Le métier du recrutement : quelle(s) stratégie(s) de recrutement adopter dans le but d'acquérir les meilleurs candidats qui soient sur le marché ?

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Le métier du recrutement : quelle(s) stratégie(s) de

recrutement adopter dans le but d’acquérir les meilleurs

candidats qui soient sur le marché ?

Alexandre Bazzoli

To cite this version:

Alexandre Bazzoli. Le métier du recrutement : quelle(s) stratégie(s) de recrutement adopter dans le but d’acquérir les meilleurs candidats qui soient sur le marché ?. Gestion et management. 2014. �dumas-01120048�

Le métier du Recrutement

Quelle(S) stratégie(S) de recrutement

adopter dans le but d’acquérir les

meilleurs candidats qui soient sur le

marché ?

Mémoire de synthèse d’alternance

Présenté par : BAZZOLI Alexandre

Approach People Recruitment

Tuteur entreprise : GASNIER François

Tuteur universitaire : ABORD DE CHATILLON

Emmanuel

Master par Alternance Master Management

Spécialité Ressources Humaines 2013 - 2014

REMERCIEMENTS

Les personnes que je souhaite remercier dans le cadre de mon alternance de Master 2 sont : Au sein de la société Approach People Recruitment

- François GASNIER, Recruitment Manager (IT Team), que j’ai côtoyé durant plus d’un an et demi, qui fut non seulement maître d’alternance mais aussi mon maître de stage de Master 1.

Etant « novice » lorsque j’ai entamé mon expérience chez Approach People Recruitment, il m’a donné les moyens, grâce à un suivi quotidien, de monter en compétences au regard des missions en recrutement, du sourcing à la qualification complète de candidats.

De plus, avec son expertise dans le domaine de l’informatique, il m’a permis de mieux appréhender non seulement les compétences mais aussi les profils que nous cherchions pour répondre aux besoins de nos clients.

De surcroit, François m’a laissé une certaine marge d’autonomie tout en recadrant la situation quand il le fallait, c’est pourquoi je lui suis aujourd’hui très reconnaissant. Je suis admirable de sa façon de déléguer, d’écouter et de coordonner une équipe.

Enfin, outre son savoir et son savoir-faire, je respecte aussi François pour son savoir être, sa détermination, sa joie de vivre au quotidien et ses petites blagues qui redonnent le sourire, tout en restant très professionnel !

- Flavien CORONINI, Damien KERVOAZOU, Delphine LIPARI, Mathilde PARMENTIER et Margaux SOYEUX, l’ensemble des collaborateurs de l’équipe informatique. Je les remercie notamment pour le travail collaboratif que nous avons réalisé ensemble ainsi que pour leur accompagnement et soutien au quotidien, surtout Flavien sur cette dernière partie.

- Julie MARQUES PEREIRA, Talent Recruitment Manager, qui a su se rendre disponible lorsque j’ai eu besoin d’informations durant mon alternance.

- John MURAT et Laurent GIRARD-CLAUDON, respectivement Director of Operations et Managing Director, pour m’avoir offert l’opportunité d’effectuer mon alternance au sein de leur société.

Au sein de l’IAE de Grenoble

- Emmanuel ABORD DE CHATILLON, mon enseignant-tuteur de l’IAE de Grenoble. - Rodolphe COLLE, Responsable Pédagogique du Master 2 MSRH.

- Claire ESCALON, Responsable Administrative du Master 2 MSRH.

Mes proches

- Mes parents et mes frères qui ont toujours cru en moi et que je tiens à remercier du fond du cœur. - Mes colocataires qui m’ont soutenu tout au long de la rédaction de ce mémoire.

Avertissement :

L’IAE de Grenoble, au sein de l’Université Pierre-Mendès-France, n’entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans les mémoires des candidats aux masters en alternance : ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur. Tenant compte de la confidentialité des informations ayant trait à telle ou telle entreprise, une éventuelle diffusion relève de la seule responsabilité de l’auteur et ne peut être faite sans son accord.

FICHE D’IDENTITE

Etudiant - BAZZOLI Alexandre

Master en alternance, promotion 2014

Spécialité « Management Stratégique des Ressources Humaines » Enseignant-tuteur - ABORD DE CHATILLON Emmanuel

Entreprise d’accueil - Approach People Recruitment Dates - du 13/09/2013 au 12/09/2014

Principaux domaines d’activité de l’entreprise - Cabinet de recrutement international Unité - Equipe IT / Informatique

Adresse - 2 rue Alphonse Bouffard Roupé, 38500, Voiron Maître d’alternance : GASNIER François

Résumé du mémoire

L’objet de ce mémoire de synthèse est de donner une dimension stratégique au recrutement, en présentant quelles peuvent être les stratégies les plus efficaces afin de recruter les meilleurs candidats et ainsi répondre à un besoin humain. Afin d’étudier ce sujet dans son ensemble, le développement du mémoire est structuré en deux parties : une première où le besoin exprimé est interne à l’entreprise ; une seconde où il est externe, en lien avec le recours à un cabinet.

En général, que ce soit en interne ou bien en externe, tout processus de recrutement a pour but final de recruter les meilleurs candidats et, dans le même temps, de limiter les erreurs de sélection. Pour cela, il est nécessaire de cadrer le processus, d’en définir les étapes majeures. Cet « outil » de recrutement devra être fidèle, valide, discriminant et objectif.

Durant la phase de sourcing, plusieurs canaux sont à disposition des recruteurs afin d’élargir leur champ de recherche ainsi que leur visibilité auprès des profils recherchés. Par la suite, dans le tri des candidatures et des CV des candidats potentiels, il existe plusieurs méthodes de recrutement, chacune spécifique à chaque recruteur. Il sera alors nécessaire de trouver une adéquation optimale à trois niveaux : le Jobfit (adéquation au poste), le Bossfit (adéquation à l’équipe et au manager) et le Ciefit (adéquation à la culture d’entreprise). Dans la réalité du métier, le processus ainsi que les méthodes (propres à chaque recruteur) peuvent varier et surtout évoluer avec le temps.

Le fait de devoir recruter des futurs « talents » n’est pas une tâche aussi simple qu’elle puisse paraître, car les contraintes sont fortes et multiples : humaines, financières et temporelles. Temporelle car une « deadline » est souvent attribuée à un besoin, financière car le recrutement comporte un coût non négligeable, et humaine car nous devons y dédier des ressources. Dans la mesure où certaines entreprises n’auraient pas assez de ressources en interne, il est possible de faire appel à un prestataire. Les consultants du cabinet s’efforcent alors de répondre aux besoins clients grâce à leur réseau, leur expertise métier et leurs méthodes spécifiques en matière de recrutement. Toutefois, derrière cette démarche commerciale, il ne faut en aucun cas oublier de considérer l’humain, qui reste toutefois au centre du processus. Si l’intégration d’un nouveau salarié est réussie, il sera en mesure de créer de la valeur ajoutée, source de richesse pour de l’entreprise qui en aura fait l’acquisition.

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L’objet de cette partie est de présenter la société au sein de laquelle j’ai eu l’opportunité de réaliser mon alternance de Master 2 Management Stratégique des Ressources Humaines. Après une brève introduction sur la société Approach People Recruitment, nous analyserons plus en détails les aspects stratégiques et organisationnels avant de faire le lien avec le poste tenu durant l’alternance.

I – PRESENTATION SUCCINCTE DE LA SOCIETE

Pour une davantage d’informations,

(Brochure du cabinet de recrutement Approach People Recruitment

Après plus de quatorze ans d’existence sur le marché du recrutement, Approach People est de nos jours très bien implanté sur le marché européen

auprès de clients basés en Irlande, France, Suisse, Espagne, Hollande, Suède, Allemagne et Luxembourg. A l’origine, la société a été créée

sont d’ailleurs toujours présents au sein de la société, respectivement Managing Director et Director of operations (cf. annexe n°2, Organigramme

En raison d’un fort développement de l’activité sur un marché

croissance, Approach People Recruitment peut aujourd’hui, sans prétention, être qualifié de « Partner » auprès de clients fidèles comme peuvent l’être Western Union ou

est vrai qu’avec une expertise de maintenant quatorze années, le cabinet est devenu un partenaire privilégié de certaines multinationales

d’acteurs locaux sources de croissance et créateur

Cette position actuelle est le résultat de la qualité rendue par des équipes de consultants professionnels à l’écoute des besoins des entreprises clientes pour des recrutements à forte teneur stratégique. D 2000, l’effectif de la société est passé de

soixante consultants (multilingues) en recrutement basés

Centrale. La richesse et la diversité de l’expérience acquise auprès de grandes entreprises a permis et permet encore d’offrir des solutions réalistes et adaptées à chacun des clients, dans un souci permanent de qualité.

En définitive, Approach People associe

Expertise en recrutement

dans l’idée de leur donner un nouvel envol professionnel, Forte connaissance des principaux marchés européens partenaire en recrut

PRESENTATION SUCCINCTE DE LA SOCIETE

davantage d’informations, se reporter à l’Annexe n° 1 du cabinet de recrutement Approach People Recruitment),

Après plus de quatorze ans d’existence sur le marché du recrutement, Approach People est de nos jours très bien implanté sur le marché européen : le cabinet est en effet un prestataire de qualité reconnu auprès de clients basés en Irlande, France, Suisse, Espagne, Hollande, Suède, Allemagne et Luxembourg. e en 2000 à Dublin par M. Laurent Girard-Claudon et par John Murat, qui ont d’ailleurs toujours présents au sein de la société, respectivement Managing Director et Director of

Organigramme).

En raison d’un fort développement de l’activité sur un marché qui est source de business et donc de croissance, Approach People Recruitment peut aujourd’hui, sans prétention, être qualifié de «

» auprès de clients fidèles comme peuvent l’être Western Union ou bien

se de maintenant quatorze années, le cabinet est devenu un partenaire privilégié de certaines multinationales possédant une forte influence à l’échelle mondiale mais aussi

de croissance et créateurs d’emplois au niveau national.

ette position actuelle est le résultat de la qualité rendue par des équipes de consultants professionnels à l’écoute des besoins des entreprises clientes pour des recrutements à forte teneur stratégique. D

, l’effectif de la société est passé de deux recruteurs français implantés en Irlande à plus de soixante consultants (multilingues) en recrutement basés au sein de cinq bureaux

Centrale. La richesse et la diversité de l’expérience acquise auprès de grandes entreprises a permis et ermet encore d’offrir des solutions réalistes et adaptées à chacun des clients, dans un souci permanent

En définitive, Approach People associe

Expertise en recrutement pour chercher, qualifier et placer les talents de demain eur donner un nouvel envol professionnel,

onnaissance des principaux marchés européens de l’emploi afin d’être LE partenaire en recrutement aux yeux de nombreux clients en Europe.

Après plus de quatorze ans d’existence sur le marché du recrutement, Approach People est de nos jours un prestataire de qualité reconnu auprès de clients basés en Irlande, France, Suisse, Espagne, Hollande, Suède, Allemagne et Luxembourg. Claudon et par John Murat, qui ont d’ailleurs toujours présents au sein de la société, respectivement Managing Director et Director of

source de business et donc de croissance, Approach People Recruitment peut aujourd’hui, sans prétention, être qualifié de « Key bien Vente-privée.com. Il se de maintenant quatorze années, le cabinet est devenu un partenaire forte influence à l’échelle mondiale mais aussi s d’emplois au niveau national.

ette position actuelle est le résultat de la qualité rendue par des équipes de consultants professionnels, à l’écoute des besoins des entreprises clientes pour des recrutements à forte teneur stratégique. Depuis deux recruteurs français implantés en Irlande à plus de cinq bureaux situés Europe Centrale. La richesse et la diversité de l’expérience acquise auprès de grandes entreprises a permis et ermet encore d’offrir des solutions réalistes et adaptées à chacun des clients, dans un souci permanent

pour chercher, qualifier et placer les talents de demain de l’emploi afin d’être LE en Europe.

II – ANALYSE APPROFONDIE DU MARCHE ET DE LA SOCIETE

A – Le marché du recrutement, analyse à partir du modèle de Porter

En s’immisçant sur le marché du recrutement, les fondateurs d’Approach People s’étaient lancé le défi de se faire une place comme acteur majeur du recrutement sur un secteur déjà fortement compétitif à l’époque. L’idée était de répondre à de nouveaux besoins dont les grands groupes comme Hays, Michael Page ou encore Manpower ne satisfaisaient qu’en partie (faible vivier de candidats multilingues par exemple). De nos jours, s’introduire sur le marché européen en tant que prestataire en recrutement est davantage difficile, en raison notamment des différents marchés de niche et des différentes structures qui apportent chacune une offre bien spécifique. En basant notre analyse sur le modèle des cinq forces de Porter, étudions plus en détails quelles sont les principales caractéristiques du secteur (dans chaque cadre ci-dessous, l’importance de chaque facteur étant noté sur 5 entre parenthèses) :

En conclusion, la société est positionnée sur un marché très compétitif, disposant d’un pourvoir de négociation assez restreint face aux clients mais ou les services de substitutions sont de moindre qualité. ENTRANTS POTENTIELS (3/5) - Secteur aujourd’hui quasi saturé en Europe : les cabinets répondent en principe à des besoins diversifiés de leurs clients, d’autres se spécialisent ;

- Cependant, possibilité de se différencier en s’insérant voire en créant des marchés de niche : exemples avec les métiers du digital ou du Big Data actuellement ; - Faible coût d’entrée : un bureau, un PC, un téléphone, abonnement aux jobboards.

FORCE DES CLIENTS (3/5) - Fort pouvoir de négociation des clients ; - Démarche commerciale : nous faisons du « business » à partir de leurs besoins ; - Notion d’immédiateté pour y répondre ; - Plus les besoins des clients fidèles sont nombreux, plus leur pouvoir augmente ; - En revanche, nous pouvons aussi démarcher de nouveaux clients ; - A partir d’une certaine dimension, nos clients peuvent aussi internaliser le processus de recrutement. FORCE DES PRESTATAIRES (1/5)

- Pouvoir de négociation restreint ; - Exemple du prestataire en informatique : impossible de travailler sans leur support mais facile de changer de sous-traitant ayant ces mêmes compétences (à Dublin même en plus) ;

- Les jobboards (Monster ou autre) : difficile de travailler sans ces bases, mais nous disposons aussi de notre interne et des réseaux sociaux professionnels.

SERVICES DE SUBSTITUTION (2/5) - Nombreux par nature : candidatures spontanées, compagnonnage, réseautage, intérim, etc. ;

- Mais limités dans leur efficacité, surtout à l’échelle transnationale ;

- Les PME internationalisées n’ont souvent pas de service RH structuré : faible passage d’annonces, faible réseau, image d’entreprise non connue, etc. ;

- A l’ère du numérique, certaines méthodes sont caduques (graphologie).

COMPETITIVITE (5/5) - Forte par le nombre de cabinets de recrutement en Europe Centrale ; - Forte par la diversité des structures : importance de la réputation (image de marque) du cabinet, en faveur des grosses structures ; flexibilité, proximité et dynamisme des petites sociétés opérant au niveau local ; - Chaque cabinet essaye, sur un marché donné, de démarcher de nouveaux clients, qui peuvent être des clients stratégiques d’autres cabinets.

Dans un contexte plus général, l’influence des autorités (gouvernements nationaux) ainsi que des groupes de pressions (environnementaux…) est minime. L’objectif d’un cabinet étant de répondre aux besoins du client, le contrat commercial (avec commission versée) est négocié directement entre les deux parties prenantes, sans intervention d’une tierce partie.

B – The SPACE Diagram, la position stratégique d’Approach People

En référence au cours dispensé par M. Gaillot à l’IAE de Grenoble, essayons de voir quelle « Business Intelligence » les dirigeants d’Approach People mettent en place. Pour cela, construisons notre analyse à partir du « SPACE Diagram » (A. Rowe, R. Mason, K. Dickel, R. Mann, R. Mockler). En rappels théoriques, l’espace (SPACE) de l’entreprise sur son marché est ainsi représenté par un diagramme, lui-même soutenu par une évaluation systématique des quatre dimensions clés de la position stratégique que peut adopter l’entreprise : deux axes jugent de la situation extérieure, l'attractivité de l'industrie et la stabilité de l'environnement ; deux jugent de la situation interne, l'avantage concurrentiel et la solidité financière. Chaque dimension du diagramme est elle-même composée d'un grand nombre de facteurs : Dimensions

clés

Positionnement stratégique d’Approach People Recruitment Solidité

Financière En haut sur diagramme

- Situation actuelle favorable, les principaux indicateurs financiers tels que le Chiffres d’Affaires (CA) ou bien le résultat net (données confidentielles) sont fortement positifs ; - Fortes entrées financières en raison d’honoraires calculés sur la base des rémunérations brutes des candidats placés chez le client. Honoraire qui varie en fonction du client (fidèle ou non) et du nombre de recrutements confiés par ce même client. Les honoraires standards vont en principe de 12 % à 25 % ;

- Cash-flow positif : pour les clients, période de facturation de 8 à 12 semaines. Attractivité

du secteur A droite sur diagramme

- Très concurrencé (cf. modèle de Porter page précédente) avec une forte attractivité (demande croissante des besoins-clients très spécifiques) : forte appétence du secteur ; - Possible pour un nouvel entrant de créer son business, dépend de la capacité à répondre à tel ou tel besoin spécifique : peut à l’origine débuter sur un marché de niche, satisfaire certains clients, puis étendre son savoir en recrutement à d’autres métiers.

Stabilité environne- mentale En bas sur diagramme

- Secteur peu impacté par changements politiques, environnementaux et technologiques ; - En revanche, l’activité reste très dépendante des cycles économiques des marchés des clients : en fonction de la dynamique, les besoins en recrutement s’amoindriront si leur activité tend à décroitre, et vice-versa ;

- En plus de l’environnement financier, la demande reste la première variable d’activité ; - En définitive, environnement pas forcément turbulent mais difficilement prédictible. Avantage

compétitif A gauche sur

diagramme

- Approach People ne dispose pas encore d’une image de « leader absolu » en Europe ; - Néanmoins, face aux grosses structures comme Hays ou Page, la société dispose d’une certaine flexibilité (répond rapidement aux besoins), d’une forte proximité des besoins (5 bureaux en Europe) et d’une grande qualité en relation-clients (interlocuteurs uniques) ; - Grâce à l’organisation interne en effet, proximité d’un interlocuteur expert par métier ; - La société compte aussi parmi ses clients des multinationales satisfaites des services rendus, gage de savoir-faire/qualité non négligeable pour pouvoir prospecter activement ; - Enfin, la société a aussi su créer « son » marché de niche, le recrutement de candidats multilingues, aspect qui séduit beaucoup de clients de dimension internationale ;

d’Approach People permet de consolider et de renforcer la position de l'entreprise notamment de tirer parti d’opportunités externe

besoins des clients stratégiques, etc.) les impératifs stratégiques seraient

Répondre positivement aux enjeux du marché

Protéger sa position face aux concurrents (positionnement sur du recrutement de profils multilingues par exemple, en restant leader),

Eviter la complaisance et, éventuellement étendre son rayonnement ainsi que son champ d’action (à titre d’exemple, ouvrir de nouveaux bureaux toujours en Europe Centrale).

C – Gouvernance, stratégie et axes de développement

Aujourd’hui, les co-fondateurs d’Approach People John et Laurent sont fiers que leur société soit devenue le partenaire de certains leaders mondiaux dans leur domaine tout en n’ayant reçu aucun investissement externe pour financer la croissance connue

gouvernance de la société est restée inchangée niveau « corporate » : en effet, Eddy Guinet,

Barcelone, est devenu General Director au début de l’année 2014. Après plus de six années sein de la société, il est à présent nouveau sociétaire d’Approach People

division « recrutement de haut niveau opérationnelle. Laurent est quant à lui de partenaires. Enfin, John est

particulièrement de la supervision des clients, des équipes et du développement général Toujours au niveau stratégique,

priorités pour pérenniser l’activité sur le marché du recrutement.

Sur le schéma, la position de l'entreprise sur chaque dimension est combinée pour indiquer l'orientation stratégique appropriée et le programme de gestion probable de la société. Dans le cas d’Approach People, qui est sur une orientation dite « AGRESSIVE

gauche), les quatre dimensions sont jugées favorables pour la société. En effet, le secteur est attrayant et est

environnement stable, ce qui indique un potentiel de bénéfices. Bien que l’avantage concurrentiel ne soit pas conséq

de la diversité des acteurs sur le marché du recrutement, la solidité financière

permet de consolider et de renforcer la position de l'entreprise

de tirer parti d’opportunités externes de croissance (nouveaux marchés de niche, nouveaux besoins des clients stratégiques, etc.). En référence à la théorie liée au « Space diagram

les impératifs stratégiques seraient de :

épondre positivement aux enjeux du marché (travailler sur les besoins de nouveaux clients) Protéger sa position face aux concurrents (positionnement sur du recrutement de profils

ar exemple, en restant leader),

Eviter la complaisance et, éventuellement étendre son rayonnement ainsi que son champ d’action (à titre d’exemple, ouvrir de nouveaux bureaux toujours en Europe Centrale).

Gouvernance, stratégie et axes de développement

fondateurs d’Approach People John et Laurent sont fiers que leur société soit partenaire de certains leaders mondiaux dans leur domaine tout en n’ayant reçu aucun investissement externe pour financer la croissance connue jusque-là. En presque quinze ans, la gouvernance de la société est restée inchangée. Toutefois, une récente évolution

: en effet, Eddy Guinet, responsable opérationnel des bureaux de Genève et de est devenu General Director au début de l’année 2014. Après plus de six années

présent nouveau sociétaire d’Approach People en tant que responsable recrutement de haut niveau » au sein de la société, soit davantage

quant à lui directeur financier, responsable de la stratégie et

John est le responsable des opérations générales de la société, la supervision des clients, des équipes et du développement général

Toujours au niveau stratégique, le « Business Development (BD) » de la société

activité sur le marché du recrutement. L’expansion du cabinet auprès de position de l'entreprise sur combinée pour indiquer l'orientation stratégique appropriée et le programme de gestion probable de la société. Dans le cas d’Approach People, qui est sur une

AGRESSIVE » (cf. ci-contre, à les quatre dimensions sont jugées favorables pour la société. En effet, le secteur est aussi soutenu par un environnement stable, ce qui indique un fort potentiel de bénéfices. Bien que l’avantage concurrentiel ne soit pas conséquent en raison de la diversité des acteurs sur le marché du , la solidité financière actuelle permet de consolider et de renforcer la position de l'entreprise : ceci lui permettra de croissance (nouveaux marchés de niche, nouveaux Space diagram » maintenant, besoins de nouveaux clients), Protéger sa position face aux concurrents (positionnement sur du recrutement de profils Eviter la complaisance et, éventuellement étendre son rayonnement ainsi que son champ d’action (à titre d’exemple, ouvrir de nouveaux bureaux toujours en Europe Centrale).

fondateurs d’Approach People John et Laurent sont fiers que leur société soit partenaire de certains leaders mondiaux dans leur domaine tout en n’ayant reçu aucun . En presque quinze ans, la tion de taille à eu lieu au responsable opérationnel des bureaux de Genève et de est devenu General Director au début de l’année 2014. Après plus de six années passées au en tant que responsable de la » au sein de la société, soit davantage en lien avec la partie

stratégie et il gère le réseau responsable des opérations générales de la société, plus la supervision des clients, des équipes et du développement général du business.

de la société est une des L’expansion du cabinet auprès de

clients européens s’est faite doucement mais sereinement, européens. D’après un échange que j’ai pu avoir avec M. Girard

valider une expertise en recrutement sur un territoire donné auprès d’un avant d’étendre le périmètre d’activité.

situe toujours dans l’idée d’évoluer en fonction de la mode des marchés, là où il y En conséquence, grâce aux « Business Devel

européens sources de croissance

Irlande et en France dans le recrutement, la société est aujourd’hui en mesure de présenter entreprises européennes des candidats multilingues

expérience professionnelle conséquente

vivier de candidats qualifiés dont nous disposons

que la Hollande ou bien encore l’Angleterre. Il s’agit là de marchés très compétitifs mais où l candidats multilingues serait susceptible

géographique semble donc être de bon

une offre adaptée correspondante à leurs besoins.

En parallèle, de nouvelles entreprises multinationales qui viennent s’implanter en Europe font appel aux services d’Approach People.

entreprises entrent en effet en contact avec

derniers connaissent très bien les spécificités des marchés locaux et peuven pour recruter les profils adéquats.

ces profils nécessaires aux clients souhaitant ouvrir un nouveau bureau en Europe notamment grâce à un vivier de candidats déjà qualifiés par les équipes. L’objectif étant double

A court terme : donner la possibilité aux clients professionnels compétents

A long terme : répondre aux

en Europe, voire hors des frontières européennes En référence au cours de J.M Dageville

partir du schéma ci-dessous, la stratégie en entreprise est avant tout un processus itératif et continu. Regardons de plus près quel est celui adopté par Approach People

Analyse des forces • Stabilité & solidité financière ; • Capacité à répondre à une demande croissante ; • Talents à disposition ; • Equipes mutliculturelles ; Choix stratégiques • Orientation vers l'international ; • Maîtrise des nouveaux marchés, puis expansion ; • Fidélisation de clients "stratégiques" ; • Proximité avec le client ;

st faite doucement mais sereinement, pour être aujourd’hui un des leaders européens. D’après un échange que j’ai pu avoir avec M. Girard-Claudon, « l’objectif initial consistait à

ement sur un territoire donné auprès d’un profil de candidat d’activité. » La logique de croissance adoptée par la suite se situait dans l’idée d’évoluer en fonction de la mode des marchés, là où il y

Business Developers », la société avance vers de nouveaux

sources de croissance. De surcroît, en raison de l’expertise développée par le passé en Irlande et en France dans le recrutement, la société est aujourd’hui en mesure de présenter

des candidats multilingues (ou non, tout dépend des besoins clients) professionnelle conséquente. En effet, en se basant toujours sur l’expertise acquise

vivier de candidats qualifiés dont nous disposons, nous sommes en train de développer des marchés tels que la Hollande ou bien encore l’Angleterre. Il s’agit là de marchés très compétitifs mais où l

susceptible d’intéresser de nombreux clients potentiels. mble donc être de bon augure du fait que les clients locaux n’aien une offre adaptée correspondante à leurs besoins.

En parallèle, de nouvelles entreprises multinationales qui viennent s’implanter en Europe font

rvices d’Approach People. Pour construire de nouvelles équipes basées en Europe, c entrent en effet en contact avec des cabinets de recrutement européens

derniers connaissent très bien les spécificités des marchés locaux et peuvent avoir recours à leur vivier fils adéquats. L’enjeu pour une société comme Approach People serait de trouver ces profils nécessaires aux clients souhaitant ouvrir un nouveau bureau en Europe notamment grâce à

jà qualifiés par les équipes. L’objectif étant double :

donner la possibilité aux clients de construire une équipe composée de professionnels compétents,

répondre aux besoins de ces mêmes clients pour d’autres projets de recr hors des frontières européennes.

En référence au cours de J.M Dageville, enseignant à l’IAE de Grenoble, et comme nous pouvons le voir à dessous, la stratégie en entreprise est avant tout un processus itératif et continu. Regardons de plus près quel est celui adopté par Approach People (taille schéma):

Choix stratégiques Orientation vers l'international ; Maîtrise des nouveaux marchés, puis expansion ; Fidélisation de clients "stratégiques" ; Proximité avec le client ; Mise en oeuvre • Deux Business Developers à plein temps, • Liberté accordée aux Account Manager (AM), • Expertise des consultants ; • Un seul consultant pour

pour être aujourd’hui un des leaders l’objectif initial consistait à profil de candidat spécifique La logique de croissance adoptée par la suite se situait et se dans l’idée d’évoluer en fonction de la mode des marchés, là où il y a de la demande. »

ociété avance vers de nouveaux marchés n raison de l’expertise développée par le passé en Irlande et en France dans le recrutement, la société est aujourd’hui en mesure de présenter aux (ou non, tout dépend des besoins clients) ayant une En effet, en se basant toujours sur l’expertise acquise et sur le n de développer des marchés tels que la Hollande ou bien encore l’Angleterre. Il s’agit là de marchés très compétitifs mais où l’offre de de nombreux clients potentiels. Cette expansion n’aient pas encore trouvé

En parallèle, de nouvelles entreprises multinationales qui viennent s’implanter en Europe font elles aussi Pour construire de nouvelles équipes basées en Europe, ces des cabinets de recrutement européens puisque ces t avoir recours à leur vivier L’enjeu pour une société comme Approach People serait de trouver ces profils nécessaires aux clients souhaitant ouvrir un nouveau bureau en Europe notamment grâce à de construire une équipe composée de pour d’autres projets de recrutement

, enseignant à l’IAE de Grenoble, et comme nous pouvons le voir à dessous, la stratégie en entreprise est avant tout un processus itératif et continu.

(taille schéma): Résultats & monitoring • Ajustements stratégiques : • - Réorientation du BD (en fonction des échecs/besoins) • - Les AM doivent se tourner vers de nouveaux clients à fort besoins,

D – Stratégie RH, gestion de la Fonction Ressources Humaines

A présent que la stratégie générale a été clarifiée, nous allons voir quel impact cela peut avoir au niveau de la Gestion Ressources Humaines (GRH) et de son importance stratégique. La stratégie, en tant de guerre comme au sein d’une société, est avant tout d’avoir la capacité et la force de conviction de faire des choix, ce qui est le cas de la Fonction Ressources Humaines (FRH) dans l’allocation qu’elle va faire de SES PROPRES Ressources.

Théoriquement, selon J.Y Le Louarn, « l’utilisation optimale du capital humain à moyen et long terme consiste à concevoir et mettre en œuvre une stratégie qui permette au personnel de donner le meilleur de lui-même, de manière à ce que l’entreprise atteigne ses grands objectifs d’affaires. » C’est d’ailleurs lui qui a conceptualisé le modèle de l’escalier (Cf. image ci-contre), les politiques et pratiques de GRH étant à la base d’un succès de long terme de la société.

Pour compléter la théorie de Le Louarn, d’après M. Fourmy, Directeur du cabinet Michel Fourmy Conseil, la valorisation du capital humain consiste à passer du management des ressources humaines au management du capital humain. Pour cela, il faut :

Ne pas considérer les RH que nous gérons en interne comme un stock mais bien comme un actif, de manière à que ce capital humain soit mis en situation de créer le plus de valeur possible ; Une Direction mettant en place un processus stratégique pour piloter ce capital humain ; Des managers opérationnels qui soient en mesure de mettre en place et de suivre des processus créateurs de valeur pour les salariés comme pour l’entreprise ;

Il faut une FRH orientée « capital humain ».

A partir du graphique ci-dessous (cf. page suivante), nous voyons effectivement que la fonction FRH d’Approach People est orientée en faveur du développement de son capital humain. Raison étant que pour pérenniser l’activité sur un marché très concurrentiel qu’est celui du recrutement - un marché où les carrières sont devenues « Boundaryless » (Arthur et Rousseau, 1996), c'est-à-dire sans frontières entre les organisations concurrentes - la stratégie RH ne peut se résumer à acquérir de nouvelles compétences : elle doit les gérer et les faire évoluer en interne, et ce sur du long terme.

Dans le cas spécifique de la société étudiée, on parlera non seulement de Management Stratégique des RH (MSRH) mais aussi de Gestion Internationale des RH (GIRH), concept qu’avaient défini Bournois, Defélix et Retour en 2000. Sans s’attarder sur cette définition, reprenons en revanche les termes de Michel Barabel : « le GIRH ne se différencie pas par les types d’activité réalisés par la fonction RH mais par le fait qu’elle est exercée dans plusieurs pays avec plusieurs catégories de collaborateurs » (M. Barabel, 2011, p.29). Le service RH aura en effet de nouvelles responsabilités et problématiques à traiter comme la mobilité à l’internationale, la gestion spécifique des rémunérations, ou bien encore l’impact de la culture d’entreprise. Pour rebondir sur ce dernier point, la culture d’entreprise chez Approach People s’attache à faire passer au second plan les différenciations culturelles de ses salariés en insistant Comment

manager le capital humain?

sur des valeurs communes et sur un projet d’entreprise commun sur l’avenir : le développement à l’international et la satisfaction des clients.

Pour faire le bilan de cette partie, au sein d’Approach People, le MSRH se traduit par l’établissement de pratiques RH par lesquelles les ressources (autrement dit le capital humain) se sentent écoutées et considérées comme « acteur majeur » au sein de l’ensemble de l’organisation.

Concrètement, vis-à-vis de la FRH, quels sont les champs d’action dont dispose notre « Talent Recruitment Manager », Mlle Julie Marques-Pereira ?

FRH

Recrutement/Intégration

- Attirer des talents ayant déjà une expertise en recrutement ; - Apport de compétences, de savoir-faire et de savoir-être ; - Accompagnement sur le poste

de travail, FRH opérationnelle ; - Ecoute active des remarques

des nouveaux arrivés.

Gestion des carrières

- Allocation des talents aux postes stratégiques ; - Identification des hauts

potentiels en amont ; - Formation : développement des compétences sur du long

terme ;

- De la GRH à la GIRH : mobilité en interne, promotions, davantage de responsabilités,

etc.

Engagement des salariés

- "Faire confiance à l'humain" ; - Prises d'initiatives possible au niveau du business de l'équipe ; - Management participatif :

rémontée d'informations pronée ; échange sur le lieu de

travail ;

- Proximité de la FRH avec l'ensemble des consultants,

créer des relations de confiance.

Gestion des rémunérations

- Partie fixe, valeur de sureté ; - Forte partie variable, dépendante du business généré par le salrié : valeur

incitative au travail ; - Teneur stratégique, facteur de

motivation et d'engagement ; - Gestion claire & transparente

pour éviter le sentiment d'inéquité.

"Business Partner"

- Création d'équipes multilingues pour favoriser le

développement à l'international ; - Rôle de créateur de valeur de

la RH (D. Ulrich) : l'humain source de business ; - Management interculturel ; - FRH attentive aux législations

locales, aux spécifités culturelles, etc.

III – POSTE TENU ET MISSIONS CONFIEES EN ALTERNANCE

Suite à un stage de cinq mois réalisé au siège social, à Dublin, j’ai eu l’opportunité de poursuivre mon expérience chez d’Approach People en alternance avec l’IAE, au sein du bureau basé à Voiron.

L’équipe IT (recrutant sur les métiers de l’informatique) qui s’était formée l’année dernière, peu avant mon arrivée, était alors composée de deux consultants seniors en recrutement. Grâce à la bonne « santé » actuelle du cabinet, l’équipe a elle aussi continué son expansion pour atteindre la taille de sept personnes à l’heure où j’écris ce mémoire. Dans cette dynamique de croissance, j’ai eu notamment la chance de pouvoir participer à l’intégration de deux nouvelles employées basées elles aussi à Voiron. C’était une phase importante, que ce soit pour la bonne ambiance sur le lieu de travail mais aussi pour favoriser la cohésion de l’équipe entière, cohésion en partie mise à mal en raison de la distance géographique entre Dublin et Voiron. D’un point de vue « business IT », le marché de l’informatique étant en croissance constante, cela nous a permis de maintenir une activité, voire même de l’augmenter grâce à de nouveaux clients et aux clients déjà partenaires nous faisant part de nouveaux besoins.

Occupant le rôle d’assistant en recrutement pendant le stage, j’occupe actuellement le même poste au sein de l’équipe, avec tâches supplémentaires. Je suis en effet resté principalement en charge de la diffusion d’annonces, du sourcing de candidats et de la préqualificaiton téléphonique. Entre le stage et l’alternance cependant, mes compétences professionnelles ont évolué notamment sur la partie qualification téléphonique de candidats et sur le suivi de ces candidats. En parallèle, mon Manager M. Gasnier m’a aussi donné l’opportunité de prend part à la partie BD en prospectant des clients potentiels. Petite précision importante, je n’ai a aucun moment été « objectivé » (objectifs de résultats chiffrés) comme pouvaient l’être mes autres collègues, j’étais principalement en support.

Satisfait du rôle actuel que j’occupe dans l’équipe et au sein de l’organisation, je suis d’autant plus motivé et impliqué lorsque j’aide activement les consultants seniors sur la partie recrutement. Cela se traduit par du sourcing et de la qualification technique de candidats pouvant potentiellement répondre à un besoin client, à court et/ou moyen terme. Les recruteurs seniors ayant des besoins à l’origine bien spécifiques en fonction de leurs clients (structure, poste, compétences recherchées),

ceux-ci sont quelquefois assez difficiles à satisfaire sur un marché hyperconcurrentiel comme l’est celui de l’informatique. En effet, le besoin très précis des clients d’un côté et la « pénurie » de candidats disponibles de l’autre côté complique en partie cette mission mais la rend challengeante. Toutefois, avec de la persévérance, de la bonne volonté et un fort esprit d’équipe, il est possible de répondre au besoin de mes pairs, et du client in fine. Grâce à cela, nous faisons perdurer la relation avec le client, qui pourra être source de nouveau business sur du plus ou moins long terme…

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Au sein de cette deuxième partie du mémoire, le corps de texte présente une réflexion approfondie portant sur une problématique liée aux métiers du Management des Ressources Humaines, et en particulier à celui du Recrutement.

Pour répondre à cette problématique que nous découvrirons en introduction, le développement du mémoire se basera sur des éléments à la fois théoriques mais aussi pratiques liés à mon expérience professionnelle en alternance.

SOMMAIRE

INTRODUCTION ... 14

I – LA DIMENSION STRATEGIQUE DU RECRUTEMENT POUR UNE ENTREPRISE ... 16

A

–

L

’

... 16

B

–

L

... 26

II – LE RECOURS A UN PRESTATAIRE EXTERNE POUR RECRUTER ... 38

A

–

L’

... 38

B

–

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... 51

CONCLUSION ... 64

ANNEXES ... 66

BIBLIOGRAPHIE ... 99

INTRODUCTION

Lorsque nous abordons les origines du métier de recrutement, la question que beaucoup de professionnels se posent est : « à quel moment l’activité de recrutement a-t-elle réellement commencé ? ». A cette question, il n’y aura malheureusement pas unicité des réponses des recruteurs car il faut avant tout tenir compte du contexte général lié à l’exécution du métier, c'est-à-dire des différentes évolutions économiques et sociétales connues à un certain moment donné.

Cependant, selon Steven M. Finkel, le « gourou » du recrutement à en croire les professionnels du métier, en se posant cette question, nous faisons d’ores et déjà fausse route vers la recherche d’une certaine validité historique. En se basant sur des faits réels, il nous démontre comment l’activité qu’il nomme « Employer Paid Fee (EPF) » (Finkel, 2013 p.3) est apparue avant l’activité à proprement parler de « recrutement ».

En prenant l’exemple des Etats-Unis et en particulier de Chicago au début des années 50, l’auteur assure qu’à cette époque, la démarche commune consistait pour les salariés en recherche d’emploi à payer pour en trouver un : voilà ce qu’il qualifie en revanche d’ « Applicant Paid Fee (APF) ». Durant la période d’après-guerre, il est vrai que les hommes de retour parmi la population américaine étaient de nouveau considérés comme main d’œuvre active pour reconstruire l’économie du pays. En raison de leur numérosité, ils se trouvaient alors dans l’obligation de payer pour trouver un emploi.

M. Finkel nous explique comment et pourquoi il y a eu un revirement de situation qui a fait en sorte que ce ne soient non plus les salariés qui payaient des commissions, mais les employeurs. Pour cause, le début de la guerre de Corée, à partir de juin 1950, a eu pour conséquence de devoir renforcer vivement les membres du service militaire des Etats-Unis d’Amérique. La disproportion du pourcentage d’hommes dans la population active a alors entrainé une pénurie de talents et, en résultat, les entreprises ont commencé à payer des « honoraires » pour dénicher ces fameux talents étant restés à disposition.

Avant d’entrer dans le vif du sujet, clarifions en amont les principaux concepts RH qui seront évoqués à plusieurs reprises au sein du mémoire, ce qui en facilitera la compréhension :

- Un « processus de recrutement » est une suite logique et pensée d’étapes au travers desquelles, une entreprise attire, sélectionne, recrute et fidélise des ressources humaines.

- Le « métier de recruteur » constitue l’activité de rechercher, contacter et s’entretenir avec des candidats potentiellement intéressants par rapport à des postes à pourvoir en interne.

- L’activité de « consultant en recrutement » est très semblable au métier de recruteur à la seule différence que, dans ce cadre de travail, nous ne recrutons non pas pour des opportunités à pouvoir en interne mais pour des postes ouverts chez des entreprises clientes du cabinet. Ce travail de recherche, de qualification et de présentation de candidats est sujet à paiement d’une commission.

- Un « bon candidat » qualifie le profil d’une candidature doté d’attributs personnels qui, une fois acquis par une entreprise, impacte fortement de manière positive l’activité en interne pour

plusieurs motifs : son savoir (connaissances spécifiques), son savoir-faire (excellence de ses compétences métier), son savoir-être, tous trois complétés par ses aptitudes à apprendre.

A présent que nous avons clarifié les origines du métier et défini les principaux concepts RH qui lui sont liés, intéressons-nous davantage au processus de recrutement.

Celui-ci peut, d’une manière générale, se traduire de deux façons différentes. Premièrement, et comme nous l’avons abordé précédemment, une entreprise en recherche de ressources peut externaliser le processus, c'est-à-dire faire appel à un prestataire afin de trouver les ressources dont elle va avoir besoin. Deuxième solution, l’entreprise peut à l’inverse internaliser son processus de recrutement, ce qui signifie tout gérer en interne avec l’aide de propres ressources dédiées à cette activité. Faire le choix de l’une ou l’autre signifie prendre une décision majeure en terme d’orientation stratégique dans la Gestion des Ressources Humaines (GRH). L’objectif de fond reste toutefois le même : recruter les meilleurs candidats (futurs talents) tout en évitant les erreurs de recrutement, avec de surcroît des contraintes humaines, financières et temporelles.

A partir de ces informations, « quelle(S) stratégie(S) de recrutement adopter dans le but d’acquérir les meilleurs candidats qui soient sur le marché ? »

Comment construire un processus de recrutement et quelle est sa réelle utilité ? Comment faire en sorte que ce processus soit à la fois efficace et efficient ? Que choisir entre processus internalisé et recours à un prestataire, et dans quelles circonstances privilégier l’externe ? D’une manière plus générale, quelles-sont les stratégies « gagnantes » en matière de recrutement de nos jours ?

Afin de répondre à cette problématique, nous structurerons le développement de ce mémoire de synthèse en deux parties. Chacune d’entre elles constituera une suite d’argumentation logique et apportera un maximum d’éléments de réponse, théoriques comme pratiques.

Dans un premier temps, nous nous efforcerons de démontrer l’importance stratégique que procure tout processus de recrutement établi et mené en interne, au sein de l’entreprise qui recrute. Pour cela, nous reviendrons sur les étapes d’un processus et sur les évolutions liées à l’exercice de ce métier, pour pouvoir en dégager les principales stratégies d’action des recruteurs. Cette première partie servira de base pour comprendre l’ensemble des mécanismes et parties prenantes en interaction dans une démarche stratégique de recrutement.

En second lieu, en se basant ce coup-ci d’un point de vue externe vis à vis du besoin, soit chez le prestataire, nous analyserons en quoi les cabinets de recrutement sont à même de pouvoir répondre aux besoins de leurs clients. Pour ce faire, nous étudierons l’approche développée par les cabinets, tant au niveau de l’organisation en interne qu’au niveau de la démarche et des stratégies mises en place par les consultants. Enfin, dans une deuxième sous-partie, nous nous attarderons sur les avantages de faire appel à un prestataire, les limites rencontrées, sans oublier d’établir des recommandations générales au regard du métier de recrutement.

I – LA DIMENSION STRATEGIQUE DU RECRUTEMENT

POUR UNE ENTREPRISE

Sans entrer immédiatement au sein du cadre spécifique lié au métier de recrutement, listons dans un premier temps quelles sont les principaux métiers des GRH de nos jours en entreprise afin d’avoir une vision globale (Noe, 2006, p.63) :

Analyse et conception des emplois,

Recrutement et sélection du personnel,

Formation et développement du personnel,

Gestion de la prestation (« performance management » en anglais), Structure salariale et avantages,

Relations syndicales avec le personnel.

A l’intérieur de chacune de ces fonctions attribuées aux RH naissent des pratiques, spécifiques au contexte de l’entreprise dans lesquelles elles sont mises en place. Toutefois, au final, elles sont toutes reliées entre elles, c'est-à-dire interdépendantes les unes des autres.

Si nous nous centrons à présent sur le second alinéa (en gras ci-dessus), lorsque nous parlons de recrutement, nous faisons allusion au processus au travers duquel nous recherchons des candidats pour une potentielle embauche. Pour la sélection en revanche, il s’agit du processus au sein duquel nous identifions parmi les candidats ceux qui possèdent les connaissances, les compétences et les capacités que recherche une organisation pour un poste en particulier.

En lien avec l’objet de ce mémoire, nous mettrons au clair quelles sont les pratiques les plus courantes qui gravitent autour du processus global regroupant les deux notions tout juste définies. Pour cela, au sein de cette partie, nous étudierons dans un premier temps la mise en place d’un processus de recrutement (de sa conception à son utilisation opérationnelle), ainsi que son importance stratégique. En second lieu, au sein de la deuxième sous-partie, il sera question d’étudier les évolutions liées au métier du recrutement mais aussi d’identifier les principales stratégies qu’une entreprise peut établir afin d’acquérir les ressources dont elle a besoin.

A – La mise en place d’un processus de recrutement en interne

a)

Création d’un processus de recrutement

Avant d’en définir les étapes, il convient pour toute société d’identifier :

- Les acteurs : quelles sont les parties prenantes, principales comme secondaires ? Quels sont leur(s) rôle(s) ? Qui sont les décideurs ?

D’une manière générale, ceux-ci sont assez semblables d’une structure à une autre, l’unique facteur qui risque de varier est justement la dimension de la structure en question.

En premier lieu, nous trouvons la Direction de la société, qui va bien sur définir un cadre de travail pour les employés en charge du recrutement. La Direction va de plus établir la politique de recrutement, en accord avec le département RH. Le deuxième acteur, central au processus, est bien sur la FRH, mais qu’entend-t-on par « FRH » (ou département RH) ? Cela pourra être représenté par un DRH dans les très grosses structures (voire un responsable dédié au recrutement), ou bien alors un employé RH plus opérationnel, qui cumulera aussi d’autres « casquettes » RH pour les structures de taille inférieure. Pour faire le lien entre les RH et la Direction, nous avons aussi les managers (ou chefs d’équipes) qui font part de leurs besoins en personnel, leur avis étant bien évidement à ne pas omettre car ils sont au plus près des réalités du terrain. Enfin, nous trouvons en dernier lieu les clients, pas internes à l’organisation mais qui au final, sont les personnes les plus à mêmes de juger de la qualité d’un produit ou d’un service rendu par les employés. D’autre part, en fonction des besoins clients, il faudra adapter nos ressources (mêmes humaines) en interne et donc revoir occasionnellement le processus de recrutement en place. Dernier acteur, plus passif ce coup-ci, les candidats qui sont les « cibles » du processus de recrutement et qui, tout au long du processus, vont devoir prouver leurs connaissances, compétences et capacités, qui sont fortement recherchées par l’organisation.

- Les ressources et les « frontières » : quels sont les moyens à disposition de la FRH ? Où débute et se termine le processus dont nous traitons ?

En ce qui concerne les ressources, c'est-à-dire les moyens qui vont être alloués à la FRH, ils sont principalement déterminés par la Direction, en fonction de la stratégie générale d’entreprise. Elle va en effet définir non seulement les propres ressources humaines de la société dédiées à l’activité de recrutement mais aussi, en parallèle, déterminer le budget alloué. Ces deux aspects conjugués permettront d’effectuer ou non une sélection du personnel cohérente et efficiente, en fonction des objectifs définis liés au recrutement et des besoins identifiés préalablement.

Par la suite, c’est aux chargés du recrutement eux-mêmes de définir, au travers de la politique générale de recrutement avec les moyens qui leurs sont propres, quels seront :

Les outils à utiliser en priorité ou à éviter,

Les techniques et méthodes à mettre en place et à respecter,

Les acteurs à impliquer et leur degré respectif d’importance dans la prise de décision finale. En conséquence, nous, les professionnels du recrutement, disposons donc d’une certaine marge de manœuvre vis-à-vis de la Direction d’un côté et des chefs d’équipe de l’autre.

Quant-aux « limites » d’interventi

à respecter : à titre d’exemple, l’implication des managers doit

donner un avis consultatif ; le chargé de recrutement restera quoi qu’il arr

plusieurs candidats sont en lice. Plus les métiers pour lesquels nous sommes amenés à recruter sont techniques, plus l’avis des managers sera à prendre en considération. D’autre part, la définition d’un « cadre d’actions complet » se traduit aussi par la coordination en interne avec les autres activités RH, comme la formation à titre d’exemple. Pour donner un exemple concret, souvent, le problème est de définir si oui ou non l’intégration des employés fait partie intégrante du proc

bien s’il doit au contraire être laissé aux mains des managers… La réponse est en l’occurr chaque entreprise mais il convient toutefois d’y répondre le

yeux de tout le monde, y compris aux yeux des nouveaux employés - Les enjeux : quelles sont nos attentes

« Knowledge Workers ». Pour lui, les salariés compris dans cette « savoir spécifique (cf. Annexe n°

connaissances, compétences et capacités parfois nécessaires pour participer à la survie d’une entreprise. Pour donner des exemples, cela peut être entre autre

ventes et générer un chiffre d’affaires conséqu

nouveau produit et d’en permettre une rapide commercialisation répondre aux besoins spécifiques de tel ou tel client stratégique (

POINT IMPORTANT : dans toute démarche d’acquisition de nouvelles ressources humaines, il faut absolument avoir à l’esprit que

compétences qui soient en mesure d’évoluer Objectifs du

processus

candidats qualifiés

Réduire les échecs en recrutement

» d’intervention des managers dans le processus, il faudra là aussi établir des règles : à titre d’exemple, l’implication des managers doit-elle aller de la définition des besoins à le chargé de recrutement restera quoi qu’il arrive libre de son choix si plusieurs candidats sont en lice. Plus les métiers pour lesquels nous sommes amenés à recruter sont techniques, plus l’avis des managers sera à prendre en considération. D’autre part, la définition d’un se traduit aussi par la coordination en interne avec les autres activités RH, comme la formation à titre d’exemple. Pour donner un exemple concret, souvent, le problème est de définir si oui ou non l’intégration des employés fait partie intégrante du processus de recrutement ou bien s’il doit au contraire être laissé aux mains des managers… La réponse est en l’occurr

nvient toutefois d’y répondre le plus tôt possible afin que cela soit clair aux yeux de tout le monde, y compris aux yeux des nouveaux employés !

quelles sont nos attentes ? Quels sont les objectifs à atteindre Concernant le schéma ci là d’une liste non

énumère les principaux objectifs que n’importe quelle société doit se donner en mettant en place un processus de recrutement spécifique. D’autres peuvent bien sûr

les objectifs, certains seront plus ou moins importants en fonction du contexte du marché et des caractéristiques de la société.

L’objectif fondamental reste cependant de recruter les talents d’aujourd’hui et de demain, afin de participer activement à la création valeur au sein de la société qu’ils vont intégrer. Pas ailleurs, Peter Drucker qualifia en 1992 ces salariés de ». Pour lui, les salariés compris dans cette « classe » sont ceux qui possèdent un

xe n° 3, La notion de « savoir » selon D. CLARK)

connaissances, compétences et capacités parfois nécessaires pour participer à la survie d’une entreprise. Pour donner des exemples, cela peut être entre autre : un commercial qui va conclure des ventes et générer un chiffre d’affaires conséquent ; un ingénieur qui sera en mesure d’innover un nouveau produit et d’en permettre une rapide commercialisation ; un soudeur très qualifié capable de répondre aux besoins spécifiques de tel ou tel client stratégique (d’un CEA par exemple).

: dans toute démarche d’acquisition de nouvelles ressources humaines, il faut absolument avoir à l’esprit que nous recherchons des compétences à un instant T, mais des compétences qui soient en mesure d’évoluer en fonction des futures besoins internes

Sélectionner LE meilleur candidat Rester compétitif sur le marché Anticiper les besoins Répondre aux besoins actuels Avoir une vison de

long terme Soigner l'image

de l'entreprise N'attirer que les candidats qualifiés

on des managers dans le processus, il faudra là aussi établir des règles elle aller de la définition des besoins à ive libre de son choix si plusieurs candidats sont en lice. Plus les métiers pour lesquels nous sommes amenés à recruter sont techniques, plus l’avis des managers sera à prendre en considération. D’autre part, la définition d’un se traduit aussi par la coordination en interne avec les autres activités RH, comme la formation à titre d’exemple. Pour donner un exemple concret, souvent, le problème est de essus de recrutement ou bien s’il doit au contraire être laissé aux mains des managers… La réponse est en l’occurrence propre à plus tôt possible afin que cela soit clair aux

uels sont les objectifs à atteindre ?

schéma ci-contre, il s’agit là d’une liste non exhaustive qui énumère les principaux objectifs que n’importe quelle société doit se donner en mettant en place un processus de recrutement spécifique. D’autres sûr s’ajouter et, parmi tous les objectifs, certains seront plus ou nts en fonction du contexte du marché et des caractéristiques de la société.

L’objectif fondamental reste cependant de recruter les talents d’aujourd’hui et de demain, afin de participer activement à la création valeur au sein de la société tégrer. Pas ailleurs, Peter Drucker qualifia en 1992 ces salariés de » sont ceux qui possèdent un » selon D. CLARK) et qui, apportent des connaissances, compétences et capacités parfois nécessaires pour participer à la survie d’une : un commercial qui va conclure des ; un ingénieur qui sera en mesure d’innover un ; un soudeur très qualifié capable de

CEA par exemple).

: dans toute démarche d’acquisition de nouvelles ressources humaines, il faut nous recherchons des compétences à un instant T, mais des en fonction des futures besoins internes et des

changements externes. C’est ce que D. Clark qualifie d’ « Understanding Continuum » (cf. Annexe n° 3, La notion de « savoir » selon D. CLARK). A partir de données factuelles, un salarié va d’après lui les transformer en informations et se les approprier. Dans la continuité, en fonction de son savoir, ces informations vont lui permettre de prendre une décision qui sera cohérente face à une situation bien précise, qui risque d’être source de performance pour l’entreprise. Nous pouvons résumer ces aspects au sein du schéma ci-dessous (Performance Model, 2010, D. Clark), le modèle de la performance qui trouve son origine entre immersion dans un contexte et dans l’analyse continue.

En fonction des objectifs identifiés et définis de concert entre la Direction de la société (objectifs stratégiques du business) et la FRH (politiques RH liées au recrutement), il va falloir ensuite formaliser un processus de recrutement afin de répondre aux exigences attendues.

• Les différentes phases

En amont de tout processus de recrutement, « il est obligatoire de définir les postes de travail et les tâches qui seront attribuées à chaque poste » (Noe, 2006, p.63). Il faudra entre autre récolter un maximum d’informations sur les tâches spécifiques, sur la manière avec lesquelles celles-ci sont exécutées au quotidien, et sur les possibilités d’évolution à venir (à plus ou moins long terme).

A présent, regardons comment formaliser et établir un réel processus de recrutement interne à n’importe quelle entreprise (cf. schéma sur le page suivante).

Précisons juste auparavant que, dans la réalité du monde du travail, aucun processus de recrutement n’est identique pour l’ensemble des organisations existantes, il faut s’adapter à son environnement faute d’effectuer des recrutements voués à l’échec (aspect abordé dans la partie I-A-b, troisième point). Face aux pressions internes et externes à l’entreprise pour recruter dans l’urgence et parfois « au feeling », il est primordial de mettre en place une procédure rigoureuse pour éviter la subjectivité et les erreurs. Dans l’idée d’établir une procédure standard, basons-nous sur le cours de Master 1 dispensé à l’IAE de Grenoble par Mme Desmarais en y rajoutant des informations supplémentaires (cf. schéma ci-dessous) :