se propose donc d’apporter un éclairage supplémentaire sur un sujet peu abordé en Afrique subsaharienne en l’occurrence au Bénin. La quête de plus d’efficacité étant au cœur des réflexions dans les PME, il paraît intéressant de savoir dans quelle mesure les actions de la RSE telles que la sécurité de l’emploi, la reconnaissance et la promotion
interne influencent la diversité culturelle (distance hiérarchique, individualisme, masculinité et contrôle de l’incertitude) des salariés au travail ?
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Pour une meilleure compréhension de cette préoccupation, nous avons mené une étude exploratoire auprès de 200 salariés issus de 20 PME béninoises.
Pour répondre à notre interrogation, nous présentons dans un premier temps la littérature mobilisée pour expliquer la relation entre les différentes variables de la recherche et le développement des hypothèses (1). Dans un deuxième temps, nous justifions nos choix méthodologiques (2). Dans un troisième temps, les résultats sont présentés (3) et discutés (4) pour déboucher sur les implications de notre recherche.
1. REVUE DE LA LITTERATURE ET FORMULATION DES HYPOTHESES
Après avoir clarifié quelques concepts, nous abordons successivement les relations entre les différentes variables de la recherche.
1.1. Etat de l’art sur la clarification des concepts
Il est question ici des concepts tels que la RSE perçus par les salariés en contexte PME, le manque de parole accordée aux salariés dans les PME en matière de la RSE, la diversité au travail, la diversité culturelle et la relation entre la RSE et la diversité culturelle.
1.1.1. Actions socialement responsables perçues par les salariés en contexte PME
Les salariés occupent une place centrale dans les PME (Jenkins, 2009), la plupart des dirigeants considérant d’ailleurs la création d’emploi comme leur majeure contribution à l’égard de la société (Spence et Perrini, 2011; Painter-Morland et Dobie, 2014). De nombreux chercheurs s’accordent pour dire que les salariés représentent la partie prenante la plus proche et stratégique pour le dirigeant (Torrès et Courrent, 2005; Spence, 2007 ; Mankelow, 2008; Preuss et Perschke, 2010 ; Vivier, 2013). Selon Torrès et Courrent (2005), cette proximité hiérarchique est l’une des spécificités premières des PME. Elle impacte différents niveaux managériaux en interne et s’expérimente concrètement au quotidien: les membres d’une PME partagent bien souvent le même lieu de travail et la distance hiérarchique est en apparence moins grande. Ceci étant dit, le pouvoir hiérarchique peut être plus fort, du fait que dirigeant et propriétaire soit souvent une seule et même personne. Les fonctions dans l’entreprise sont fortement imbriquées. Les décisions stratégiques, administratives et opérationnelles sont alors diffuses au sein de l’organisation (Torrès, 1999).
Les relations de proximité génèrent des processus de réciprocité, de confiance et de coopération qui favorisent la prise de responsabilité sociétale des PME (Lozano et Murillo, 2006; Perrini, 2006). Ces processus sont mis en œuvre de façon plus intuitive, informelle que stratégique (Jenkins 2006 et Fassin, 2008), souvent à travers une RSE sans le nom. Les codes de conduite ou chartes éthiques sont presque inexistants (Courrent, 2003), l'essence de la RSE résidant dans l'implémentation de pratiques responsables à tous les niveaux de l'organisation, dans une culture d’entreprise plutôt que dans la formalisation (Fassin, 2008).
Ce sont en particulier dans les relations aux salariés que se posent les plus grandes questions éthiques en PME, ces relations étant d’ailleurs l’un des moteurs principaux de la RSE pour le dirigeant de PME (Vivier, 2013). Si le dirigeant de PME entretient des relations fortes et protectrices avec les salariés (Julien et Marchesnay, 1990), les salariés, quant à eux, jouent un rôle important dans les orientations et la mise en place de la RSE en PME (Spence, 2007). Les relations relativement proches et informelles entre dirigeant et salariés confèrent à ces derniers une considération spéciale (Mankelow, 2008) et des responsabilités non écrites qui impactent l’organisation. Les PME sont caractérisées par une confiance mutuelle entre les membres de l'organisation (Jenkins, 2006), un engagement dans l’entreprise (Jenkins, 2006) et l’intégration facilitée des buts individuels dans l’organisation (Torrès, 1999), qui impactent la
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mise en œuvre de la RSE. Les salariés apparaissent alors comme des agents moteurs de la RSE en PME (Jenkins, 2006; Heene et Lepoutre, 2006 ; Vivier, 2013).
Ces spécificités confèrent aux PME une dimension relationnelle importante (Torrès, 1999). De façon sous-jacente ou affirmée, un certain nombre de travaux de recherche supposent ou concluent qu’elles garantissent ou favorisent une RSE plus éthique et des relations de travail plus harmonieuses et familiales (Holliday et Ram, 1993 ; Jenkins, 2006). L’intégration de la RSE dans les PME serait nécessairement coopérative (Baumann-Pauly et al., 2013; Cowley et Sen, 2013), liée à une éthique, à une responsabilité locale, avant tout interne (Fassin, 2008) et non instrumentalisée (Cowley et Sen, 2013), contrairement aux grandes entreprises pour qui la RSE sert des enjeux de réputation externes (Russo et Tencati, 2008).
1.1.2. Déficience d’expression concédée aux salariés en matière de la RSE en PME
La façon dont les salariés sont appréhendés au sujet de la RSE dans les PME témoigne des enjeux stratégiques et délicats liés à la gestion des ressources humaines en PME (Cornelius et al. 2007). Par l’effet de grossissement, chaque salarié est un potentiel facteur majeur de réussite ou d’échec pour les PME (Mahé de Boislandelle 1996). En conséquence, la recherche s’intéresse particulièrement à l’engagement des salariés et à leur satisfaction au travail comme facteur de rétention et d’attraction des salariés (Kickul, 2001; Muse et al. 2005 ; Storey et al. 2010; Aritzeta, Ayestarán et Elorza, 2011; Le Clerc, Galang et Teo, 2011; Cegarra-Leiva, Sánchez-Vidal, et Cegarra-Navarro 2012; Allen, Collins et Ericksen, 2013;). Cela explique notamment pourquoi les salariés sont très souvent la cible des démarches RSE en PME (Heene et Lepoutre, 2006; Jenkins 2006 ; Vivier, 2013). En effet, par son engagement, la PME offre une contrepartie aux salaires souvent moins élevés qu’en grande entreprise et favorise alors son attractivité et la rétention des salariés (Ruiz et Marin, 2007). La RSE est une forme de rémunération pour les salariés de PME (Davies et Crane, 2010) et vient de ce fait compenser la faiblesse des ressources des PME et atténuer alors les événements risqués comme le départ d’un salarié (Paradas, 2008). Les salariés sont en général considérés dans la recherche comme un élément stratégique de la réussite des PME et la RSE comme un outil pour favoriser cette réussite.
Lorsque les salariés sont appréhendés, ils apparaissent alors comme récepteurs de la RSE plutôt que comme acteurs. Les problématiques se limitent au dialogue avec une partie prenante interne et aux devoirs de l’organisation envers ses salariés (Crane et Davies, 2010), dans une logique descendante. Concentrés sur la responsabilité de la PME à l'égard des salariés et le bien-être des salariés comme engagement RSE, trop d’auteurs sous-explorent le rôle des salariés dans le management de la RSE. Toutefois, certains chercheurs soulignent que la présence de salariés maîtrisant le sujet de la RSE est un atout indéniable pour une PME (Schaper, 2002), reconnaissant alors l’influence des salariés sur la RSE. Les PME compensent leur relative faiblesse en tirant des avantages de leurs relations, en permettant l’accès à des ressources, des compétences et des informations (Cowley et Sen, 2013). Mais cette perspective reste encore limitée à une approche descendante et instrumentale de la RSE où la PME néglige son organisation collective en se s'intéressant qu’aux hommes-clés et non aux peu qualifiés (Auberger et Quairel, 2005).
Une autre limite de la recherche porte sur le manque de parole accordée aux salariés. Ceux-ci sont très rarement interrogés par les chercheurs, quand bien même leurs travaux portent sur les salariés eux-mêmes : d’une manière générale, les chercheurs donnent la voix au dirigeant, au responsable RSE quand il existe (Nicolas, 2004), aux parties prenantes externes ou encore aux ressources documentaires. Ce biais alimente la croyance du small is beautifull, favorisant une vision normative de la RSE et des relations internes et rendant alors la RSE nécessairement désirable, acceptée et positive. Cette vision, sous-jacente dans la plupart des travaux sur la RSE, néglige les rapports de pouvoir et la diversité des attitudes nécessairement
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induits par la question de la responsabilité de l’entreprise à l’égard de la société (Dhaouadi, El Akremi et Igalens, 2008; Okoye, 2009 ; Gond, 2011) et particulièrement en œuvre dans les structures de petite taille.
1.1.3. Déterminants de la RSE 1.1.3.1. Reconnaissance
Depuis quelques années, les salariés ont gagné en autonomie. Plus responsables, ils attendent plus de reconnaissance au travail (Autissier, 2008). Et ils le font savoir: de plus en plus nombreuses, leurs plaintes se font l’écho de désengagements pouvant aller jusqu’à la démission et de sévères dégradations de la santé (Wesley, 2005). Le salarié ne comprend plus son univers de travail, il est privé de ses repères et perd de vue la finalité de ses tâches (Weick, 1979). Il est ballotté par les modifications importantes de l’environnement social de ces dernières années, la montée de l’individualisme et la fragilisation des solidarités, les changements rapides des modes de fonctionnement professionnel issus des nouvelles technologies de gestion et de communication, de l’ingénierie des processus, de la rationalisation des coûts (Brun et Dugas, 2012). Il se replie sur lui-même, se demande «pourquoi» et réalise les tâches pour lesquelles il est payé comme d’habitude, mais sans conviction (Laval, 2015). Au mieux, il est insatisfait, démotivé, désengagé (Calvo, 2016). Autant de difficultés qui ne sont pas sans conséquences pour la performance de l’entreprise. La reconnaissance n’est plus seulement la « cerise sur le gâteau » sous-estimée par certains, mais bien une question sociale qui fonde le lien avec soi et nous relie aux autres (Brun et Dugas, 2005). Tout le monde a donc intérêt à s’en emparer, mais comment ? (Laval, 2015). La rémunération semble la voie royale. Si elle n’est pas à négliger, on en voit rapidement les limites (Lévy-Leboyer, 1998). Pour cet auteur, d’autres solutions sont à rechercher dans le quotidien du travail.
En effet, du fait des nouvelles exigences économiques (complexité, nouvelle stratégie vis-à-vis du client, obligation d’innovation) et de nouvelles attentes des salariés, l’ancien modèle organisationnel, qualifié de taylorien, a vécu aussi bien comme standard d’efficacité que comme compromis social (Laval, 2009). Selon Laval (2009), le sujet de la reconnaissance émerge rarement de manière explicite dans les entreprises. Pour lui, il s’y manifeste plutôt de manière indirecte, au travers de symptômes ou de dysfonctionnements divers.
Mais si l’on se place du côté du « donneur de sens », la reconnaissance devient tout à coup très intéressante car elle devient un formidable outil de management et permet entre autres de préserver et de développer la personne en agissant sur l’estime de soi, la satisfaction, la motivation et le bien-être (Maslow, 1968, Lévy-Leboyer, 1998 et Morin, 2008). Ces thèmes sont ceux de la responsabilité sociale de l’entreprise et l’actualité récente des suicides sur le lieu de travail ne fait que renforcer cette conviction. Plus largement, elle devient un puissant levier de performance des organisations: en accroissant la motivation, l’engagement, l’excellence opérationnelle et en améliorant par voie de conséquence le climat social, on favorise la productivité et donc le succès économique. Financièrement, elle est connue « négativement », c’est-à-dire par les pertes financières liées au stress, à la démotivation, à l’absentéisme ou au turnover.Redonner du sens par la reconnaissance est donc un atout et un élément de pilotage pour les organisations (Autissier, 2008). Pour lui, ces outils de mise en application apparaissent simples, évidents et à la portée de la plupart des managers: respect, courtoisie, valorisation, délégation, implication, communication, cérémonies, etc. Mais si utiles et importants qu’ils soient, ils restent peu utilisés et peu intégrés dans les stratégies d’entreprises à tous niveaux. La raison est-elle un manque d’expertise, une complexité qui fait peur? Des expériences essentiellement canadiennes montrent que le management de la reconnaissance est accessible (Autissier, 2008).
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A l’heure où l’on demande de s’adapter aux multiples changements qui affectent l’entreprise (efforts supplémentaires, complexification, modernisation...), « l’individu a besoin d’être reconnu pour sa contribution à l’augmentation de la performance de « son » entreprise » (Peretti, 2005). Les salariés attendent une reconnaissance qui doit porter aussi bien sur les activités, le travail réel et non uniquement sur les résultats. Ils ne veulent pas qu’elle soit concentrée seulement sur la finalité du travail, mais aussi sur les efforts déployés. « La reconnaissance se présente sous diverses facettes et peut s’exprimer à travers une multitude de moyens dont plusieurs ont trait à la qualité du milieu de travail ainsi qu’à celle de la gestion des personnes » (Martin et Peck, 2011). Cette reconnaissance se traduit au-delà de la rémunération, par d’autres moyens matériels, voire des signes symboliques, tels que l’écoute, la considération.... « Elle sanctionne les gestes et les actions désirables par l’entreprise ainsi que le travail réel des salariés, en tenant compte des difficultés, des efforts et des risques courus par le salarié » (Peretti, 2005).
La reconnaissance au travail est donc un élément essentiel tant pour le bon fonctionnement d’une organisation que pour la santé des individus qui la composent (Peretti, 2015). En effet, elle permet de préserver et construire l’identité des individus, donner du sens à leur travail, favoriser leur développement et contribuer à leur bien-être professionnel. Pour que les gestes d’appréciation soient efficaces et crédibles, il est nécessaire de valoriser certaines attitudes fondamentales tels que la transparence, le respect et la cohérence dans l’ensemble d’une organisation (Peretti, 2005). Pour lui, les individus sont différents, et les formes de reconnaissance sont multiples. Il faut donc pratiquer judicieusement et de manière appropriée la reconnaissance (Peretti, 2005).
Cependant, la non-reconnaissance est de plus en plus vécue individuellement dans les entreprises et se manifeste par le désengagement qui prend une forme très concrète: la non implication dans le travail et l’organisation (Peretti, 2005). Désirer être reconnu et considéré est légitime, et même si on continue d’aimer son travail, ne pas être reconnu peut créer de l’amertume (Autessier, 2008). Aucune entreprise souhaitant une qualité de service ne peut réussir sans des salariés épanouis (Autessier, 2008). La reconnaissance amène l’entraide, la coopération, la confiance, et engendre un meilleur climat de travail, une meilleure mobilisation, une plus grande productivité et performance ainsi qu’une meilleure qualité de service au client (Calvo, 2016). A l’heure où le désengagement des salariés et le désenchantement des managers suscitent l’inquiétude, il n’est pas inutile d’observer que la reconnaissance au travail est un acte de management par excellence, et que son absence ou déficit est un facteur de risque associé à la détresse psychologique des salariés, aux risques psychosociaux, et, plus fondamentalement, au volet social de la RSE (Génélot, 2011).
1.1.3.2. Sécurité de l’emploi
Le débat sur la sécurité d'emploi soulève des questions d'équité profondes et complexes qui s'inscrivent dans une problématique sociale plus large (Bouzon et Devillard, 2014). Il ne semble pas évoluer vers des orientations communes, ni même favoriser de consensus dans les interprétations des constats. Pour Bardon (2012), la sécurité d'emploi suscite trois niveaux de préoccupation : au niveau des individus, elle est importante pour leur bien-être financier et psychologique; au niveau des organisations, elle soulève des questions de coûts et de modes de fonctionnement ; et au niveau du marché du travail, elle pose la question de l'efficacité optimale dans l'allocation des ressources humaines. La sécurité d'emploi ainsi définie résulte d'une variété de stratégies de protection (Calvo, 2016). Ces dernières dépendent des contextes culturel et économique, des préoccupations sociales et des perceptions des intervenants du marché du travail. La sécurité d'emploi comporte des manifestations tangibles, comme les clauses de sous-traitance et de changements technologiques, les indemnités, les préavis, les politiques de main-d’œuvre (Calvo, 2016). Elle se manifeste aussi par des aspects subjectifs
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reliés aux caractéristiques individuelles et aux perceptions. Contrairement à l'idée selon laquelle les employés se répartissent en deux groupes: ceux qui bénéficient et ceux qui ne bénéficient pas de la sécurité d'emploi, il existe un continuum très large de protection allant de la sécurité absolue à l'insécurité totale (Bruyère et Lizé, 2015). Pour eux, il semble exister un double marché du travail: un marché primaire stable et favorable à la sécurité d'emploi et un marché secondaire où le statut d'emploi serait précaire. De par ces multiples facettes, la sécurité d'emploi dépasse la notion de rémunération mais elle peut en être un élément dans son modèle de rémunération globale. La sécurité d'emploi est aussi une condition de travail résultant de facteurs qui ne sont pas assimilables à un élément de rémunération. Comme condition de travail, elle pourrait justifier une différence compensatoire dans la rémunération globale à verser, en équité ou selon les lois du marché.
La mesure de la valeur de rémunération de la sécurité d'emploi est théoriquement possible, selon l'une et l'autre des méthodes d'estimation de la rémunération globale: méthode des déboursés, méthode des coûts simulés, méthode des indices qualitatifs. Dans chaque cas, la méthode d'attribution d'une valeur à la sécurité d'emploi serait différente. Chaque approche comporte cependant des difficultés méthodologiques et pratiques très importantes. Les enjeux soulevés par la question de la sécurité d'emploi ne se limitent pas à lui attribuer une valeur dans l'équation de rémunération globale. L'analyse de la sécurité d'emploi dans le cadre de l'utilisation optimale des ressources humaines permettrait aux parties de jeter un regard neuf sur l'ensemble des dispositions de la stratégie globale de protection de l'emploi dans le secteur public dans le contexte actuel de remise en question de l'organisation du travail. Le développement concerté, avec les parties à la négociation, d'une approche qualitative à la mesure de la rémunération globale permettrait de traiter la sécurité d'emploi en fonction des avantages globaux qu'elle procure aux employés.
1.1.3.3. Promotion interne
La gestion des ressources internes dépend de procédés standardisés, planifiés, issus de négociations entre les dirigeants et les syndicats, facilement identifiables puisqu’ils sont érigés pour être lisibles et équitables (Belghit et Roger, 2015). Pour ces auteurs, toute organisation comprend une composante formelle, représentée par la réglementation interne, et une composante informelle, observable grâce aux réseaux interpersonnels. Le salarié n’agit pas de manière isolée dans cette structure, aussi formalisée soit elle, mais est encastré malgré lui dans un réseau social, constitué de liens plus ou moins forts. La constitution de ces réseaux va favoriser la création d’un capital social, la possibilité de bénéficier des ressources pour agir sur l’environnement. Les ressources dont dispose un salarié génèrent un levier d’action sur la structure, sur sa carrière interne, donc sur ses possibilités de promotions internes. Par conséquent, le système de promotion consiste en la nomination d’une personne à un emploi supérieur, il s’agit d’un processus d’évolution dans une entreprise. Cependant, deux formes de promotions internes distinctes et imbriquées peuvent être répertoriées dans la littérature. Il s’agit d’un système formel caractérisé par des outils spécifiques et d’un système informel où les jeux d’acteurs, le capital social et les réseaux sociaux sont prégnants.
Dans une structure où les promotions internes se déroulent sous forme d’examen, le salarié a l’initiative de se présenter. Le secteur d’activité, s’il est économiquement porteur, est générateur d’opportunités (Guerero, 2009). Selon lui, les opportunités de promotions dépendent directement du secteur professionnel du salarié. Le recours aux formations internes ou externes permet une augmentation du champ de compétences pour une éventuelle évolution hiérarchique (Aubin, 2012).
L’intérêt pour les organisations de proposer des promotions réside dans la gestion de sa main d’œuvre. Les salariés tirent profit des différentes opportunités qui s’offrent à eux et bénéficient d’une lisibilité dans leur avenir professionnel.
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La gestion des relations établies entre les salariés ainsi que la résolution des problèmes rencontrés à tous les niveaux de la hiérarchie ne sont maîtrisées que partiellement par l’organisation. Une entreprise ne correspond pas seulement à un ensemble entièrement contrôlé par des règles figées, « il existe dans les organisations des centres de pouvoir qui ne sont pas officiellement reconnus », cela implique qu’une décision de promotion peut être prise «indépendamment du système régulé» (Mintzberg, 2003). En fait, les entreprises ne fonctionnent pas sans ce système informel même si ce dernier échappe totalement au contrôle de la structure (Bernoux, 2004). Le système de promotion interne informel consiste à analyser «les liens spontanés et flexibles établis entre les membres de l’organisation sur la base de sentiments et d’intérêts personnels » et certains individus, grâce aux liens qu’ils auront su tisser avec leur entourage, favorisent leur ascension hiérarchique (Mintzberg, 2003).
L’identification de la place de l’acteur dans la structure favorise la compréhension de ses possibilités d’action sur l’organisation, plus particulièrement sur le système de promotion. La maîtrise de l’environnement, contribuant à la satisfaction des intérêts des salariés, est comme une source de « pouvoir »(Crozier et Friedberg, 1977). Selon ces auteurs, la participation aux décisions stratégiques et managériales, liées à la position du salarié dans la ligne hiérarchique, autorise l’accès à un réseau interpersonnel influent et générateur de simplification des règles. La connaissance des ouvertures de postes avant toute divulgation officielle, les relations entretenues avec les membres du jury sont des atouts dans les procédures de sélection des candidats (Nizet et Pichault, 2011). Son investissement dans la vie de l’entreprise, créateur de valeur ajoutée, place le salarié en position favorable de négociation (Crozier et Friedberg, 1977). Le choix de divulguer ses connaissances implique un moyen de pression sur son entourage, sur ses propres supérieurs. Il «affectera la capacité de jouer de ses correspondants», il est acteur de son ascension sociale. (Crozier et Friedberg, 1977). L’individu, par la connaissance des règles organisationnelles, maîtrise les «zones d’incertitude» pour son bénéfice personnel (Crozier et Friedberg, 1977). En cas de conflit, par exemple si les procédures de promotion ne sont pas respectées, le salarié bénéficiant du soutien des syndicats dispose d’un « pouvoir » sur l’organisation: ses souhaits peuvent primer sur ceux de ses collègues en fonction de l’entreprise. Les salariés, désireux de promouvoir leur carrière professionnelle, optent pour la maîtrise d’une de ces sources de «pouvoir», en fonction de leurs capacités personnelles. La constitution d’un réseau social, favorisant la diversification des sources potentielles de «pouvoir» et autorisant l’accroissement des ressources, représente un atout dans le processus de promotion interne. Le succès de la promotion interne de la RSE repose en grande partie sur la satisfaction des salariés ; la prise en compte de leurs attentes est déterminante si l’on souhaite s’assurer de leur engagement et de leur implication. Peu d’entreprises ont conscience des bénéfices qu’elles peuvent retirer de leur démarche et communication RSE afin de renforcer la motivation des salariés, en les informant des initiatives prises, en les y associant, en les encourageant à y participer, en accueillant et suscitant leurs idées.
1.2. Diversité au travail
La diversité, fait percevoir l’autre ou les autres comme différent(s) avec deux caractéristiques supplémentaires, qui la positionnent comme une situation sociale spécifique : la multiplicité et la permanence des différences (Jackson et al, 1995). Appliquée à l'entreprise, cette notion renvoie à l’ensemble des caractéristiques personnelles (origine, culture, âge, sexe, niveau de formation, etc.) sociales et organisationnelles qui contribuent à la construction de l’identité des salariés (Cornet et Warland, 2008 ; Peretti, 2010) et de leurs attentes envers l’entreprise (Bikourane et Sabouné, 2013). La diversité est définie, par Thomas et Ely (1996), comme «les perspectives et les approches variées du travail que les membres de groupe aux identités différentes peuvent apporter ». La diversité peut alors créer de la valeur et constituer une
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source de richesse pour les organisations. Pour y parvenir, ces dernières sont amenées à mettre en place des stratégies et des pratiques de GRH qui prennent en compte la diversité des profils (diversité d’origines, d’âges, etc.) et des besoins (reconnaissance, sécurité d’emploi, etc.).
En contribuant à la lutte contre les discriminations et les exclusions, la diversité permet également à l’entreprise d’adopter une attitude citoyenne qu’on rattachera à l’exercice de sa responsabilité sociale (Garner-Moyer, 2006). L’interface et l’interaction entreprise/société sont alors conçues comme deux sous-systèmes, dont les objectifs doivent idéalement s’intégrer à long terme (Gond et Igalens 2012). Selon Cornet et Warland (2008), la gestion de la diversité tente «de répondre aux défis posés par une main d’œuvre de plus en plus hétérogène, donc dans une vision réactive, de réduire les dysfonctionnements éventuels que peut créer cette diversité et dans une vision proactive, de reconnaître et de valoriser ces différences dans l’optique de créer de la valeur».
Les travaux de Pérotin et al. (2003) montrent ainsi que les entreprises ayant adopté des politiques de management de la diversité s’avèrent plus productives, puisque l’accroissement de la productivité globale est essentiellement lié à une réduction de l’inefficience causée par la discrimination. Cette recherche s’intéresse à la diversité en termes d’âge, et plus précisément au partage intergénérationnel des connaissances. L’une des limites de cette mesure pourrait être liée aux éventuels conflits de générations, du fait notamment des différences intergénérationnelles en termes d’attentes envers le travail (Saba, 2009). Selon cette auteure, ces attentes sont multiples et peuvent se rapporter aux besoins d’équilibre travail-famille, d’employabilité, d’avancement de carrière, de reconnaissance, de stabilité d’emploi, d’autonomie, etc. Le management de la diversité par la prise en compte des besoins individuels devient alors une nécessité.
1.3. Liens entre RSE et diversité culturelle au sein des PME
Les études empiriques sur les dimensions des cultures nationales sont peu nombreuses en Afrique (Hounkou, 2015). Les travaux de Hofstede (1987), demeurent une référence. Il définit la culture comme “la programmation collective de l’esprit qui différencie les membres d’un groupe des membres d’un autre groupe” (un groupe étant composé d’individus en contact les uns avec les autres). Ce paragraphe présente les dimensions culturelles telles qu’elles sont définies dans la littérature en management, en particulier en référence aux travaux d’Hofstede (2010). Nous décrivons chacune des quatre (04) dimensions qu’Hofstede a définies initialement à l’aide d’une étude par questionnaire auprès de 100 000 personnes travaillant dans les entreprises du groupe IBM. Deux dimensions, que nous ne retenons pas dans ce travail, ont été rajoutées par la suite (orientation long terme/court terme et indulgence/sévérité). Une fois calculé pour chacune des quatre dimensions culturelles un indice par pays, Hofstede a identifié plus de 400 corrélations significatives avec des données liées à la famille, l’école, le travail, l’Etat, les idées… Parmi les différences majeures mises en évidence entre les pays selon chacune des dimensions (Hofstede et al., 2010), nous avons recherché les éléments pouvant avoir un lien avec la responsabilité sociale de l’entreprise.
1.3.1. Distance hiérarchique
La distance hiérarchique peut être définie comme le degré d’attente et d’acceptation d’une répartition inégale du pouvoir par les individus qui ont le moins de pouvoir au sein des institutions et des organisations d’un pays. » (Hofstede et al., 2010). Cette dimension révèle donc le degré de respect dont font preuve les gens vis-à-vis de la hiérarchie et de l’autorité. La distance hiérarchique est donc mesurée à partir des systèmes de valeur de ceux qui détiennent le moins de pouvoir.
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Waldman et al (2006) considèrent trois dimensions des valeurs managériales de la responsabilité sociale, la dimension Actionnaire/propriétaire, la dimension Relations aux parties prenantes non financières (y compris l’environnement) et enfin la dimension Bien-être de la communauté/Etat. Par ailleurs, dans une entreprise à distance hiérarchique forte, les employés s’en remettent aux personnes en haut de l’échelle. Ils attendent que les cadres des entreprises s’occupent non seulement de la pérennité de l’entreprise mais aussi des questions sociétales. Ils vénèrent les gens qui ont du pouvoir et leur demandent énormément. Les relations sont de type paternaliste dans l’entreprise à forte distance hiérarchique. Les individus ne se sentent pas responsables, ils attendent tout de ceux à qui ils ont confié les responsabilités. Ils estiment que le pouvoir doit être concentré entre les mains de quelques individus à qui obéissance est due. Le dialogue entre management et employés d’une part, et entre management et consommateurs d’autre part est donc réduit. Les parties prenantes en lien direct avec le management de l’entreprise (salariés, clients, fournisseurs) ne contestent pas la légitimité de ce dernier et ne s’attendent pas à ce qu’il respecte leurs intérêts au-delà des clauses contractuelles formelles. Le rapport entre management et parties prenantes est davantage vu sous un angle juridique que sous celui de la responsabilité sociale. On peut donc s’attendre à ce que les cultures à forte distance hiérarchique se préoccupent moins de la responsabilité sociale. Inversement, le caractère paternaliste du management dans ces cultures et la conviction que les questions sociétales sont de son ressort conduisent à attendre un lien positif entre la dimension sécurité de l’emploi socialement responsables et le degré de la distance hiérarchique. Ce lien nous permet d’avancer l’hypothèse suivante :
H1 : La perception des salariés d’une entreprise comme socialement responsable influence positivement et significativement le degré de la distance hiérarchique à cette entité, négativement pour la dimension reconnaissance et positivement pour les dimensions sécurité de l’emploi et promotion interne.
1.3.2. Individualisme versus collectivisme
Cette dimension exprime le niveau de liberté d’un individu par rapport à un groupe. Les cultures individualistes donnent de l’importance à la réalisation des objectifs personnels tandis que dans les sociétés collectivistes, c’est le groupe qui prime (Hofstede, 1987; Markus et Kitayama, 1991). Selon ces auteurs, dans une société collectiviste, la relation personnelle prime sur les objectifs d’affaires et l’émotion liée à la culpabilité est plus présente tandis que dans la société individualisme les objectifs d’affaires prévalent sur les relations interpersonnelles et la honte est davantage l’émotion que l’on y retrouve. Autrement, le collectivisme se rapporte aux sociétés dans lesquelles chaque individu est, dès sa naissance, intégré à un endogroupe fort et cohésif qui, tout au long de la vie de l’individu, le protège en échange d’une loyauté sans faille. » (Hofstede et al, 2010).
Par ailleurs, certains groupes culturels privilégient le bien-être et la reconnaissance individuelle, l’autonomie, l’intérêt personnel, l’indépendance. Les individus sont mis en compétition et les réussites individuelles mises en évidence. D’autres sont plus orientées vers l’intérêt du groupe, vers le collectif de travail mais aussi familial et/ou social. Cela est souvent associé à une importance donnée à la famille, à l’appartenance à un groupe de référence. En effet, l’individualisme se rapporte aux sociétés dans lesquelles les liens entre les individus sont lâches, dans lesquelles tout individu est censé s’occuper de lui-même et de sa famille proche. Comme Hofstede l’explique, cette dimension est en lien fort avec l’image que chacun a de lui-même : se définit-il en termes de « Je » ou de « Nous » ? A noter qu’il existe un lien fort entre le niveau d’individualisme et la richesse du pays, les pays les plus riches étant plus individualistes.
Dans les pays à fort individualisme, les relations dans l’entreprise sont fondées sur l’intérêt personnel réciproque alors que dans les pays communautaires, elles sont fondées sur la
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loyauté et la confiance. Dans ces pays, les échanges dans les entreprises recèlent une part importante d’affectif.
Les résultats de la littérature sur le lien entre individualisme et engagement SR ne sont pas, là non plus, convergents. Ioannou et Serafeim (2012), Liang et Renneboog (2014), Peng et al. (2014) trouvent une correspondance entre un engagement socialement responsable plus fort et un individualisme plus marqué. Au contraire, le collectivisme dans un groupe se traduit par l’expression d’une fierté, loyauté et cohésion dans une famille ou un groupe tel que son entreprise. Seul le collectivisme institutionnel (qui se rapproche de la notion de collectivisme d’Hofstede) est relié aux dimensions socialement responsables et de manière positive et significative quelle que soit la dimension socialement responsable.
L’importance des causes d’intérêt général dans les sociétés collectivistes et le rôle fondamental de l’individu et du respect de ses droits dans les sociétés individualistes nous conduisent à formuler l’hypothèse suivante.
H2 : La perception des salariés d’une entreprise comme socialement responsable affecte positivement et significativement le degré de collectivisme à cette entreprise, négativement pour la dimension sécurité de l’emploi et positivement pour les dimensions reconnaissance et promotion interne.
1.3.3. Masculinité versus féminité
Cette dimension mesure le niveau d’importance qu’une culture accorde soit aux valeurs masculines types telles que l’assurance, l’ambition, le pouvoir, l’agressivité et le matérialisme (les réunions sont une opportunité pour les participants de s’affirmer et les décisions sont prises individuellement) soit aux valeurs féminines types telles que les relations humaines, l’intuition et le consensus (les réunions permettent de discuter des problèmes et d’y trouver des solutions conjointes) (Hofstede, 2004 ; Lainé, 2004).
Si la masculinité est opposée à la féminité, il ne s’agit pourtant pas d’une différence homme- femme biologique mais d’une distinction portant sur les rôles déterminés culturellement et socialement (Girerd-Potin, 2015). « Une société est dite masculine quand les rôles sexués affectifs sont clairement distincts: les hommes sont censés être sûrs d’eux, robustes et concentrés sur la réussite matérielle... Une société est dite féminine quand les rôles sexués affectifs se confondent : les hommes et les femmes sont censés être modestes, tendres et préoccupés de la qualité de la vie» (Hofstede et al, 2010). Dans une société masculine, les personnes privilégient les valeurs telles que le développement de carrière, la compétition et le succès dans les affaires. Il s’agit d’être le meilleur et cette incitation commence dès l’école. Inversement, dans une société féminine, les individus ne cherchent pas à se distinguer, le signe du succès étant la qualité de vie et l’amour de ce que l’on fait.
Selon Girerd-Potin (2015) et (Hofstede et al, 2010), une société plus masculine doit inciter les entreprises à être moins socialement responsables vis-à-vis des partenaires indirects et directs non financiers. De même, les études ayant cherché à relier le caractère masculin de la société avec le niveau d’engagement SR des entreprises sont plus rares. L’hypothèse formulée est toujours un lien négatif entre la masculinité et le niveau SR des entreprises. Cette hypothèse est validée par Liang et Renneboog (2014), Ringov et Zollo (2007), Peng et al., (2014). Seule l’étude de Ho et al. (2012) conclut à l’augmentation du score SR avec l’orientation masculine de la société. Toutefois, sur les sous-scores, si la performance environnementale est bien croissante avec la masculinité, le phénomène inverse est observé sur le capital humain. Ces convergences suscitent la troisième hypothèse suivante :
H3 : La perception des salariés d’une entreprise comme socialement responsable pour les dimensions sécurité de l’emploi et reconnaissance sont liés négativement le degré de masculinité à cette entité.
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1.3.4. Contrôle de l’incertitude
« Le contrôle de l’incertitude (de fort à faible) peut être défini comme le degré auquel les membres d’une culture se sentent menacés par une situation équivoque ou inconnue. Ce sentiment s’exprime, entre autres, par le stress et le besoin de prévisibilité : la nécessité de règles écrites ou non… Dans les pays où le contrôle de l’incertitude est faible, le niveau d’anxiété est relativement bas… Le contrôle de l’incertitude ne cherche pas à réduire le risque, mais à diminuer l’ambiguïté. » (Hofstede et al., 2010).
Une trop grande incertitude engendre une anxiété intolérable (Hofstede, 1980, 2001 ; Kamdem Boyom, 2012) et, chaque société a élaboré des moyens d’alléger cette anxiété par la technologie (elle aide à pallier les incertitudes causées par la nature), les lois (elles évitent les incertitudes liées au comportement d’autrui), la religion (elle aide à accepter les incertitudes auxquelles nous sommes désarmés). Le degré de contrôle de l’incertitude d’un pays mesure le degré d’inquiétude de ses habitants face aux situations inconnues ou incertaines (Hofstede, 2001). Ce sentiment s’exprime entre autres par le stress et le besoin de tout prévoir. Dans les pays à fort contrôle de l’incertitude, les individus sont plutôt remuants, émotifs, agressifs et actifs. En revanche dans les pays à faible contrôle de l’incertitude, ils donnent l’impression d’être calmes, décontractés, retenus, indolents.
Pour Hofstede et al, 2010), l’indice varie de 0 (valeur pour le pays dont le contrôle de l’incertitude est le plus faible) à 100 pour le pays dont le contrôle de l’incertitude est le plus fort. Dans les pays à faible contrôle de l’incertitude, les observateurs extérieurs constatent moins de corruption. Les pays à fort contrôle de l’incertitude se caractérisent par une anxiété dont l’objet n’est pas identifié. Les membres de ces sociétés acceptent les risques habituels mais ont peur des situations ambigües et des règles insolites. Ils ont créé des croyances et des institutions qui essayent d’éviter les situations ambigües ou inconnues; ils sont également animés par une certaine méfiance qui les amène à prévenir les situations ambiguës par la production de cadres et de règles. Dans le même esprit, la peur de l’ambiguïté pousse ces pays à codifier les relations de travail et les relations commerciales et à refuser de placer ces relations dans le cadre plus implicite de la responsabilité sociale. Le premier pendant de notre quatrième hypothèse relatif aux dimensions sécurité à l’emploi et promotion interne en résulte. Pour ce qui est de la dimension reconnaissance, les sociétés à faible contrôle de l’incertitude sont celles qui favorisent la participation des salariés aussi bien pour donner une opinion qu’entreprendre une action objective; ce sont celles aussi qui font montre d’une tolérance vis-à-vis des croyances sur la reconnaissance d’un travail bien accompli. Ces caractéristiques correspondent du côté socialement responsable à un fort engagement sociétal et une attitude positive envers les principes des droits de l’homme et la reconnaissance au travail. Ceci nous permet d’énoncer la quatrième hypothèse suivante :
H4 : La perception des salariés d’une entreprise comme socialement responsable affecte positivement et significativement le degré du contrôle de l’incertitude à cette entreprise, négativement pour les trois dimensions sécurité de l’emploi, reconnaissance et promotion interne.
2. JUSTIFICATION DES CHOIX METHODOLOGIQUES
Dans cette partie, nous présentons la démarche méthodologique adoptée dans le cadre de cette recherche à travers les techniques de collecte, la définition des variables, le traitement et d’analyse des données et l’élaboration des critères de décision.
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2.1. Echantillon et outils de collecte des données
Les données présentées dans cette recherche sont recueillies à travers une enquête menée à Cotonou auprès 200 salariés travaillant dans 20 PME. L’échantillon de l’étude est composé des agents en contrat à durée déterminée (CDD) et des agents en contrat à durée indéterminée (CDI). Cet échantillon est tiré suivant les méthodes d’échantillonnage à choix raisonné (méthode de convenance). L’intérêt de considérer un échantillon basé sur les salariés est lié au fait que la plupart des recherches sur cette problématique se sont focalisées sur les dirigeants (dirigeants-propriétaires). À cet effet, la taille de l’échantillon a été déterminée en suivant la méthode de Schwartz (2002). Elle a été calculée avec un degré de confiance de 95 % et une marge d’erreur de plus ou moins 5 %, c’est-à-dire :
n = zα2pq/d2 où n est la taille de l’échantillon; z = 1 : est un effet grappe;
α : une constante issue de la loi normale selon le seuil de confiance avec un écart fixé à 1,96;
p : le pourcentage de gens qui présentent le caractère observé;
d : est la marge d’erreur d’échantillonnage choisie qui est égale à 5 %. Ainsi, dans cette étude, pour p = q = 50 %, n = 1,962*0,5*0,5/0,052 =385.
Pour une population totale de 400 sujets (20 sujets par PME) et étant donné que cette population mère est en deçà de 100 000, la taille réelle de l’échantillon n’ sera déterminée par un facteur de correction en suivant la formule de Thiétart (2003). Ainsi, n’ = 𝑛𝑁
𝑁+𝑛 où N est la taille de la population, donc n’= 385∗400
400+385=196,178 soit n’= 196.
Donc, pour une population totale de 400 salariés, les calculs ont prouvé qu’un échantillon de 196 salariés est représentatif pour une erreur de 5%. Nous avons opté pour la méthode d’échantillonnage non probabiliste par quota étant donné que nous ne connaissons pas les caractéristiques de la population mère, celle d’échantillon de convenance (Convenience Samples). En prévision des absences de réponses, nous avons choisi d’enquêter 200 salariés dans les 20 PME.
Il en résulte que les données collectées permettront de tester les hypothèses dans un contexte différent. Cette recherche s’appuie sur une démarche hypothético-déductive. Ainsi, les données ont été collectées à l’aide d’un questionnaire ayant subi un pré-test auprès des 200 salariés échantillonnés toutes catégories confondues. En tout, 400 exemplaires de questionnaire ont été distribués, pour une population totale de 200 sujets, les calculs ayant prouvé qu’un échantillon de 196 individus est représentatif pour une erreur de 5%. L’ossature du questionnaire tourne autour des items mesurant la perception des salariés en ce qui concerne les actions socialement responsables au sens de Pfeffer et leur perception par rapport à la diversité culturelle au sens des quatre dimensions d’Hofstede. Toutefois, signalons que des questions fermées sont formulées pour les caractéristiques socio démographiques. Outre le questionnaire administré à l’ensemble des salariés visés, nous avons recueilli certaines informations de vive voix par le biais d’une entrevue semi-structurée. Bien que cette démarche soit de nature plutôt exploratoire, ce type d’entrevue a permis de recueillir certaines données permettant de mieux comprendre les enjeux organisationnels de l’entreprise. Cette rencontre a eu lieu avec un des propriétaires/dirigeants de l’entreprise où ce dernier a pu nous fournir plusieurs informations pertinentes à la compréhension de l’organisation. D’Ambroise (1996) souligne que ce type d’entrevue fournit une richesse de l’information, ce qui permet de dévoiler au chercheur des éléments d’information pouvant être à tort minimisé l’importance ou la pertinence.
Précisons que dans le cadre de la présente étude, nous avons réalisé une enquête auprès de certains responsables (Responsables des RH, Chefs services des affaires administratives et
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financières,…) et certains employés de certaines succursales opérant dans les secteurs objets de l’étude.
Dans cette recherche, nous nous intéressons aux réactions des salariés comme principale partie prenante face aux activités socialement responsables de leur entreprise. Il convient donc d’identifier les différentes actions de la RSE telles que décrites par Pfeffer (1994). Par conséquent, les seize (16) pratiques décrites par l’auteur et leurs effets attendus sont bien connus; aussi les énumérons-nous simplement, en les regroupant en quatre rubriques, par souci de clarté et de cohérence:
- rubrique « emploi » : la sécurité de l’emploi, la sélectivité à l’embauche ;
- rubrique « rémunération et périphériques » : la politique des hauts salaires, la paie au mérite et l’intéressement, l’actionnariat salarié, l’information des salariés sur les résultats et la participation, la compression des salaires, la promotion interne, les symboles d’égalité ;
- rubrique « développement individuel et contexte du travail » : l’implication et la prise d’initiatives, l’organisation du travail en équipe, la reconnaissance, la formation et le développement des compétences, la mobilité et la polyvalence ;
- rubrique « vision RH des dirigeants » : s’inscrire dans une perspective à long terme, évaluer les pratiques sociales, avoir une philosophie fédératrice.
Mais nous considérons les pratiques de la RSE soulignées ci-haut décrites par Pfeffer (1994) comme actions socialement responsables dans le cadre de cette recherche telles que la reconnaissance, la sécurité de l’emploi, et la promotion interne. La connaissance et la compréhension de la perception de la RSE par les salariés, apparaissent d’ores et déjà comme des questions de recherche urgentes (Tahri, 2012).
Entre autres, étant donné que cette recherche ne consiste pas à valider les travaux d’Hofstede (1994, 2005), nous avons cherché plutôt à comprendre l’explication théorique en utilisant les dimensions de la diversité culturelle. Ces explications pourraient être intéressantes au niveau de la compréhension des résultats pour chaque hypothèse formulée.
2.2. Définition des variables de l’étude
L’objectif principal de cette étude est d’analyser l’influence significative des actions socialement responsables telles que la sécurité de l’emploi, la reconnaissance et la promotion interne sur la diversité culturelle (distance hiérarchique, individualisme, masculinité/féminité et contrôle de l’incertitude).
Pour ce faire, nous avons entrepris des revues documentaires dont les résultats nous ont permis d’identifier des variables qui ont servi de base pour l’élaboration d’un questionnaire d’enquête afin d’appréhender le phénomène étudier. Ces variables sont regroupées en deux grandes rubriques. La première porte sur l’identification et la mesure des principaux éléments caractéristiques des dimensions culturelles du management des entreprises. A ce niveau, les variables utilisées pour analyser les caractéristiques des dimensions culturelles du management des entreprises sont: la distance hiérarchique avec trois (03) items ; l’individualisme/collectivisme avec trois (03) items ; la masculinité/féminité avec dix (10) items et le contrôle de l’incertitude avec huit (08) items. La seconde rubrique vise à analyser le lien entre les caractéristiques des dimensions culturelles du management des entreprises et les déterminants la responsabilité sociale des entreprises tels que la sécurité de l’emploi; la reconnaissance et la promotion interne.
Nous avons tenu compte également des caractéristiques individuelles des répondants telles que le sexe, la tranche d’âge, la catégorie professionnelle, la situation matrimoniale afin de voir leur poids dans les différentes relations étudiées.
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2.3. Opérationnalisation des variables
Les différentes variables retenues pour la mesure des dimensions culturelles du management des entreprises au Bénin font l’objet d’une Analyse en Composante Principale (ACP). Ensuite, l’étude de la relation existante entre les dimensions culturelles du management des entreprises et les déterminants de la RSE sera menée grâce à un test d’indépendance de khi-deux et du coefficient de corrélation de Pearson.
2.3.1. Mesure de l’échelle
Pour mesurer nos variables, nous avons utilisé une échelle d’intervalles de type Likert où les niveaux de l’échelle sont séparés à cinq intervalles égaux de « Tout à fait en désaccord » à «Tout à fait d’accord ». Ce type d’échelle comporte plusieurs avantages. Premièrement, il a l’avantage de combler les limites statistiques que peuvent avoir les autres types d’échelles telles que l’échelle ordinale ou nominale (D’Ambroise, 1996; Cousineau et Haccon, 2007). Car en plus de pouvoir catégoriser et ordonner les caractéristiques des sujets d’étude, l’échelle d’intervalle permet d’effectuer des analyses statistiques relativement sophistiquées. Deuxièmement, en raison de ses caractéristiques, il transmet plus d’informations que les autres types d’échelles.
2.3.2. Traitement statistique et analyse des données
La vérification empirique de nos hypothèses de recherche nous oblige à recourir à l’utilisation de traitements statistiques. D’entrée de jeu, notre recherche est basée selon une approche quantitative. Le choix de cette approche est approprié et permet de décrire de façon détaillée un phénomène quantifiable ou de l’expliquer en faisant ressortir les liens entre les différents éléments (Simard, 2003). Il est généralement reconnu que l’approche quantitative offre une plus grande garantie d’objectivité (Thiétart, 2003). Comme il s’agit de vérifier si les actions de la RSE influencent significativement la diversité culturelle des salariés, les données recueillies dans ce type d’étude sont analysées à l’aide de méthodes quantitatives. D’ailleurs, celles que nous avons préconisées ont été également retenues par la quasi-totalité des études répertoriées de notre revue de littérature.
En effet, les tests d’hypothèses nous permettent de mettre en évidence le sens et l’intensité de la liaison entre la perception des salariés d’une action socialement responsable suivant les quatre (04) dimensions de la culture du management des entreprises et les trois (03) déterminants de la RSE. Ainsi, la méthode d’analyse statistique retenue pour vérifier ces hypothèses est le test de corrélation de Pearson. Mais, avant la réalisation de ce test de corrélation entre les variables mises en évidence, nous avons procédé préalablement au test d’indépendance de khi-deux afin d’inférer une relation de causalité entre les caractères pris deux à deux. Signalons que le test d’indépendance du Khi-deux (x2) de Pearson permet de vérifier l'absence de lien statistique entre deux variables X et Y. Ces variables X et Y sont dites indépendantes lorsqu'il n'existe aucun lien statistique entre elles, autrement dit, la connaissance de X ne permet en aucune manière de se prononcer sur Y. La disposition procédurale du test repose sur les hypothèses statistiques suivantes :
Ha : il y a indépendance entre les deux caractères ; Hb : il y a dépendance entre les deux caractères.
6ème édition des SERGe Days, ESP, 26 - 28 avril 2018 à Dakar (Sénégal) 16 2 2 1 1 1 1 . . 1 . . . . i j ij c l c l ij Calculé i j i j i j i j n n n n n n n n n n n
Avec les effectifs théoriques.
A ce niveau, si la probabilité critique (P-value) associée à la statistique calculée est supérieure à 5 %, alors nous acceptons l’hypothèse Ha c’est-à-dire qu’il y a indépendance entre les deux caractères, dans le cas contraire, ils sont liés.
Aussi, le test de corrélation de Pearson mesure-t-il le degré de liaison et le sens de la liaison entre deux variables quantitatives X et Y normalement distribuées. Il est donné par le rapport de leur covariance et le produit non nul de leurs écarts-types. Ainsi, il standardise la covariance et la corrige avec l’influence des unités de mesure des variables. Ce coefficient est : r = 𝐶𝑜𝑣 (𝑋,𝑌)
𝜌(𝑋)∗𝜌(𝑌) avec r є [-1 ; +1], il mesure la qualité de la liaison affine entre X et Y.
Puisque le travail se fait sur un échantillon bien défini avec des items, alors après calcul et avant toute interprétation, le coefficient de corrélation (r) doit être soumis à un test de significativité qui permet de vérifier si la corrélation calculée existe bel et bien entre les déterminants depuis que les mesures ont été prises. Alors, les hypothèses du test sont déclinées comme suit :
Ha’ : r = 0 (il n’y a pas une corrélation entre les deux caractères) ;
Hb’ : r ≠ 0 (il y a une corrélation entre les deux caractères). La statistique du test est z = 𝑟√𝑛−2
√1−𝑟² où z est la corrélation théorique, inconnue au niveau de la population et r est la corrélation empirique estimée à partir d’informations fournies par l’échantillon. Cependant, si la probabilité critique (P-value) associée à la statistique calculée est supérieure à 5 %, alors nous acceptons l’hypothèse Ha’ c’est-à-dire qu’il n’y a pas de corrélation entre les deux caractères. Dans le cas contraire, les deux caractères sont corrélés.
2.3.3. Critère de décision par rapport aux hypothèses
L’étude des actions socialement responsables existantes en lien avec leurs efforts pour gérer la diversité culturelle dans les PME béninoises est fondée sur quatre hypothèses basées sur la distance hiérarchique au sein de l’entreprise, l’individualisme/collectivisme, de la masculinité/féminité et le contrôle de l’incertitude comme étant le degré auquel les membres d’une culture se sentent menacés par une situation inconnue dans l’entreprise.
Le but des hypothèses est de voir si la distance hiérarchique au sein de l’entreprise, l’individualisme/collectivisme, la masculinité/féminité et le contrôle de l’incertitude influencent significativement la RSE à travers la sécurité de l’emploi, la reconnaissance et la promotion interne. La validation ou le rejet au seuil de 5% des hypothèses formulées dépend des résultats des tests de khi-deux et de corrélation de Pearson.
Somme toute, l’ensemble des statistiques a été réalisé avec le logiciel SPSS dans sa version 21.0 sous l’environnement Windows 8.1 pour le traitement des données recueillies.
3. RESULTATS
Il s’agit ici d’évaluer l’influence de chacune des dimensions culturelles (la distance hiérarchique, l’individualisme/collectivisme, la masculinité/féminité et le contrôle de l’incertitude) sur chacun des trois déterminants de la responsabilité sociale des entreprises (sécurité de l’emploi, reconnaissance et promotion interne).
. .
i j
n n
n
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3.1. Distance hiérarchique et RSE
A ce niveau, nous procédons au test d’indépendance du Khi-deux de Pearson pour vérifier l’existence ou non d’une liaison entre la distance hiérarchique et les déterminants de la RSE (tableaux 1 et 2).
Tableau 1 : Test d’indépendance du Khi-deux de Pearson entre la distance hiérarchique et la RSE.
Déterminants de la RSE
Distance hiérarchique
Sécurité de l’entreprise Reconnaissance Promotion interne
Khi-deux (2 ) 14,621 19,142 16,874
ddl 3 3 3
P-value 0,001 0,032 0,003
Source : Réalisé sous SPSS.
Le tableau 1 nous donne le résumé du test par déterminant. Cependant, la lecture de ce tableau fait constater que les P-value associées à la statistique du Khi-deux de Pearson des déterminants de la RSE « Sécurité de l’emploi», « Reconnaissance» et « Promotion interne» sont largement en dessous du risque de 5%. Nous rejetons donc l’hypothèse d’indépendance entre ces déterminants de la RSE et la distance hiérarchique au sein des entreprises. Toutefois, ces chiffres ne renseignent ni sur le sens, ni sur l’intensité de la liaison entre ces variables. Ce qui nous permet de procéder donc au test de corrélation de Pearson (tableau 2).
Tableau 2 : Test de corrélation de Pearson entre la distance hiérarchique et la RSE. Déterminants de la RSE
Distance hiérarchique
Sécurité de l’emploi Reconnaissance Promotion interne
Coefficient de corrélation (
r
) + 0,795 - 0,560 + 0,886Observation 200 200 200
P-value 0,000 0,021 0,001
Source : Réalisé sous SPSS.
L’analyse des résultats issus du tableau 2 montre qu’il existe une forte liaison positive entre la distance hiérarchique et la responsabilité sociale des entreprises observée sur le plan « sécurité de l’emploi » et « promotion interne » car, ces deux coefficients de corrélation sont positifs et supérieurs à 0,5 (un seuil statistiquement acceptable). Par contre, il est observé une faible liaison négative entre la distance hiérarchique et la « reconnaissance » des entreprises socialement responsables.
3.2. Individualisme/Collectivisme et RSE
Pour vérifier l’existence ou non d’une liaison entre l’individualisme/collectivisme et les déterminants de la RSE, nous procédons au test d’indépendance du Khi-deux de Pearson (tableaux 3 et 4).
Tableau 3: Test d’indépendance du Khi-deux de Pearson entre l’individualisme/collectivisme au sein de l’entreprise et la RSE
Dimensions de la RSE
Individualisme/Collectivisme
Sécurité de l’emploi Reconnaissance Promotion interne
Khi-deux (2 ) 17,341 16,835 19,347
ddl 3 3 3
P-value 0,002 0,735 0,271
