Tension entre spécialisation des entreprises et polyvalence des opérateurs : le cas de la plasturgie

Tension entre spécialisation des entreprises et polyvalence des opérateurs :

le cas de la plasturgie

Revue internationale sur le travail et la société, mai 2006

Françoise Lozier

, Emmanuel Sulzer

Année : 2006

Volume : 4

Numéro : 2

Pages : 58-74

ISSN : 1705-6166

Sujets : Spécialisation, polyvalence, entreprises, opérateurs, plasturgie

La base l’analyse exposée ci-après est constituée par des enquêtes menées à un an d’intervalles (2002 puis 2004-05) sur les politiques de formation et de certification dans les entreprises de la plasturgie. Ce texte s’appuie sur deux campagnes d’enquête auprès d’une trentaine d’entreprises de la plasturgie, de PME et d’entreprises de plus grande taille3. Ces démarches ont été guidées par le souci de prendre en compte les différentes techniques de transformation des matières plastiques : injection, extrusion, thermoformage, composites, etc.

Disposant ainsi d’un panorama assez large de l’activité de ce secteur, nous sommes en mesure d’en caractériser les tendances d’évolution au niveau des positionnements stratégiques, et de mettre celles-ci en regard des modes d’organisation du travail. Nous montrerons ainsi que les choix des entreprises en termes de produits / marché, et leur corollaire, les relations avec les

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Iris-Credep, Université Dauphine, Paris 2

Centre d’études et de recherche sur les qualifications, Marseille 3

donneurs d’ordres, ne sont pas sans conséquences sur les contenus concrets de l’activité des salariés de production.

1 – Diversification des marchés et des produits, sous de fortes contraintes techniques

Trois catégories d’entreprises constituent la base des enquêtes que nous avons menées : - des artisans plasturgistes spécialisés dans une technique de transformation des

matières plastiques. Il s’agit de TPE aux effectifs permanents des plus réduits, soucieuses de former des jeunes dans le cadre de contrat en apprentissage ou sous contrat de qualification. Cette catégorie n’est cependant pas homogène puisqu’elle est composée d’artisans au sens traditionnel du terme, capable de répondre à toutes sortes de demandes (création de moules, production de pièces uniques ou de pièces d’essais, petites séries), ou bien d’artisans « high tech » soucieux de devancer les évolutions technologiques tout en cherchant par tous les moyens à optimiser leur mode de production.

- des PME indépendantes, capables d’associer plusieurs technologies (assemblage-décoration, injection-thermoformage, extrusion-menuiseries profilés…). Dans ce groupe, il convient là encore d’établir une distinction entre des entreprises traditionnelles (absence de stratégies de développement, de main d’œuvre suffisamment qualifiée, de gestion de la production) et des entreprises soucieuses de passer au stade industriel et d’optimisation de gestion de la production.

- Des entreprises intégrées à des groupes industriels européens, fortement diversifiés à partir de différentes technologies de la plasturgie (calandrage, extrusion-injection, extrusion-soufflage…). La taille que ces groupes ont acquis au cours de la dernière décennie leur permet d’occuper des positions de leader sur les marchés européens ou parfois mondiaux.

Le choix d’une diversification des marchés à partir de la maîtrise d’une technologie donnée

Comme les travaux du Centre d’Etudes sur l’Emploi l’ont montré pour la filière automobile, le marché de la sous-traitance ne constitue pas un marché mettant uniquement en concurrence des entreprises de taille différente sur la base du moins disant, afin d’assurer une charge de travail dans un temps limité : dès les années 1980, les constructeurs automobiles rompent avec

une politique consistant à exacerber la concurrence entre les fournisseurs pour gagner sur les prix (Gorgeu, Mathieu, 1990). Il s’agit, selon les mêmes auteurs, d’un marché « segmenté en plusieurs marchés, hiérarchisés et ouverts à la concurrence internationale » (Gorgeu, Mathieu, 1998).

Deux types de positionnement peuvent être adoptés par des entreprises confrontées principalement à quatre filières qualifiées « d’aval dictatorial » dans la plasturgie, en développant une stratégie concurrentielle fondée à la fois sur les prix et l’innovation produit4 : la cosmétique et l’industrie pharmaceutique, la grande distribution ou les groupes industriels de l’agro-alimentaire à qui la plasturgie fournit des emballages, l’automobile, et dans une moindre mesure, l’industrie des sports et des loisirs. Le choix de ce positionnement diffère selon la taille de l’entreprise et l’autonomie qu’elle a réussi à préserver lors du mouvement de concentration observé dans certains secteurs, notamment parmi les équipementiers automobiles, en sachant que « les mêmes mouvements sont en cours dans toutes ces filières et que les modèles automobile ou agro-alimentaire se déclineront demain dans les autres filières » (Gorgeu, Mathieu, 1990).

Les entreprises de plasturgies peuvent faire le choix :

- soit d’intervenir à partir de la maîtrise d’une, voire de deux technologies, comme fournisseur de premier niveau pour les grandes entreprises de ces quatre filières, à condition d’avoir acquis une taille suffisante et la confiance des grands opérateurs de ces industries ; c’est le choix fait par des entreprises intégrées à un groupe, dans notre échantillon.

- soit de se positionner à partir de la maîtrise d’une seule et unique technologie comme sous-traitants de 2nd ou parfois de 3ème niveau de gros clients, principalement pour des raisons de taille : « Les entreprises qui évoluent sur le marché de la sous-traitance de 2nd niveau n’ont plus de relations directes avec les constructeurs français, mais peuvent en avoir avec des constructeurs étrangers. Ce sont généralement de petites firmes familiales en croissance, fabriquant des produits complets ou des sous-ensembles, spécialisées dans une technologie » (Gorgeu, Mathieu, 1998). C’est le cas des PME et des artisans de l’échantillon qui restent pour la plupart des entreprises indépendantes.

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Diversification en terme de produits et de clients

Qu’il s’agisse de fournisseurs de premier niveau ou de sous-traitants de second ou de troisième rangs, d’entreprises intégrées ou de PME indépendantes, voire de TPE, l’objectif est de sortir d’une relation de dépendance à l’égard d’un seul marché comme d’un unique client : il s’agit d’assurer sa survie et d’échapper d’abord aux menaces de délocalisation que les donneurs d’ordre font peser sur leurs activités en évitant d’avoir à supporter les risques liés à la position de sous-traitants, sur des marchés par ailleurs très mouvants5. Tout en utilisant les travaux réalisés par le CEE sur la filière automobile, notre analyse portera précisément sur l’effort qui est fait par les entreprises de la plasturgie pour échapper à une seule et unique filière, notamment à la filière automobile, qui entraîne trop souvent une spécialisation par produit. Afin de sortir d’une relation avec un client en intervenant sur un marché unique et avec un type de fabrication mono-produit, ces plasturgistes développent des stratégies de diversification en cherchant à travailler avec des clients susceptibles d’avoir des exigences compatibles sur des marchés dont les exigences et les temps de latence sont différents : c’est le cas des marchés de l’emballage, du BTP ou de la fourniture de pièces électriques où la concurrence est moins forte que dans l’automobile ; c’est aussi le cas du marché pharmaceutique et de la cosmétique. En se tournant vers différents marchés, l’objectif affiché est d’arriver à concilier des contraintes de diverse nature pour assurer une activité relativement constante au cours de l’année, tout en limitant les risques que l’instauration d’une relation de dépendance trop étroite à l’égard d’un seul client fait peser ces PME.

Mais ces stratégies peuvent prendre des formes diverses :

- La forme de diversification la plus ancienne et la plus courante dans la plasturgie consiste à se positionner en utilisant la même technique de transformation de matières plastiques (souvent l’injection) à la fois comme sous traitant dans un secteur donné, et comme fabricant de produits propres.

- La seconde consiste à s’engager dans une diversification sectorielle de la clientèle à partir d’une seule technique de plasturgie (thermoformage, rotomoulage) ou différentes techniques de décoration ; il est encore possible d’associer deux techniques complémentaires, comme l’extrusion et le thermoformage (production de barquettes destinées au conditionnement dans l’agroalimentaire à partir de feuilles extrudées) ; mais il est plus souvent associé une technique de transformation de la matière

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Il s’agit de marchés très mouvants. Outre le fait que l’activité est très fluctuante, le client peut à tout moment, ou à l’issue d’un audit reprendre le moule et confier l’activité à un autre sous traitant.

plastique à des techniques d’assemblage avec la possibilité pour les entreprises intégrées à un groupe d’investir dans des lignes de production susceptibles de réaliser ces deux types d’opération (injection et assemblage).

- Les plus performantes de ces entreprises, notamment lorsqu’elles sont intégrées à un groupe, peuvent élaborer des stratégies d’innovation sur la base d’une double diversification en terme de produits/ marchés et de technologies.

Le choix de la stratégie de diversification est différent selon la taille de l’entreprise :

- les artisans ou les PME de la plasturgie s’efforcent de ne dépendre ni d’un type de clients, ni d’un même secteur d’activité, en s’efforçant d’offrir une grande variété de produits (pièces à façon, petites séries). Cette stratégie les contraint à se positionner soit sur des niches à forte valeur ajoutée (décoration) soit sur des activités de conception pour des marchés en développement (connectique ou secteur médical) : cette stratégie peut aboutir à fournir, et pour les plus dynamiques d’entre eux à concevoir, des pièces techniques pour des dizaines de clients différents6 .

- les entreprises intégrées sont les seules à accepter de dépendre jusqu’à 50% de leur chiffre d’affaires d’un gros client, en veillant en contrepartie à diversifier fortement à la fois leurs marchés (bâtiment-emballage industrie, pharmacie-cosmétique-agro-alimentaire) et leurs produits sur ces différents marchés afin de limiter les risques en entretenant une relation trop exclusive avec des donneurs d’ordre connus pour leurs exigences7.

Des stratégies multiples s’ébauchent ainsi, sous de fortes contraintes techniques. Car il est impossible pour des entreprises de taille modeste d’investir dans plusieurs techniques de transformation de la matière plastique, et par ce moyen, d’accéder à de nouveaux marchés : ce type d’investissement est réservé à des structures complexes dont certains sites se trouvent spécialisés dans l’une ou l’autre technique. Mais les entreprises de la plasturgie se heurtent à un second obstacle, qui de prime abord est rédhibitoire : l’incapacité des individus à maîtriser plusieurs techniques. Les formations proposées préparent aux différents métiers de la

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Pièces pour scanners, blocs opératoires, etc. 7

Une des entreprises de l’échantillon spécialisée dans la fabrication de feuille plastique, obtenue par extrusion, vend ainsi à de gros clients intégrés de l’agro-alimentaire, une partie de sa production, se réservant la possibilité d’apporter de la valeur ajoutée en fournissant à d’ autres clients des barquettes prêtes à l’emploi, destinées à l’emballage de fruits et légumes haut de gamme.

plasturgie, en sachant que ceux-ci ont une forte spécificité technique : un ouvrier n’est pas un plasturgiste, mais un spécialiste en injection, en extrusion, ou en thermoformage, etc.

2 – Des réponses aux contraintes de marché

Des relations de sous-traitance fondée sur l’autorité et la confiance

Les relations de sous-traitance industrielle reposent sur une pluralité de mécanismes de coordination, le contrat, l’autorité et la confiance (Baudry, 1994). L’établissement de relations contractuelles entre les plasturgistes et leurs clients n’est pas la règle, excepté pour les équipementiers de l’automobile. La relation client / fournisseur passe dans la plupart des cas par des accords verbaux, en étant fondée au départ sur des liens personnels avec certains clients. Dans tous les cas de figure, les entreprises clientes imposent à leurs fournisseurs des normes en terme d’obligation et de coopération, ce qui n’interdit pas l’existence d’une certaine confiance entre les parties. Celle-ci n’est acquise qu’avec le temps, sur la base de signaux bien visibles (Baudry, 1994) que ce soit à travers l’établissement de procédures d’assurance qualité ou l’obtention de certifications. Les gros clients de la cosmétique, de la pharmacie, de l’agroalimentaire ou de l’automobile demandent à leurs fournisseurs d’apporter la preuve de leur aptitude à produire et à livrer des produits conformes aux spécificités requises, d’où la notion d’assurance-qualité. Un climat de confiance est instauré au terme d’une série d’étapes qui passe pour les entreprises de la plasturgie par l’obtention de la certification ISO 9000 (1987), 9001-2000, et pour les fournisseurs des constructeurs automobiles par une démarche d’Assurance Qualité Produit, beaucoup plus exigeante avec l’utilisation de méthodes et d’outils communs et spécifiques de gestion de la qualité.

Un contexte concurrentiel favorable permet l’établissement d’une relation de confiance durable que les entreprises clientes n’hésitent pas à qualifier de « partenariat », avec leurs principaux fournisseurs, qui sont des sous-traitants de premier rang. Le terme doit être entendu avec la signification bien précise qui lui est attribuée, dans la mesure où il ne gomme pas la relation d’autorité qui sous-tend toute relation de sous-traitance dans l’industrie. Le partenariat se traduit, dans le cas le plus favorable, par l’instauration « d’un climat de

confiance entre client et fournisseur, basé sur des engagements mutuels, formalisés ou non : fidélité du client envers son fournisseur à condition que celui-ci respecte un certain nombre d’exigences, en matière de qualité notamment » (Gorgeu, Mathieu, 1990). Sur la base de cette

relation de confiance, un transfert de responsabilité peut s’opérer entre clients et fournisseurs ou sous-traitants de 2nd niveau8. C’est le cas du contrôle qualité dont la charge peut revenir au sous-traitant, l’objectif étant de faire en sorte que le client n’ait plus à faire aucun contrôle à la réception, ce qui équivaut pour celui-ci à un transfert des responsabilités sur le fournisseur, mais aussi à une réduction des coûts et à un gain de temps important pour le client. Mais le sous-traitant de second rang peut aussi se voir confier par des fournisseurs de premier niveau incapables de répondre dans les temps à la demande, le soin de développer des pièces, ou même de concevoir le design des pièces : le terme utilisé de partenariat ne doit pas faire illusion puisqu’il est imposé aux fournisseurs des normes de management qui les contraignent à évoluer aussi bien en matière de qualité que de gestion des hommes. Dans un contexte concurrentiel favorable, l’entreprise sous-traitante peut tirer des bénéfices de ce type de relations, à travers des échanges d’informations, d’expériences, et d’innovations. C’est le cas notamment des plasturgistes de grande taille, qui sont des équipementiers dans la filière automobile, mais également des fournisseurs pour le BTP. Cela peut être aussi le cas de PME particulièrement dynamiques dont les stratégies d’innovation se trouvent confortées par la mise en place de relations de partenariat entre donneurs d’ordre et sous-traitants, qui leur donne les moyens de se développer en intégrant de nouvelles normes organisationnelles et managériales.

Une mise à l’épreuve de la relation de confiance, dans des contextes de concurrence exacerbée

Les sous-traitants du fait du maintien de cette relation d’autorité sont régulièrement mis en concurrence, et doivent accepter un principe d’audits organisés à intervalles réguliers par leurs clients. Mais « la relation d’autorité, mise en sommeil en cas de parfaite exécution de la

transaction, montre sa pleine efficacité lorsque des conflits répétés surgissent » (Baudry,

1994). C’est le cas dans un contexte de concurrence exacerbée susceptible de mettre à l’épreuve la confiance à la base de toute relation de partenariat, soit en raison d’exigences accrues du fait du client, en terme de qualité, de coût ou de délai ce qui peut rendre le travail

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« l’attitude des constructeurs envers les sous-traitants sélectionnés comme « partenaires » est très différentes

de celle qu’ils avaient il y a quelques années avec l’ensemble de leurs sous –traitants. Ces derniers étaient alors considérés comme de simples exécutants ; maintenant il leur est demandé de participer à la conception ..La plupart des sous-traitants sélectionnés ne sont pas encore concepteurs. Mais ils sont chargés de faire des études, d’innover en matière de procédés et de méthodes, de livrer des produits ou des sous-ensembles entièrement terminés ». Gorgeu, Mathieu, 1990

difficile, voire irréalisable ; soit du fait d’une dégradation des résultats qui peut s’expliquer par différentes raisons. Dans les deux cas de figure, la relation d’autorité est réaffirmée avec force par le client : « en d’autres termes, même lorsque la confiance soutient l’échange,

l’autorité est susceptible à tout moment de se déployer et de renvoyer les contractants à l’épreuve marchande. L’épreuve du marché va resurgir dès lors que le moindre soupçon s’empare du contractant dominant » (Baudry, 1994).

En effet, nombreux sont les plasturgistes dont « la situation est fragilisée et les marges laminées ». Car les relations de « partenariat » entre sous-traitants, fournisseurs et clients peuvent prendre un contenu bien différent : un grand nombre de plasturgistes se trouvent soumis, souvent au nom du partenariat, à une totale transparence des comptes (CEP, 2002). Les contraintes que représentent les relations de sous-traitance pour des PME indépendantes sont ressenties avec d’autant plus de force qu’un certain nombre de PME n’ont pas atteint de taille critique suffisante pour embaucher une main d’œuvre qualifiée et qu’elles n’ont pas véritablement de stratégie, ce qui entrave tout effort de réorganisation (Gorgeu, 1990) et de stabilité dans les résultats des démarches qualité engagées à la demande de leurs clients. Dans ce contexte et face à des clients exigeants, il est inévitable que certaines de ces PME accumulent des échecs dus à des défauts de qualité ou un non respect des délais.

De la qualité des process à la qualité des produits…

Selon l’hypothèse de Santelmann (2002, p. 160) : « C’est ce transfert de responsabilités (du

prescripteur vers l’opérateur) qui a entraîné l’explosion des procédures qualité fondées sur la consignation de toutes ces préoccupations dans le process de travail. La diffusion des démarches – qualité, et notamment des normes ISO, tend donc à se substituer aux prescriptions hiérarchiques en introduisant des processus qui sont censés assurer une stabilité des normes de réalisation de la production, prévenir les aléas ou, du moins, mettre en place les procédures de résolution des problèmes. »

Omniprésente dans le discours des entrepreneurs en plasturgie, la notion de qualité des produits apparaît clairement comme la résultante de l’évolution des marchés, ceux qui demeurent confiés aux entreprises françaises portant aujourd’hui essentiellement sur des productions à forte valeur ajoutée. Or dans le domaine des produits plastiques, la qualité doit être comprise d’une part comme amélioration des propriétés intrinsèques des pièces (par

l’utilisation de nouvelles matières, l’invention de nouvelles fonctionnalités), d’autre part comme absence de défauts techniques affectant les propriétés des pièces et / ou leur aspect. Mais les exigences en terme de qualité sont variables selon l’usage auquel les pièces sont destinées. De l’avis des experts (Adrien Stratégie, 2002), les facteurs de succès à rechercher se trouvent : dans l’optimisation des ressources industrielles existantes ; dans la différenciation des produits en aval ; dans une gestion des produits propres similaires à celle des produits clients le cas échéant.

L’obtention de ce niveau de qualité semble nécessiter, outre une sophistication croissante des procédés de production (notamment dans l’injection, mais aussi par exemple l’extrusion-soufflage), une maîtrise accrue de leurs fonctionnements permettent de réduire le taux de rebuts ; cette démarche implique à la fois une intensification des contrôles sur les pièces en aval, et la recherche d’une optimisation du process en amont.

Reste que dans le cas qui nous occupe, si l’exigence de qualité s’impose clairement aux entreprises de plasturgie, notamment lorsqu’elles fabriquent des pièces d’automobile, la qualité même de pièces en matière plastique demeure pour une bonne part imprévisible, de sorte que normaliser les processus productifs ne semble pas garantir pour autant la normalisation des produits ! L’enchaînement vertueux de la certification ISO à la qualité process n’est pas garanti dans tous les cas (Campinos-Dubernet et Marquette, 1997).

…un chemin qui passe par la compétence des salariés de production

Car la matière plastique porte bien son nom, y compris lorsqu’il s’agit de la travailler. Nous centrons ici nos analyses sur une catégorie de procédés très répandue, la transformation des thermoplastiques, qui comporte nécessairement les phases : chauffage / moulage / refroidissement / démoulage.

Ce procédé générique prend des formes diverses, selon que la matière est injectée sous pression dans le moule au coup par coup (injection) ou passe en continu dans une filière qui lui donne sa forme (extrusion, par exemple de films, de plaques, de profilés).

Chacune des phases du process peut (et doit) faire l’objet de paramétrages spécifiques en fonction des caractéristiques du produit désiré (taille, couleur, composition chimique, etc.), chacun des paramètres en jeu étant susceptible de générer des produits défectueux s’il n’est pas correctement réglé. Qui plus est, les différents paramètres sont partiellement

interdépendants (température et pression, pression et vitesse, etc.) et ne conservent pas leurs valeurs initiales une fois pour toutes, à la fois pour des raisons chimiques et mécaniques. De ce fait, le « cœur de métier » de la production de plastique se situe dans l’activité de réglage (Pastré, 1992), d’abord en termes de paramétrage initial lors du lancement des séries, ensuite en cours de production pour corriger les « dérives » du process, sources de produits défectueux.

Les machines modernes produisent plus, mieux, plus vite. Mais elles nécessitent cependant un réglage toujours plus précis, même si celui-ci s’opère différemment que sur les machines de plus vieille génération. Ce réglage n’est plus mécanique, « tourner des vannes, serrer des vis… », mais de plus en plus électronique et informatique, par l’intermédiaire d’un ordinateur qui schématise le fonctionnement de l’outil, relève ses différents paramètres de production et prévoit des commandes permettant d’agir sur les différents stades d’élaboration des produits. La fonction de réglage est ainsi assistée mais aussi plus abstraite, puisque l’action et son effet ne sont pas directement visualisables sur l’outil. Les compétences nécessaires au réglage s’en trouvent ainsi partiellement transformées puisqu’il s’agit maintenant de connaître précisément et de comprendre le process de production, le fonctionnement de la machine, les réactions du produit aux modifications de la matière première, au changement de température…, toutes ces connaissances se développant dans une plus grande abstraction.

3 – la polyvalence comme déclinaison des choix organisationnels et stratégiques ?

Un facteur humain recherché…

La plasturgie française, industrie constituée dans les débuts de la substitution des polymères aux autres matériaux, se présente encore aujourd’hui comme une industrie « de main d’œuvre ». La proportion de personnels ouvriers, comme celle d’ouvriers non qualifiés, y est élevée et supérieure à celles observées dans l’ensemble de l’industrie.

Ce poids du travail non qualifié dans le secteur relève de deux facteurs : d’une part un recrutement historique et « local » de personnes sans diplôme pour les tâches de manutention / conditionnement, qui ont aujourd’hui une ancienneté élevée ; d’autre part un désajustement entre les besoins en qualification perçus par les employeurs et l’offre de diplômes dédiés au secteur (en termes de contenus et / ou de flux), qui conduit à privilégier la formation « sur le tas ».

Le résultat de cette configuration peut encore être observé aujourd’hui : un certain nombre d’entreprises produisent des pièces plastiques à l’aide d’opérateurs de base cantonnés au conditionnement, car n’ayant pas les compétences (et /ou parfois l’autorisation) d’intervenir sur les machines, encadrés par des monteurs-régleurs autodidactes, dont le bagage technique se limite parfois à la connaissance empirique du type de machine utilisé par leur entreprise.

Montée en complexité des produits, exigence du « zéro défaut », sophistication croissante des machines vont de pair pour rendre nécessaire une maîtrise de plus en plus forte du process, c’est-à-dire une stabilisation accrue de celui-ci, cette exigence pouvant s’avérer contradictoire avec celle de changements de série plus fréquents (dus à l’obligation de diversification, cf. supra).

Or le faible niveau de qualification des opérateurs fait reposer d’abord sur les monteurs régleurs la gestion de cet ensemble d’exigences : dans la mesure où le process de production plasturgique parfaitement stabilisé en amont ne semble pas encore à l’ordre du jour (et ce à des degrés divers selon la technologie de transformation choisie), le régleur a en charge tant les démarrages et redémarrages que la résolution des dysfonctionnements en cours de fabrication. Ce que l’on attend de lui relèverait alors d’un technicien de production pointu, ce qu’il est rarement en pratique. Et lorsqu’un tel technicien est présent dans l’atelier, la possibilité de son départ suspend une épée de Damoclès sur l’entreprise, d’autant plus que la spécificité des différents procédés s’ajoute au marché du travail pour rendre délicat le remplacement de ces personnels.

De manière assez unanime, donc, les responsables d’entreprises de plasturgie s’accordent à dire que face à ces exigences, le maintien des opérateurs sur des tâches de conditionnement tend à devenir contre productif et qu’une meilleure synergie homme – machine doit être recherchée à tous les niveaux d’intervention. Pour certains, l'opérateur n'est-il pas aujourd'hui perçu comme "la principale interface entre la machine et le client" ?

De la construction de tableaux de polyvalence à une norme, en matière de gestion des ressources humaines

L’adoption des normes internationales ISO et l’obligation pour les fournisseurs de premier niveau de respecter des normes spécifiques qui leur sont imposées par leurs clients, notamment de l’automobile, ont contraint un certain nombre d’entreprises de plasturgie à établir des tableaux de polyvalence : ce tableau est exigé lors des audits réalisés à la demande des gros clients, préalablement à l’attribution d’un marché afin d’effectuer le choix de sous-traitants les plus aptes à satisfaire les exigences du donneur d’ordre. L’exercice consiste à construire une matrice à deux entrées, en indiquant quels sont les opérateurs susceptibles de prendre en charge les diverses tâches. L’objectif est de mettre en évidence une redondance des capacités humaines, qui constitue une source de flexibilité et d’efficacité pour l’entreprise sous traitante, et une garantie pour le client qui a fait le choix d’un mode de production en juste à temps (CPC, 2002).

L’effort de formalisation qui est demandé aux sous-traitants de la plasturgie à cette occasion ne doit pas faire illusion : il ne s’agit pas d’une exigence purement formelle, qui se concernerait que les fournisseurs de premier rang de l’ automobile, et donc les plasturgistes les plus importants. La polyvalence constitue pour les entreprises de notre échantillon, une réponse organisationnelle apportée par des plasturgistes de toute taille, aux exigences de leurs clients et à la relation de partenariat qu’il leur a été donné d’établir avec les plus gros d’entre eux. Sans chercher à établir une distinction rarement reprise par les entreprises elles-même entre poly-compétence et polyvalence, on peut affirmer que la polyvalence apparaît comme la norme, applicable dans les ateliers de production à tous les opérateurs et peut-être à une partie des régleurs, alors qu’elle peut être concentrée sur quelques individus dans certains secteurs d’activité. Il paraît évident que cette exigence de polyvalence se heurte à des résistances, notamment de la part des femmes, nombreuses dans les emplois non qualifiés de la production, mais c’est un point sur lequel les informations recueillies sont peu nombreuses. Car dans les entreprises de plasturgie, comme dans la filière automobile, les emplois ont désormais des contours flous : « chaque usine a ses propres termes et ses propres définitions de ces emplois aux contours flous qui remplacent des emplois qui étaient reconnus et mieux rémunérés » (CPC, 2001) ; ce constat est repris en d’autres termes par P. Santelmann qui

évoque la plasticité d’un certain nombre d’ emplois, notamment des emplois désignés comme étant non qualifiés (Santelmann, 2002).

A l’inverse des pratiques observées chez les équipementiers, la polyvalence n’est ni formalisée, ni figée au sein des entreprises de plasturgie ; à l’exception peut être d’entreprises intégrées à de grands groupes de plasturgie, aucun système officiel d’habilitation à occuper un poste polyvalent n’a pu être observé. Le rôle des opérateurs polyvalents est loin d’être défini et arrêté une fois pour toutes, compte tenu du fait qu’il s’agit d’abord d’une démarche totalement empirique de la part d’entreprises qui ont érigé la polyvalence en norme sans en arrêter les formes et le contenu.

…mais un facteur humain à construire.

Mais quelle forme vont prendre alors ces postes d’opérateurs moins restrictifs à l’avenir ? Sur ce points, les avis divergent, et les notions de polyvalence, de polycompétence, d’enrichissement ou d’élargissement des tâches sont plus ou moins évoquées, sans pour autant indiquer une voie unique de progression. Si, comme le disait F. Rérat : « La polyvalence est

une méthode d’organisation du travail visant à adapter la qualité de la main d’œuvre à la qualité du produit », force est de constater que la plasturgie y recourt de manières très

contrastées, sans doute du fait de la diversité de ses produits et de ses procédés de fabrication.

Notons en premier lieu qu’il existe aujourd’hui en plasturgie une polyvalence que l’on pourrait considérer comme déqualifiante, en ce qu’elle « rigidifie », selon le terme de Santelmann, les emplois d’opérateur. Il s’agit de la polyvalence sur le parc machines, car lorsqu’ils ont à surveiller plusieurs presses, les opérateurs conditionnent et contrôlent davantage et interviennent moins sur la machine, et le fait que les presses puissent être différentes (taille, marque, génération) leur rend plus difficile l’acquisition de « tours de main » dans le domaine de la correction de défauts, ce qui pouvait être le cas dans le schéma « un homme – une machine ». Dans ce schéma, les opérateurs (plus souvent des femmes) sont démunis face aux aléas de la production, et dépendent totalement du régleur, une dépendance qui se manifeste, à l’extrême, par l’interdiction de toucher aux machines.

Face à cette forme d’organisation pour laquelle l’usage du terme de polyvalence pourrait sembler abusive, d’autres formes d’élargissement ou d’enrichissement des tâches se

développent, à la faveur notamment de l’automatisation croissante des tâches de conditionnement (robots manipulateurs de plus en plus répandus). Ces évolutions dépendent pour une bonne part des stratégies de réponse au marché qu’adoptent les entreprises.

§ Dans celles qui tendent à l’intégration en aval de la production (par exemple en appliquant aux pièces plastiques des techniques de décoration ou d’assemblage afin de livrer un produit plus avancé au client), les opérateurs sont susceptibles d’intervenir à la fois sur la production des pièces et sur les opérations aval ; toutefois, on pourrait considérer qu’il ne s’agit encore que d’un élargissement des tâches, dans la mesure où ces opérations n’exigent pas de qualifications nouvelles et demeurent dans le registre des tâches simples (mais demandant une certaine dextérité, donc non automatisables aujourd’hui).

§ C’est dans les entreprises qui tendent à se spécialiser sur un type de produit, en diversifiant leur clientèle sur la base d’une proposition technique à forte valeur ajoutée, que l’enrichissement des tâches semble le plus à l’ordre du jour. Changements de séries fréquents et normes de qualité omniprésentes sollicitent fortement les compétences de réglage et de montage, que l’on cherche alors à mieux répartir au sein des équipes. Ici les opérateurs ont un rôle important en termes de contrôle qualité, et peuvent intervenir sur la correction de défauts ainsi que participer aux montages / démontages lors des changements de série. Cette configuration semble se rencontrer fréquemment dans les entreprises d’extrusion de profilés, produits complexes et techniques issus d’un process continu susceptible de dérives constantes, bien que moins sophistiqué que l’injection en termes électromécaniques.

§ Dans l’univers de la plasturgie, formé essentiellement de PME, peu d’entreprises ont la capacité de se diversifier dans plusieurs technologies haut de gamme, par exemple l’extrusion de profilés, de tubes médicaux, et la production de pièces automobiles par extrusion soufflage (ticket d’entrée élevé pour cette technologie). Lorsque c’est le cas, comme dans un des grands établissements que nous avons visités, la polyvalence entre différents procédés de transformation peut se développer, et la rotation d’un atelier à l’autre y est valorisée et correspond à un accroissement de compétences par la pratique de tâches de plus en plus complexes (les tâches simples étant alors reportées sur le personnel intérimaire).

Jusqu’où dynamisme industriel et exigences de qualité peuvent-ils s’accommoder d’une main d’œuvre majoritairement non qualifiée ? Cette situation paradoxale, déjà relevée en 1992 par

Gomel et alii (op. cit.), semblait au cours des années 80 se résoudre par l’accroissement du nombre de techniciens, mais ce modèle semble trouver ses limites aujourd’hui, pour diverses raisons déjà évoquées.

Conclusion

La plasturgie française semble se trouver aujourd’hui à la croisée des chemins. Industrie de main d’œuvre et pour partie productrice de biens intermédiaires à l’instar du textile, elle a elle aussi subi les effets de la concurrence internationale, à la fois de manière directe (concurrence des pays émergents) et indirecte (délocalisation de donneurs d’ordre importants). Les stratégies de résistance se trouvent soit dans le maintien d’une production standard sur des produits peu délocalisables du fait de coûts de transport élevés comme dans le cas des pièces expansées ou rotomoulées, soit sur un positionnement de niche et / ou de haut de gamme avec des produits dont la valeur ajoutée donne moins d’importance au facteur de coût de la main d’œuvre.

Ce positionnement, recherché par nombre d’entreprises et recommandé par les experts du secteur, ne paraît cependant possible que sur la base d’une maîtrise forte par l’entreprise de son « métier plasturgie », maîtrise qui repose en dernière analyse sur le facteur humain de par le caractère encore « aléatoire » de certains procédés de transformation.

Contraints à une maîtrise de la qualité que les donneurs d’ordre, en position de force, ont beau jeu de faire reposer sur leurs fournisseurs et sous-traitants, les plasturgistes français tendent à s’investir dans des processus d’amélioration continue qui impliquent tous les facteurs de production, matières, machines et hommes.

Les multiples innovations dans les matières plastiques qu’offre l’amont de la filière (la pétrochimie), l’investissement des machines de transformation par l’électronique et la robotique (particulièrement dans la technologie dominante qu’est l’injection), sont à coup sûr de puissants facteurs d’amélioration et d’innovation dans la plasturgie ; mais ceux-ci tendent à déstabiliser les routines productives établies par des salariés souvent expérimentés mais sans formation autre que sur le tas, de sorte que la prise en charge par ceux-ci de nouvelles tâches et fonctions ne va pas de soi.

La stratégie d’entreprise ne se concrétise pas dans un monde d’idées, sa mise en œuvre concrète passe par la prise en compte des capacités productives détenues par tous les membres

du collectif de travail. Il faut alors rechercher ce que chacun est en mesure d’apporter à l’amélioration de la qualité des produits, et plus encore de ce qu’il ne peut pas faire faute d’autonomie et de maîtrise du process ; car même avec la meilleure volonté du monde, les salariés les moins qualifiés peineront à s’approprier les évolutions technologiques du secteur, parfois mineures mais néanmoins continues.

Conscients de ce problème, acteurs d’entreprises et de branche se penchent sur les questions de formation continue, mais le développement de celle-ci, outre les difficultés de mise en œuvre traditionnelles dans les petites entreprises, se heurte aussi à l’éclatement du secteur en termes géographique, technologique et institutionnel.

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