Evaluation de la performance non financière des entreprises : apport des méthodes multicritère d’aide à la décision

UNIVERSITE PARIS IX DAUPHINE

Ecole Doctorale Décision, Informatique, Mathématiques, Organisation

N°

THESE

Discipline : Informatique (Arrêté du 30 Mars 1992) présentée et soutenue par :

Stéphane ANDRE

Evaluation de la performance non financière des entreprises : Apport des méthodes

multicritère d’aide à la décision

JURY Directeur de thèse : Bernard ROY

Professeur émérite à l’université Paris Dauphine

Rapporteurs : Alberto COLORNI

Professeur à l’institut polytechnique de Milan

Jose Luis FIGUEIRA

Professeur à l’Instituto Superior Técnico – Université Technique de Lisbonne

Pascal OBERTI

Maître de conférences habilité à diriger des recherches à l’université de Corse,

Suffrageants : Vincent MOUSSEAU

Professeur à l’Ecole Centrale Paris

Alexis TSOUKIAS

Directeur de recherche CNRS

Invité : Florence RODET

Secrétaire générale de la fondation RATP

L’université n’entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans les thèses : ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs

R

EMERCIEMENTS

Quand en octobre 2002, je me suis lancé dans cette thèse, je n’imaginais pas la belle expérience que j’allais pouvoir vivre. Certes le travail fut long, parfois laborieux et pas toujours compatible avec un emploi à plein temps et une vie de famille (un mariage et deux fils depuis 2002). En revanche, j’ai pu grâce à ces recherches vivre des moments forts à la fois sur les plans intellectuels et humains. Quant aux résultats, je vous en laisse naturellement juges. Je tiens donc à remercier tous ceux qui ont contribué à ces recherches.

En premier lieu, je souhaite remercier, Bernard Roy, mon directeur de thèse. Il m’a dirigé, conseillé et encouragé dans ce travail long et passionnant. Bernard Roy a été un directeur de thèse disponible, patient et rigoureux. J’ai eu la chance de travailler avec un esprit brillant, stimulant mais aussi un homme sensible et d’une rare modestie.

Je remercie également les différentes entreprises qui ont bien voulu se prêter aux diverses expérimentations qui ont rythmé l’avancée de mes recherches. Je pense à Florence Rodet et Sylvain Halison de la fondation RATP, à Didier Gaffet et Emmanuel Thiebaut de la société Total, à Laurent Arnaud de la fondation Olympique Lyonnais, à Françoise Laot et Claire Sotto de la fondation Kronenbourg, à Jean-Jacques Eleouet de la fondation Petzl ainsi qu’à Isabelle Douard, Domitille Chavatte et Gabrielle Gueye de l’association « IMS-Entreprendre pour la cité ». Les très nombreuses séances de travail que nous avons eues se sont déroulées dans une excellente ambiance et ont toujours été constructives.

Je remercie ceux qui ont assisté à ma pré-soutenance et aux diverses présentations de mes travaux que j’ai pu faire dans le cadre du Lamsade ou de divers colloques. Je pense en particulier à Denis Bouyssou, Pascal Oberti et à Daniel Vanderpooten. Leurs commentaires, remarques et questions m’ont permis de faire progresser ma réflexion. Je remercie aussi Dominique François pour le soutien logistique apporté qu’elle m’a apporté.

Enfin, mes remerciements vont également à ceux qui m’ont soutenu durant ces années d’investissement personnel intense. Je remercie mes amis et ma famille, en particulier mes parents, frère et sœur qui par des mots d’encouragement ou des discussions m’ont encouragé à aller jusqu’au bout. Mais je pense tout particulièrement à mon épouse, Agnès, qui a fait preuve d’un soutien sans faille et qui a su me rappeler à juste titre que la vie est faite d’équilibres qu’il est bon de respecter si l’on souhaite mener ses projets à terme.

R

ESUME

Avec l’intégration du développement durable dans la stratégie des entreprises, l’évaluation de la performance connait une profonde évolution. L'objet de cette thèse est de valider l'intérêt des méthodes d'aide multicritère à la décision (AMCD) pour l'évaluation des performances non financières. Dans ce contexte, nous avons conçu la démarche EPISSURE qui permet une évaluation de performances non financières grâce à des indicateurs de synthèse hiérarchiques élaborés selon un processus de concertation cadrée. Les indicateurs de synthèse sont organisés selon quatre niveaux hiérarchiques imbriqués et sont calculés grâce à des outils AMCD. Comme tout processus de concertation, celui que nous avons choisi a pour objectif d’aboutir à l’élaboration d’une vision commune aux différents acteurs parties prenantes de l'évaluation. Notre parti pris est de considérer que le contour de cette vision commune doit être défini par l'entreprise. Pour valider cette démarche, nous l’avons expérimentée en entreprises, entre mai 2005 et juin 2008, sur huit terrains traitant de l’évaluation de la performance environnementale de sites de raffinage et de l’évaluation de la performance d’actions de mécénat. Sur ces huit terrains, l’utilisation de la démarche EPISSURE continue sur la moitié d’entre eux. Bien qu’un certain nombre de limites ait pu être mis en évidence, les retours terrain nous amènent à penser que l’intérêt de la démarche EPISSURE pour l’évaluation de la performance non financière en entreprise semble validé.

MOTS CLE : Evaluation, Performance non financière, Electre TRI, Concertation, Indicateur de synthèse

Title: Evaluation of the non financial performance of companies: Added value of the

multicriteria decision analysis methodologies

With the strengthening of corporate social responsibility, performance evaluation within companies needs to be deeply revised. In this context, our research aims to validate the interest of the Multicriteria Decision Analysis methodologies (MCDA). We propose a method called EPISSURE which allows non financial performance evaluation thanks to synthesis indicators, which are built in a four hierarchical levels and computed with MCDA tools. These indicators are implemented thanks a formalized dialog process called “framed dialog”. The purpose of this “framed dialog” is to build a common vision about performance evaluation for all the shareholders. In order to validate EPISSURE, we conducted eight fields’ studies about environmental and sponsorship performance evaluation. EPISSURE is still working on four of these eight studies. Even if several limits have been pointed up, feedbacks seem to validate that EPISSURE could be considered as an added value in order to evaluate non financial performance.

KEY WORDS: Non financial performance, Evaluation tool, Electre Tri, Dialogue between stakeholders, Synthesis indicator

Thèse préparée au LAMSADE - Université de Paris Dauphine - Place du Maréchal de Lattre de Tassigny - 75775 Paris cedex 16

S

OMMAIRE

INTRODUCTION ... 15

PARTIE I : ÉVOLUTION DU CONTEXTE DE L'ÉVALUATION DE LA PERFORMANCEENENTREPRISE 1 Concept de la RSE et son intégration dans l'entreprise ... 21

1.1 Définition et historique ... 21

1.2 Raisons d'intégration de la RSE ... 22

1.3 Impacts de la prise en compte de la RSE sur le fonctionnement de l'entreprise ... 24

1.3.1 Généralités ... 24

1.3.2 Évolution de la notion de la performance ... 25

1.3.3 Elargissement des acteurs à intégrer dans l'évaluation ... 26

1.3.4 Gouvernance et évaluation de la performance ... 27

1.3.5 Évolution de la communication ... 28

2 Principes et mise en oeuvre de l'évaluation de la performance en entreprise ... 28

2.1 Généralités ... 28 2.2 Définitions ... 29 a) Performance ... 29 b) Évaluation de la performance... 29 c) Indicateur de performance : ... 29 d) Outils de gestion ... 30

2.3 Différentes approches de l'évaluation de la performance non financière : Théorie contractuelle vs. théorie cognitive ... 30

a) Quel type de performance souhaite-t-on évaluer ? ... 30

b) Quels sont les objectifs de cette évaluation de la performance ? ... 31

2.4 Les conditions de succès de l'évaluation de la performance ... 32

a) Définir le lien « évaluation – décision » (cf. 2.2) ... 32

b) Avoir une démarache de conception permettant d’intégrer les spécificités du contexte ... 33

c) Assurer une mise en œuvre simple et fiable ... 34

d) Synthèse des conditions de succès ... 35

3 Entreprise et RSE : Une nouvelle dimension du pilotage de la performance ... 35

3.1 Nécessité de repenser l'évaluation de la performance ... 35

3.2 Principaux travaux sur l'évaluation de la performance dans un contexte de RSE ... 38

3.2.1 Code de conduite des entreprises ... 38

3.2.2 Les normes et certifications ... 39

3.2.3 Guide pour le reporting des performances ... 40

3.2.4 Intégration de la RSE dans des outils de gestion existants ... 41

a) Le Balanced Scorecard... 41

3.2.5 Autres initiatives pour l'évaluation de la performance non financière ... 43

3.3 Difficultés des entreprises pour intégrer la RSE dans l'évaluation de leurs performances 44 PARTIEII:PRESENTATIONDESCHAMPSDERECHERCHERETENUS 4 Pourquoi et comment le choix des deux champs de recherche a-t-il été effectué ? ... 47

5 Évaluation de la performance environnementale ... 48

5.1 Définition et contexte général de la performance environnementale ... 48

a) Définition de la performance environnementale ... 48

b) Définition de l'évaluation de performance environnementale ... 49

c) Définition des indicateurs de performance environnementale ... 49

d) Définition des parties intéressées par la performance environnementale... 50

5.2 Pratiques d'évaluation de la performance environnementale en entreprise ... 50

a) L'indicateur MEF de Michelin ... 52

b) Indicateurs de synthèse du raffinage de la société Total ... 53

c) Les indicateurs Indigo® de l'INRA ... 53

d) Initiative d'Hydro-Quebec ... 54

e) Empreinte écologique ... 54

5.3 Principales problématiques des entreprises pour l'évaluation de la performance environnementale ... 55

a) Vis-à-vis de la recommandation n°1 – Lien Évaluation Décision : ... 55

b) Vis-à-vis de la recommandation n°2 – Intégration des spécificités du contexte :56 c) Vis-à-vis de la recommandation n°3 – Facilité de mise en œuvre : ... 58

d) Vis-à-vis de la recommandation n°4 – Intégration des parties prenantes : ... 58

6 Évaluation de la performance des actions de mécénat ... 59

6.1 Définition et contexte du mécénat d'entreprise et liens avec la RSE ... 59

6.1.1 Définition du mécénat ... 59

6.1.2 Motivations pour le mécénat d'entreprise et lien avec la RSE ... 61

6.2 Qu'est-ce que la performance d'une action de mécénat ? ... 62

6.3 Principales problématiques des entreprises pour l'évaluation de la performance des actions de mécénat ... 63

a) Vis-à-vis de la recommandation n°1 – Lien Évaluation Décision : (cf. 3.1) ... 64

b) Vis-à-vis de la recommandation n°2 – Intégration des spécificités du contexte :64 c) Vis-à-vis de la recommandation n°3 – Facilité de mise en œuvre : ... 65

d) Vis-à-vis de la recommandation n°4 – Intégration des parties prenantes : ... 65

PARTIEIII:PROPOSITIONDEDEMARCHEDESOLUTION 7 Pourquoi des indicateurs de synthèse fondés sur une démarche de concertation cadrée ? ... 67

7.1 Pourquoi des indicateurs de synthèse multicritère et hiérarchique ? ... 67

7.2 Pourquoi la concertation ? ... 68

7.2.2 Rationalisation du problème et meilleure compréhension du contexte ... 69

7.2.3 Améliore la qualité et la mise en œuvre des décisions ... 69

7.3 Difficultés soulevées par la solution et précisions des recommandations de mise en œuvre 70 8 Description de la démarche EPISSURE ... 72

8.1 Les méthodes AMCD comme socle de la démarche EPISSURE ... 72

8.2 Les deux principes normatifs de conception ... 73

8.3 Précisions sur le cadre conceptuel de la démarche EPISSURE ... 75

9 Choix des outils de synthèse ... 76

9.1 Choix des méthodes pour la synthèse intermédiaire ... 76

9.1.1 Contexte de la synthèse intermédiaire ... 76

9.1.2 Méthodes jugées inadaptées pour la synthèse intermédiaire ... 77

9.1.2.1 Caractère inadapté des méthodes qui visent à attribuer une valeur monétaire ou une utilité à chaque action... 77

9.1.2.2 Caractère inadapté des méthodes exclusivement sur base de règles... 78

a) Rappel de quelques éléments sur le fonctionnement des méthodes à base de règles. ... 78

b) Analyse de deux méthodes ... 79

9.1.2.3 Autres méthodes jugées inadaptées ... 80

9.1.3 La méthode retenue : ELECTRE ... 81

a) Raisons du choix d'une méthode de type ELECTRE ... 81

b) Choix d'ELECTRE TRI ... 82

9.2 Choix des méthodes pour la synthèse opérationnelle ... 83

9.2.1 Contexte de la synthèse opérationnelle ... 83

9.2.2 Moyenne pondérée ... 83

9.2.3 Médiane pondérée éventuellement sur base de règles ... 84

9.3 Choix des méthodes pour la synthèse manageriale ... 86

10 Conception du processus de concertation cadrée ... 86

10.1 Organisation d'un processus de concertation ... 86

10.2 Description des grandes lignes du processus de concertation ... 87

10.2.1 Généralités sur la concertation dans les processus d'évaluation ... 87

10.2.2 Définition de la concertation cadrée et des caractéristiques objets de la concertation: ... 88

10.2.3 Etape du déroulement de la concertation cadrée ... 89

PARTIEIV : MISES ENOEUVREDELA DEMARCHEEPISSURE SUR LES TERRAINS D'EXPERIMENTATIONS 11 Terrains d'expérimentation pour l'évaluation de la performance environnementale ... 93

11.1 Introduction ... 93

11.2 Contexte et objectifs de l’évaluation environnementale au sein des raffineries Total ... 94

11.3 Adaptation au terrain du processus de concertation de la démarche EPISSURE ... 96

a) Objectif de l'évaluation ... 96

b) Niveaux hiérarchiques d'évaluation ... 96

c) Echelles d'évaluation ... 97

d) Structure du processus de concertation ... 97

11.3.2 Etape n°2 : Phase de concertation cadrée (définition de la valeur des COC) ... 99

11.3.2.1 Etape n° 2.1 - Proposition de contenu par les acteurs centraux (phase descendante) ... 99

a) Choix des indicateurs mensuels de rejet retenus sur chacun des sites (COC n°1) 99 b) Détermination des normes sur chacun des indicateurs mensuels de rejet (COC n°2) 99 c) Seuils d'indifférence et de préférence sur chacun des critères (COC n°3) ... 101

d) Poids et veto associés à chaque critère (COC n°4) ... 101

11.3.2.2 Etape n°2.2 – Discussion sur les COC avec les acteurs locaux ... 102

a) Choix des indicateurs mensuels de rejet (critères) retenus sur chacun des sites (COC n°1) ... 102

b) Normes sur chacun des indicateurs mensuels de rejet (COC n°2) ... 102

c) Seuils d'indifférence et de préférence autour de chacune des normes (COC n°3) 103 d) Poids et veto associés à chaque indicateur élémentaire (COC n°4)... 104

11.3.2.3 Etape n°2.3 – Validation du contenu des COC pour l’ensemble des raffineries par les acteurs centraux ... 104

11.3.3 Etape n°3 – Mise en service de l’indicateur de synthèse ... 104

11.4 Adaptation au terrain des outils de synthèse de la démarche EPISSURE ... 105

11.4.1 Synthèse opérationnelle ... 105

11.4.2 Synthèse Intermédiaire : mise en œuvre d’ELECTRE TRI ... 105

11.4.3 Synthèse manageriale ... 106

11.5 Principaux constats issus du terrain d'expérimentation ... 107

a) Capacité de l'outil de synthèse intermédiaire (ELECTRE TRI) à intégrer les spécificités de la performance environnementale ... 107

b) Capacité du processus de concertation à donner lieu à une véritable discussion permettant la reconnaissance et l’appropriation des indicateurs de synthèse par les différents acteurs ... 108

c) Capacité de la démarche à se pérenniser au sein de l'organisation de l'entreprise. 109 12 Terrains d'expérimentation pour l'évaluation de la performance des actions de mécénat financées par l'entreprise ... 110

12.1 Introduction ... 110

12.2 Présentation des terrains d'expérimentation ... 110

12.3 Adaptation aux terrains du processus de concertation de la démarche EPISSURE .... 111

12.3.1 Etape n°1 - Cadrage de la démarche ... 111

b) Les niveaux hiérarchiques d'évaluation ... 112

c) Echelles verbales ordinales ... 113

d) Structuration de la concertation ... 115

12.3.2 Etape n°2 : Phase de concertation pour la définition des COC ... 116

12.3.2.1 Etape 2.1 - Identification, formalisation et hiérarchisation des critères de réussite 116 a) Critères de réussite (COC SI n°1) ... 116

b) Poids des critères (COC SI n°2) ... 117

c) Veto associé à chaque critère (COC SI n°3) ... 118

12.3.2.2 Etape 2.2 - Association d'indicateurs de terrain aux critères de réussite ... 118

a) Indicateurs élémentaires (COC SO n°1) ... 118

b) Poids des indicateurs élémentaires (COC SO n°2) ... 119

c) Règles de la base (COC SO n°3) ... 119

12.3.2.3 Etape n°2.3 – Détermination des objectifs associés aux indicateurs ... 119

a) Processus de concertation dans le cas d'un indicateur élémentaire s'exprimant sous une forme numérique ... 120

b) Processus de concertation dans le cas d'un indicateur élémentaire s'exprimant sous une forme verbale ordinale ... 122

12.3.3 Etape n°3 – Mise en service de l’indicateur de synthèse ... 122

12.4 Adaptation aux terrains des outils de synthèse de la démarche EPISSURE ... 123

12.4.1 Synthèse Opérationnelle ... 123

a) Principe du positionnement de l'évaluation des indicateurs sur l'échelle ordinale 123 b) Raison du choix de la méthode de la médiane pondérée sur base de règles ... 123

c) Description de la base de règles ... 124

12.4.2 Synthèse Intermédiaire : mise en œuvre d’ELECTRE TRI ... 124

12.4.3 Synthèse manageriale ... 126

12.5 Principaux constats issus des terrains d'expérimentation ... 126

a) Intérêt d'expérimentation sur le champ du mécénat ... 127

b) Capacité du processus de concertation à donner lieu à une véritable concertation permettant la reconnaissance et l’appropriation des indicateurs de synthèse par les différents acteurs ... 127

c) Capacité des outils de synthèse à intégrer les spécificités de la performance des actions de mécénat ... 128

d) Capacité de la démarche à se pérenniser au sein de l’organisation de l’entreprise 128 PARTIEV:NATURE,PORTEEETLIMITESDESRESULTATSOBTENUS 13 A propos du positionnement de nos recherches ... 131 14 À propos de la capacité des outils à produire des indicateurs de synthèse ayant du sens 133

14.1 Constat général ... 133

14.2 Capacité et limites des outils proposés à s’adapter au contexte ... 133

a) Limites cognitives de compréhension du contexte ... 134

b) Limite pour l'intégration de la mauvaise connaissance pour la synthèse intermédiaire ... 134

c) Limitation du nombre de critères et d'indicateurs ... 136

d) Limite pour la détermination des objectifs ... 136

14.3 Principales hypothèses à intégrer pour l'utilisation de la démarche EPISSURE ... 137

a) La possibilité de décomposer un objectif général en sous- objectifs particuliers 137 b) La capacité qu'ont les acteurs à bien comprendre le rôle des COC sur les calculs des synthèses ... 137

c) La capacité des acteurs à choisir les bons indicateurs à synthétiser ... 138

14.4 Capacité des outils de synthèse à utiliser sur d'autres problématiques d'évaluations non financières ... 138

15 À propos de l'intérêt du processus de concertation cadrée. ... 139

15.1 Apports de la concertation cadrée ... 139

a) apprentissage individuel et apprentissage collectif ... 139

b) créativité pour la résolution de problème ... 140

c) résolution de conflit ... 140

d) légitimité et la transparence du processus de concertation ... 140

15.2 Limites de la concertation cadrée... 141

16 À propos de l'intégration dans l'organisation ... 142

16.1 Capacité d’EPISSURE à pouvoir être lancée ... 142

16.2 Capacité d’EPISSURE à pouvoir être menée à terme ... 143

a) prise en compte des spécificités du contexte d'un point de vue de l'organisation 143 b) rôle du facilitateur... 144

16.3 Capacité d’EPISSURE à devenir un outil de gestion à part entière ... 145

a) Sa cohérence par rapport à la stratégie de l'entreprise ... 145

b) Sa cohérence par rapport aux autres outils de gestion ... 145

c) Sa cohérence par rapport aux périmètres de responsabilité des acteurs ... 146

d) Son intégration dans les processus de remontée et de traitement de l'information 146 e) Sa facilité et sa fiabilité de mise en œuvre ... 146

f) Sa capacité à faire évoluer les comportements ... 146

17 À propos de la capacité d’EPISSURE à contribuer à l'aide à la décision ... 147

17.1 Capacité à servir de support à l'action collective ... 147

17.2 Contribution à l'amélioration du processus décisionnel ... 148

a) améliorer la représentation des acteurs ... 148

c) conduire à l'action ... 149

17.3 Positionnement des acteurs par rapport à la décision ou à l'évaluation ... 150

a) Les décideurs ... 150

b) le facilitateur ... 151

CONCLUSION ... 153

BIBLIOGRAPHIE p.157

ANNEXE N°1 :ANALYSE DU FONCTIONNEMENT METHODOLOGIQUE DE FONDS

D’INVESTISSEMENT SOCIALEMENT RESPONSABLE p.169

ANNEXE N°2 :DETAILS DE FONDS D’INVESTISSEMENT SOCIALEMENT RESPONSABLE p.185

ANNEXE N°3 :ADAPTATION DE LA METHODE ELECTRETRI AU TERRAIN

D’EXPERIMENTATION ENVIRONNEMENTAL p.189

ANNEXE N°4 :ADAPTATION DE LA METHODE ELECTRETRI AU TERRAIN

D’EXPERIMENTATION DU MECENAT p.193

I

NTRODUCTION

Les recherches que nous allons présenter dans cette thèse se situent à la croisée de plusieurs champs disciplinaires : les sciences d'aide à la décision, les sciences de gestion, l'économie du développement durable voire de l’informatique. L'objet de ces recherches est de valider l'intérêt des méthodes d'aide multicritère à la décision (AMCD) dans un contexte qui n’est traditionnellement pas le leur, à savoir l'évaluation de la performance non financière au sein des entreprises.

Nos recherches sont parties du constat de la profonde évolution que connait le domaine de l’évaluation de la performance avec l’intégration du développement durable dans la stratégie des entreprises. Assez rapidement, nous avons eu l’idée que les méthodes AMCD pouvaient avoir un intérêt dans ce nouveau contexte de l’évaluation de la performance. Nous avons alors imaginé une démarche de solution intégrant ces méthodes. Nos recherches ont eu alors pour objectif

principal de valider cette démarche sur une dizaine de terrains d’expérimentation. Dans un

deuxième temps, notre objectif fut d’analyser la nature, la portée et les limites des résultats obtenus afin d'évaluer la capacité de la démarche proposée à être élargie sur des terrains différents de ceux sur lesquels l'expérimentation s’était déroulée.

Comme toute approche interdisciplinaire, nos travaux ne vont pas consister à creuser profondément chacun des champs disciplinaires évoqués, mais bien de les explorer. C’est cette exploration qui nous a permis d’élaborer le cadre formel, de penser les expérimentations et d’analyser les résultats.

Un constat : l'évaluation de la performance au sein d'une entreprise connaît des évolutions

importantes :

Si l'évaluation de la performance au sein des entreprises n'est tout de même pas une voie nouvelle [Bouquin - 1995], cette évaluation acquiert une nouvelle dimension avec le poids croissant de la performance non financière. En effet, les pressions sont fortes sur les entreprises afin qu’elles définissent une stratégie intégrant le développement durable au travers de leur responsabilité sociale d’entreprise (RSE) [Faucheux & Nicolaï - 2004]. Ces pressions accroissent notamment le besoin de pilotage de la performance non financière et donc son évaluation [ONU – 1992], [CEE – 2001], [CERES – 1989], [World Bank – 1999] et [Schmidheiny – 1992]. Cette tâche n'est pas aisée car la performance non financière a une valeur élargie qui la rend difficile à définir et à évaluer [CEE – 2001] du fait de trois éléments :

1. La spécificité liée au contexte : les aspects culturels, sociopolitiques et environnementaux sont à l’origine de définitions différentes d’une bonne ou d’une mauvaise performance [Lebas – 1996]. Tout système d’évaluation de la performance et en particulier ceux pour la performance non financière revêt un aspect éminemment contingent. En s’inspirant de la définition donnée par [Lauwrence & Lorsh - 1989], nous pouvons dire qu’il n'y a pas un système d’évaluation qui est le meilleur, mais plutôt différents systèmes qui sont les meilleurs dans différentes situations.

2. Le caractère multi-acteurs : la frontière de la performance dépasse désormais largement celles de l’entreprise [CEE - 2001], [ISO 14031 - 1999], [Munda - 2005]. Les acteurs externes notamment ont un rôle à jouer pour non seulement formaliser leurs attentes vis- à-vis des objectifs de performance de l’entreprise mais aussi pour aider les entreprises à saisir la complexité de l’évaluation de la performance. Nous pouvons reprendre l’idée de [Simos - 1990] pour qui

l’évaluation de la performance devient un processus négocié. Ce caractère multi- acteurs met en évidence une dimension assez nouvelle de la gestion des entreprises qui est celle de légitimer la décision. Pour [Laufer – 2001] p. 81, gérer c’est légitimer, c'est- à-dire produire une argumentation susceptible de rendre le management de l’entreprise acceptable par toutes les parties prenantes.

3. L’aspect multicritère : il est issu du caractère multidimensionnel du développement durable [ONU - 2001] et [CEE – 2001]. Cet aspect est présent au sein de chacune des dimensions du développement durable sur lesquelles il existe de nombreux critères de performance. Par exemple, pour un site industriel, les critères environnementaux peuvent être les rejets dans l’eau, l’air et le sol, la consommation de ressources naturelles …

Ce dernier aspect notamment met en évidence que contrairement à la performance financière, la performance non financière est difficilement synthétisable. Trois raisons principales en sont à l’origine :

− La nature des données à prendre en compte est hétérogène. Contrairement à la finance, il est difficile de trouver une unité de mesure commune.

− L'emploi d'une logique agrégative du type de celles qui sont utilisées en finance n'apparaît pas envisageable. En effet, les données favorables à une bonne évaluation ne peuvent pas venir compenser de façon systématique celles qui au contraire sont défavorables à cette bonne évaluation. Par exemple, une bonne performance sur des rejets de mercure ne va pas compenser une mauvaise performance sur des rejets de benzène.

− La façon d'appréhender les performances recèle souvent une part de subjectivité. Premièrement, les évaluations sont fréquemment qualitatives. Deuxièmement lorsqu'elles sont exprimées sous une forme quantitative, les écarts ne sont pas systématiquement chargés de sens.

En conséquence, il ne semble donc ni possible ni souhaitable de trouver une unité commune permettant d'évaluer la performance environnementale [Simos – 1990]. Ce qui n’est pas sans poser un certain nombre de problèmes pour le pilotage de la performance d’une entreprise. Par exemple, que dire de l’évolution de performance environnementale d’une entreprise lorsque :

- sur un site, les rejets dans l’eau évoluent comme suit d’un mois sur l’autre : 4 rejets diminuent, 4 se détériorent et 2 restent stables.

- une association de riverains se plaint des rejets dans l’eau faisant ainsi du tort à l’image de l’entreprise alors qu’aucune limite réglementaire n’est dépassée.

Nous comprenons alors que cette difficulté à synthétiser la performance non financière rend difficile son appréhension par les échelons décisionnels de l'entreprise dans la mesure où ils vont avoir une multitude d'informations qui de surcroît sont liées à des contextes différents. Cela renforce la vision de [Roover - 1991] pour qui « mesurer la performance est une tâche complexe et frustrante qui constitue un vrai défi ». Néanmoins, l'évaluation est obligatoire, car en management nous pouvons considérer que ce qui ne s'évalue pas ne peut pas être pris en compte [Kaplan & Norton – 1992] et [Kaplan & Norton – 1996]. De fait, certains auteurs n’hésitent pas à dire que pour prendre en compte la RSE, il est nécessaire de repenser le système d'évaluation de la performance de l’entreprise [Bonacchi & Rinaldi - 2007].

Une idée : évaluer la performance non financière à l'aide d'indicateurs de synthèse hiérarchique

construits sur la base d'un processus de concertation

Face à ce nouveau contexte, nous avons cherché à proposer une démarche un peu nouvelle. Elle consiste en une " Évaluation de la Performance non financière avec des Indicateurs de

Synthèse hiérarchiqueS élaborés selon un processUs de conceRtation cadréE"

(EPISSURE1). La démarche EPISSURE intègre d'une part les outils permettant de produire des indicateurs de synthèse et d'autre part le processus de concertation accompagnant la mise en œuvre de ces méthodes.

Si les indicateurs de synthèse apparaissent une voie possible pour répondre à la multitude et à la diversité des informations, ces synthèses ne peuvent pas se faire à n'importe quelles conditions sous peine de discréditer toute la démarche. C'est la raison pour laquelle, nous avons choisi de construire des indicateurs de synthèse multicritère hiérarchiques. L'aspect multicritère signifie une synthèse capable de prendre en compte plusieurs points de vue d'origines différentes. Ces indicateurs de synthèse ne vont pas chercher à quantifier la performance que ce soit dans une unité concrète ou abstraite mais vont permettre de proposer des repères sur des échelles ordinales. L'aspect hiérarchique consiste à construire différents niveaux de synthèse en fonction du niveau de l'organisation auquel l'information s'adresse. Chaque niveau de l'organisation dispose d'une synthèse et a la possibilité de "zoomer" pour descendre jusqu'au niveau de l'information élémentaire.

Quant à la concertation, elle se doit d'intégrer les acteurs concernés directement ou indirectement par la performance dans une logique constructive. L’objectif est d’arriver à la construction d'une vision commune de la performance. Loin d’un concept abstrait, construire une vision commune de la performance a, au sein de notre démarche, un caractère pragmatique. Il s’agit, par exemple, de définir ensemble ce qu’est une bonne performance.

Pour arriver à ce résultat, l'idée est de proposer des méthodes de synthèse s'appuyant des méthodologies d'aide multicritère à la décision (AMCD) et sur un processus structuré de concertation que nous avons nommé "concertation cadrée". Cette concertation cadrée s'inscrit dans l'approche constructive de certaines des méthodes AMCD. Elle s'organise autour de Caractéristiques Objet de la Concertation (COC). Nous verrons comment, avec la démarche proposée, nous comptons donner de la légitimité car c’est là un élément fondamental du nouveau contexte de l’évaluation.

L'objectif de la thèse: valider la démarche EPISSURE sur les terrains explorés puis analyser la

portée, la nature et les limites des résultats obtenus

Si les principes fondateurs de la démarche étaient assez clairs dès le début, il restait néanmoins de nombreux points en suspens. Il était important de trouver rapidement une première opportunité de tester notre démarche pour d'une part la formaliser et d’autre part en valider les principes fondateurs. Le premier champ de recherche fut celui de la performance environnementale. Plusieurs pistes ont été lancées auprès de sociétés industrielles ayant un impact significatif sur

1

Terme marin signifiant un raccordement de deux cordages en entrelaçant les torons (dictionnaire Robert). Cette dénomination traduit ce que ce que nous cherchons à faire c'est à dire raccorder les différents éléments de la performance

l'environnement. Devant l'aspect novateur de la démarche (notamment sur la nécessité d’intégrer des acteurs externes à l’entreprise dans le processus d’évaluation), nous avons essuyé plusieurs refus. Néanmoins, une relation a pu être construite à partir de mai 2004 avec la Direction du raffinage de la société Total. Même si le lancement de l'expérimentation a pris une année, nous avons pu mener notre premier terrain d’expérimentation de mai 2005 à décembre 2006. Il s'agissait d'évaluer la performance environnementale des rejets de polluants dans l'eau sur les 12 sites de raffinage du Groupe. Chacun de ces sites avait des spécificités vis à vis de la problématique des rejets dans l'eau. Après cette première expérimentation riche en enseignements et qui a obtenu des résultats intéressants, nous avons souhaité tester la démarche sur un champ différent et complémentaire.

Nous avons naturellement pensé au vaste champ de la performance sociale. Après quelques hésitations, nous avons identifié un besoin issu d'une activité assez nouvelle au sein des entreprises : le mécénat. En effet, toujours dans une logique d'insertion harmonieuse et responsable dans la société, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à procéder à des actions de mécénat social (cf. 6). Grâce à un partenariat avec l'Institut de Mécénat et de Solidarité (IMS), nous avons eu de nombreuses opportunités pour tester notre démarche. Nous avons travaillé sur sept terrains d’expérimentation (dont un sans présence sur le terrain), auprès de quatre entreprises différentes. Ces initiatives ont été menées de juillet 2007 à juillet 2008. Il s'agissait d'évaluer la performance d'action de mécénat. Indépendamment des spécificités propres au mécénat social, le contexte s'est avéré différent de celui de l'expérimentation avec Total. En effet, nous avons eu affaire à un champ où la préoccupation d'évaluation est naissante. Dans la plupart des cas, ces projets de mécénat étaient menés en partenariat avec des associations qui se confrontaient souvent pour la première fois à une démarche si formalisée d'évaluation de leurs actions. Là encore, ces expérimentations ont été riches d'enseignements et ont mis en évidence des résultats encourageants.

À l'issue des terrains d'expérimentation, conscient de l'aspect éminemment contingent des problématiques d'évaluation de la performance non financière, nous avons cherché à analyser la portée, la nature et les limites de la démarche EPISSURE. L'objectif a été d'évaluer sous quelles conditions la démarche EPISSURE pourrait être élargie à d'autres terrains de recherche.

Présentation du plan :

Ce document est structuré en 5 parties dont chacune se subdivise en chapitres puis en sections. La première partie présente l'évolution du contexte pour l'évaluation de la performance en entreprise. Il s’agit de bien mettre en évidence les différents points à l’origine de notre constat. Un premier chapitre présente le concept de RSE et ses principaux impacts sur le fonctionnement et l’organisation de l’entreprise. Le deuxième chapitre propose une revue des principes d’évaluation de la performance en entreprise ainsi que les caractéristiques des outils d’évaluation de la performance. Le troisième chapitre met en évidence pourquoi l’intégration de la RSE nécessite de repenser le système d’évaluation de la performance.

La deuxième partie qui décrit nos deux champs de recherche à savoir celui de la performance environnementale et celui du mécénat d’entreprise débute avec le chapitre 4 qui met en évidence les raisons qui ont conduit aux choix de ces champs de recherche. Puis, les deux chapitres suivants, (5 et 6), donnent, pour chacun des deux champs de recherche, une définition de la performance, une revue des pratiques actuelles des entreprises ainsi que leurs principales problématiques.

La troisième partie présente la démarche EPISSURE. Le chapitre 7, expose les raisons, les choix et partis pris de la démarche. Le 8ième chapitre décrit le cadre conceptuel de notre démarche. Enfin les chapitres 9 et 10 précisent la démarche en décrivant respectivement les méthodes AMCD choisies pour le calcul des indicateurs de synthèse et détaillent le processus de concertation.

Au sein de la quatrième partie, les chapitres 11 et 12 décrivent la mise en œuvre de la démarche EPISSURE sur les terrains d’expérimentation respectivement associés à la performance environnementale et aux actions de mécénat. Outre la présentation du contexte, chaque chapitre met en évidence les adaptations nécessaires à la mise en œuvre de la démarche EPISSURE, donne une description précise du processus de concertation et se termine avec une description des enseignements retirés.

Enfin la cinquième et dernière partie présente et analyse les résultats obtenus en cinq chapitres. Le chapitre 13 positionne nos recherches par rapport au champ duquel elles semblent le plus proche à savoir celui de la recherche intervention. Les chapitres suivants 14, 15, 16 et 17 portent sur la nature, portée et limites des résultats obtenus concernant respectivement la capacité des outils à produire des indicateurs de synthèse avec du sens, l’intérêt du processus de concertation cadrée, l’intégration dans l’organisation et enfin la contribution de notre démarche à l’aide à la décision.

Guide pour la lecture du document

Les parties et les chapitres associés s’enchaînent dans l’ordre logique mettant en évidence une description de plus en plus précise du contexte de nos recherches (parties I et II), une présentation des fondamentaux de la démarche EPISSURE (partie III), la description de la mise en œuvre et les adaptations de la démarche EPISSURE sur les huit terrains d’expérimentation ainsi qu’une analyse des résultats in- situ (partie IV) et enfin l’analyse de la mise en perspective des résultats (partie V). La partie III est centrale et peut tout à fait être lue en premier, quitte à faire des allers et retours avec les parties I et II au fil des renvois.

En outre pour faciliter la lecture, nous proposons (sur simple demande à [email protected]) une carte heuristique présentant les principales idées.

PARTIE

I :

É

VOLUTION DU CONTEXTE DE L

'É

VALUATION DE LA

PERFORMANCE EN ENTREPRISE

Cette première partie a pour objectif de montrer comment l'intégration du concept de Responsabilité Sociale de l'Entreprise (RSE) va induire une l'évolution du contexte de l'évaluation de la performance. Le premier chapitre présente le concept de RSE et ses principaux impacts sur le fonctionnement et l’organisation de l’entreprise. Le deuxième chapitre propose une revue des principes d’évaluation de la performance en entreprise ainsi que les caractéristiques des outils d’évaluation de la performance. Le troisième chapitre met en évidence pourquoi l’intégration de la RSE nécessite de repenser le système d’évaluation de la performance.

1

Concept de la RSE et son intégration dans l'entreprise

Pour présenter le concept de la Responsabilité Sociale de l'Entreprise (RSE) et ses principaux impacts sur l'évaluation de la performance, nous allons tout d'abord définir la RSE, puis expliquer les raisons pour lesquelles elle est devenue incontournable pour les entreprises. Nous verrons enfin que son intégration va impliquer des changements majeurs au sein de l'entreprise. Dans ce chapitre, nous ne prétendons pas faire une présentation exhaustive de la RSE et de ses impacts mais nous nous efforcerons de mettre en évidence les principaux éléments en rapport avec l'évaluation de la performance (cf. objet de la thèse en introduction).

1.1

Définition et historique

Le livre vert sur la RSE publié par la CEE [CEE – 2001] la définit comme "un concept selon lequel les entreprises décident de leur propre initiative de contribuer à améliorer la société et rendre plus propre l'environnement". Cette responsabilité s'exprime vis-à-vis des salariés et, plus généralement, de toutes les parties prenantes qui sont concernées par l'entreprise mais qui peuvent, à leur tour, influer sur sa réussite. Cette vision concorde avec le message fondamental de la stratégie de développement durable qui est qu'à long terme la croissance économique, la cohésion sociale et la protection de l'environnement vont de pair [CEE – 2001].

Nous rappelons pour mémoire la définition du développement durable. Il est admis que c’est lors de la Conférence des Nations unies sur l’environnement de 1972, à Stockholm, en Suède, que se mettent en place les principaux éléments qui vont entrer dans la définition du développement durable. Une dynamique liant environnement et développement est ainsi créée qui a pour effet de mettre au goût du jour le courant de l’écodéveloppement, lequel veut associer le développement et l’écologie. Cette dynamique se traduit, une quinzaine d’années plus tard, par les travaux de la Commission mondiale sur l’environnement et le développement (CMED, connue sous le nom de Commission Brundtland) [ONU - 1987]. En 1987, cette commission a formalisé le concept de « Développement Durable : C’est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs ». Deux concepts sont inhérents à cette notion [AFNOR - 2003]:

− le concept de «besoin», et plus particulièrement des besoins essentiels des plus démunis, à qui il convient d’accorder la plus grande priorité,

− l’idée des limitations que l’état de nos techniques et de notre organisation sociale imposent sur la capacité de l’environnement à répondre aux besoins actuels et à venir. Le concept de développement durable associe trois objectifs équilibrés : efficacité économique, équité sociale, préservation de l’environnement et les moyens pour y parvenir relevant de la gouvernance et du management. Le sommet de Johannesburg de 2002 a conforté l’analyse faite à

Rio et recommande un changement profond des modes de production et de consommation en s’appuyant notamment sur l’analyse du cycle de vie des produits dans les trois dimensions sociales, économiques et environnementales. Le développement durable implique une vision et une conception systémique, c’est-à-dire que les différents éléments des problèmes sont envisagés comme un tout, de façon intégrée et non plus de façon sectorielle et spécialisée [AFNOR - 2003]. Ce sommet de Rio a adopté tout un ensemble de principes (déclaration de Rio), et des recommandations consignées dans ce qu’on appelle l’Agenda 21 («un programme pour le XXIe siècle») [Perret - 2004].

Dans la suite de la thèse, nous utiliserons soit le terme RSE dès qu'il s'agit de l'entreprise, soit le terme de développement durable pour les aspects plus globaux. Nous allons voir maintenant pourquoi et comment l'intégration de la RSE est devenue incontournable pour l'entreprise.

1.2

Raisons d'intégration de la RSE

Bien que de fréquentes recherches aient été lancées sur l'existence d'un rapport entre la RSE et la performance économique [Ferone & Arcimolle & Bello - 2003], [Hahn et Scheermesser - 2005], Figge & al - 2002], [Chenhalla et Langfield- Smitha - 2007] p.268, [Poincelot & Wegmann - 2004] aucune d’entre elles n’a pu aboutir à mettre clairement en évidence ce rapport (ou une absence de rapport). Néanmoins, même s’il n'existe pas de preuve formelle de l'existence de ce rapport, les entreprises subissent de nombreuses pressions pour intégrer la RSE dans leurs stratégies [CEE - 2001], [ONU – 1992], [CERES – 1989], [World Bank – 1999] et [Schmidheiny – 1992]. Ces pressions sont corrélées et issues de trois origines [CEE - 2001].

Il y a, premièrement, les facteurs légaux au sujet desquels le nombre de textes ou de lois, en faveur de la RSE, s’étoffe très rapidement [IMS- 2007].

Les revendications directes du citoyen constituent la deuxième origine en créant de nouvelles contraintes auxquelles les entreprises doivent se soumettre, de peur de perdre la confiance de leurs partenaires, clients et actionnaires. C'est ainsi que des entreprises, conformes aux lois en vigueur, se trouvent accusées "responsables mais non coupables2" [Barthélemy & Courrèges – 04]. La société civile attend donc des grandes entreprises qu’elles soient exemplaires localement et globalement. Elles doivent pour cela [Total – 2005]:

− Gérer leurs impacts environnementaux,

− Contrôler les risques industriels,

− Anticiper et maîtriser les conséquences sociales et sociétales ce qui suppose un dialogue accru avec une grande quantité d'acteurs.

Ces demandes vis-à-vis des entreprises, vont très certainement se renforcer du fait de la sensibilité de plus en forte des citoyens vis-à-vis des problématiques du développement durable. Une étude commanditée par le comité interministériel du 3 juin 2003 [CIDD - 2003] montre que près de 29 % des personnes interrogées souhaitent disposer d’informations pratiques sur le développement durable, afin de l’intégrer à leur quotidien.

La troisième origine de facteurs externes vient des marchés financiers. Des politiques responsables dans le domaine social et celui de la protection de l’environnement sont pour les investisseurs une indication fiable d’une bonne gestion interne et externe. La notation extra financière est de plus en plus prise en compte par les analystes. Aussi, nombre d'entreprises

2

C’est par exemple, le cas du travail des mineurs dans les usines de Nike. Il s’agissait d’usines dans des régimes dictatoriaux autorisant le travail des enfants. Cette pratique a été sévèrement sanctionnée par les consommateurs et a obligé Nike à revoir sa politique (Documentaire «Big One » de M.Moore ou livre « No Logo » de N.Klein).

commencent-elles à soigner leurs rapports de développement durable3. Les instruments de mesure le plus souvent utilisés sont les informations fournies par les agences de notation sociétales gestionnaires d'indices (Vigéo, Euris, Ehtibel et SAM) [Kerorguen – 2004]. Signe de renforcement de cette tendance, ces dernières années ont vu le développement rapide d’un type d’investissement un peu délaissé jusqu’à maintenant : Investissement Socialement Responsable (ISR). En quelques années seulement, le concept ISR s'est imposé sur le marché français de la gestion collective. Le nombre de fonds a progressé de 80 % entre fin 2001 et fin 2003 [CL - 2004]. Les fonds ISR placent leurs capitaux dans des entreprises respectant des critères sociaux et environnementaux spécifiques. Ces critères de sélection peuvent se limiter à une exclusion en fonction du secteur (ex : tabac, alcool, commerce des armes, énergie nucléaire) ou être basés sur une évaluation des performances de l’entreprise dans le domaine économique, social et protection de l’environnement. En conclusion, il apparaît, sans beaucoup de doute, que sous l’impulsion des autorités politiques et de la société civile, la pression des marchés financiers sur les entreprises va très vraisemblablement être appelée à croître. Ce renforcement ira sans aucun doute dans le sens d’une plus grande prise en compte des critères de développement durable des entreprises. À titre d’illustration, plus de 70% des entreprises retenues dans ces fonds le mentionnent dans leur rapport aux actionnaires espérant ainsi témoigner de leur comportement responsable (cf. annexe n°1). L'ISR apparaît pour certains comme l'un des bras armés de la RSE [Widemann &Perrier & Lépineux - 2002].

En conséquence, même si aucun lien n'a été prouvé scientifiquement avec la performance économique, de nombreux travaux mettent en évidence l’importance pour l’entreprise d’intégrer la RSE [Figge & al - 2002], [Bonacchi et Rinaldi - 2007], [Chenhalla et Langfield- Smitha - 2007] p.277, [Hahn et Scheermesser - 2005], [CEE-2001]. Trois éléments militent pour une intégration de la RSE.

Premièrement car, comme nous l'avons vu ci-dessus, c'est une demande des parties prenantes. Deuxièmement, la RSE permet une meilleure gestion et prévention des risques. Des questions autrefois considérées comme «douces» par les investisseurs et les gestionnaires (droits de l'homme, relations communautaires, environnement, santé et sécurité) sont aujourd'hui devenues difficiles. Elles peuvent se révéler très coûteuses, non seulement en termes financiers mais également sur l'acceptation de l'entreprise par l'ensemble de la société [CEE - 2002].

Troisièmement, il est de plus en plus certain qu'en investissant dans des technologies et des pratiques commerciales écologiquement responsables, la RSE peut également constituer une source d'innovation reposant sur la qualité, de nouvelles opportunités commerciales, un avantage compétitif et une meilleure image de marque [CEE - 2002]. Une étude conduite en 1995 par l'université Vanderbilit et l'IRCC (investor responsability research center inc) de Washington montrait déjà que dans 80% des comparaisons, les petits pollueurs obtiennent de meilleurs résultats que les gros pollueurs avec environ 1% de bénéfice net supplémentaire. Des exemples d'éco- design ont montré la rentabilité de tels projets. Dans l'imprimerie, par exemple, l'impression sans eau réduit le délai de préparation de 30% et les déchets papier de 10%. En 10 ans, Xerox corporation a économisé plus de 2 milliards de dollars et recyclé l'équivalent de 1,8 millions d'imprimantes et de copieurs [Lamprech - 2003].

Si les entreprises ont bien saisi l'intérêt d'intégrer la RSE, cette prise en compte est délicate et s'exprime de diverses façons. Nous illustrerons ce point en fin de cette partie (cf. 3.3). Après

3

C’est ainsi que lors des assemblées générales des actionnaires, certains groupes sont particulièrement sollicités sur les sujets d'environnement et de bonne gouvernance. La part des questions des actionnaires relatives à ces sujets est en constante augmentation. Par exemple en 2003, elle a atteint des niveaux très importants [Motte – 2004] :

 66% pour Total

 37% pour BNP PARIBAS  36% pour Danone

avoir défini la RSE et vu que les entreprises souhaitent l'intégrer, nous allons analyser quelles sont les conséquences sur le fonctionnement de l'entreprise d'une telle intégration.

1.3

Impacts de la prise en compte de la RSE sur le fonctionnement

de l'entreprise

1.3.1 Généralités

L’intégration de la RSE dans l’entreprise est complexe. En effet, selon [Igalens - 2003] p. 55 : « la responsabilité sociale de l’entreprise n’est pas une mode, c’est un véritable changement de paradigme car elle comporte une nouvelle manière de penser l’entreprise, sa légitimité et sa relation aux autres composantes de la société ». L’intégration de la RSE va impacter toutes les grandes fonctions de l’entreprise [AFNOR – 2003] :

− La définition de la stratégie de l’entreprise : l’intégration de ces objectifs dans la stratégie va reposer sur une démarche classique de définition stratégique mais avec une vision qui est à la fois plus large en termes de parties prenantes et en termes de durée de projection

− Les modes de gouvernance sur lesquels nous aurons l’occasion de revenir dans cette section

− Les fondamentaux du système de management : La définition d’une stratégie en accord avec les principes de la RSE est une première étape nécessaire mais cette stratégie doit être mise en œuvre dans les décisions et le fonctionnement quotidiens de l’entreprise. Intégrer la RSE signifie que ce concept doit devenir la clé de voûte du système de management [AFNOR 03] et avoir un impact sur

o Gestion des moyens de production

o Conception ou re-conception des produits et services o Achats de fournitures et prestations

o Politique sociale et intégration dans le tissu local (cf. 1.3.3) o Communication (cf. 1.3.5)

o Pilotage de la performance (cf. 1.3.2)

Si l’intégration de la RSE touche toutes les grandes fonctions, un autre élément renforce la complexité d'intégration. En effet, il n'existe pas recette toute prête : ni sur l'objectif ni sur la façon d'y aller. Sur l’objectif, personne ne sait exactement encore à quoi ressemblera une entreprise durable mais il est communément admis que l'entreprise durable sera celle qui mettra en pratique partout où cela est possible les principes Développement Durable [AFNOR - 2003], [Widemann -Perrier - Lépineux - 2002] et [Ferone - 2002]. Sur la façon d’y aller, il n’existe pas non plus de chemin tout tracé. La prise en compte de la RSE se conçoit comme un chemin d’apprentissage propre à chaque entreprise. En tout état de cause, l’application de la réglementation pour une mise en conformité réglementaire reste la première étape incontournable de toute approche de développement durable. Mais la prise en compte de la RSE va évidemment plus loin (cf. 1.2).

Nous allons maintenant détailler les principaux impacts sur les fonctions ou activités ayant un lien avec l'objet de la thèse. Il s'agit des évolutions sur le pilotage de la performance et ses conséquences sur les acteurs parties prenantes de l'évaluation, la gouvernance et la communication.

1.3.2 Évolution de la notion de la performance

La performance (cf. 2.2 pour la définition) acquiert une valeur élargie qui dépasse largement la seule performance financière. Cet élargissement la rend plus difficile à définir [CEE - 2001] du fait de trois éléments :

− La spécificité liée au contexte : l'importance de la dimension spatiale [Munda - 2005] p.954 - 956 avec notamment les aspects culturels, sociopolitiques et environnementaux est à l'origine de définitions différentes d'une bonne ou d'une mauvaise performance [Lebas - 1996]. Tout système d'évaluation de la performance et en particulier pour la performance non financière revêt un aspect éminemment contingent. Par exemple, pour un site industriel, la définition d'une bonne performance va bien évidemment dépendre de l'écosystème local. Plus il est sensible à la pollution, plus les critères de bonne performance seront difficiles à atteindre.

− Le caractère multi-acteurs : les caractéristiques des problèmes environnementaux et sociaux laissent place à une pluralité irréductible de points de vue, et donc de systèmes de valeurs émanant d’individus ou de groupes d’intérêts divers [Froger - Oberti 2002]. La frontière de la performance dépasse désormais largement celles de l'entreprise [CEE - 2001], [ISO 14031 - 1999]. Les acteurs externes notamment ont un rôle à jouer pour non seulement formaliser leurs demandes vis-à- vis des objectifs de performance de l'entreprise mais aussi pour aider les entreprises à saisir la complexité de la performance (cf. 3.3.3).

− L'aspect multicritère de la performance est issu du caractère multidimensionnel du développement durable [ONU - 2001] et [CEE - 2001]. En effet la performance doit être évaluée selon les dimensions du développement durable (économique, environnement, social). En outre, il faut noter que cet aspect multicritère est présent principalement au sein des dimensions non économiques du développement durable sur lesquelles il existe de nombreux critères de performance :

o dimension environnementale : rejets dans l'air, rejets dans l'eau, rejets dans le sol, consommation de matières premières ...

o dimensions sociale : bien-être des salariés, des populations environnantes ... Ces performances sont différentes et difficilement comparables entre elles [CEE - 2001] et [Simos - 1990] (pour l'environnement). Nous employons donc le terme de multicritère dans la conception qui lui est donnée dans le contexte des méthodes d'aide à la décision multicritère. Une analyse est dite multicritère quand l'hétérogénéité entre les critères est telle qu'il est impossible de chiffrer chacune des évaluations dans une unité commune [Roy et Bouyssou - 1993] p.46; Cette difficulté de synthèse tient principalement à trois aspects :

− La nature des données à prendre en compte est hétérogène. Contrairement à la finance, il est difficile de trouver une unité de mesure commune.

− L'emploi d'une logique agrégative du type de celle utilisée pour la performance financière n'apparaît pas envisageable. Les données favorables à une bonne évaluation ne peuvent pas venir compenser de façon systématique celles qui au contraire sont défavorables à cette bonne évaluation. Par exemple, une bonne performance sur des rejets de mercure ne va pas compenser une mauvaise performance sur des rejets de benzène.

− Les mesures de performance recèlent souvent une part de subjectivité qui rend les écarts pas systématiquement chargés de sens. C'est par exemple le cas, pour les mesures qualitatives de performance comme le bien-être des populations environnantes.

En conséquence, l'évaluation de la performance va reposer sur un nombre important d'indicateurs élémentaires car il devient nécessaire, par exemple, d'intégrer une pluralité d'indicateurs environnementaux (ex : rejet dans l'eau, rejet dans l'air, niveau de bruit, nuisances olfactives etc.) et sociaux (ex : climat social, relation avec la société civile …). L'utilisation en parallèle d'un nombre important d'indicateurs pose un certain nombre de problèmes pour l'évaluation de la performance au sein d'une entreprise. Par exemple, que dire de la performance environnementale d'une entreprise si :

− Sur un site rejetant 10 polluants, les rejets entre février et mars évoluent comme suit : une amélioration sur 4 polluants, une détérioration sur 4 autres polluants et une stabilité sur les deux autres.

− une association de riverains se plaint des rejets dans l'eau faisant ainsi du tort à l'image de l'entreprise alors qu'aucune limite réglementaire n'est dépassée. Ce point met, notamment, en évidence l'importance de l’affect des parties prenantes mais aussi toute la difficulté à l'intégrer [Grabisch - 2006] p. 180 - 181.

− Il existe deux sites industriels rejetant exactement les mêmes quantités de polluant mais dont l'un est localisé dans un écosystème beaucoup plus fragile.

Après avoir défini ce que nous entendions par l'élargissement de la notion de performance, nous allons préciser les impacts de cet élargissement sur les acteurs à intégrer dans l'évaluation ainsi que celui sur la gouvernance et la communication.

1.3.3 Elargissement des acteurs à intégrer dans l'évaluation

Le caractère multi-acteurs de la performance oblige l'entreprise à se positionner vis-à-vis de ses parties intéressées. Il lui faut pour cela les identifier, comprendre leurs besoins et enfin décider ou non de répondre aux attentes identifiées. Cette dernière étape suppose une hiérarchisation de ces attentes pour ne retenir que celles soutenant la démarche de création de valeur. En effet, certaines attentes peuvent être en opposition avec la raison d'être de l'entreprise (ex : une entreprise du nucléaire vis-à-vis d'associations refusant tout recours à cette énergie).

Pour identifier les parties intéressées à intégrer dans l'évaluation de la performance, l'entreprise peut [AFNOR-03] :

− Dresser une liste exhaustive des acteurs (internes et externes) qui sont ou peuvent être affectés par les activités de l'entreprise (processus, sous- traitance, produits et services).

− Estimer la capacité de chaque acteur à influencer (positivement ou négativement) les performances de l'entreprise (analyse risques/opportunités).

− Estimer la façon dont l'entreprise peut avoir un impact positif ou négatif sur ces acteurs.

− Évaluer l'aptitude de chacun d'entre eux à coopérer.

Une fois les parties intéressées identifiées, il est nécessaire de comprendre leurs attentes réelles. Cette étape s'avère souvent délicate car les formes d'expression directe des parties intéressées (ex : lettres de réclamation, manifestation) peuvent ne traduire qu'un besoin latent pas toujours formulé. Pour chacune des parties intéressées, l'entreprise doit décider le type de relation qu'elle veut entretenir :

− Aucun traitement particulier.

− Informées des performances de l'entreprise

− Associées aux processus d'évaluation de la performance

Cette classification se révèle être une décision importante. Sélectionner une partie intéressée signifie que l'entreprise va lui consacrer du temps :

− Sélectionner une mauvaise partie intéressée (ex : dialogue impossible) implique une perte de temps et un risque de découragement concernant la mise en place de la stratégie de développement durable.

− Ne pas sélectionner une partie intéressée importante peut engendrer une remise en cause de la validité de la démarche d'évaluation

− Changer trop souvent dans ses choix de parties intéressées nuit aussi à la crédibilité de la démarche de l'entreprise.

Cette démarche doit évidemment être itérative et la pertinence du choix des parties intéressées doit être vérifiée régulièrement. L'élargissement des acteurs intéressés par l'évaluation est en lien étroit avec les évolutions des pratiques de gouvernance.

1.3.4 Gouvernance et évaluation de la performance

Une gouvernance intégrant la RSE passe par la prise en compte des intérêts des parties intéressées (cf. 1.3.3). Cette prise en compte va avoir deux impacts sur l'évaluation de la performance. Premièrement, l’entreprise doit viser « plus de transparence » ce qui suppose une évaluation qui rend compte fidèlement des performances auprès de toutes les parties intéressées [CEE - 2001]. Le deuxième impact est qualifié souvent de « gouvernance participative » permettant de mieux comprendre les éléments de contexte qui deviennent de plus en plus complexes. La science et l'expertise technique ne sont pas toujours en mesure de désigner le “ bon” ou le mauvais “ choix” [Faucheux - 05] [Munda – 2005] p.971 :

− certains risques s'avèrent non quantifiables (incertitude, indétermination et complexité)

− les sociétés se divisent sur l'importance qu'il convient d'accorder et la signification sociale de tel ou tel risque

− l'influence des principes et des croyances (éthiques, religieux) sur les décisions ne peut pas être écartée.

La nécessité d’une « gouvernance participative » est mise en évidence par la quasi- totalité des documents fondateurs sur le développement durable :

− La déclaration de Rio [ONU - 1992] énonce que “le meilleur moyen de régler les problèmes environnementaux réside dans la participation de tous les citoyens concernés à chaque niveau pertinent” (principe 10 de la déclaration de Rio). L'agenda 21 appelle lui aussi à un “ partenariat global pour le développement durable impliquant la participation publique la plus large et l'implication active des ONG” [ONU - 1992]

− Le cinquième programme d'action de la Commission Européenne intitulé Towards Sustainability indique que les objectifs de développement durable “ ne peuvent pas être remplis uniquement par des actions au niveau communautaire, mais davantage sur la base de partage de responsabilité à tous les niveaux de la société” (Décision n° 2179 / 98 / CE du parlement européen et du conseil - 24 septembre 1998).

Concernant l'évaluation de la performance, l’entreprise doit non seulement intégrer les demandes des parties intéressées (cf. 1.3.3) mais cela signifie aussi que les parties intéressées doivent travailler avec l’entreprise pour l’aider à améliorer sa capacité à évaluer sa performance élargie

[Coehlo - 2005], [Munda – 2005] p.975 et p.976. Nous pouvons reprendre l'idée de [Simos- 1990] pour qui l'évaluation de la performance devient un processus cognitif négocié.

Cette gouvernance participative met en évidence une dimension assez nouvelle de la gestion des entreprises qui est celle de légitimer la décision4. Pour [Laufer - 2001] p. 81, gérer c'est légitimer, c'est-à-dire produire une argumentation susceptible de rendre le management de l'entreprise acceptable par toutes les parties prenantes.

1.3.5 Évolution de la communication

La communication est un chantier «transversal» décisif pour le succès du projet «RSE». Elle est désormais réputée troisième « matière première » de base de toute production, à coté des ressources naturelles et de l’énergie [AFNOR - 2003]. L’entreprise doit gérer sa communication vers l’ensemble des parties prenantes. Pour l'évaluation de la performance cela peut passer par [AFNOR - 2003]:

− Des engagements formels

o Une démonstration de l’engagement de la direction avec la définition de charte d’entreprise, vision et valeurs défendues par l’entreprise.

o La certification du système de management (ex : ISO14001 pour l'environnement)

− Des comptes rendus sur les performances

o La rédaction de rapport de site, documents de communication sur les aspects économiques, environnementaux et sociétaux des sites.

o La labellisation des produits (ex : Label du commerce équitable Max Havelaar [Havelaar - 2003]).

− Prise en compte d'acteurs externes dans l'évaluation de la performance (ex: enquêtes de satisfaction)

Cette communication doit être transparente, honnête, sincère, étayée sur des rapports factuels, adaptée aux attentes des parties intéressées et surtout compréhensible par tous.

Cette analyse des principaux impacts de l'intégration de la RSE met en évidence des éléments qui vont complexifier l'évaluation de la performance : renforcement de l'importance des aspects locaux, du caractère multicritère et la dimension multi- acteurs. Afin d'affiner cette analyse, nous allons présenter ce que nous considérons être comme les principes et les modalités de mise en œuvre de l'évaluation de la performance en entreprise.

2

Principes et mise en œuvre de l'évaluation de la

performance en entreprise

2.1

Généralités

Compte tenu de la marge de manœuvre significativement réduite que possèdent les dirigeants [Medori & Steeple - 2000], l'évaluation de la performance est vitale pour la survie et le développement des entreprises. De nombreux auteurs [Kaplan et Norton- 1996], [O'Reilly, Wathey et Gelber - 2000] s'accordent sur la nécessité d'évaluer la performance quel que soient le

4

Un tel mode de gouvernance n'implique ni un changement dans le lieu de responsabilité ultime pour la prise de décision, ni une diminution de la responsabilité des décideurs. Ce qui change en fait est que « Le processus de construction et de mise en œuvre de la décision devient aussi important que la décision elle-même (le 'comment' importe autant que le 'quoi') [Bailly- 1998].