Doctoriales du GDR TIC & Société 28-29 janvier 2004
Les facteurs d’utilisation d’une Base De Connaissances : Cas de la Fédération Nationale Léo Lagrange (FNLL)
JOUIROU Manel
CREPA, Université Paris-Dauphine Place du Maréchal de Lattre de Tassigny
INTRODUCTION
Les organisations disposent d’une masse d’informations et de connaissances qui ne sont pas exploitées efficacement. Les savoir-faire des experts résident dans leur tête, les documents sont le plus souvent sous format papier et ne sont pas répertoriés de façon à être rendus accessibles par les membres de l’organisation. Bien que les bases de données soient maintenant implantées dans beaucoup d’organisations, elles sont hétérogènes, réparties géographiquement et ont été mises en place pour les besoins de projets spécifiques. Ainsi, leur existence reste inconnue en dehors du contexte de leur création et les données qu’elles renferment ne peuvent pas être exploitées pour d’autres besoins.
Pour améliorer cet état de fait, il est nécessaire de mettre en place des outils et méthodes afin de modéliser et rendre accessible le « capital connaissance » d’une organisation, et permettre de le faire fructifier.
Dans ce contexte, la gestion des connaissances, domaine actuellement en plein essor, vise à : - rendre toutes les formes de connaissances d’une organisation permanentes;
- rendre les connaissances disponibles aux utilisateurs potentiels qui peuvent être répartis géographiquement;
- rendre explicites les connaissances qui semblent les plus pertinentes dans le fonctionnement de l’organisation et permettront une meilleure efficacité de travail.
Ainsi, les objectifs de la gestion des connaissances dans une organisation sont de promouvoir l’enrichissement des connaissances, le partage, la communication des connaissances et la préservation de celles-ci (Dieng, Corby, Giboin et Ribière; 1998). La gestion des connaissances vise à rendre accessible les connaissances disponibles dans l’organisation à des fins d’exploitation diverses, et favoriser ainsi l‘apprentissage individuel et collectif dans le cadre du travail. Ces connaissances pertinentes sont les connaissances relatives à la théorie du domaine d’intérêt mais aussi des connaissances pratiques, issues d’expériences, des savoir-faire susceptibles d’apporter une aide aux individus dans la réalisation de leurs activités.
L’intégration cohérente de ces connaissances dispersées et disparates au sein d’une corporation est appelée mémoire corporative ou mémoire organisationnelle (MO). Une telle mémoire qui prend la forme de Base de Connaissances doit renfermer des connaissances théoriques ainsi que des savoir- faire pratiques ou des expériences vécues, représentées selon différents formalismes et différents niveaux d’abstraction, l’objectif étant de les rendre exploitables afin d’améliorer les activités quotidiennes des membres de l’organisation.
La Base De Connaissances (BDC) est l’un des outils de gestion des connaissances dont l’utilisation a suscité beaucoup d’interrogations.
Nous nous proposons à travers cette recherche de déterminer les variables qui permettent d’expliquer l’utilisation de la BDC dans une entreprise décentralisée.
Notre objectif est présenter une synthèse des variables qui permettent d’expliquer les différences d’usage d’une BDC.
L’utilisation de la BDC peut être faite dans un but de rechercher une information et/ou de répondre à une demande spécifique et/ou de contribuer à son enrichissement.
La revue de la littérature a permis d’identifier trois groupes de variables (contexte individuel, contexte de l’entreprise et performance de la BDC) qui sont exposés ainsi que la méthodologie et les résultats empiriques.
But de l’étude
Notre étude a pour objectif de :
- Définir un cadre conceptuel permettant l’analyse des facteurs influençant le KM et plus particulièrement l’utilisation de la Base De Connaissance.
- Positionner les différents facteurs définis par rapport à l’utilisation de la BDC - Fournir une analyse qualitative et quantitative quant à l’utilisation d’une BDC Pour cela, il faut identifier :
-Les compréhensions développées autour de l’utilisation effective de la BDC -Les perceptions vis à vis de l’outil BDC
-Savoir comment les connaissances dans l’organisation sont mises en œuvre et quelles sont les conditions qui les freinent et les rendent obsolètes.
-Les stratégies et tactiques à mettre en œuvre en vue de promouvoir l’utilisation de l’outil
Objectif de l’étude
Dégager la manière la plus efficace de retenir les connaissances, de les stocker, de les transférer et d’assurer leur partage par l’ensemble de l’organisation : collecter, traiter, redistribuer et transférer la connaissance.
Problématique de l’étude
Quels sont les facteurs susceptibles d’influer sur l’utilisation et l’exploitation d’une Base De Connaissances (BDC) telle que l’Espace Ressources dans un réseau hyper décentralisé comme celui de la Fédération Nationale Léo Lagrange(FNLL) ?
Nous nous sommes intéressés aux perceptions que développent les utilisateurs de la BDC quant à son utilité.
Dans le cadre de cette étude, nous nous proposons d’identifier les facteurs qui déterminent l’utilisation de la BDC.
Nous avons donc procédé par une analyse des attentes des utilisateurs potentiels et de leurs modes habituels de gestion de leurs connaissances.
Nous allons commencer par une revue de la littérature portant sur le thème « Gestion des Connaissances » et plus particulièrement sur les facteurs d’utilisation d’une BDC.
Cette revue de la littérature a permis d’identifier trois groupes de variables (contexte individuel, contexte de l’entreprise et les variables de performance de la BDC).
Nous allons, ensuite, présenter les variables explicatives complémentaires décelés à partir des entretiens semi-directifs que nous avons conduit auprès des utilisateurs de la BDC au sein de la FNLL.
Enfin, nous allons exposer la méthodologie et les résultats empiriques.
Nous exposons dans ce qui suit une synthèse des facteurs ayant fait l’objet de recherches antérieures et considérées comme susceptibles d’avoir un impact sur l’utilisation de la BDC de l’entreprise. Trois groupes de facteurs sont identifiés. Il s’agit d’abord du contexte individuel(temps, disposition vis-à-vis du partage, compréhension du KM et âge), du contexte de l’entreprise (culture, structure, implication des managers, disponibilité des ressources, mesures d’accompagnement de changement, réseau d’expert pré-existant à la création de l’outil, l’existence de substituts, influence des collègues) et de la performance de la Base de connaissances (adéquation avec les besoins, fiabilité et réactivité).
Avant de déterminer les facteurs qui permettent d’expliquer l’utilisation de la Base De Connaissances dans l’organisation, il nous est apparu nécessaire d’examiner succinctement en quoi consiste le Knowledge Management (KM) et l’outil de gestion des connaissances : la Base De Connaissances (BDC).
1.
REVUE DE LITTERATURENous exposons dans ce qui suit une synthèse des facteurs ayant fait l’objet de recherches antérieures et considérées comme susceptibles d’avoir un impact sur l’utilisation de la BDC de l’entreprise. Trois groupes de facteurs sont identifiés. Il s’agit d’abord du contexte individuel(temps, disposition vis-à-vis du partage, compréhension du KM et âge), du contexte de l’entreprise (culture, structure, implication des managers, disponibilité des ressources, mesures d’accompagnement de changement, réseau d’expert pré-existant à la création de l’outil, l’existence de substituts, influence des collègues) et de la performance de la Base de connaissances (adéquation avec les besoins, fiabilité et réactivité).
1.1Les facteurs d’utilisation de la Base De Connaissances (BDC) 1.1.1. BDC et contexte individuel
a- Manque de temps
Le temps joue un rôle important dans l’appropriation d’une base de connaissances (Ndela & Du Toit, 2000 ; Bonfour & Sim, 2000 et Molliere, 2001). En effet, selon une étude de KPMG(1998) sur l’état de l’art en matière de KM (plus de 400 entreprises interrogées) a fait ressortir que la conduite d’une démarche KM présente des difficultés méthodologiques importantes et que même les entreprises ayant conduit une démarche avec succès (notamment la mise en place d’une BDC) sont confrontées à plusieurs types de problèmes principalement le manque de temps pour partager les connaissances dans 62%. (Molliere, 2001 ).
Ballay (2001), de son côté montre en s’appuyant sur un exemple d’entreprise ( EDF) que le temps constitue un frein à l’utilisation chronique des BDC par leurs utilisateurs.
Le temps semble avoir un impact sur l’utilisation d’une BDC . b- Compréhension du KM
A travers leur recherche en KM, Ndela et du Toit (2001) ont essayé d’évaluer l’importance du KM dans une entreprise et de savoir comment la gestion des connaissances peut garantir un avantage compétitif soutenu à l’entreprise.
Ils ont conclu que l’utilisation d’un système de management de connaissances (notamment une BDC) passe par une bonne compréhension du KM et une reconnaissance que ce concept est une source d’avantage durable.
L’utilisation d’une BDC passe par la compréhension de la valeur de la connaissance dans l’entreprise et de son rôle dans l’avantage compétitif et la compréhension des connaissances économiques des pratiques de KM.
Selon Ruggles (1998) et Fahey, Strivastava, Sharon & Smith (2001),le défaut de compréhension partagée de l’importance stratégique du KM constitue un des plus grands obstacles au transfert et au partage des connaissances au sein de l’entreprise.
Par ailleurs, les recherches de Hong, Thong & Wong (2001) ont montré que la connaissance du domaine de KM peut aider l’utilisateur à identifier l’information pertinente, formuler des requêtes plus précises, lui permettre un apprentissage plus rapide.
Ainsi, il semble bien que l’utilisation de la BDC est corrélée positivement avec la compréhension du domaine de la gestion des connaissances.
c- Disposition vis-à-vis du partage
Il est clair qu'un recueil de connaissances n'a d'intérêt que s'il y a une appropriation et une évolution de ces connaissances dans l'entreprise. Ceci ne peut se faire que si la connaissance est nécessaire. Cette étape est essentielle pour réaliser le "cycle vertueux" de la connaissance qui garantit la pérennité des actions de gestion des connaissances engagées (Ermine, 2000). Partager ses connaissances revient à partager le pouvoir. Si le personnel de l’entreprise est serein, reconnu, incité à progresser, l’utilisation de la BDC ne peut qu’augmenter.
L’ambiance de l’entreprise doit donc être propice, de façon à ce que chacun comprenne que partager sa connaissance revient à progresser. Progresser parce que sa connaissance connectée à celle des autres est décuplée. Progresser parce que le fait de mettre sa connaissance à disposition des autres oblige à continuer soi-même à apprendre, pour rester au top.
Progresser, enfin, parce que c’est une spirale positive qui s’enclenche, apportant avec elle de la reconnaissance, de l’épanouissement, des relations.
La disposition vis-à-vis du partage de la part des utilisateurs semble être un facteur qui détermine le choix d’un outil en général et de la BDC en particulier. La disposition vis-à-vis du partage de la part des utilisateurs semble être un facteur qui détermine le choix d’un média en général et de la BDC en particulier. Il apparaît alors que plus l’utilisateur a peur de l’échec
et réticent à l’utilisation de l’outil informatique et plus il a tendance à choisir une autre source d’information pour rechercher des informations ou pour répondre à une demande spécifique au détriment de la BDC.
d- Niveau technique et acceptation de l’outil
L’acceptation et l’appropriation d’une nouvelle technologie par les utilisateurs est une condition nécessaire pour la réussite de son intégration dans l’organisation (Hong, Thong & Wong, 2001). Mathieson, Peacock et Chin (2001) ont montré que le niveau d’acceptation de la technologie a un impact sur son utilisation effective et l’intention de l’utiliser.
Plus encore, la facilité d’utilisation du Système d’Information pour un expert est supérieure à celle d’un novice qui n’est pas familiarisé avec l’outil et qui n’a pas encore développé les réflexes de recherche d’information comme ceux développés par les experts.
Des auteurs comme Bagozzi et Warshow (1990) différencient entre l’intention d’agir et l’intention d’essayer.
Mathieson, Peacock et Chin (2001) différencient entre les novices et les experts. En effet, ces derniers ne changeront pas rapidement leur intention d’agir de par leurs croyances renforcées ce qui n’est pas le cas des novices qui sont plus susceptibles de changer leur intention initiale. Pour De Sang, Yehong et Taejung (1995) ont montré l’importance de l’acceptation de l’outil notamment la BDC pour l’utilisateur final dans un processus de formation et la relation croissante entre le niveau d’acceptation de l’utilisateur de l’outil (BDC dans notre étude), la satisfaction de l’utilisateur envers ce dernier et sa satisfaction au travail.
Les recherches de Hong, Thong & Wong (2001) ont montré que la perception de l’utilité (définie comme étant l’étendu de la croyance de l’utilisateur que le système va améliorer sa performance au travail) a un effet direct sur l’acceptation de l’outil en question (BDC notamment).
En conclusion, la familiarité avec l’outil et le niveau technique de l’utilisateur paraissent avoir un impact sur son utilisation de la BDC.
1.1.2. BDC et contexte de l’entreprise
a- La culture
Il s’agit d’analyser l’impact de la culture de l’entreprise sur l’utilisation de la BDC.
Pendant longtemps, les travaux concernant le KM se sont principalement intéressés à la question des solutions technologiques. Toutefois le KM ne se résume pas à l’implémentation de systèmes d’information, il est nécessaire de prendre en considération les facteurs humains, culturels et organisationnels (Kamara, Anumba & Carillo, 2002).
La gestion des connaissances fait référence au changement nécessaire de culture et procédures dans l’entreprise pour permettre le partage d’information (Bhatt, 2001).
Ainsi, selon Bhatt (2001), pour gérer les connaissances, une organisation doit former et redéfinir les interactions entre ses membres, techniques et technologie.
De manière générale, implémenter le « KM » nécessite un changement dans la philosophie de l’organisation afin de créer de la valeur et assurer un avantage compétitif durable à l’organisation . De Long & Fahey (2000) et Holsapple & Joshi (2000) montrent que la culture organisationnelle aurait une influence majeure sur les processus de création, de partage et d’utilisation de la connaissance, et représenterait un frein important à la réussite des projets de Gestion des connaissances.
Pour faciliter le partage, il faut instaurer une culture de « confiance » et de respect dans laquelle les employés ne se sentent pas menacés de partager leur savoir 1.
Ceci nous amène à émettre l’hypothèse suivant laquelle il existe un lien entre la culture de l’entreprise et l’utilisation de la BDC.
1Document de travail préparé pour la Direction de la Recherche Commission de la fonction publique : La gestion
b- Structure de l’entreprise et structure KM
La littérature est peu développée lorsqu’il s’agit de déterminer les conditions structurelles favorables à la gestion de la connaissance.
Une première caractéristique structurelle importante pour la gestion de la connaissance est l’existence d’une forme d’autonomie reposant sur un flou ou un chaos créatif (Josserand, & Isaac, 2002).
A travers son analyse approfondie basée sur des cas d’entreprise, Zack (1999) conclut que les organisations qui managent efficacement leurs connaissances :
(1) savent identifier leurs besoins en termes de connaissances stratégiques
(2) dressent une stratégie de la connaissance (knowledge strategy) adaptée à leur stratégie globale
(3) et mettent en œuvre une architecture organisationnelle et technique appropriée aux besoins de production, accumulation, traitement et distribution des connaissances.
Donc, l’utilisation d’une BDC peut dépendre de la structure de l’entreprise. c- Implication des managers et leur incitation à l’utilisation d’une BDC
Il s’agit d’examiner l’impact de l’attitude des managers en matière de KM sur l’utilisation de la BDC. Parmi les différentes parties prenantes impliqués dans l’implantation et la soutien à l’usage des BDC, le supérieur hiérarchique des utilisateurs est un acteur important. En effet, le soutien managérial a été identifié dans la littérature comme un facteur critique du succès des BDC et des technologies de l’information en général (Klein et Ralls, 1995).
Il apparaît que le management joue un rôle important dans la promotion de l’utilisation de la BDC dans l’organisation.
Toutefois, l’implication des managers, si elle est nécessaire, ne peut pas suffire à expliquer le succès d’un projet de gestion des connaissances. D’autres facteurs semblent avoir un impact sur la réussite d’un tel projet notamment la disponibilité des ressources.
d- La disponibilité des ressources
Avant d’envisager la mise en place d’un quelconque système de gestion des connaissances, des moyens de transport et de stockage doivent exister. La connaissance ayant été définie comme de l’information partagée, il doit exister des canaux de circulation de l’information.
Des ordinateurs doivent donc être déjà en place et largement utilisés par le personnel. Ils doivent être reliés en réseau. Ceci suppose des matériels assez récents et des logiciels appropriés pour gérer les accès réseau, le partage de ressources.
Mathieson, Peacock & Chin (2001) ont montré que l’intention d’utiliser le système d’information et la facilité de son utilisation dépendent de la perception de la disponibilité des ressources (Plus l’individu perçoit une disponibilité des ressources, plus il aura l’intention d’utiliser le système d’information).
En se basant sur ce résultat, on peut émettre l’hypothèse suivant laquelle l’utilisation de la BDC dépend de la perception des disponibilités des ressources.
Il apparaît nettement qu’il existe une corrélation positive entre l’utilisation de la BDC et la disponibilité des ressources.
e- La démarche d’accompagnement du changement
Un projet de knowledge management (la mise en place d’une BDC) est un projet d’entreprise ; pour l’inscrire dans la durée et en tirer les bénéfices, il faut créer les mesures d’accompagnement et d’encadrement pertinentes. Ces mesures sont aussi importantes que les outils.
La démarche d’accompagnement du changement garantit l’adhésion et la participation des acteurs, sans lesquels tout projet est voué à l’échec (Ermine, 2000).
Des mesures d’accompagnement de changement prises par les managers telle que l’implication des membres de l’organisation dans le processus ainsi qu’une formation assurée à ces derniers semblent bien favoriser l’utilisation de la base de connaissances.
1.1.3 Performance de la BDC
Si les recherches sur la gestion de la connaissance établissent des liens entre le contexte de l’entreprise et/ou les données individuelles et l’utilisation d’un outil de gestion des connaissances, il n’en demeure pas moins que la performance de l’outil est perçue comme un élément déterminant dans l’utilisation de ce dernier.
Pour que la BDC puisse être performante, plusieurs conditions sont toutefois nécessaires : l’outil doit être conçu avant tout pour être en adéquation avec les besoins des utilisateurs (Walsham, 2001 ; Dieng et al., 1998 ; Zack, 1999), avec une ergonomie propre à faciliter son usage (Scott, 1998 ; Finlay & Forghani, 1998) et enfin se caractériser par sa souplesse et sa facilité d’adaptation (Scott, 1998 ; Finlay & Forghani, 1998).
a- Adéquation de la BDC avec les besoins des utilisateurs
En se basant sur les études de Zack (1999), l’utilisation de la BDC dépend de l’adéquation du contenu de la base avec les besoins des utilisateurs.
Pour assurer cette adéquation, la création de nouvelles fonctions au sein de l’organisation pour faciliter l’identification, l’acquisition, le traitement, l’interprétation et l’utilisation des connaissances (comme par exemple une personne responsable de la qualité et de la cohérence du contenu d’une BDC), s’avère nécessaire.
De plus, il est nécessaire d’assurer des mises à jour permanentes des différentes connaissances déposées dans la base (concept de cycle de vie de la connaissance).
Enfin, il est nécessaire de structurer les connaissances (indexation, catégorisation).
L’adéquation du contenu de la BDC avec les besoins des utilisateurs apparaît donc comme un élément nécessaire pour son utilisation.
b- Ergonomie, souplesse et facilité d’utilisation de la BDC
A partir de la littérature, nous avons décelé d’autres facteurs liés à la performance de la BDC qui peuvent influencer son utilisation : l’ergonomie, la souplesse et la facilité d’utilisation. Davis (1989) a jugé la facilité d’utilisation de l’outil comme facteur pertinent de son acceptation et son utilisation.
Les travaux de Hong, Thong & Wong (2001) ont montré que la perception de la facilité d’usage (définie comme étant l’étendue selon lequel la personne croit que l’utilisation de l’outil peut être effectuée sans effort) a un effet positif sur l’intention d’utiliser l’outil en question. Bajaj & Nidumolu (1998) ont montré que la facilité d’utilisation perçue affecte positivement l’attitude qui, à son tour affecte positivement l’utilisation. Donc, la perception de facilité influence indirectement l’utilisation de l’outil.
Nous avons montré que l’utilisation d’une BDC dans l’organisation dépend principalement du contexte de l’entreprise, du contexte personnel et de la performance de l’outil de gestion des connaissances.
L’étude de l’utilisation d’une base de connaissances dans l’organisation doit prendre en considération ces variables.
2. METHODOLOGIE DE RECHERCHE
Dans notre étude, on a conjugué les deux approches : qualitative et quantitative.
Ainsi, en prenant en compte la complémentarité des différents types de données et les différentes approches permettant leur recueil et leur analyse, nous allons bénéficier des atouts des deux méthodes : qualitative et quantitative.
2.1 Questionnement qualitatif du terrain : éléments méthodologiques
Notre démarche de recherche a été alimentée par deux sources de données propres à l'approche qualitative. Une analyse documentaire a permis d'établir les fondements du contexte de l’utilisation d’une BDC et de recenser les nouvelles tendances dans le domaine de la gestion des connaissances. Cette analyse nous a fait découvrir les principales dimensions préconisées par les experts pour utiliser la BDC dans une organisation. L'autre source est issue d'entrevues semi-dirigées de personnes travaillant dans la FNLL et utilisant la BDC.
2.1.1. Présentation du guide d’entretien
Chaque entretien a duré environ 45minutes. Les éléments qui ont été traités concernent essentiellement la façon dont l’interlocuteur a de s’informer dans son univers professionnel habituel, l’utilisation qu’il fait de l’Espace ressources et puis l’appréciation qu’il en a. Enfin, il s’agit de nous donner des propositions d’amélioration qu’il pourrait y avoir.
2.1.2. Le choix du terrain d’enquête
Ces entretiens ont été conduits dans un réseau hyper décentralisé : la Fédération Nationale Léo Lagrange (FNLL).
2.1.3. Le choix des interviewés
Pour mener à bien les objectifs du projet, nous avons décidé d’interroger 20 salariés de la FNLL connaissant la BDC (c-à-d les individus qui par leur activité professionnelle ou leurs pratiques communicationnelles quotidiennes et privées, feraient émerger le plus d’usages et de représentations d’usage) et ce, afin de récolter le plus d’informations possible d’une enquête de terrain sur les facteurs d’utilisation d’une BDC pour en déduire les besoins et les attentes probables de ces utilisateurs.
2.1.4. Méthodologie d’analyse
La méthode d’analyse choisie est l’analyse de contenu. Cette méthode d’analyse correspond à la nature exploratoire et qualitative de l’étude. Elle consiste en une méthode d’observation indirecte et d’analyse de l’expression verbale et écrite du guide d’entretien. Dans le cadre de cette recherche, nous avons retenu l’analyse thématique (Eurard, Pras & Roux, 1993) c’est-à-dire celle qui se base sur le découpage par thème et fréquence d’apparition car c’est elle qui s’applique le mieux à notre étude.
Par rapport à la littérature, d’autres facteurs d’utilisation de la base ont été décelés à partir des entretiens semi-directifs qu’on a menés à la FNLL et après les avoir retranscrits, analysés et codés selon les thèmes identifiés dans la littérature de recherche.
On a essayé de regrouper les facteurs par thème.
2.2 Hypothèses de recherche
La revue de la littérature traitant du concept de gestion des Connaissances nous a permis de structurer et de formuler les hypothèses de recherche.
L’enquête qualitative qu’on a décidé de faire à travers des entretiens semi-directifs auprès de 20 personnes travaillant à la FNLL et utilisateurs de la BDC, avait pour objectif de recentrer les propositions relevées dans la littérature et les confronter aux discours des répondants. Il s’agissait de vérifier la validité des hypothèses de recherche de départ.
C’est à partir de ces hypothèses qu’ont été tirés les items formant les questions posées auprès de l’échantillon choisi.
Les hypothèses que nous avons élaborées sont classées par thème et se présentent comme suit :
1er thème : Les facteurs individuels
Les hypothèses relatives à ce thème sont les suivantes :
H2 : La compréhension du concept de KM a un impact positif sur l’utilisation de la BDC et la
contribution à son enrichissement.
H3 : La disposition vis-à-vis du partage influence l’utilisation de la BDC. H4 :L’utilisation de la BDC dépend de l’âge
2ème thème : Les facteurs contextuels
H5 : Une culture de partage des connaissances, de collaboration et de participation favorise
l’utilisation de la BDC et surtout la contribution de ses utilisateurs à son enrichissement. L’hypothèse dans ce sens, est que la connaissance peut être représentée et contenue dans les documents ainsi que dans les processus organisationnels, les routines, les réseaux. Cependant, elle ne peut être générée sans l’intervention des individus qui lui fournissent sa qualité dynamique du fait des interactions inter-individuelles.
Les connaissances peuvent, donc, être tirées de ces échanges et cette situation communicationnelle est à l’origine de création des connaissances.
H6 : La fréquence d’utilisation de la BDC dépend de la structure de l’organisation et de la
Gestion des connaissances.
Autrement dit, plus le salarié est autonome et dispose de possibilités de travail transversal et plus son utilisation de la BDC est importante.
H7 : Plus les managers sont impliqués dans la création d’une culture de partage au sein de
l’organisation et motivent les membres de l’organisation à utiliser la BDC, plus l’utilisation de cette dernière est importante.
La motivation a été mesurée dans ce sens par l’effort d’incitation et la formation fournie de la part de la hiérarchie.
Pour mesurer le degré d’incitation de la part de la hiérarchie, nous avons eu recours à un item « implication dans la conception et l’adaptation » de la BDC.
H8 : Le manque de ressources freine l’utilisation de la BDC et la contribution à son
enrichissement.
H9 :L’existence de substituts (autres outils, papiers, réunions…) a un impact négatif sur
l’utilisation de la BDC.
H10 :L’influence de certains salariés bien placés sur les autres a un impact sur le recours à la
BDC dans le cas de recherche d’information.
H11 :L’existence d’un réseau d’experts préexistant à la création de l’outil joue en défaveur de
l’utilisation de la BDC.
3ème thème : Les facteurs de performance de la base de connaissances
Pour en mesurer l’efficacité, nous nous sommes positionnés par rapport à la capacité de l’outil à faciliter la recherche et le partage de l’information.
L’efficacité de l’outil concerne aussi les caractéristiques de l’information obtenue via ce média : la quantité, la qualité, exhaustivité et facilité d’interprétation de l’information disponible.
Deux hypothèses relatives à ce thème ont été posées :
H12 : Plus la BDC est rapide, fiable, précise et son contenu adéquat avec les besoins des
utilisateurs, plus elle est utilisée par ces derniers.
H13 : La réactivité de la BDC encourage les membres de l’organisation à l’utiliser et à
contribuer à son enrichissement.
Toutes ces hypothèses nous ont permis de formuler les 26 questions composant notre questionnaire.
La distribution du questionnaire final et sa mise en ligne ainsi que la collecte des données a été faite sur l’initiative du directeur de l’Espace Ressources : Mr. Jean-Dominique Delaveau.
2.3 Questionnement quantitatif du terrain : éléments méthodologiques 2.3.1. Présentation de l’enquête
Notre enquête s’est déroulée principalement en 3 phases :
-La première consistait à balayer la littérature de recherche traitant du thème « Knowledge Management » pour dresser les éléments constitutifs de la problématique posée et déceler les variables explicatives initiales.
-Etant donné le type exploratoire de la présente recherche, une étude qualitative à travers des entretiens semi-directifs nous est apparue nécessaire voire incontournable pour en connaître davantage sur la problématique de départ.
La question centrale est la suivante : quels sont les facteurs d’utilisation d’une BDC ?
Pour répondre à cette question, il y a lieu d’enquêter auprès d’une population formée particulièrement de 20 utilisateurs de la BDC au sein de la Fédération Nationale Léo Lagrange :l’instrument de recherche étant le guide d’entretien.
Cette recherche qualitative avait pour objectif de recentrer les propositions relevées dans la littérature et les confronter aux discours des répondants. Il s’agissait de vérifier la validité des hypothèses de départ.
-La troisième phase consistait, enfin, à intégrer les variables explicatives complémentaires qui ressortaient des entretiens aux variables explicatives initiales relevées de la littérature de recherche.
Ainsi, nous avons complété notre étude par une étude quantitative pour pouvoir généraliser les résultats. Un questionnaire a été élaboré à cet effet à partir des éléments tirés de la littérature de recherche et complétés par ceux tirés des entretiens qualitatifs qu’on a menés dans le cadre de l’étude qualitative.
2.3.2.Description de l’échantillon
Le questionnaire a été distribué à un échantillon initial prévu de 150 utilisateurs de la BDC. Seules 91 réponses ont été collectées.
2.3.3.Le questionnaire
Le questionnaire comporte 26 questions réparties comme suit :
- Des questions relatives aux facteurs individuels impactant l’utilisation de la BDC tel que la compréhension du concept de « Knowledge management », la disposition vis-à-vis du partage, le temps.
- Des questions portant sur les facteurs contextuels d’utilisation de la BDC tel que la culture, la structure, ressources disponibles, l’existence de substituts…
- Des questions portant sur les facteurs de performance de la BDC tel que l’adéquation avec les besoins, la fiabilité de la Base.
- Des questions portant sur l’utilisation, la recherche d’information et la contribution à l’enrichissement des différentes fonctionnalités de la base.
- La fiche signalétique : elle permet d’identifier le répondant (age, sexe, fonction…).
Ces questions ont été formulées à partir de 2 types de variables : des variables dépendantes (variables à expliquer) et des variables indépendantes (explicatives) :
*Les variables à expliquer :
Elles regroupent les items portant sur la fréquence d’utilisation, satisfaction, contribution à l’enrichissement.
*Les variables explicatives :
Toutes les variables indépendantes sont des variables d’intervalle mesurées par un échelle de Likert graduée de 1 à 7(Pas du tout d’accord (1) →Tout à fait d’accord(7)). Les variables ont été choisies pour mesurer différents aspects de la Gestion des Connaissances et plus spécifiquement l’utilisation de la BDC.
2.3.4.Limites de l’enquête
La présente enquête ayant été réalisée suivant le mode auto-administré auprès d’une population de personnes travaillant à la FNLL, il convient de mentionner plusieurs limites susceptibles de perturber les résultats :
- Limite de familiarité avec l’outil informatique : le taux de réponse à une enquête varie en fonction de l’intérêt que les personnes interrogées portent au thème de l’enquête. On peut donc penser que les répondants sont peu sensibles aux questions liées aux outils informatiques, ce qui peut sous-évaluer les scores d’usage.
- Limites d’imprécision de réponse : les résultats qu’on a eu portent essentiellement sur la fréquence d’utilisation de la BDC. Les réponses devant être situées sur une échelle d’intervalle. Indépendamment de la volonté des répondants de livrer une réponse erronée ou sur évaluée, la capacité des salariés à indiquer le nombre exact de fois d’utilisation de la Base(par semaine, par mois ou par an) peut constituer un biais.
- Limites des réponses de convenance : le sujet de l’enquête portant sur la Gestion des Connaissances, on peut se demander si les réponses ne sont pas influencées par , à la fois l’image que la personne veut donner à soi-même ou à ses collègues.
Ces deux sources de biais nous paraissent ici non maîtrisables.
3.RESULTATS DE LA RECHERCHE
A partir de l’analyse de la littérature et l’étude qualitative qu’on a effectuée, les données collectées permettent d’étudier les relations entre la fréquence d’utilisation de la Base (dans un but de recherche d’information, de répondre à une demande spécifique ou de contribuer à son enrichissement) et plusieurs catégories de variables de contingence.
Trois groupes de variables susceptibles d’expliquer l’importance de la BDC ont été identifiés : -Les variables de contexte personnel : temps, disposition vis-à-vis du partage, compréhension du KM et âge
-Les variables de contexte de l’entreprise : culture, structure, implication des managers et mesures d’accompagnement de changement, disponibilité des ressources, , réseau d’expert pré-existant à la création de l’outil, l’existence de substituts, influence des collègues
-Les variables de performance de la BDC : sa fiabilité, sa rapidité, sa précision, l’adéquation de son contenu avec les besoins du salarié et sa réactivité
Les résultats ont été obtenus suite à un traitement statistique des données réalisé à l’aide du logiciel SPSS, version 10.1.
L’étude que nous avons menée a porté, donc, sur une population de salariés travaillant à La Fédération Nationale Léo Lagrange. L’échantillon de départ devait comprendre 150 personnes mais après dépouillement des réponses, nous avons constaté que seuls 91 individus ont répondu à notre questionnaire.
3.1 Discussions des résultats
La recherche a permis de valider un certain nombre d’hypothèses, de les enrichir, d’accoucher de résultats et de recommandations précieux. Principalement :
1. Le manque de temps disponible des salariés de Léo Lagrange a un impact négatif sur l’utilisation de l’Espace Ressources.
2. La compréhension du concept de KM a un impact positif sur l’utilisation de ce service et sur la contribution à son enrichissement. L’ utilisation de l’Espace Ressources dépend de la nécessité perçue d’apporter ses connaissances, de les partager ou de les détenir pour soi-même. La disposition d’esprit favorable au partage de connaissances est nécessaire pour favoriser l’utilisation de ce type d’outils. Elle s’éduque.
3. L’utilisation est plus facile et importante chez les jeunes et les personnes familiarisées avec les technologies de l’information et de la communication (TIC).
4. Une culture et des habitudes de partage des connaissances, de collaboration et de participation, telles qu’on les rencontre souvent à Léo Lagrange, favorisent l’utilisation de l’Espace Ressources et surtout la contribution des utilisateurs à son enrichissement.
5. Plus les managers sont impliqués dans la création d’une telle culture de partage et motivent les membres de l’organisation à utiliser la base, plus son utilisation est importante. L’influence hiérarchique ou charismatique de certains salariés a un impact déterminant (positif, neutre ou négatif). Ce qui confirme le résultat établi par les recherches antérieures qui ont identifié le soutien managérial comme un facteur critique du succès des Technologies de l’Information ( Klein et Ralls, 1995). Le supérieur hiérarchique peut notamment agir directement sur les causes de résistance des utilisateurs (Jiarg, Muhanna et Klein, 2000). 6. L’existence de substituts (autres outils, réunions, documentation locale, réseau d’experts…) a un impact négatif sur l’utilisation.
7. Plus la base est rapide, fiable, précise et le contenu en adéquation avec les besoins des utilisateurs, plus elle est utilisée par ces derniers. Ce résultat confirme le résultat établi par les recherches antérieures selon lesquelles l’outil doit être conçu avant tout pour être en adéquation avec les besoins des utilisateurs (Walsham, 2000; Dieng et al., 1998 et Zack, 1999), avec une ergonomie propre à faciliter son usage (Scott, 1998 ; Finlay et Forghani, 1998). Enfin, se caractériser par sa souplesse et sa facilité d’adaptation (Scott, 1998 ; Finlay et Forghani, 1998).
8. Il y a une partie des connaissances professionnelles qui sont tacites, non formalisables et qui ne peuvent être transmises, échangées et partagées via une base de connaissances. Pour ce type d’appropriation, les salariés préfèrent recourir à leurs collègues. Le « compagnonnage » demeure la meilleure formation. Ce résultat confirme le résultat établi par Zack (1999) selon lequel les connaissances explicites sont facilement échangeables via une BDC classique. En revanche, les connaissances tacites, si elles ne peuvent pas être « explicitées », elles ne peuvent être échangées que par le partage d’expérience, la discussion, etc.
9. Au niveau individuel, le développement de l’utilisation d’une base de connaissances peut être le lieu d’essor d’une nouvelle autonomie.
10. A contrario, le recours excessif à ce type d’outil peut contribuer à une certaine standardisation, à une normalisation des savoirs pouvant brider la créativité, l’initiative et l’innovation réelles.
Globalement, pour l’heure, l’Espace Ressources apparaît comme un outil structurant, de pointe, de qualité, performant mais méconnu (l’information à son sujet doit être sans cesse reprise, particulièrement en direction des nouveaux salariés), encore peu utilisé ou dont l’usage est limité à la recherche d’informations. Les salariés contribuent peu à son enrichissement. Des mesures doivent être prise en matière de d’information, de formation, de sensibilisation et d’infrastructure communicationnelle. Des ateliers KM doivent être envisagés pour initier les acteurs à acquérir, structurer, diffuser et gérer des connaissances, pour faire mieux connaître l’ensemble des avantages offerts par l’outil et inciter les salariés à passer à une vitesse supérieure quant à son utilisation.
Plus largement, l’étude confirme que le facteur humain joue un rôle important dans la construction d’un partage et d’un transfert des connaissances, qui ne se décrètent. L’utilisation d’un système collectif de KM dépend du contexte personnel des utilisateurs, de celui de l’entreprise et de la performance de l’outil. Trois variables qui se managent.
CONCLUSION
Nous avons pu apporter grâce à l’étude qu’on a menée un éclairage sur l’influence des variables relatives aussi bien au contexte de l’entreprise, au contexte personnel et à la performance de la BDC sur l’utilisation de cette dernière dans l’organisation.
L’étude de l’impact des outils de gestion des connaissances dans l’organisation ne peut ignorer l’influence de ces variables et les disparités qui existent de par le contexte de l’entreprise, le contexte individuel et la performance de l’outil mis en place.
La gestion des connaissances comprend nécessairement une double dimension, organisationnelle et technologique. L’absence de l’un de ces deux éléments ne permet pas d’obtenir des utilisations et échanges efficaces des connaissances. Il est donc tout aussi crucial de mettre en place des outils techniques qui permettent de gérer les connaissances de façon pertinente et sophistiquée que d’animer une organisation ou un groupe professionnel, de communiquer et d’impliquer les personnes concernées.
Outre notre apport théorique, notre recherche livre quelques réponses aux managers qui souhaitent stimuler l’utilisation d’une BDC dans l’organisation.
Principaux enjeux
Notre recherche fait apparaître l’importance de la dimension humaine dans la gestion des connaissances.
S’intéresser au KM c’est non seulement s’intéresser aux connaissances et compétences au plan individuel, mais aussi et surtout au plan collectif.
Une méthode efficace de gestion de la connaissance ne peut plus considérer l’individu seul, ni même le système seul : il doit gérer l ‘individu et le système ensemble.
Ce changement de niveau force le passage du Knowledge Management au Knowledge
enabling. On ne manage pas la connaissance collective mais on crée les conditions dans
lesquelles un collectif peut créer, échanger, transformer, valider, appliquer…Concrètement, cela veut dire privilégier les flux d’informations aux dépends des stocks, mettre l’accent sur les hommes plutôt que sur les outils, comprendre efficacement le fonctionnement des différentes communautés et privilégier une approche systémique.
Ainsi, la gestion des connaissances nécessite la prise en compte de la dimension humaine ainsi qu’une reconnaissance organisationnelle dépassant la dimension technique.
Il s’agit de développer une approche plus stratégique que technique en intégrant dans l’évaluation un critère d’utilisation effective des outils mis en place.
Suggestions en matière de recherches futures…
Un approfondissement envisageable de cette recherche concerne l’étude des communautés de pratiques et de leur soutien électronique. Un courant de recherche récent s’intéresse en effet à ces communautés, en particulier en liaison avec l’apprentissage organisationnel (Brown et Duguid, 1991). Il pourrait alors être intéressant d’étudier les imbrications d’appartenance à des communautés de pratique plus ou moins larges en fonction de l’usage de différents moyens de communication et d’échanges continus / discontinus, directs / indirects et par des liens à la fois forts et faibles. L’étude plus approfondie du rôle joué par la technologie dans l’émergence de communautés de pratique à différents niveaux d’analyse permettrait peut être de dégager quelques conseils managériaux, particulièrement délicats à exprimer étant donnée la nature « spontanée », émergente et donc peu « gérable » de ces communautés (Snyder et Wenger, 2000).
Certaines questions demeurent quant à la gestion des connaissances et à ses implications. Nous avons relevé les bénéfices que les entreprises pouvaient attendre du développement de la gestion des connaissances et plus particulièrement du développement de la BDC. Cependant, au niveau individuel, son développement génère des incertitudes. Les bases de connaissances partagées peuvent être le lieu d’essor d’une nouvelle autonomie professionnelle, comme d’une amplification d’un contrôle intégré dans la réalisation même des tâches (Sewell, 1998).
A plus long terme, la gestion des connaissances peut aboutir à une normalisation excessive des connaissances enfermant ainsi l’entreprise dans de nouvelles routines et bloquant les comportements innovants.
Ces questions s’inscrivent, tout comme notre recherche, dans les investigations en cours sur le management des connaissances.
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