UL
mo
so?
FACULTE DES SCIENCES DE L'EDUCATION
THESE
PRESENTEE
A L'ECOLE DES GRADUES
DE L'UNIVERSITE LAVAL
POUR L'OBTENTION
DU GRADE DE MAITRE ES ARTS (M.A.)
PAR
JORGE ALEJANDRO BLACUTT
LICENCIE EN ADMINISTRATION DES ENTREPRISES
DE L'UNIVERSIDAD CATOLICA BOLIVIANA
!=§__:_:9I§9_i_i^§NIfr_.9ES_STRyCTyRES_DANS
LES ORGANISATIONS UNIVERSITAIRES
NOVEMBRE 1980
BIBLIOGRAPHIE iii
INTRODUCTION 1
CHAPITRE I: POSITION DU PROBLEME ET APPROCHE METHODOLOGIQUE, k
1.1. Le problème du cloisonnement des
struc-tures universitaires .•••• k
1.2. Perspectives et objectifs de l'analyse et
méthodologie 16
1.2.1. Les modèles d'analyse . . . 16
1.2.2. L'ordre dans lequel les modèles
seront introduits . 18
CHAPITRE II: LE PROBLEME DU CLOISONNEMENT VU SOUS L'ANGLE DE
DIVERS MODELES D'ANALYSE DE L'ORGANISATION
UNIVERSITAIRE Z$
2.1. Le modèle de la communauté collégiale • . 25
2.1.1. La reconstitution du modèle . . . 25
2.1.2. Les implications par rapport au
2.2. Le modèle bureaucratique . . . 30
2.2.1. La reconstitution du modèle 30
2.2.2. Les implications par rapport au
problème du cloisonnement 33
2.3» Le modèle de la bureaucratie professionnelle 39
2.3*1* La reconstitution du modèle 40
2.3.2. Les implications par rapport au
problème du cloisonnement 42
2.4. Le modèle politique 4-5
2.4.1. La reconstitution du modèle 46
2.4.2. Les implications par rapport au
problème du cloisonnement 48
2.5* Le modèle du contrôle externe des organisations 52
2.5*1. La reconstitution du modèle 53
2.5*2. Les implications par rapport au
problème du cloisonnement . . . 54
2.6. Le modèle de l'anarchie organisée . . . 5?
2.6.1. La reconstitution du modèle • • • • . 6l
2.6.2, Les implications par rapport au
problème du cloisonnement • • • • • • 63
CHAPITRE III: CONCLUSION 6$
3*1. Les principales conclusions qui se dégagent
de l'analyse . . . 66
3.2. Vers une nouvelle perspective d'analyse • . 73
ANDERSON, James E., "Bureaucratie Rules: Bearers of organizational Authority", Educational Administration Quarterly, Volume II, Winter 1966, pp. 8-34.
BALDRIDGE, J. Victor, CURTIS, David V., EDKER, George P. and RILEY, . Gary L., "Alternative Models of Governance in Higher
Edu-cation", Governing Academic Organizations, New Problems, New Perspectives, édité par Gary L. Riley et J. Victor Baldridge, McCutchan Publishing Corporation, Berkeley, California, 1977, pp. 2-25.
, Policy Making and Effective Leadership, Jossey-Bass Inc. Publish-ers, San Francisco, 1978.
BALDRIDGE, J. Victor, Power and conflict in the University, Research in the sociology of complex organizations, John Wiley and Sons, Inc., New York, 1971a.
, "Introduction: Models on University Governance - Bureau-cratic, Collégial, and Political", Academic Governance, Research on Institutional Politics and Decision Making, édité et compilé par J. Victor Baldridge, McCutchan Publish-ing Corporation, California, 1971b, pp. 1-19.
BIDWELL, Charles E., "The school as a formal organization", Handbook of organizations, édité par James G. March, Rand McNally College Publishing Company, Chicago, 1965, pp. 972-1022. BLAU, Peter M., The Organization of Academic Work, John Wiley and Sons,
Inc., New York, 1973.
CAMPBELL, Road F., "A History of Administrative Thought", Administrator's Notebook, The University of Chicago, Vol. XXVI, 1977-1978,
pp. 1-4.
CLARK, Burton R«, "Faculty Organization and Authority", Governing Aca-demic Organizations, New Problems, New Perspectives, édité par G.L. Riley et J.V. Baldridge, 1977, pp. 65-78.
COHEN, Michael D. and MARCH, James G., Leadership and Ambiguity, the American College President, Carnegie Foundation, Mc-Graw-Hill Book Company, New York, 1975.
COHEN, Michael D., MARCH, James G. and OLSEN, Johan P., "A Garbage Can Model of Organizational Choice", Administrative Science Quarterly, Volume 17, March 1972, pp. 1-18.
COLLINS, Randal, Conflict Sociology, Academic Press, Inc., New York, 1975.
COMITE D'ETUDE SUR L'ORGANISATION DU SYSTEME UNIVERSITAIRE, Commission d'étude sur les Universités, Partie II, Rapport, Mai 1979, Editeur officiel du Québec, Québec.
CYERT, Richard M. et MARCH, J.G., Processus de décision dans l'entre-prise, Dunod, Paris, 1970.
, A Behavioral Theory of the Firm, Prentice-Hall, Inc., Engle-wood Cliffs, New Jersey, 1963.
DEWAR, Robert and HAGE, Jerald, "Size, Technology, Complexity and
Structural Differentiation: Toward a Theoretical Synthesis", Administrative Science Quarterly, Volume 23, March 1978,
pp. 111-136.
ETZIONI, Amitai, Les organisations modernes, Editions J. Duculot, S.A., Belgique, 1971.
, Modern Organizations, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1964.
GLASSMAN, Robert B., "Persistence and Loose Coupling in Living Systems", Behavioral Science, Volume 18, 1973, pp. 83-98.
HILLS, Frederick S. and MAHONEY, Thomas A., "University Budgets and Organizational Decision Making", Administrative Science Quarterly, Volume 23, September 1978, pp. 454-465.
LORSCH, Jay W., LAWRENCE, Paul R., Organization Planning, Cases and Concepts, Richard D. Irwin, Inc., and The Dorsey Press, Homewood, Illinois, 1972.
LAWRENCE, Paul R., and LORSCH, Jay W., "Differentiation and Integra-tion in Complex OrganizaIntegra-tions", Administrative Science Quar-terly, Volume 12, Number 1, June 1967, pp. 1-48.
MARCH, James G. and OLSEN, Johan P., Ambiguity and Choice in Organiza-tions, Bergen, Universitetsforlaget, Norway, 1976.
MARCH, James G. and SIMON, H.A., Les organisations, Dunod, Paris, 1971, Traduction de Organizations, John Wiley and Sons, New York,
Etzioni, Hold Rinehart and Winston, Inc., New York, 1969, pp. 47-59.
MEYER, John W. and ROWAN, Brian, "The Structure of Educational Orga-nizations", Environments and Organizations, Edité par Marshall W. Meyer and Associates, Jossey-Bass Publishers, San Fran-cisco, 1978, pp. 78-109.
MICHELSEN, Carlos, A Theoretical and Empirical Study of Perceptions of Relative Power among the Staff of Some Mexican Industrial Organizations, non publié, University of London, 1975.
MILLETT, John D., New Structures of Campus Power, Jossey-Bass Pu-blishers, San Francisco, 1978.
, An Essay on Organization, the Academic Community, McGraw Hill Book Company Inc., New York, 1962.
MINTZBERG, Henry, "The Professional Bureaucracy", The Structuring of Organizations, à paraître.
NEBGEN, Mary K., "Conflict Management in Schools", Administrator's Notebook, The University of Chicago, Volume XXVI, 1977-1978, pp. 1-4.
PERROW, Charles, Anâlisis de la Organizacion: Aspecto Socioldgico, Compafna Editorial Continental, S.A., Mexico, D.R., 1972, Traduction de Organizational Analysis: A Sociological View, Belmont, California, Wadsworth Publishing Company, Inc., 1970.
PFEFFER, Jeffrey and SALANCIK, Gerald R., The External Control or Organizations, A Resource Dependence Perspective, Harper and Row, Publishers, Inc., New York, 1978.
, "Organizational Decision Making as a Political Process: The Case of a University Budget", Administrative Sciences Quar-terly, Vol. 19, 1974, pp. 135-T5Ô:
PERKINS, James A., "Organization and Functions of the University", The University as an Organization, A Report for the Carnegie Commission on Higher Education, McGraw Book Company, New York, 1973, pp. 1-14.
PONDY, Louis R., "Organizational Conflict: Concept and Model", Adminis-tration Sciences Quarterly, Vol. 12, June 1967, pp. 296-320.
ROCHER, Guy, Introduction à la sociologie générale, 2. L'organisation sociale, Editions HMH, France, 1978.
SANDERS, Irwin T., "The University as a Community", The University as an Organization, édité par James A. Perkins, A Report for the Carnegie Commission on Higher Education, McGraw Hill Book Company, New York, 1973, pp. 57-78.
STROUP, Herbert A., Bureaucracy in Higher Education, Free Press, New York, 1966.
WEICK, Karl E., "Educational Organizations as Loosely Coupled Sys-. terns", Administrative Sciences Quarterly, VolSys-. 21, March
1976, pp. 1-19.
WILLOWER, J. Donald, "Ideology in Sciences in Organization Theory", Educational Administration Quarterly, Vol. 15, no. 3, pp. 20-42.
Parmi les problèmes relatifs au fonctionnement des organisa-tions universitaires, le cloisonnement des structures a été perçu
comme étant à l'origine de plusieurs difficultés dans l'administra-tion de ces organisal'administra-tions. Certains estiment que le cloisonnement des unîtes d'enseignement, des unités de recherche et des services
auxiliaires à ces unités peut introduire des lourdeurs dans les
méca-nismes de coordination entre ces unités, et, à l'intérieur de celles-ci, provoquer un manque de collaboration dans les activités requises pair la gestion de l'ensemble de l'organisation universitaire. Cette situation peut entraîner des difficultés de communication et même des conflits entre les unités elles-mêmes, entre les unités de base et
la structure d'autorité hiérarchique, de même qu'entre l'ensemble de l'organisation et l'environnement dans lequel elle s'inscrit.
L'objectif de cette thèse est d'analyser le problème du cloi-sonnement au sein des organisations universitaires à partir de diffé-rentes approches théoriques qui ont été développées surtout dans le contexte nord-américain. Six modèles d'analyse servant à étudier les organisations universitaires complexes ont été particulièrement uti-lisés» Ces modèles qui contribuent à mettre en relief certains as-pects des organisations universitaires seront reconstitués brièvement. On tentera par la suite d'en dégager les implications en relation avec le problème du cloisonnement et de voir quel éclairage ces modèles
Le premier chapitre est consacré à la position du problème du
cloisonnaient des structures à partir des premières perceptions que les agents des organisations universitaires peuvent avoir du problème. On définit le problème du cloisonnement comme un phénomène de
compar-timentage des activités à l'intérieur d'une structure
organisationnel-le, à l'existence de compartiments étanches, isolés et mal articulés les uns par rapport aux autres.
Le cloisonnement des structures est considéré par plusieurs comme un élément pathologique au sein des organisations universitaires. Il est permis de se demander cependant s'il n'est pas Inhérent au mode de fonctionnement de ces organisations. Les perspectives d'analyse que nous développerons feront ressortir qu'il pourrait aussi être vu
te une ressource au sein de ces organisations.
L'objectif du deuxième chapitre est précisément de reconstituer
ces perspectives ou modèles d'analyse. C'est à partir de ces cadres de référence que le problème du cloisonnement sera analysé. On com-mencera par le modèle de la communauté collégiale pour ensuite utili-ser le: modèle bureaucratique et celui de la bureaucratie
professionnel-le. Suivront le modèle politique, celui du contrôle externe des orga-nisations et enfin celui de "l'anarchie organisée".
tuée à partir de chacun des modèles seront résumés. Cette dernière partie a pour objectif de reconstituer, à partir des modèles
d'analy-se, une nouvelle image du cloisonnement des structures au sein des organisations universitaires. Le cloisonnement ne cessera pas pour autant d'apparaître problématique, même s'il apparaîtra aussi comme une ressource ou comme un mode de fonctionnement inhérent au type
d'organisation qui caractérise les universités dans le contexte nozd-américain. Toutefois il ne pourra plus être perçu uniquement comme un mode de fonctionnement exclusivement pathologique.
Vu sous l'angle d'une ressource, le cloisonnement peut avoir des conséquences qui n'apparaissent pas toujours très clairement et que ce travail ne pourra pas nécessairement clarifier. Nous nous in-terrogerons sur les approches qui permettraient de parvenir à une
meilleure compréhension de ce problème et nous identifierons des pis-tes de recherche susceptibles d'orienter de nouvelles recherches sur la question.
Position du problème et approche méthodologique
A l'intérieur des institutions d'enseignement supérieur et de recherche, le cloisonnement des structures apparaît parai les problè-mes les plus fréquemment cités. Certains observateurs constatent un
manque de coopération dans les divers milieux universitaires. D'autres estiment que les mécanismes de coordination des tâches entre différents secteurs de l'université sont déficients. D'autres encore perçoivent un manque de communication entre les différents niveaux hiérarchiques
d'un même secteur d'activités, entre les facultés, les départements et les professeurs. Plusieurs constatent une absence de consensus et d'esprit communautaire. D'autres enfin font ressortir une certaine "insensibilité" des organisations universitaires aux pressions émanant
du contexte social, dans lequel elles s'inscrivent.
1.1. Le problème du cloisonnement des structures universitaires
De façon très générale, le cloisonnement se réfère à un phéno-mène de compartimentage des activités à l'intérieur d'une structure
organisationnelie, à l'existence de compartiments étanches, isolés et mal articulés les uns par rapport aux autres. Cependant, 11 est pos-sible d'Identifier plus spécifiquement trois types de cloisonnement
au compartimentage entre strates hiérarchiquep b) le cloisonnement horizontal qui réfère au compartimentage entre différents secteurs d'activités ou sous-secteurs d'activités, c) le cloisonnement de l'organisation par rapport à son environnement qui réfère au
compar-timentage de l'organisation elle-même par rapport à l'environnement dans lequel elle s'inscrit, i.e. à la tendance de celle-ci à orienter ses activités sans tenir compte des attentes que le milieu dans lequel elle se situe entretient à son égard.
Cette définition peut s'appliquer aux organisations universi-taires. En effet, ces trois dimensions du cloisonnement concernant la hiérarchie, les différents secteurs d'activités et l'environnement sont de plus en plus perceptibles et manifestes dans les organisations universitaires, surtout dans celles qui ont à faire face à une situa-tion où la complexité des tâches et le volume des opérasitua-tions devien-nent une caractéristique importante de leurs structures. Le comparti-mentage des activités d'enseignement, des activités de recherches et des activités des divers autres services de l'Université, de même que la distance qui existe entre l'université et le milieu dans lequel elle s'Inscrit semble avoir suscité un climat de malaise. Ces divers cloisonnements peuvent affecter de façon négative les activités de recherche, d'enseignement, de même que l'ensemble des opérations de l'Université. Le processus de gestion de l'ensemble de l'Université de même que celui des divers secteurs ou de ces sous-unités peut s'a-vérer beaucoup plus difficile.
mauvaises décisions dues à une incompréhension du problème du cloi-sonnement, surtout lorsqu'il s'agit de coordonner des activités, de planifier des tâches et d'allouer des ressources matérielles, etc. Ainsi ces agents peuvent, tout en voulant établir un décloisonnement des structures, refuser certains projets de recherche ou certaines techniques nouvelles d'enseignaient, avant même d'en connaître les implications.
Certaines des préoccupations relatives au cloisonnement pour-raient être résumées comme suit: une véritable sensation de lourdeur peut contribuer à la diminution des relations entre professionnels, professeurs, professeurs et étudiants, etc. Cette grosse machine aca-démique et administrative peut devenir lourde au point qu'on ne peut plus introduire de changement et qu'il est difficile de coordonner les compartiments trop é tanches. De plus, un manque de leadership et d'u-nité de commande, lorsqu'il s'agit d'établir un certain processus d'é-valuation de tâches et de prise de décision d'ailleurs essentiel à tout contrôle, peut devenir source de conflits entre paliers et strates hiérarchiques et rendre plus difficile l'accès à l'information à cause du manque de commun!cation entre les niveaux hiérarchiques.
Les règlements établis peuvent orienter les activités des uni-tés ou des groupes, mais au moment de leur application, ces mêmes rè-gles peuvent devenir source de conflits entre sphères de travail d'un
de la recherche, pour l'enseignement, pour les activités de support, peuvent avoir tendance à se réfugier derrière les règlements pour ser-vir leurs intérêts, ce qui n'est pas de nature à encourager la
recher-che d'alternative.
A la suite de tout ce qui vient d'être dit, il est facile de constater l'existence de nombreux problèmes engendrés par le
cloison-nement des structures.
Plusieurs problèmes reliés au cloisonnement semblent exister à l'intérieur du secteur de l'enseignement et de la recherche, menant ainsi à l'isolement des unités et créant une ambiance organisatlonnel-le peu appropriée à la poursuite d'objectifs "interdisciplinaires"• Ce phénomène peut nuire à l'efficacité du service que l'on pourrait s'attendre à recevoir de l'ensemble des départements ou des unités et aux différents efforts de coordination entre les unités.
Au niveau de l'enseignement, il suffit de référer, pour
illus-trer, aux difficultés rencontrées par des professeurs et des étudiants qui choisiraient deux spécialités différentes dans le but d'acquérir une formation Inter-dlsclpllnaire; pensons par exemple au cas d'étu-diants voulant se spécialiser en administration des affaires
cultu-relles. Au niveau de la recherche, on peut observer un manque de con-certation ou de coordination entre les activités de recherche et d'en-seignement à l'Intérieur d'une même unité, ou entre des unités de
re-cherche et d'enseignement. Ainsi les activités rattachées à la pro-duction du savoir ont tendance à être atomisées plutôt que coordonnées de façon pluridisciplinaire.
Dans de telles circonstances, des projets de recherche faisant appel à la participation de plusieurs spécialistes sont plus difficiles à réaliser. Cette situation de malaise, produite par le cloisonnement, dans laquelle se retrouvent plusieurs chercheurs, professeurs, étudiants et professionnels de support au sein de leurs unités, accentue les obs-tacles Inhérents à une forte division du travail lorsque le concours des spécialistes et techniciens d'autres secteurs est nécessaire pour
explorer, développer et solutionner des problèmes touchant divers do-maines apparemment éloignés.
A un niveau plus global, la tendance de l'Université à orienter ses activités sans toujours tenir compte des attentes du milieu à son
égard peut nuire aux relations qu'elle doit développer avec l'extérieur pour assurer son financement et pour définir les orientations de la formation professionnelle des étudiants qu'elle doit assurer dans cer-tains secteurs. Ce manque de concertation, de coopération avec les
organisations professionnelles et l'Etat peut créer une Image négative de l'Université dans le milieu social, politique et économique qui
constitue son environnement.
L'objectif de cette thèse est précisément d'analyser le problème du cloisonnement des structures au sein des organisations
d'enseigne-à analyser le cloisonnement entre les unités d'enseignement, de recherche et certains services de support (Bibliothèque, centre de traitement de l'information, etc.). Bien d'autres secteurs de l'or-ganisation universitaire auraient mérité une étude particulière; nous
sommes conscients que les travaux de recherche nécessaires à une com-préhension totale du phénomène du cloisonnement dans d'autres secteurs, comme la direction des programmes des universités et les services ad-ministratifs restent encore largement à poursuivre. Ce travail, même s'il se limite à trois secteurs en particulier, tentera de rendre
compte de façon générale de la situation qui caractérise la gestion de ces unités. Il convient de se demander d'abord comment et de quel-le façon quel-le cloisonnement des structures se manifeste dans quel-le contexte de l'organisation universitaire.
Quand on observe soit un département d'enseignement et de re-cherche, soit un institut spécialisé dans la rere-cherche, soit une unité de service auxiliaire à l'enseignaient et à la recherche (i.e. la bi-bliothèque, les services audio-visuels, etc.), on est frappé par un ensemble de circonstances liées au fonctionnement interne de ces uni-tés ou à leur environnement externe qui font que leur coordination apparait problématique. Ces circonstances sont reliées au phénomène du cloisonnement. A première vue, tout se passe comme si les profes-sionnels qui travaillent dans ces unités avalent le sentiment qu'une plus grande coordination avec les autres unités ou avec des éléments de l'environnement extérieur serait de nature à diminuer la
concentra-tion dont ils ont besoin pour mieux accomplir leur tâche d'enseignement et de recherche.
Ces circonstances contribuent au cloisonnement des unités tout en produisant le sentiment de vouloir travailler ensemble à l'intérieur des unités. Le cloisonnement, comme élément ambigu permanent, serait-il relié à l'absence de sentiment communautaire entre les membres ap-. partenant à diverses imités, caractéristique autrefois fondamentale de la vie universitaire en tant que communauté d'érudits? Aujourd'hui,
ces mêmes organisations ont pris tant d'ampleur et de complexité que cet esprit communautaire est devenu diffus. Ces deux éléments, taille et complexité, engendrent une certaine diversification dès structures qui peut donner l'impression d'une mauvaise articulation, d'une cer-taine apathie et d'un manque de collaboration• Serait-ce parce que les professionnels, dans une organisation comme l'université, en tant que preneurs de décision dans leur sphère disciplinaire et spécialisée, ont besoin d'une certaine autonomie par rapport à leurs collègues? Cette autonomie est-elle nécessaire à la prise de meilleures décisions, au développement d'alternatives encore plus efficaces et mieux adaptées à des cas particuliers, à l'analyse plus précise des éléments de pro-blème et des objets de recherche, et à l'amélioration des relations entre le professionnel et le client, le professeur et l'étudiant?
Le désir qu'ont les gens de vouloir être renseignés au moyen d'une information plus abondante provenant des strates supérieures ou Inférieures des organisations universitaires semble être un moyen
sus-ceptible d'abolir cette sorte de barrières qui s'établit entre les strates. Ces barrières ne manifestent-elles pas que les organisations de l'enseignement supérieur sont fortement décentralisées? Le phéno-mène du cloisonnement ne pourrait-il pas être lié au mode de gestion décentralisé des organisations universitaires?
Lors de l'apparition de certains problèmes de taille, la
ten-dance à procéder à des divisions d'un secteur par rapport aux autres fait apparaître des unités hors de l'activité académique munies de leur propre structure, telles que celles des centres de traitement de l'information qui ont pour rôle de répondre aux besoins informatiques
de l'enseignement, de la recherche et de l'administration. Cette situa-tion a contribué au développement de modèles de gessitua-tion bureaucratiques basés sur la division du travail.
Cette forte différenciation horizontale et verticale des acti-vités tend à affaiblir la coordination. Par ailleurs, la gestion de type bureaucratique ci-haut mentionnée ne vise-t-elle pas à augmenter la concertation entre les unités en vue de développer la qualité et la quantité des services d'enseignement et des activités de recherche? Les grandes universités, ou multluniversités, ont cependant commencé
à recevoir l'étiquette de "bureaucratiques" (Stroup, 1966) à cause de la lourdeur dans les services et de ^'l'alourdissement cumulatif des structures" (Commission d'étude sur les universités, 1979) au sein des activités administratives. Ce phénomène a coïncidé avec l'apparition
de départements plus ou moins cloisonnés. Serait-ce que les universi-tés ont même été forcées de procéder ainsi pour répondre à un ensemble de besoins de plus en plus nombreux venant des étudiants et des fesseurs? D'où l'utilisation de règlements bureaucratiques et de
pro-cédures sophistiquées pour satisfaire ces besoins?
Cette segmentation des structures, accompagnée d'un effort d'in-tégration des parties, est une des tâches essentielles de l'adminis-tration de l'organisation et de la division du travail. Dans cette problématique, le cloisonnement touche un des aspects fondamentaux de la nature même des organisation, c'est-à-dire la coordination des prin-cipales activités. Cette coordination, surtout pour ceux qui ont trai-té de la théorie de l'organisation (voir par exemple March et Simon,
1974, p. 25) pose un ensemble de problèmes, y compris celui du cloi-sonnement, qui fait qu'à première vue, la gestion globale de l'univer-sité apparaît inextricable et peu compréhensible.
La tendance à la spécialisation au sein des organisations d'en-seignement supérieur notée par certains observateurs, et perçue comme étant trop accentuée par d'autres, peut-elle accentuer le cloisonnement des départements dans le secteur de l'enseignement et de la recherche? Ce cloisonnement pourrait-il être lié à la forte spécialisation qui existe entre les disciplines ou les diverses branches de la connais-sance, surtout si on regarde le fait que la structure organisât! onnelle de l'Université reflète dans une certaine mesure cette division du tra-vail qui existe au niveau des sciences?
De quelle manière, et par quels moyens, ces organisations ont-elles pu se maintenir et se développer malgré ce cloisonnement de leurs structures? Serait-ce un mode de fonctionnement plutôt qu'un problème? Toutes ces situations qui apparaissent pathologiques, sont-elles des caractéristiques des organisations universitaires modernes? Dans cet-te perspective, il devient très difficile d'établir un plan d'ensemble, prendre les décisions dans tous les secteurs, répartir le pouvoir, di-riger, c'est-à-dire coordonner les activités, arbitrer les conflits, régir l'évolution, déléguer l'autorité s'il y a lieu, et motiver le personnel.
En effet, qu'il s'agisse de l'allocation des ressources ou de la division des tâches, l'administration centrale aura tendance à standardiser les activités de chaque unité sans considérer la nature complexe de la tâche et l'imprécision des objectifs, tandis que les unités auront tendance à se différencier les unes par rapport aux au-tres. Cette situation occasionne des conflits d'intérêt dans divers domaines: les plans, les décisions, les sphères de pouvoir des unités,
etc. Serait-ce parce que les organisations académiques sont de nature peu bureaucratiques, donc peu définies et peu coordonnées? Au point de vue politique, les conflits ayant pour enjeu l'exercice du pouvoir seraient-ils liés au fait que chacun des membres, ou groupes détermi-nés, possède et poursuit des objectifs différents? Cette situation amène plusieurs observateurs à penser aux conflits verticaux et
académiciens ou entre deux administrateurs ou plus (voir par exemple Nebgen, 1977-1978) en terme de lutte de pouvoir. Quel effet cette
lutte pour le pouvoir peut-elle avoir sur le cloisonnement ou le dé-cloisonnement des organisations universitaires?
Cette difficulté d'articuler des intérêts divers peut-elle être reliée à la tendance qu'ont les unités à participer au processus général de prise de décision en Insistant sur les particularités qui caractérisent leurs manières de travailler et leur fonction particu-lière dans l'ensemble? Ainsi les conflits relatifs à l'exercice du
pouvoir, liés au décloisonnement apparaissent-ils extrêmement impor-tants parce qu'ils semblent avoir pour but d'Influencer le processus global de prise de décision d'une part, tout en voulant garder les ca-ractéristiques ci-haut mentionnées? Le cloisonnement ou le
décloison-nement correspondent-ils à un type de décision bureaucratique, poli-tique ou collégiale, ou est-il tout simplement dû à des questions technologiques, comme par exemple le fait d'attacher plus d'importan-ce à une discipline en particulier plutôt qu'à une autre?
De plus en plus, les organisations sont vues comme des systèmes ouverts à cause de certaines exigences provenant de l'extérieur de l'Université; ces aspects extérieurs peuvent, d'une façon ou d'une autre, forcer, Influencer et parfois décider de la nature des
arran-gements organlsationnels internes. Cette vulnérabilité vis-à-vis l'ex-térieur n'entraîne-t-elle pas l'Université à établir des cloisons pour se prémunir contre de telles influences? Dans cette perspective, et
compte tenu du type et de la nature même de la fonction des universités, c'est-à-dire qualitativement particularisée et quantitativement
ouver-tes à tout ïe monde (Olsen et March, 1972), ces unités auraient-elles besoin d'autonomie par rapport à l'environnement dans le processus de production de services d'enseignement et de recherche, besoin d'au-tonomie qu'accroîtrait le cloisonnement de l'organisation par rapport
à son environnement?
L'articulation apparemment mauvaise entre les systèmes-unités requiert-elle une faible interaction permettant de maintenir un rapport moindre et non une forte coordination, soit par rapport aux paliers hiérarchiques, soit par rapport aux autres unités de son secteur, soit par rapport à l'extérieur, rendant possible le développement du savoir, de l'apprentissage, de l'enseignement et de la capacité technologique des soutiens? Serait-ce parce que la coordination serrée affaiblit la concentration du professeur sur sa tâche et diminue l'autonomie des unités, alors qu'en fait cette coordination n'est qu'une apparence?
Bref, à première vue, le cloisonnement qu'on observe au niveau des structures universitaires apparaît pathologique, anormal, néfaste,
etc. Cependant, 11 est permis de se demander si un certain niveau de cloisonnement n'est pas nécessaire, n'est pas inhérent au fonctionne-ment des organisations universitaires, compte tenu des caractéristi-ques particulières de ces organisations. C'est dans cette perspective que nous tenterons d'analyser le problème du cloisonnement des orga-nisations universitaires dans le contexte nord-américain.
1.2. Perspectives et objectifs d'analyse et méthodologie
L'objectif de cette thèse est précisément d'analyser le problème du cloisonnement des départements d'enseignement et de recherche, des unités de service de support aux activités mentionnées, en s'inspirant des principaux modèles d'analyse des organisations universitaires.
1.2.1. Les modèles d'analyse
En se servant du cadre de référence suggéré pour les différentes approches ci-haut mentionnées, un certain nombre de modèles d'analyse relatifs aux organisations universitaires se retrouvent dans la litté-rature spécialisée et seront utilisés dans ce travail pour procéder a l'analyse du problème du cloisonnement. Ces modèles sont les suivants:
1. le modèle de la communauté collégiale 2. le modèle bureaucratique
3. le modèle de la bureaucratie professionnelle 4. le modèle politique
5. le modèle du contrôle externe des organisations 6. le modèle de l'anarchie organisée
Nous ferons appel a plusieurs modèles pour les raisons suivantes. Premièrement, un seul modèle n'est pas assez fécond pour reproduire
tous les modèles dans leur ensemble peuvent contribuer à la
compréhen-sion du phénomène dans les dimencompréhen-sions déjà mentionnées.
Nous procéderons de la façon suivante:
1. Nous tenterons de reconstituer brièvement chacun de ces modèles;
2. Nous tenterons de dégager de chaque modèle ses Implications au sujet du problème du cloisonnement. Nous tenterons de répondre à la question suivante: quel est l'éclairage que fournit chaque modèle sur le phénomène du cloisonnement?
Pour reconstituer chaque modèle d'analyse des organisations uni-versitaires, nous avons utilisé une grille d'analyse comprenant huit items. Ces items réfèrent à des aspects de la structure
organisation-nelle et du processus de gestion des universités. Les huit points tirés de Baldridge et al. (Riley, 1977) sont les suivants:
1. L'image de base de l'organisation proposée par les modèles.
2. Le processus de changement en tant que préoccupation majeur ou mineure.
3* La façon dont la présence du conflit est envisagée dans le milieu organisâtionnel, que ce soit normal et attendu ou anormal et Inat-tendu.
4. La façon dont est vue la structure sociale du monde organisationnel. 5. Les principaux fondements théoriques utilisés par les modèles.
6. Une vue générale du processus de la prise de décision selon le modèle. 7. La manière selon laquelle la formulation ou la mise en oeuvre est
proposée par le modèle lors de l'établissement des objectifs et dés politiques dans la gestion globale.
8. Selon le modèle utilisé, le caractère plus ou moins vulnérable de l'organisation par rapport à l'environnement et l'importance plus ou moins grande de l'environnement par rapport à l'organisation.
C'est de ce cadre de référence que nous nous inspirerons pour recons-tituer chacun des modèles. Après les avoir reconstitués, nous tenterons d'en dégager les implications pour le problème du cloisonnement des struc-tures.
1.2.2. L'ordre dans lequel les modèles seront introduits
Les modèles d'analyse seront introduits selon un certain ordre. En effet, l'ordre dans lequel les modèles seront présentés peut ajou-ter a. l'étude des éléments utiles pour dégager ce que chaque modèle peut révéler du problème et contribuer ainsi à une meilleure compré-hension du cloisonnement des structures. L'ordre dans lequel ils se-ront introduits correspond dans une certaine mesure à celui dans
le-quel lis sont apparus dans l'étude de l'organisation.
Nous commencerons par le modèle de la communauté collégiale, parce que c'est de ce modèle que les organisations universitaires
sem-blent s'être le plus rapprochées au point de départ. En effet, l'Uni-versité avait autrefois comme enceinte un établissement ou monastère où les participants formaient une communauté d'érudits ou moines vi-vant complètement isolés du reste du monde. Si l'on veut préciser
les termes, l'Aima Mater, comme organisation de l'enseignement supé-rieur, était cloîtrée. Le cloisonnement par rapport à l'environne-ment apparaît comme étant probablel'environne-ment la caractéristique la plus dominante de l'Université. A première vue, cette situation plus ou moins privilégiée permettait d'augmenter la concentration et de
main-tenir l'attention dont l'étroite relation professeur-étudiant avait besoin lors de la transmission de connaissances. Les maîtres se grou-paient en facultés (théologie, droit, etc.) formant une communauté de collègues. Aujourd'hui encore, certains éléments de cet aspect
commu-nautaire se retrouvent toujours dans l'université.
En second lieu, l'impression que les gens ont actuellement de l'Uni-versité comme une communauté collégiale, est très répandue dans la lit-térature, les journaux universitaires,lés bulletins. Troisièmement,
l'image de l'Université moderne en tant que communauté collégiale a été le sujet de plusieurs études reliées aux universités. On a ainsi le cas de "The Academic Community" de John D. Millet (Millet, 1962).
Peut-être le meilleur appui à l'idée selon laquelle le modèle
de la bureaucratie et de la bureaucratie professionnelle (Commission d'étude sur les universités, 1979) du système universitaire peuvent être appliqués avec succès, se trouve-t-il dans le fait que l'Univer-sité moderne n'est plus ce qu'elle était au XIIème ou au XIIIème
siè-cles: les institutions d'enseignement supérieur ont une dimension beaucoup plus grande. Même au cours des dernières années, l'environne-ment de l'Université a influencé de manière considérable les structu-res et le fonctionnement de son organisation. L'organisation que
pos-sédait l'Université il y a longtemps avait pour but l'enseignement su-périeur; ce n'est qu'à la fin du XIXème siècle que s'est introduite la recherche comme une des missions fondamentales de ses organisations
(voir Perkins, 1973)* E*1 conséquence, la structure organlsationnelle
académique et même celle des services auxiliaires de support, comme la bibliothèque et les laboratoires, a dû être révisée complètement.
D'autre part, l'expansion des champs de connaissance où la science et la technologie deviennent de plus en plus poussées, en même temps que la démocratisation de l'accès aux connaissances, produisent une accélération quantitative et qualitative des effectifs scolarisés qui engendre un ensemble de besoins auxquels l'Université devait ré-pondre. Dans cette perspective, les organisations universitaires ont été obligées de mettre en place certaines exigences bureaucratiques pour fonctionner convenablement au niveau administratif et au niveau académique. Une division du travail et une hiérarchisation des tâches furent le résultat de certaines tentatives de planification et de
con-trôle des opérations de la gestion et de la production; ce qui fit
naî-tre des structures complexes hautement différenciées d'une activité à l'autre, d'un niveau de direction à l'autre. Au niveau de l'enseigne-ment, les professeurs, les chercheurs et les professionnels de support
ont dû effectuer leur travail en s'inspirant de modèles bureaucratiques
pratiqués dans les entreprises de production, de consultation ou dans les organisations commerciales.
Finalement, on peut penser que les administrations centrales de ces organisations ont dues faire face aux problèmes de coordination entre secteurs, situation qui fait surgir un autre groupe à l'intérieur
des organisations universitaires, groupe constitué par les profession-nels de l'administration bureaucratique ("staff"). Il existe plusieurs études sur la bureaucratie que constitue l'université (voir Stroup,
1966; Blau, 1973) et d'autres consacrées spécialement aux secteurs de
l'enseignement supérieur et de la recherche en tant que bureaucraties professionnelles (voir Mintzberg, à paraître).
La diversité et l'importance acquises pax les divers secteurs d'activités, la complexité et la diversité des . activités d'un même secteur de travail, ont provoqué des situations conflictuelles à l'intérieur de l'organisation universitaire. Cette forte diversité des objectifs entraîne dans les organisations des conflits relatifs à l'exercice du pouvoir, à l'allocation des ressources, aux sphères d'influence des divers secteurs et des divers échelons hiérarchiques, à l'élaboration et l'interprétation des règlements. Tous ces éléments
font de l'Université un système politique. C'est donc au modèle
po-litique (Baldridge, 1971a) qu'on a fait appel pour analyser ces phé-nomènes.
Les conflits développés à l'intérieur de l'Université revêtent de plus en plus un caractère politique, dans le sens d'une lutte d'Intérêts qui va au-delà des aspects structurels de la pyramide bu-reaucratique. L'Université en tant qu'institution d'éducation devient ouverte cependant à plusieurs influences extérieures. Ces influences de l'environnement peuvent Etre reliées à l'intervention de l'Etat, ce qui est de plus en plus notoire en vertu d'une volonté d'appui à l'é-ducation supérieure, soit à l'influence accrue des Eglises qui
main-tiennent le support économique, soit aux groupes de pression, aux as-sociations et aux corporations professionnelles, aux anciens étudiants, aux grandes et petites entreprises, aux organismes régionaux, aux en-treprises de consultation. Tous ces organismes tentent d'exercer un contrôle de plus en plus visible sur les structures; c'est pour cela qu'on a réfléchi sérieusement afin d'introduire le modèle du contrôle externe des organisations, une perspective qui prend toutes ces préoc-cupations en considération (voir Pfeffer et Salancik, 1978) dans la vie organisationnelle•
Parallèlement à cette situation, les départements aussi bien
que les unités spécialisées en recherche et les secteurs auxiliaires se sont développés. Et on peut observer le développement de mécanis-mes politique et structurel visant à assurer une certaine autonomie à
ces unités et une certaine participation dans les prises de décision concernant l'ensemble de l'Université. Cette collection "loose" d'u-nités est à l'origine de plusieurs problèmes de coordination adminis-trative. L'un de ces problèmes est le cloisonnement des structures.
L'autonomie demandée pax chacune des unités engendre des problèmes d'articulation et d'isolement des unités les unes par rapport aux au-tres tels que Bidwell (1965. p. 1013) et March (1972, 1974) l'illus-trent dans le modèle des "anarchies organisées".
Ainsi l'ordre selon lequel les modèles d'analyse seront intro-duits est le suivant. Le modèle de la "communauté collégiale" sera d'abord étudié. Suivront le modèle bureaucratique et celui de la bu-reaucratie professionnelle. Le modèle politique sera ensuite présenté, suivi du modèle du contrôle externe d'organisation et du modèle de l'a-narchie organisée. Ces modèles sont introduits dans cet ordre parce que c'est dans cet ordre qu'ils sont apparus dans l'étude des
organi-sations universitaires et des problèmes auxquels ces organiorgani-sations ont à faire face.
Après avoir analysé dans le deuxième chapitre les problèmes du cloisonnement des structures, le dernier chapitre aura pour objectif de présenter un certain nombre de considérations qui se rapportent aux principaux éléments retenus dans le deuxième chapitre. Une nouvelle image du problème sera présentée. Le cloisonnement, bien que problé-matique pour certains, y apparaîtra aussi comme une ressource forte-ment utilisée par certaines organisations et comme une caractéristique
liée à la nature même de cette organisation.
Dans le troisième chapitre, nous tenterons,
1. de résumer les principales conclusions de l'analyse du cloisonne-ment à laquelle nous aurons procédé à partir des modèles;
2. de préciser les perspectives d'analyse du cloisonnement des struc-tures organisationnelles en relation avec les théories des orga-nisations universitaires; en insistant plus particulièrement sur la théorie des systèmes appliquées aux universités en tant
qu'or-ganisation;
3« de proposer certaines pistes de recherche à partir desquelles il serait possible de travailler dans des recherches ultérieures.
Le problème du cloisonnement vu sous l'angle de
divers modèles d'analyse de l'organisation uni-versitaire
L'objectif de ce chapitre est d'analyser le problème du
cloi-sonnement des structures universitaires. Dans un premier temps, nous allons reconstituer les six modèles mentionnés plus haut. Dans un second temps, nous dégagerons les principales implications par rapport au problème mentionné.
2.1. Le modèle de la communauté collégiale
Comme il a été dit dans les pages précédentes, l'image des universités en tant que communautés d'académiciens est, semble-t-il, toujours présente dans les milieux universitaires d'aujourd'hui en tant qu'organisations. Cette image populaire des organisations a con-duit au fait que le problème du cloisonnement des structures soit tout d'abord analysé sous l'angle du modèle de la communauté collégiale.
Selon le modèle collégial, l'organisation universitaire est essentiellement une communauté de professionnels. Les postulats de cette approche peuvent être résumés de la manière suivante: ceux qui participent à l'organisation de l'enseignement supérieur et de la
re-cherche font partie d'une communauté dont la plupart des professionnels, forment une communauté collégiale, hautement stable, pour laquelle le pro-cessus de changement se révèle une préoccupation mineure. La consistance
et la cohésion du réseau d'interconnections entre les membres diminuent la possibilité de conflits. D'ailleurs, ceux-ci sont envisagés comme anormaux au sein de cette même communauté. Une fois le conflit présent,
celui-ci "est tout de suite éliminé dans une véritable communauté
d'é-rudits". (Baldridge, 197ia, p. 25)
La vue de la structure sociale est unitaire, dû précisément aux trois caractéristiques du concept de communauté décrites par Sanders (1973» P* S?)'* le partage des sentiments et des valeurs, la réciprocité des rôles, qui inclut aussi la reconnaissance de la
divi-sion du travail, et l'acceptation d'un système d'autorité. (Perkins, 1973» P* 5?)* C'est ainsi que le modèle d'administration des uni-versités, en tant que communauté collégiale, repose sur la reconnais-sance "d'intérêts communs" (voir Millet, 1978, p. XIV).
Le fondement théorique de ce modèle se situe dans l'optique de la théorie de relations humaines (voir Etzioni, 1964, 1971» PP» 64,
74) et de la littérature sur le professionnalisme (voir par exemple
Clark, dans Riley et al., 1977» PP» 71» 73).
La prise de décision est participative et les décisions sont partagées entre des collègues, c'est-à-dire qu'elles sont du type con-sensuel. Les preneurs de décisions sont spécialement les académiciens, comme le dit Baldridge ( 1971b, p. 5) • En conséquence, la communauté
collégiale est capable de s'administrer elle-même, en vertu d'une force consensuelle et non pas d'une relation hiérarchique (Millet, 1962, p.235), c'est-à-dire relation entre supérieur et subordonné.
La méthode employée pour parvenir à l'établissement des objec-tifs et politiques d'ensemble est centrée, sur la formulation plutôt que sur la mise en oeuvre; et le style du leadership reflète un "management par consensus" (Baldridge et al. dans Riley et Baldridge, 1977, p. 20).
L'environnement de la communauté collégiale est composé, semble-t-il, de deux influences d'importance relative: la première, l'externe, dont l'impact est contrôlé par le sommet directeur; la deuxième,
l'in-terne, dont l'impact n'a que très peu d'influence au sein de la commu-nauté (i.e. les arrangements administratifs, support pédagogique, etc.) Par conséquent, l'environnement de l'université dans le cadre de cette approche est inoffensif et maîtrisé de l'intérieur de la communauté.
2.1.2. Les implications par rapport au problème du cloisonnement Jusqu'ici, notre intérêt s'est concentré sur l'exposition du mo-dèle de la communauté collégiale. Il faut maintenant que l'on examine attentivement la signification et la valeur du postulat le plus impor-tant qui mettent en relief le cloisonnement des structures de l'orga-nisation universitaire.
1. L'amoindrissement de relations qu'établit la communauté collégiale
vis-à-vis l'extérieur (i.e. l'Etat, l'Eglise, etc.) aussi bien qu'avec celles du secteur administratif de support, donne l'aspect d'une orga-nisation collégiale isolée du monde qui l'entoure, cloisonnée ou quasi-cloîtrée.
2. Le cloisonnement au sein des organisations universitaires est
ca-ractéristique lorsqu'on regarde la communauté des professeurs, cher-cheurs et étudiants vis-à-vis l'extérieur dans les deux influences déjà mentionnées. Celui-ci permet tout d'abord un haut degré d'auto-nomie d'opération, ensuite une coordination spontanée, et enfin une
façon harmonieuse de mener à terme le processus de l'enseignement et de la recherche. A travers la dynamique du consensus (voir Millet,
1962, p. 235) • Il permet également la participation dans la propre gestion et prise de décision.
3* L'isolement de la communauté collégiale vers l'extérieur, produit par le phénomène du cloisonnement, sert de démarcation en établissant une ou des frontières entre ceux qui sont Impliqués dans les affaires de l'enseignement et de la recherche et ceux qui se retrouvent en de-hors de cela.
Millet est l'un des premiers théoriciens des organisations universitaires qui établit le découplage entre la vie de
l'organisa-tion du secteur de l'enseignement et de la recherche, du secteur de la recherche en tant que tel, et celle qui résulte des activités du sec-teur administratif de support.
Au sein même de l'Aima Mater, c'est-à-dire à l'intérieur de la communauté collégiale, le cloisonnement dans les activités
organisa-tionnelles n'est pas toléré.
En regardant en détail le modèle, on s'aperçoit que la
situa-tion de non-consensus est probable, comme germe d'érosion de l'unité des académiciens pouvant conduire à une véritable occasion de cloison-nement des structures intraorganlsationnelles de type strictement col-légial. Le non-consensus comme source de conflits n'est admis dans
la communauté, paraît-il, que dans la mesure où le pouvoir devient concentré. Le consensus comme force de base pour la direction du sec-teur de l'enseignement et celui de la recherche devient problématique; conséquemment une nouvelle direction, en d'autres mots, le changement du sommet directeur de la communauté, est souvent sollicitée.
Certains théoriciens des organisations notent que dans le modèle collégial, en tant qu'appliqué à l'ensemble de l'Université moderne,
on peut difficilement reconnaître qu'il puisse s'appliquer à d'autres niveaux de l'organisation universitaire qu'à celui des départements de l'enseignement, de la recherche et de certaines unités, comme cel-les spécialisées en recherche qui ont en quelque sorte un
fonctionne-ment communautaire de type collégial (voir Commission d'étude sur les universités, 1979» P« 96).
2.2. Le modèle bureaucratique
Plusieurs études modernes sur la bureaucratie ont démontré quel-ques aspects au sujet desquels il existe un certain consensus dans le
sens de
"reconnaître, dans la structure et le fonctionnement administratif des organisations universitaires, des caractéristiques qui les apparentent aux autres orga-nisations complexes que Max Weber a été le premier à distinguer et à analyser de façon systématique", [l]
Quoique de façon abrégée, on a simplement voulu soulever qu'au-jourd'hui l'Université est une organisation complexe plutôt qu'une communauté collégiale; c'est une image et non une réalité. Certains auteurs notent que:
"Dans la perspective évolutionniste, le phénomène prin-cipal que l'on observe est celui d'une différenciation fonctionnelle et structurale toujours plus accentuée, au fur et à mesure que les sociétés sont plus avancées. En ce sens précis, les sociétés plus avancées devien-nent donc des sociétés complexes". [2]
2.2.1. La reconstitution du modèle
Les postulats de l'approche bureaucratique peuvent être résumés
de la manière suivante:
La structure bureaucratique rationnelle est fondée sur une or-ganisation permanente de fonctions officielles régie par des règles.
1. Commission d'étude sur les universités, 1979» P* 96. Voir aussi Stroup, 1966, pp. 27-39.
Celles-ci évitent l'effort en épargnant la nécessité de trouver une solution nouvelle pour chaque problème et chaque cas; elles facilitent
la standardisation et l'égalité dans le traitement de plusieurs cas. Ces avantages sont impossibles si chaque client est traité comme un
cas unique, individuel.
Les règlements qui régissent l'exercice d'une fonction apparais-sent comme étant des règles ou des normes techniques. Dans les deux cas, pour que leur application soit pleinement rationnelle, une for-mation spécialisée est nécessaire. Le fondement de l'autorité du
bureaucrate réside dans sa compétence et sa formation: c'est sur la base de ses connaissances et de ses qualifications techniques que cette légitimation lui est octroyée.
L'organisation des fonctions repose sur le principe de la hié-rarchie, c'est-à-dire que chaque fonction subalterne est contrôlée et
supervisée par une fonction supérieure. De cette manière, aucun pos-te ne respos-te sans contrôle et l'obéissance est systématiquement surveil-lée et renforcée.
Vu sous l'angle de la bureaucratie, une- sphère particulière de compétence contient les éléments suivants:
1. Une sphère d'obligations pour remplir les fonctions qui ont été délimitées comme parties d'une division systématique du travail;
2. L'attribution au titulaire de ces fonctions, de l'autorité nécessaire pour les exécuter; et
3* une définition claire des moyens de contrainte nécessaires, dont l'usage doit être soumis à des conditions précises.
Donc, une division systématique du travail, des droits et du pouvoir est essentielle à une organisation rationnelle. Non seulement
chaque participant connaît son travail et les moyens de l'accomplir, mais il connaît aussi les limites de son travail, de ses droits et de son pouvoir, de manière à ne pas empiéter sur les rôles des autres par-ticipants, ce qui mettrait en péril la structure tout entière. Un
con-flit est envisagé comme anormal, mais maîtrisé par des sanctions bu-reaucratiques •
La vue de la structure est unitaire, étant donné le degré élevé de coordination, et le contrôle de l'exécution des travaux. Les actes administratifs, les décisions et les règles sont formulés et consignés par écrit, dans la nécessité de préserver une interprétation systéma-tique des normes et une application systémasystéma-tique des règles, ce qui ne pouvait être assuré pax la communication orale.
L'environnement est très stable, et l'organisation n'est presque
pas vulnérable aux impacts de l'extérieur. Il existe,,en principe, une complète séparation entre la propriété et l'organisation, telle la sé-paration entre la résidence personnelle du fonctionnaire et le lieu de l'organisation, séparation qui protège le statut officiel du
Pour accroître ses libertés, les ressources de l'organisation sont libres de tout contrôle extérieur et ses fonctions ne peuvent
être monopolisées pax aucun titulaire. Elles sont distribuées et re-distribuées selon ses besoins.
Le fondement théorique de ce modèle doit beaucoup aux perspec-tives wébériennes et aux modèles de systèmes formels classiques (Bal-dridge et al., 1978, p. 28).
2.2.2. Les implications par rapport au problème du cloisonnement
Après nous être attardé à exposer ce qu'est le modèle bureau-cratique, il nous faut maintenant voir la signification et la valeur des postulats qui mettent en relief le cloisonnement concernant les aspects verticaux, horizontaux et environnementaux de l'organisation.
Dans les organisations que Weber appelle bureaucratiques, la hiérarchisation de commande, la délégation d'autorité et l'ensemble des normes réglementées ont pour but d'isoler la sphère d'action
d'une strate par rapport aux autres; c'est donc un phénomène de cloi-sonnement. Suite à un tel arrangement, les fonctions d'une pyramide de contrôle ne consistent pas seulement à superviser, coordonner et vérifier l'exécution, mais aussi à établir des Instances capables de résoudre les oonflits (Etzioni, 1964, 1971» V» 55)»
Il parait que cette classification pyramidale produit l'ordre et la subordination de strates dans une série ascendante ou descendante de pouvoir ou de situation. Cette sorte de cloisonnement de type vertical
des structures d'autorité semble avoir pour but d'augmenter les possi-bilités d'analyser toutes les situations d'administration et de déci-sion qui peuvent se présenter chez les strates. Il est évident que le caractère pathologique du cloisonnement de type vertical ou des strates
est perçu comme une "réponse inattendue" (March et Simon, 1958, 1971» p. 36), surtout lorsque l'on abuse de ce type de mécanisme.
C'est donc pour cela que le cloisonnement des strates pourrait devenir un "aspect négatif de la bureaucratie" (Merton, dans Etzioni,
1969, P* 50). March et Simon voient dans cette dysfonction un problème,
de sorte que le cloisonnement ne peut plus servir lorsque s'accroît l'utilisation de catégories pour la prise de décisions; la recherche des alternatives va alors en décroissant (1958, 1971, p. 38).
En regardant plus en détail le modèle, on s'aperçoit que dans une strate déterminée, le règlement articule et délimite toutes les activités organisationnelles vers son but commun. Si on essaie d'as-socier le concept de l'ensemble des règles avec celui du cloisonnement des structures-autorités, on voit que les règles sont à la base de l'autorité légale-rationnelle, lesquelles circonscrivent et délimitent une sphère de compétence et de plus définissent les sphères de juri-diction. Dans ce sens, une strate est cloisonnée par rapport à
claire-ment définie (en qualité et en quantité), le comporteclaire-ment est
prévisi-ble et le contrôle efficace. Cette sorte de cloisonnement vertical, d'une strate par rapport aux autres, semble se manifester, de façon pathologique, lorsque les règles deviennent une barrière dans le dé-veloppement de l'initiative requise par l'autorité professionnelle
(voir par exemple Anderson, 1966, p. 7 ) .
Le modèle, tel qu'il a été décrit dans les pages antérieures, est un des systèmes d'organisation de gestion les plus efficaces dans les entreprises en général. Plusieurs recherches sur la bureaucratie ont montré d'importantes conséquences dysfonetionnelles des règlements dans les organisations complexes; Merton note que les règles deviennent un but, c'est-à-dire une sorte de "transfert des objectifs" (voir aussi March et Simon, 1958, p. 38)• Il semble que cette situation ait amoin-dri la concentration de l'activité mentale sur une tâche précise; par exemple la possibilité de rechercher des problèmes déterminés, de dé-velopper un cours, de diriger une thèse, etc., surtout si on considère l'attention vers les tâches comme une ressource rare, mais que les or-ganisations utilisent d'une façon abondante (March et Olsen, 1976, p. 46). Il suffit d'observer un chirurgien qui décide lui-même s'il doit opérer ou non; cette application de la connaissance est un acte indi-viduel qui a besoin d'un haut degré de cloisonnement vis-à-vis les su-périeurs, les subordonnés et leurs pairs, et les gens de l'extérieur.
Particulièrement dans les universités, il existe un processus constant de différenciation horizontale (i.e. départements, unités, centres, unités de service de support, unités des affaires financières, etc.), suivi d'un processus de différenciation verticale (i.e. création des strates ou instances administratives dont nous avons déjà parlé),
(Blau, 1973» P» 262). D'autres auteurs ont montré l'importance de la différenciation verticale, dans les organisations hautement complexes au point de vue des activités technologiques (Dewar et Hage, 1978, p.
117). D'autres encore estiment que l'addition de sphères de travail (i.e. départements) ne signifie pas l'addition d'un niveau plus élevé de coordination et de contrôle.
Il est évident que la différenciation structurelle fait paraî-tre des problèmes de coordination ou de communication, dont l'articu-lation entre des fragments de la structure souffre de cloisonnement entre départements, entre famille de départements, entre secteurs de l'enseignement et de la recherche, entre secteurs des activités spé-cialisées en recherche, etc.
Etant donné que chaque unité est créée, semble-t-il, pour don-ner des contacts essentiels pour l'intégration sociale, la division ou la différenciation des tâches plus ou moins homogènes est un ins-trument très puissant pour la performance de l'organisation bureau-cratique en jouant contre l'expertise professionnelle (voir Blau, 1973» PP» 261-262). Le cloisonnement horizontal parait donc être un produit de la différenciation du travail scientifico-académique, parce
que celle-ci rend difficile l'interdépendance nécessaire pour l'inté-gration des membres de l'entreprise commune de l'enseignement.
Les organisations cloisonnées dans la dimension horizontale n'ont pas les conditions idéales pour partager les responsabilités, ni pour établir des contacts entre les groupes parce que, comme dans l'entreprise d'assemblage d'autobus, il ne se produit pas un section-nement du travail: toutes les tâches commencent et finissent au même lieu. C'est une des raisons qui affaiblit le concept et la réalité des secteurs de l'enseignement et de la recherche en tant que commu-nautés collégiales. Dans ce sens, l'intégration entre les divers dé-partements d'un secteur académique peut très difficilement être con-çue par le secteur administratif directeur, ce qui n'est pas le cas pour les secteurs de l'enseignement et de la recherche, directeurs eux aussi. Cette difficulté à concevoir l'intégration problématique est une situation caractéristique du cloisonnement.
La formalisation des différenciations rend la tâche des adminis-trateurs complexe; il y a une perte d'énergie en homogénéisant "la dif-férenciation" plutôt qu'en différenciant leur propre travail. Dans les petites organisations, le cloisonnement des structures est élevé même si elles sont peu différenciées. Dans cette situation, la
non-standardisation du travail de l'administration est plus valable que dans les grandes organisations, car l'homogénisation y est beaucoup plus onéreuse. Le cloisonnement serait-il une barrière des sphères intellectuelles plutôt que des sphères du travail fonctionnellement spécialisé qui sont à la base de la bureaucratie?
Parlant de la spécialisation, ajoutons que dans la structure pyramidale d'une entreprise, elle est à la base de l'assignation de tâches (Lorch, Lawrence, 1972, p. 9)» Par contre, à l'université, c'est à peu près le contraire, au moins dans le secteur de la produc-tion (Blau, 1973» P» 269); c'est la tâche des chercheurs et des pro-fesseurs qui donne lieu à la spécialisation.
C'est dans cette perspective que le cloisonnement est d'abord
et avant tout la spécialisation. Par la suite, comme dans plusieurs cas, il devient la différenciation bureaucratique. C'est pour cela que dans ce type d'organisation, les administrateurs sont administrés, dans le sens que ce sont les académiciens qui décident de coordonner ou non, d'être cloisonnés ou non; ceci semble être une caractéristique
des "organisations professionnelles où la connaissance est produite, appliquée, préservée ou communiquée" (Etzioni, 1964, 1971» P» 141).
Finalement, le modèle bureaucratique suppose que les universi-tés dans leur ensemble sont cloisonnées vis-à-vis l'environnement, fait qui accroît la liberté de l'organisation et empêche le contrôle par l'extérieur. Remarquons bien que ceci est aussi valide au point de vue individuel, c'est-à-dire qu'il existe une profonde séparation en-tre les rôles du fonctionnaire intellectuel dans l'organisation et ceux qui sont en dehors de l'Université. Le modèle bureaucratique des universités est essentiellement une théorie qui perçoit la bureaucratie comme un dispositif adapté à l'utilisation des capacités spécialisées. March et Simon ainsi que Weber "ne se montrent pas attentifs au rôle
joué par l'organisation humaine" (1958, 1979, p. 36), telle que déve-loppée par l'approche des relations humaines du modèle collégial.
2.3. Le modèle de la bureaucratie professionnelle
Dans l'agencent»- t des parties, la coordination de l'organisation universitaire pose de véritables problèmes à la gestion, comme celui de la coordination horizontale entre les unités ou entre familles d'unités, causés par le phénomène du cloisonnement des structures, comme on le verra dans le point suivant.
Parmi les organisations professionnelles, l'Université constitue le paradigme de leurs structures en matière de coordination: c'est qu'elle suit la science et son expansion (voir Perkins, 1973, p. 25). Le caractère aisément intégré de ces structures organisationnelles rend la coordination ambiguë", semble-t-il, parce que l'autonomie et la spécialisation professionnelle que détient chaque unité d'enseigne-ment et de recherche maintiennent les exigences de coordination pro-blématiques. L'approche de la bureaucratie professionnelle sert à décrire la nature bureaucratique des organisations d'enseignement et de recherche, et l'image de base de ce modèle peut être définie de la façon suivante.
