Par quels mécanismes le leadership-servant influence-t-il la performance individuelle et d'équipe? : une étude des effets médiateurs de la satisfaction des besoins psychologiques et des processus relationnels de groupe

UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL

PAR QUELS MÉCA.NISMES LE LEADERSHIP-SERVANT INFLUENCE-T-IL LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE ET D'ÉQUIPE?

UNE ÉTUDE DES EFFETS MÉDIATEURS DE LA SATISFACTION DES BESOINS PSYCHOLOGIQUES ET DES PROCESSUS RELATIONNELS DE

GROUPE

THÈSE PRÉSENTÉE

COMME EXIGENCE PARTIELLE DU DOCTORAT EN PSYCHOLOGIE

PAR

MYRIAM CHINIARA

UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL Service des bibliothèques

Avertissement

La diffusion de cette thèse se fait dans le respect des droits de son auteur, qui a signé le formulaire Autorisation de reproduire et de diffuser un travail de recherche de cycles supérieurs (SDU-522 - Rév.1 0-2015). Cette autorisation stipule que «conformément à l'article 11 du Règlement no 8 des études de cycles supérieurs, [l'auteur] concède à l'Université du Québec à Montréal une licence non exclusive d'utilisation et de publication de la totalité ou d'une partie importante de [son] travaiJ de recherche pour des fins pédagogiques et non commerciales. Plus précisément, [l'auteur] autorise l'Université du Québec à Montréal à reproduire, diffuser, prêter, distribuer ou vendre des copies de [son] travail de recherche à des fins non commerciales sur quelque support que ce soit, y compris l'Internet. Cette licence et cette autorisation n'entraînent pas une renonciation de [la] part [de l'auteur] à [ses] droits moraux ni à [ses] droits de propriété intellectuelle. Sauf entente contraire, [l'auteur] conserve la liberté de diffuser et de commercialiser ou non ce travail dont [il] possède un exemplaire.»

1 1 L _ _ _

REMERCIEMENTS

Avant de présenter cette thèse, j'aimerais souligner que celle-ci n'aurait jamais vu le jour, si ce n'était de la contribution et du soutien de plusieurs personnes que je désire remercier ici. Ce fut un bien long périple, en commençant en 2007 par mes premières ébauches du projet de recherche doctoral (PRD), jusqu'à la publication des deux articles qui constituent cette thèse, le premier en 2015 et le second en 2017, et enfin la rédaction du présent document. Les deux premières personnes tout en haut de ma liste de remerciements sont mon époux, Éric Martel, et ma directrice de thèse, la professeure Dr. Kathleen Bentein.

À Éric, merci d'avoir toujours cru en moi et en ce virage important de ma carrière que j'ai entrepris en entamant des études en psychologie à 38 ans, ingénieure et mère de trois enfants en bas âge. Tu m'as soutenu de bien des façons tout au long de ces années, que ce soit en contribuant directement à mon travail - en me mettant en lien avec tes contacts, pour rn' aider à recruter un terrain de recherche - ou indirectement, en prenant en charge enfants et maison quand ton travaille permettait, pour que je puisse m'éclipser quelques jours pour avancer. Sans toi, sans ton amour et ton soutien constant, je n'aurais jamais pu même entreprendre ce grand projet. Merci infiniment!

À Kathleen, tu as joué un rôle primordial dans la réalisation de cette thèse. Tu as été durant toutes ces années mon guide, ma conseillère et mon inspiration. C'est grâce à ton regard et tes conseils toujours soutenants et encourageants que j'ai pu

avancer, un pas à la fois tout en gardant confiance en mes capacités et en conservant l'espoir que j'y arriverais un jour. Quelle chance j'ai eu d'avoir à

mes côtés une personne avec des capacités conceptuelles, méthodologiques et statistiques aussi remarquables! Sans ton infinie douceur, patience et compréhension, je sais pertinemment que je n'aurais pas tenu le coup ou obtenu de tels succès avec mes recherches. Un incommensurable merci!

J'ai bénéficié aussi d'un très précieux soutien de la part de mon père, Roger, et de mes enfants. D'abord, merci Papa, Sim et Lou pour votre patience et votre enthousiasme à rn' appuyer dans la réalisation de tâches fastidieuses durant la collecte de mes données. Merci aussi Papa d'être mon modèle de persévérance et de détermination, et pour ton intérêt et tes encouragements tout au long de mon parcours doctoral. Merci aussi à mes chéris Anne-So, Sim et Lou pour tous vos petits mots d'amour et vos encouragements. Votre amour me donne des ailes et je suis très fière de vous moi aussi.

Un grand merci à Jean Bégin qui m'a accompagné avec tant de gentillesse et de patience dans les étapes laborieuses de nettoyage, d'organisation et de mes premières analyses statistiques de mes données.

À Patricia et Geneviève, mes deux précieuses amies et complices de mon quotidien. Comment vous remercier pour ces innombrables fois depuis toutes ces années, où vous rn' avez écoutée, conseillée, encouragée, incitée, rappelée avec force et conviction que j'allais la terminer cette thèse! Merci à vous deux pour votre amitié et votre confiance absolue en moi.

DÉDICACE

À ma mère, qui incarne humilité et

TABLE DES MATIÈRES

LISTE DES FIGURES ... xi

LISTE DES TABLEAUX ... xii

LISTE DES ABREVIATIONS ... xiii

RÉSUMÉ ... xv

INTRODUCTION ... 1

CHAPITRE I- LE LEADERSHIP-SERVANT ... 5

1.1 Historique ... 5

1.2 Définition du leadership-servant ... 7

1.3 Opérationnalisation du construit de leadership-servant ... 11

1.4 Comparaison avec les autres types de leadership ... 19

CHAPITRE II - REVUE CRITIQUE DE LA LITTÉRATURE SUR LE LEADERSHIP-SERVANT ... 25

2.1 Etat des connaissances sur leadership-servant. ... 25

2.1.1 Les antécédents du leadership-servant ... 25

2.1.2 Les conséquences du leadership-servant. ... 30

2.1.3 Les mécanismes médiateurs du leadership-servant. ... 34

2.1.4 Les modérateurs de l'influence du leadership-servant ... 39

2.2 Réflexion critique ... 43

CHAPITRE III - QUESTIONS DE RECHERCHES ET PRÉSENT A TION DES ÉTUDES ... 45

3.1 Question générale de recherche de la thèse ... 45

3.2 Première question spécifique de recherche : ... .4 7

leadership-servant influence-t-illa performance individuelle, et de quelles façons ces mécanismes affectent-t-ils les différentes composantes de la performance individuelle?

3.2.1 Fondements théoriques : la théorie de l'autodétermination ... .47

3.2.2 Présentation de l'article I ... 50

3.3 Deuxième question spécifique de recherche: ... 50

Par quels processus de groupe le leadership servant influence-t-illa dynamique entre les membres d'une équipe, et de quelles façons ces processus sont-ils liés à la performance de groupe et à la production de comportements de citoyenneté de service? 3.3.1 Fondements théoriques: la théorie de la comparaison sociale ... 51

3.3.2 Présentation de l'article II ... 53

3.4 Méthodologie et échantillon ... 53

CHAPITRE IV- ARTICLE I ... 57

"Linking Servant Leadership to Individual Performance: Differentiating the Mediating Role of Autonomy, Competence and Relatedness Need Satisfaction" Résumé ... 59 Abstract ... 65 4.1 Introduction ... 67 4.2 Servant leadership ... 71 4.3 Self-determination theory ... 74 4.4 Hypotheses development ... 76

4.4.1 Servant leadership and SDT's basic psychological needs satisfaction ... 76

4.4.2 Job Performance and Basic Psychological Needs Satisfaction ... 79

4.4.3 Basic psychological needs satisfaction mediates servant leadership's effect on job performance ... 87

4.5 Method and Measures ... 89

4.6 Results ... 95

lX

4.8 Practical implications ... 1 09

4.9 Strengths, limitations and future research ... 11 0

4.10 Conclusion ... 113

F ootnotes ... 115

References ... 11 7 CHAPITRE V- ARTICLE II ... 127

"The servant leadership advantage: When perceiving low differentiation in leader-follower relationship quality influences team cohesion, team task performance and Service OCB." Résumé ... 129

Abstract ... 135

5.1 Introduction ... 13 7 5.2 Theoretical background and hypotheses ... 142

5.2.1 Servant leadership ... 142

5.2.2 Perceived LMX differentiation and the theory of social Comparison ... 146

5.2.3 Perceived LMX differentiation and team cohesion ... 149

5.2.4. Team cohesion and team performance ... 151

5.2.5 Perceived LMX differentiation and cohesion mediate the effect of servant leadership on team talsk performance and service OCB ... 154

5.3 Method and Measures ... 156

5.4 Results ... 164

5.5 Discussion ... 169

5.6 Practical implications ... 173

5.7 Strengths, Limitations and Future Research ... 174

5.8 Conclusion ... 177

References ... 1 78 CHAPITRE VI- DISCUSSION ... 189

6.2 Forces et limites de cette recherche ... .198

6.3 Réflexion théorique et pistes de recherche futures ... 200

6.4 Contributions à la pratique ... 205

CONCLUSION ... 211

ANNEXE A - Échelles de mesure complétées par 1' employé ... 213

Leadership-servant ... 213

Satisfaction des besoins psychologiques au travail. ... 215

Importance des besoins psychologiques au travail. ... 216

Perception de la différentiation du LMX ... 218 Cohésion d'équipe ... 219 Interdépendance de la tâche ... 220 Échelle de Leader-Member-Exchange (LMX) ... 221 Perception de la distribution du LMX ... 222 Identification au groupe ... 223 Perception de justice ... 224

ANNEXE B -ÉCHELLES DE PERFORMANCE COMPLETEES PAR LE SUPERVISEUR ... 225

Échelles de performance individuelle ... 225

Échelles de performance d'équipe ... 227

ANNEXE C --CERTIFICAT DE CONFORMITE A L'ETHIQUE DE RECHERCHE ... 229

ANNEXE D -CONSENTEMENT ET ENTENTE DE CONFIDENTIALITÉ ... 231

Figures Pages 4.1 Hypothesized mediation model with SEM standardized

parameter estima tes ... 1 01

5.1 Hypothesized SEM Servant Leadership mediation model on

team performance ... 141

5.2 Structural equation model of servant leadership group-level mediation model on team performance, with standardized

LISTES DES TABLEAUX

Tableaux Pages

2.1- Études portant sur les antécédents du leadership-servant. ... 29

2.2 - Études portant sur les conséquences du leadership-servant,

ayant utilisées l'échelle de Liden et al. (2008) ... 33

4.1 - Means, standard deviations, Cronbach's alphas and attenuated zero-order correlations of studied variable ... 97

4.2 - Summary of Fit Statistics for Measurement, Hypothesized

and Alterna te models ... 1 00

4.3 -Structural equation modeling results ofunstandardized indirect effects and 90o/o confidence intervals (CI) using

xiii

a bias-corrected (BC) bootstrapping procedure ... 1 03

5.1 - Means, standard deviations, Cronbach's alphas and zero-order attenuated correlations of studied variables ... 166

LMX MSEM OCB SEM SDT TAD

LISTES DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES

Leader-member exchange

Multilevel structural equation modeling Organizational citizenship behaviour Structured equation modeling

Self-determination theory Théorie de 1' autodétermination

Malgré la vague croissante d'études empiriques sur le leadership-servant dans les récentes décennies, nous savons encore peu de choses sur les processus sous-jacents qu'active le leader-servant pour soutenir l'efficacité organisationnelle. Afin d'accroitre et d'étayer la compréhension des effets du leadership-servant sur la performance au travail, la présente thèse s'est penchée sur les effets médiateurs de mécanismes inexplorés auparavant, qui interviendraient dans le processus d'influence du leader-servant sur la performance au travail, tant au niveau individuel, qu'au niveau groupai. Cette thèse a permis de développer et d'évaluer deux modèles: le premier centré sur la performance au niveau individuel et le second sur la performance collective. Ces modèles sont investigués à partir d'un ensemble de données recueillies dans une grande entreprise canadienne manufacturière en technologie de pointe, qui a permis de constituer un échantillon de 24 7 dyades superviseur-employé permettant de tester le modèle de niveau individuel et un échantillon de 229 employés répartis dans 67 équipes pour examiner le modèle de niveau groupai.

Avec comme cadre théorique la théorie d'autodétermination (SDT: Self Determination Theory, Ryan & Deci, 2000), le premier des deux articles qui composent cette thèse, examine le lien entre le leadership-servant et la performance individuelle, au travers 1' effet médiateur de la satisfaction de chacun des trois besoins psychologiques au travail : autonomie, compétence et affiliation. Les résultats démontrent que le leader-servant prédit fortement la satisfaction de chacun des trois besoins et aussi que chacun des trois besoins prédit positivement, mais de manière distincte les trois composantes de la performance au travail, soient la performance à la tâche, les comportements de citoyenneté dirigés vers 1' organisation et les comportements de citoyenneté dirigés vers l'individu. Plus précisément, la satisfaction du besoin d'autonomie détermine positivement et joue un rôle de médiateur entre le leadership-servant et les trois composantes de la performance; la satisfaction du besoin de compétence est liée uniquement à la performance à la tâche et a un effet médiateur entre le leadership-servant et la performance à la tâche; tandis que

XVll

la satisfaction du besoin d'affiliation détermine les comportements de citoyenneté dirigés vers l'organisation et l'individu, et joue un rôle médiateur entre le leadership-servant et les deux types de comportements de citoyenneté. Le second article s'intéresse au lien entre le leadership-servant et la performance d'équipe, au travers deux mécanismes relationnels: la perception d'une différentiation dans la qualité de la relation leader-employé à l'intérieur d'une équipe (LMX différencié) et au travers la cohésion de cette même équipe. En mobilisant la théorie de comparaison sociale (Festinger, 1954) pour appuyer notre modèle, nos analyses multi-niveaux en équations structurelles (MSEM) montrent que le leadership-servant prédit une perception de faible différentiation dans la qualité des relations leader-employés au sein de 1' équipe et que cette perception de différentiation influence la cohésion de l'équipe, de sorte que moins il y a de différentiation perçue, plus la cohésion entre les membres de l'équipe est forte. De plus, la cohésion d'équipe a une influence positive sur la performance à la tâche de 1' équipe et sur les comportements de citoyenneté envers les employés à l'extérieur de l'équipe (OCB service).

La présente thèse permet donc de démontrer comment l'adoption d'une philosophie de gestion, d'attitudes et de comportements d'un leadership-servant ont une influence distincte et complexe sur la performance au travail tant au niveau individuel qu'au niveau groupai. Ce faisant, cette thèse s'insère dans un courant de recherche visant à mettre à l'avant-plan et mieux comprendre les mécanismes qui sous-tendent l'apport du leadership-servant. Les implications théoriques et pratiques qui en découlent seront discutées.

Mots-clés : leadership-servant ; satisfaction des besoins psychologiques au travail ; théorie de 1' autodétermination; perception de différentiation de la qualité de la relation leader-employé; cohésion d'équipe; performance individuelle au travail; performance d'équipe au travail; comportements de citoyenneté de service

-INTRODUCTION

Le leadership est largement reconnu comme un facteur-clé dans 1' atteinte et la réussite des objectifs d'équipes ou des organisations (Erdogan & Enders, 2007), toutefois les défis auxquels font face le leadership ont grandement évolué dans les dernières décennies. En effet, afin de mieux répondre aux pressions continuellement grandissantes sur les organisations pour innover, être plus agile, se diversifier et performer dans un marché qui s'est complexifié, mondialisé et automatisé, nombreuses sont les organisations qui ont restructuré leur mode de fonctionnement en équipes de travail. Il ne suffit donc plus que le leader supervise des individus, il doit aussi mobiliser l'équipe en tant qu'entité dynamique (e.g., Aubé, Rousseau, & Savoie, 2006; Guzzo & Dickson, 1996). Il incombe ainsi aux leaders le rôle complexe d'influencer et faciliter le processus d'intégration des contributions individuelles en un effort concerté de collaboration de groupe (Hogg, 2006; Northouse, 2007). Parallèlement à cette réorganisation du travail en équipe, une série de scandales hautement médiatisés dans les arènes tant politiques que corporatives, a détruit la réputation de quelques leaders et ébranlé la confiance des individus dans leur leadership (van Dierendonck, 2011; Mayer, 2010). Chercheurs et praticiens du domaine du leadership ont réorienté leurs intérêts et efforts de recherche vers des styles de leadership plus éthique, plus centré sur l'humain et plus responsable d'enjeux sociaux et environnementaux. Parmi ces types de leadership, nous notons au cours de cette dernière décennie, 1' émergence et une croissance imposante du nombre d'études sur le leadership-servant, un type de leadership qui semble se distinguer de plus en plus des autres types de leadership couramment

étudiés, comme nous le verrons plus loin ( e.g., Hoch, Bommer, Dulebohn, & Wu, 2016; van Dierendonck, 2011).

En effet, bien que la philosophie du leadership-servant ait été révélée il y a presque quarante ans maintenant dans les célèbres essais de Greenleaf ( 1977), ce n'est que depuis le début des années 2000 que des chercheurs ont entrepris de 1' examiner plus en profondeur (e.g., Ehrhart, 2004). Au cœur du modèle du leadership-servant se trouve la croyance fondamentale que de cultiver l'enrichissement et le bien-être de ses employés induira la croissance et la bonne performance de 1' organisation. Selon plusieurs auteurs, le leader-servant se distingue des autres styles de gestion par ses principes et ses valeurs morales élevées, son altruisme, son humilité et son esprit de

communauté (van Dierendonck, 2011; Greenleaf, 1998). La recherche sur le

domaine du leadership-servant est encore bien jeune, et bien que les résultats commencent à démontrer 1' existence de liens entre le leadership-servant et la performance individuelle et la performance groupale, on sait encore bien peu de choses sur les mécanismes sous-jacents qui permettent de les expliquer.

La présente thèse cherche à contribuer à 1' avancement de la connaissance des effets du leadership-servant sur la performance individuelle et d'équipe. À cette fin, une première partie permettra de présenter 1 'historique et contextualiser 1' émergence de cette approche de leadership, de définir le concept et présenter 1' état des connaissances scientifiques à ce jour sur les antécédents, les conséquences, et les mécanismes sous-jacents, de même que les approches théoriques que les chercheurs ont mises de l'avant pour l'étudier. Une réflexion critique sur l'état des connaissances actuelles sera formulée à partir de laquelle découleront une question de recherche générale et deux questions de recherche spécifiques. Les fondements théoriques qui seront mis de 1 'avant dans la présente thèse pour répondre à chacune de ces questions de recherche spécifiques seront ensuite décrits, de pair avec les modèles de recherche qui seront examinés. Les deux études qui ont été réalisées pour permettre de répondre à ces questions de recherche ainsi que les deux articles qui en

3

résultent seront ensuite présentés. Pour conclure, une discussion sur les contributions théoriques et pratiques de cette thèse sera élaborée et des pistes de recherches futures seront proposées.

CHAPITRE!

LE LEADERSHIP-SERY ANT

1.1 Historique

Bien que 1 'étude contemporaine du leadership-servant ait pris son envol à partir des essais de Robert K. Greenleaf publiés en 1970, la notion de servitude du leadership n'est pas nouvelle. Ses origines remontent aux écritures anciennes des grandes religions de ce monde et cette notion fait aussi échos aux enseignements transmis par de nombreux grands leaders, tels que Mère Térésa, Mohandas Ghandi, Martin Luther King, Jr., Confucius, et Jésus Christ (Sendjaya & Sarros, 2002). Reconnus informellement comme des leaders-servants, ces leaders se distinguent des autres par leur engagement entier et prioritaire à servir 1' autre, pour le bien de 1' autre.

D'abord employé de AT&T de 1924 à 1964, Greenleaf avait gravi les échelons depuis monteur de ligne, jusqu'à la direction de la recherche, le développement et la formation du management, son domaine d'intérêt profond. À ce titre, il a investigué, expérimenté, conçu et enseigné de nombreux programmes de formation très novateurs dans leur approche auprès des superviseurs de tous les niveaux à AT&T. Après sa retraite, il s'est lancé dans une deuxième carrière qui s'est étalée sur 25 ans et durant laquelle il a pu distiller son demi -siècle d'expérience organisationnelle dans une série d'essais et de livres sur le thème du « leader comme servant », dont l'objectif était de stimuler la réflexion et l'orientation de l'action vers la construction d'une société plus cohésive et attentionnée. À ce propos, il est intéressant de noter

que ce sera le personnage de Léo dans l'ouvrage mythique Journey to the East

d'Hermann Hesse (1956) qui conduira Greenleaf à cristalliser son concept du leader comme servant. Léo, simple serviteur d'un groupe d'hommes partis en pèlerinage

spirituel, soutient 1 'harmonie, la cohésion et la progression du groupe grâce à son

attitude attentionnée à 1' égard des besoins de chacun et de ses questions et réflexions judicieuses. Tout se passe bien, jusqu'à ce que Léo disparaisse un jour. Le groupe sombre alors dans la déroute et la discorde, et abandonne le pèlerinage. Ils découvrent plus tard qu'ils ne pouvaient arriver à leurs fins sans Léo et que Léo était en fait le leader de leur ordre spirituel et que ce dernier les avait mis à 1' épreuve. Cet ouvrage permettra à Greenleaf de consolider sa réflexion sur le leadership et sur le simple fait qu'un bon leader est en premier vécu de manière expérientielle comme un serviteur; que c'est par le service à l'autre que l'influence et le rayonnement d'un

leader se concrétisent. Et bien que les mots leader et servant soient en apparence

considérés comme opposés, Greenleaf (1998) conçoit que lorsque deux opposés sont rapprochés de manière créative et sensée, des paradoxes peuvent émerger. Il unit

ainsi les deux mots leader et servant pour créer la version moderne du concept

paradoxal du leadership-servant. Greenleaf entreprend ensuite de promouvoir le

leadership-servant au travers la publication d'essais et de conférences données dans des universités telles que Harvard Business School et le Massachussetts Institute of Technology (MIT). Il agit également comme conseiller en leadership dans plusieurs grandes organisations (e.g., Ford, Lilly Endowment, MIT) et fonde en 1964 un Centre de formation en éthique appliquée, qui suite à des changements d'appellation,

portera le nom de Greenleaf Center for servant leadership. Ce centre, toujours actif

aujourd'hui, propose d'introduire les principes et la pratique du leadership-servant aux organisations, aux professionnels et aux étudiants désireux de les acquérir. De grandes entreprises américaines créditent aujourd'hui le leadership-servant comme ayant été un contributeur essentiel à leur succès, des entreprises telles que Starbucks,

Southwest airlines, TDindustries et ServiceMaster (VanMeter, Chonki, Grisaffe &

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Du point de vue académique, ce n'est qu'au début des années 2000 que des chercheurs ont commencé à s'intéresser de manière importante au concept de leadership-servant au travers les écrits de Greenleaf, qu'avait repris Jill Graham en 1991 dans un texte inaugural descriptif sur le leadership-servant (Ehrhart, 2004; Hu

& Liden, 2011; Liden, Wayne, Zhao, & Henderson, 2008; Neubert, Kacmar, Carlson,

Chonko, & Roberts, 2008; Schaubroeck, Lam, & Peng, 2011; van Dierendonck,

2011; Walumbwa, Hartnell, & Oke, 2010).

1.2 Définition du leadership-servant

Selon Greenleaf (1977), le leadership-servant est plus qu'un style de gestion. Il s'agit

d'une façon d'être et de vivre qui se présente d'abord chez l'individu comme "le

sentiment naturel de vouloir servir, de servir d'abord" et qui ensuite engendre chez

l'individu une aspiration à diriger tout en incarnant une éthique élevée et un engagement profond à placer les besoins prioritaires de tous ses employés avant les siens (p.14). Cette philosophie du leadership est également particulière puisqu'elle rayonne au-delà des murs d'une organisation; un leader-servant dessert parallèlement plusieurs parties prenantes autour de lui, incluant la communauté et la société dans son ensemble (Graham, 1991). Greenleaf (1998) décrit la manière dont un leader-servant agit comme modèle pour ses subordonnés et son entourage, et la manière dont il inspire confiance et communique sur une base individuelle pour comprendre les habiletés, les besoins, les objectifs, les désirs et les champs potentiels de chacun. Grâce à cette connaissance personnalisée, le leader-servant cherche activement à

faire ressortir le meilleur de chacun tout en renforçant la confiance en soi: il priorise

de leurs tâches, dans leurs soutiens à la communauté et dans leurs habiletés de leader-servant. Les leaders-servants définissent des responsabilités stimulantes et clarifient les attentes et la direction, tout en offrant de 1' empathie, du soutien émotionnel, de la rétroaction et des ressources. En plaçant 1' intérêt de tous ses employés au centre de ses efforts et avant son propre intérêt, le leader-servant crée un climat de travail dans lequel chaque employé se sent important, engagé, stimulé et habilité à être plus créatif et à faire mieux. Les leaders-servants animent chez leurs employés le désir de devenir eux-mêmes des leaders-servants. Greenleaf suggère d'ailleurs que la meilleure façon de reconnaître un leader-servant est de vérifier: « si les employés de ce leader s'épanouissent comme individu; est-ce que sous l'attention de ce leader les employés sont plus en santé, deviennent plus sages, plus libres, plus autonomes, plus aptes à devenir eux-mêmes des leaders-servants?» (p.l). Greenleaf propose qu'au travers ce long processus de transformation d'employés en leaders-servants, une nouvelle vie et culture émergeraient au travail, établissant les fondations d'une société plus cohésive, plus bienveillante et plus créative.

Malgré l'attrait indéniable de la vision de Greenleaf d'une société orientée vers le service aux autres, l'absence d'une définition claire d'un leader-servant a donné naissance un champ de recherche centré sur la description et définition du concept (e.g., Graham, 1991; Laub, 1999; Spears, 1995, 1998; van Dierendonck, 2011) et sur 1' opérationnalisation de ce concept en une échelle et des dimensions validées (Ehrhart, 2004; Liden et al., 2008; van Dierendonck & Nuitjen, 2011).

Parmi les descriptions les plus citées, celle de Spears a d'abord été utilisée comme référence, Spears étant reconnu comme le responsable de la publication des écrits de Greenleaf. Spears identifia à partir de ces écrits dix (1 0) caractéristiques du leadership-servant. Ces caractéristiques sont: 1) l'écoute- valoriser l'importance de la communication; 2) l'empathie- comprendre et accepter les autres tels qu'ils sont; 3) la guérison- aider les autres à retrouver un sens de plénitude; 4) avoir conscience

9

de ce qui se passe autour de soi, être allumé; 5) la persuasion - chercher à influencer grâce à ses arguments et non sa position hiérarchique; 6) la conceptualisation -penser au-delà des besoins du présent et en fonction d'un futur possible; 7) la prévoyance - anticiper les conséquences d'une situation et travailler avec son

intuition; 8) 1' intendance - mettre en confiance et servir les besoins des autres; 9)

1' engagement envers la croissance des autres - favoriser le développement

professionnel, personnel et spirituel; et, 10) l'action communautaire - promouvoir l'importance primordiale de la communauté dans la vie d'une personne. Malheureusement, bien que ces caractéristiques dépeignent une image intuitivement compréhensible du leadership-servant, Spears n'a pas poussé plus loin leur développement pour permettre la formulation et la validation d'une échelle pour les fins de recherche. Plusieurs auteurs ont donc entrepris de développer pour leurs propres recherches des variantes de ces 1 0 caractéristiques, desquelles découleront des profils de compétences reflétant une grande variabilité de traits (voir VanMeter et al., 2016 pour les tableaux récapitulatifs des définitions, Tableau 1; des traits, Tableau 2). En effet, parmi les premiers profils qui furent fréquemment cités on retrouve Laub ( 1999) qui a développé un modèle formé de 6 groupes de caractéristiques, et Russell et Stone (2002) qui distingue un modèle exhaustif de 20 caractéristiques. Bien qu'il y ait des chevauchements importants entre ces différents modèles, il réside tout de même des différences significatives entre ceux-ci. Dans une analyse critique de la littérature sur le domaine du leadership-servant V an Dierendonck (20 11) décomptera 44 caractéristiques différentes du leadership-servant parmi les principales définitions disponibles. V an Dierendonck souligne également que ces modèles présentent une certaine confusion, entremêlant ce qui constitue un antécédent au leadership-servant et ce qui constitue une caractéristique ou une conséquence du leadership servant. V an Dierendonck suggèrera donc que les six caractéristiques-clés suivantes devraient faire partie de tout modèle de ce type de leadership: 1) habiliter et développer les gens; 2) être humble; 3) être authentique et intègre; 4) comprendre et accepter les autres - être empathique; 5) fournir une

direction - de manière personnalisée et créative; et 6) 1' intendance - se mettre au service des autres et non de soi.

Plus récemment, alors que les études qui continuent à relever 1' absence de clarté et de consensus dans la définition du leadership-servant se multiplient, on note que certaines études s'orientent plutôt à proposer les caractéristiques essentielles (ou

primaires) du leadership-servant (Focht & Ponton, 2015; Winston & Fields, 2015).

Tandis que d'autres études, encore plus récentes, s'intéressent à identifier ce qui distingue le leadership-servant des autres styles de leadership (e.g., Hochet al., 2016; VanMeter et al., 2016). Notamment VanMeter et al. (2016), proposant une perspective différente, détermine qu'une seule caractéristique différencie de manière fondamentale le leadership-servant de tous les autres types de leadership : le

leader-servant sert les autres en premier, avant lui-même et avant l'organisation. Plus

précisément, V anMeter et al. propose que les caractéristiques théoriques du leadership en général peuvent être catégorisées en deux groupes: le leadership fonctionnel et le leadership personnel. Le leadership fonctionnel désigne la fonction de gestion qui présuppose la transmission des principes de fonctionnement, les attentes, les rôles et les responsabilités aux subordonnées. Alors que le leadership personnel s'exerce lorsque 1' attention est personnalisée, lorsque le leader s'intéresse au développement de la personne, lorsque le leader encourage la créativité, stimule l'atteinte d'objectifs élevés et cultive le sens de la mission et de l'optimisme. V anMeter soutient donc que pour appréhender la question de la validité discriminante du construit du leadership-servant, il est important de rajouter aux deux catégories de caractéristiques, - fonctionnelle et personnelle -, une troisième catégorie« servant» qui se centre sur l'aspect altruiste et sacrificiel du leader.

En fin de compte, l'important développement théorique du construit du leadership-servant, comme pour tout nouveau modèle, requiert ces efforts créatifs de longue haleine pour permettre une intégration nuancée des différentes perspectives

11

conceptuelles du leadership-servant. La combinaison paradoxale d'un aspect

«leadership » à l'aspect de « servitude» dans une même forme de leadership augmente de beaucoup la complexité de ce processus de développement théorique

déjà complexe en soi. Cependant, grâce aux efforts d'analyse et d'intégration des

chercheurs de ce domaine, convergence sur une définition et un profil se fait

graduellement (e.g., Liden, Panaccio et al., 2014; van Dierendonck, 2011; VanMeter

et al., 2016).

1.3 L' opérationnalisation du construit de leadership-servant

S'appuyant sur les cadres théoriques entourant ces définitions, plusieurs études

s'intéresseront à opérationnaliser le concept du leadership-servant en une échelle

validée ( e.g., Barbuto & Wheeler, 2006; Dennis & Bocarnea , 2005; Ehrhart, 1998,

2004; Laub, 1999; Liden et al., 2008; Page & Wong, 2000; van Dierendonck &

Nuijten, 2011 ). Certaines échelles seront conçues pour être multidimensionnelles et

d'autres s'avèreront être, après analyse, unidimensionnelles (e.g., Ehrhart, 2004).

Les échelles les plus utilisées furent d'abord les échelles unidimensionnelles de

Ehrhart (2004) et de Laub (1999) (e.g. Hunter, Neubert, Perry, Witt, Penney, &

Weinberger, 2013; Joseph & Winston, 2005; Neubert et al., 2008) qui, parce que

courtes, étaient faciles d'utilisation. Cependant, les échelles unidimensionnelles ne

permettant pas d'analyser les effets et les conséquences des différentes dimensions

du leadership-servant, les échelles multidimensionnelles seront préférées pour

réaliser les études qui s'y intéressent (e.g., Barbuto & Wheeler, 2006; Liden et al.,

2008; Page & Wong, 2000; van Dierendonck & Nuijten, 2011). Parmi les échelles

multidimensionnelles disponibles au moment de notre cueillette de données, les

peu robustes en termes de validité factorielle, et les autres ne convenaient pas, soit

parce qu'elles ne couvraient pas suffisamment les caractéristiques-clés du

leadership-servant, soit qu'elles n'avaient pas été trouvées suffisamment fiables dans des études

subséquentes à l'étude qui les avait développées (Barbuto & Wheeler, 2006; Page &

Wong, 2000; van Dierendonck, 2011). L'échelle multidimensionnelle de Liden et al.

(2008) était reconnue comme possédant des caractéristiques psychométriques

satisfaisantes, grâce à un processus de développement et de validation rigoureux, qui

confirmera une fiabilité adéquate et la structure factorielle recherchée (van

Dierendonck, 2011). À ce jour, malgré le développement de nombreuses échelles,

les deux échelles qui demeurent les plus utilisées sont 1' échelle unidimensionnelle

d'Ehrhart (2004) et l'échelle multidimensionnelle de Liden et al. (2008) (VanMeter

et al., 2016), cette dernière sera d'ailleurs présentée ci-après. À noter que ces deux

échelles sont très similaires au niveau conceptuel, couvrant les mêmes six catégories

de caractéristiques sur sept (7). C'est dans la représentation de l'aspect relationnel

entre le superviseur et son employé que les deux échelles se distinguent. Alors que

pour Ehrhart le leader-servant «forme des relations avec ses subordonnés», Liden

et al. (2008) spécifie que le leader-servant « soutient émotionnellement » les autres.

Au travers les six catégories de caractéristiques communes, la majorité des items

diffèrent en termes de formulation d'une échelle à 1' autre. Les deux échelles se

différencient aussi par leur longueur: l'échelle d'Ehrhart comprend deux items par

catégorie, soit 14 items au total, alors que 1' échelle de Li den et al. (2008) comporte 4

items validés par dimension, soit 28 items au total. L'échelle d'Ehrhart est souvent

utilisée dans les études qui ne s'intéressaient pas au découpage des résultats par

dimension du leadership-servant, puisqu'elle s'est avérée être, après de multiples

analyses factorielles, unidimensionnelle. Le développement de nouvelles échelles se

poursuit toujours (Focht & Ponton, 2015; VanMeter et al., 2016; Winston & Fields,

2015) et même Liden, Wayne, Meuser, Hu, Wu, et Liao (2015) produiront, après

notre étude, une version courte à 7 items, de leur échelle originale de

13

Ainsi, pour la cueillette de données de la présente étude nous avons retenu le modèle et l'échelle du leadership-servant de Liden et al. (2008) puisque ce modèle et cette échelle étaient reconnus comme ayant été développés rigoureusement à partir des

documents sources de Greenleaf, comme possédant les caractéristiques

psychométriques satisfaisantes et comme étant, de surcroit, tel que mentionné plus haut, les plus utilisés en recherche au moment de notre étude (van Dierendonck,

2011).

Plus spécifiquement, Liden et al. (2008) ont employé un processus de développement et de validation d'échelle systématique et structuré, tel que recommandé par Hinkin (1995) et Hinkin, Tracey, et Enz (1997) corroborant l'ouvrage de référence marquant dans le domaine des processus de développement d'échelles de Churchill (1979). Ce processus se divise en deux grandes phases, dont la première phase prévoit une revue de la littérature pertinente, une étape de génération d'items, une étape d'évaluation de 1' adéquation du contenu par des experts du domaine, et une première étude de validation par analyse factorielle exploratoire sur un échantillon d'étudiants universitaires avec expérience de travail. La deuxième phase comprend une analyse factorielle confirmatoire sur un deuxième échantillon de sujets tirés d'une population d'employés, des analyses de fiabilité interne, des analyses de validité discriminante et de validité de critère. La revue de littérature leur permet d'identifier neuf dimensions du leadership-servant. Tous les auteurs se rassembleront pour discuter de chacune de ces dimensions et effectuer une analyse d'échelles existantes et retiendront trois échelles de mesure existantes sur base de leur validité apparente, celles de Ehrhart (2004 ), de Barbuto et Wheeler (2006), et de Page et Wong (2000). Ils évalueront qu'aucune de ces échelles ne rencontrait leurs critères minimaux,

soient : 1) être basée sur les neuf dimensions retenues; 2) être applicable à des

organisations du travail ; et 3) posséder au moins trois items par dimension pour faciliter l'estimé de la fiabilité interne. Suivra donc un exercice d'écriture et

d'analyse d'items pour chacune des dimensions en incluant les items d'échelles existantes qui étaient utilisables. Au total, 85 items furent générés et une première étude de validation fut effectuée sur un échantillon de 298 étudiants d'une université américaine. Cet échantillon comprenait majoritairement (98. 7%) des étudiants du

premier cycle, dont 100% possédait une expérience d'emploi. Une analyse

factorielle exploratoire (AFE) utilisant la méthode de composantes principales, sans spécification du nombre de facteurs et avec rotation oblique (pour tenir compte des inter-corrélations attendues entre les facteurs), révèlera la présence de sept

dimensions distinctes. La fiabilité interne (a) de chacun des facteurs se situera entre

.89 et .91. Les quatre items présentant les poids factoriels les plus élevés sur chaque dimension seront retenus (entre .50 et .90) et compilés pour créer une échelle à 28 items de leadership-servant.

Suivra ensuite une seconde étude de validation permettant d'effectuer une analyse factorielle confirmatoire sur les 28 items cette fois-ci sur un échantillon d'employés d'une entreprise de fabrication et de distribution du centre des États-Unis de 164 employés et 25 superviseurs. L'échantillon d'employés est composé principalement d'hommes (73%), d'origine caucasienne (78.6%), africaine-américaine (12,6%), latino-américaine (8,2%) et asiatique (0.6%). En terme d'éducation, 68.8% d'entre eux n'ont pas obtenu de diplôme au-delà du secondaire. L'âge moyen des employés de l'échantillon est de 35.5 ans, leur ancienneté moyenne dans la compagnie est de 5.6 ans, leur ancienneté moyenne dans le poste est de 3.5 ans et le temps moyen de

travail avec le superviseur est de 2.0 ans. Du côté des superviseurs, il s'agit

principalement d'hommes (80%). L'origine ethnique des superviseurs est de 84% caucasienne, 8% africaine-américaine, 4% latino-américaine et 4% asiatique. Leur ancienneté moyenne dans 1' organisation est de 13.3 ans et leur ancienneté moyenne dans leur poste est de 5 ans.

15

Cet échantillon permettra de former 15 3 dyades et la taille de 1' échantillon final sera de 187 pour 1' analyse factorielle confirmatoire, puisque certains superviseurs étant également subordonnés à d'autres supérieurs, ont complétés deux questionnaires, celui de l'employé et celui de superviseur. Les résultats de l'analyse factorielle confirmatoire seront cohérents avec ceux de 1' analyse exploratoire et permettront de distinguer sept facteurs avec quatre indicateurs pour chacun. Tels que définis dans les standards de Hu & Bentler (1999), les indices d'ajustement indiquent un bon ajustement avec CFI = .98; RMSEA = .06; SRMR = .05. La fiabilité interne (a) de chacun des facteurs se situera entre .76 et .86. Des modèles alternatifs furent également testés et se révèleront être de moins bonnes options.

Toujours à partir de l'échantillon organisationnel, dans l'intérêt de vérifier le potentiel d'agrégation des données au niveau groupai, les calculs d'indice d'agrégation ICC(1) et ICC(2) et rwg (j) seront effectués au niveau de chaque

dimensions. Les rwg (j) se situant entre .69 et .92 indiquent un niveau acceptable de

fidélité inter-juges et malgré deux valeurs moins élevées de l'ICC(2) (.19 et .22), qui peuvent être expliquées en partie par la taille de 1' échantillon, les scores de 1' échelle seront agrégées au niveau groupai.

Pour vérifier la validité discriminante et validité de critère de cette échelle, des analyses par modélisation linéaire hiérarchique (HLM; Raydenbush & Bryk, 2002) sont effectuées pour vérifier si les dimensions de 1' échelle de 28 items, autant au niveau individuel que groupai, permettaient d'expliquer une part de variance des variables de résultats au niveau des subordonnés, au-delà de la part expliquée par le leadership transformationnel et le LMX. Seules les données provenant de groupes ayant au moins trois répondants ont été retenues. Ainsi, 1 7 groupes seront formés et composés de 145 subordonnées, pour une moyenne de 8.53 employés par superviseur. Les analyses rapportent qu'au niveau individuel, le leadership-servant prédit positivement la performance à la tâche, l'engagement organisationnel et les

comportements de citoyenneté dans la communauté, lorsqu'on contrôle pour le leadership transformationnel et le LMX. Par ailleurs, agrégées au niveau groupai, le leadership-servant influence positivement la performance au travail des employés au niveau individuel.

Plus tard, lors du développement d'une version réduite à 7 items (SL-7) de cette échelle de 28 items (SL-28), Liden, Wayne, Meuser, Hu, Wu, et Liao (2015) apporteront également des analyses de validation additionnelles à l'échelle SL-28. En effet, les propriétés psychométriques de cette dernière et celles de 1' échelle SL-7 furent rigoureusement testées à l'aide de six échantillons. Tout d'abord, 729 étudiants américains de premier cycle universitaire de plusieurs universités et 218 étudiants américains de deuxième et troisième cycles universitaires permettront de former trois échantillons d'étudiants ayant tous de 1' expérience de travail récente (<un an depuis dernier emploi) et significative(> 18 mois d'expérience de travail). Ensuite, 174 dyades provenant d'une grande agence immobilière américaine, 378 dyades provenant de dix entreprises de Singapour et finalement et 71 équipes de travail provenant de cinq banques en Chine, formèrent trois échantillons d'employés. L'échantillon d'employés américains est majoritairement caucasien (77.0%), 10.3% africain-américain, 5.2% latina-américain et 3.4% d'origine asiatique. La majorité des employés sont de sexe féminin (58.6%). La majorité détiendra également un diplôme de premier cycle (52.9%), 17.2% détiendront un diplôme universitaire des cycles supérieurs, 24.7% un diplôme collégial et 3.4% auront un diplôme d'études secondaires. L'échantillon d'employés de Singapore sera également à majorité féminine ( 65%) et représentant plusieurs domaines de travail incluant 1' éducation, la

santé, la consultation, des organismes caritatifs, etc. La majorité détenant un diplôme

de cycle supérieur ( 45%), 28% possédant un baccalauréat universitaire, 2.4% un diplôme collégial, 14.3% un diplôme d'études secondaires, 7.7% n'ont pas de diplômes et la balance n'aura donné aucune réponse. Aucune information

17

démographique n'est présentée pour l'échantillon d'équipes de travail de Chine, seules les équipes ayant une ancienneté d'équipe d'au moins six mois furent incluses dans l'échantillon. Les 71 équipes sont constituées de 304 employés et 60 gestionnaires, pour un ratio moyen de 5 membres par équipe.

Ensemble, ces six échantillons ont permis d'effectuer trois études indépendantes. La première révèlera que les échelles de SL-28 et SL-7 présentent des caractéristiques psychométriques similaires, incluant des indices de fiabilité (alpha de Cronbach) des deux échelles se situant au-dessus de .80 pour les six échantillons, avec .95 ou .96 pour l'échelle SL-28. La corrélation de Pearson entre la SL-7 et SL-28 est naturellement très élevée, au-dessus de .95 dans tous les échantillons. Les deux échelles, SL-28 et SL-7 présenteront aussi une validité convergente de même ordre avec deux autres échelles de leadership-servant, telles que le reflètent des corrélations de Pearson de .92 et .94 pour la SL-28 avec l'échelle de van Dierendonck & Nuijten (2011) et Ehrhart (2004) et de .89 et .90 pour la SL-7.

La seconde étude s'intéressera à démontrer les validités convergentes au niveau individuel de la SL-28 et la SL-7, avec comme critères des échelles de performance au travail et de comportements organisationnels dirigés vers les individus (OCB-1) et

vers l'organisation (OCB-0). Des analyses de modélisation par équations

structurelles sur les échantillons de dyades permettront de démontrer qu'au niveau individuel, la SL-7 et la SL-28 se comportent de manière identiques et prédisent

significativement et positivement la performance à la tâche (SL-28 :

p

les OCB-1 (SL-28 :

p

=

p =

indices de fit et des intervalles de confiance étant tous adéquats (se référer en page 261 de l'article). La troisième étude se penchera sur les validités convergentes au niveau groupai de la SL-28 et la SL-7 et permettra de montrer au moyen de la modélisation linéaire hiérarchique, en utilisant comme critères la performance d'équipe, le sentiment d'efficacité d'équipe (team potency) et les OCB d'équipe, qu'au niveau groupai, les échelles SL-7 et SL-28 se comportent de la même façon.

Plus précisément, les deux échelles prédisent positivement et significativement la performance d'équipe, le sentiment d'efficacité d'équipe et les OCB d'équipe. Les résultats de cette étude reproduisent également les résultats obtenus pour ces mêmes hypothèses de 1' étude de Hu et Li den (20 11) et confirment aussi que le sentiment d'efficacité d'équipe agit comme médiateur partiel entre le SL et la performance d'équipe, ainsi qu'avec les OCB d'équipe.

Ensembles, toutes ces études de validation nous permettent d'utiliser l'échelle de leadership-servant de Liden et al. (2008) avec confiance. Nous la présentons ci-après plus en détails.

Le modèle de Liden et al. (2008) comprend sept dimensions caractéristiques du leadership-servant: soutient émotionnellement les autres, ajoute de la valeur dans la communauté, démontre des compétences conceptuelles, habilite ses subordonnés, aide ses subordonnés à grandir et réussir, place ses employés en premier, se conduit de manière hautement éthique. Ce modèle, utilisé principalement comme un facteur global dans les études subséquentes, permet aussi l'investigation des dimensions séparées. En outre, il est intéressant de souligner que ce modèle de leadership-servant contient explicitement la caractéristique considérée récemment comme distinctive des autres types de leadership (e.g., Van Meter et al., 2016), soit qu'un leader de type leader-servant dessert les autres en premier, avant lui-même.

De manière plus précise, selon Liden et al. (2008), un leader-servant qui soutient émotionnellement, se montre intéressé et sensible aux préoccupations des employés en prenant le temps. de leur parler de manière plus personnelle, en étant attentif au moral de ses employés, en se souciant de leur bien-être et en les aidant à résoudre leurs problèmes. Un leader-servant ajoute de la valeur dans la communauté en s'impliquant et en encourageant ses employés à s'impliquer et se mettre au service des membres de la communauté. Un leader-servant démontre ses compétences conceptuelles puisqu'il connait bien son organisation, ses objectifs et le travail à

19

accomplir, il sait dès lors reconnaître lorsqu'il y a quelque chose qui ne fonctionne pas correctement, analyser adéquatement la situation et trouver des solutions

créatives ou innovatrices. Le leader-servant habilite ses subordonnés en leur

attribuant la responsabilité et en les encourageant à prendre des décisions importantes reliées à leur propre poste sans le consulter d'abord et en les laissant régler des

situations problématiques par eux-mêmes. Le leader-servant aide ses subordonnés à

grandir et réussir en faisant de leurs plans de carrière une priorité, en leur offrant des expériences de travail qui permettent de développer de nouvelles habiletés et en

s'assurant que leurs objectifs de carrière sont atteints. Le leader-servant place ses

employés en premier en faisant tout ce qu'il peut pour rendre le travail de ses subordonnés plus facile, en plaçant l'intérêt de ses employés avant le sien et en sacrifiant même ses propres intérêts pour satisfaire les besoins de ses employés.

Finalement, le leader-servant se conduit de manière hautement éthique puisqu'il

interagit de manière transparente et honnête; il valorise 1 'honnêteté au-delà des profits et ne compromettrait aucun de ses principes éthiques pour parvenir au succès.

1.4 Comparaison avec les autres types de leadership

Bien que le leadership-servant présente des chevauchements conçeptuels avec d'autres formes de leadership tels que le leadership éthique, le leadership authentique, le leadership spirituel et le leadership transformationnel, il se distingue de manière fondamentale de ceux-ci par sa capacité à placer les intérêts des autres avant les siens (e.g., VanMeter et al., 2016). En d'autres mots, le leader-servant sacrifie ses propres intérêts pour servir les besoins des autres, il s'investit pour faciliter le travail des autres, et les aide à s'améliorer et se développer avant tout (VanMeter, et al., 2016). Van Dierendonck (2011) effectue une comparaison

exhaustive entre le leadership-servant et chacune des autres formes de leadership. Les deux principales comparaisons sont celles avec le leadership éthique, à cause de sa grande popularité dans les dernières années et de sa proximité conceptuelle avec le leadership-servant, et celle avec le leadership transformationnel parce qu'il est le modèle dominant dans la littérature actuelle. D'abord, le leadership-servant se distingue du leadership éthique, puisqu'agir de manière éthique ne correspond qu'à une seule des valeurs qui animent le leader-servant. En effet, le modèle du leadership servant est beaucoup plus vaste et élaboré en termes de valeurs promues et il inclut des caractéristiques qui sont absentes dans le modèle du leadership éthique, telles que l'importance d'habiliter ses employés, d'ajouter de la valeur à la communauté et de soutenir émotionnellement ses employés. Le leader-servant se distingue également conceptuellement du leader transformationnel de par la cible visée par leurs objectifs : le leader transformationnel est orienté vers 1' organisation, alors que le leader-servant est centré sur ses employés (van Dierendonck, 2011; VanMeter et al., 20 16). Empiriquement, plusieurs études démontrent comment le leadership-servant permet d'expliquer des variances uniques de variables, telles que 1' engagement ou la performance à la tâche, au-delà de la contribution du leadership transformationnel ou du leader-member exchange (LMX) à ces variables (Ehrhart, 2004; Hoch et al., 2016; Liden et al., 2008; van Dierendonck et al., 2014). Certaines de ces études comparatives révèlent également comment les mécanismes au travers lesquels le leadership-servant influence des résultats diffèrent des mécanismes médiateurs de l'influence du leadership transformationnel (Neubert et al., 2008; Schaubroeck et al., 2011; van Dierendonck et al., 2014). Par exemple, Schaubroeck et al., trouve que le leadership transformationnel explique une part de variance de la performance d'équipe au travers la confiance envers le leader basée sur des cognitions, alors que le leadership-servant 1' explique au travers la confiance envers le leader basée sur des affects. V an Dierendonck et al. démontre également comment le leader-servant agit sur 1' engagement au travail au travers un facteur unique de satisfaction des besoins psychologiques des employés, alors que ce facteur n'est pas associée au leadership

21

transformationnel dans cette étude, même si d'autres études ont montré un lien entre le leadership transformationnel et la satisfaction des besoins psychologiques des

employés ( e.g., Kovjanic, Schuh, & Jonas, 2013).

Finalement, une méta-analyse récente (Hoch et al., 20 16) effectue une analyse comparative de trois formes récentes de leadership, dites émergentes et positives, soient le leadership-servant, le leadership éthique et le leadership authentique avec le leadership transformationnel. Cette étude visait à mesurer le degré de redondance et de différences conceptuelles entre chacune des trois récentes formes de leadership avec le leadership transformationnel, redondance qui était suggérée par certains auteurs du domaine du leadership (e.g., Bass, 2000; Northouse, 2010; van Dierendonck, 2011 ). Cette méta-analyse comprend : 41 études sur le leadership-servant qui s'intéressait à des modèles du niveau individuel formant 49 échantillons avec une taille moyenne des échantillons de 1637 sujets; 41 études sur le leadership authentique formant 45 échantillons de 1356 sujets en moyenne; 96 études formant 124 échantillons d'une taille moyenne 3632 sujets; et finalement 155 études sur le leadership transformationnel formant 1 79 échantillons dont la taille moyenne est de 10 313 sujets. Une série d'analyses de régressions hiérarchiques au moyen d'équations structurelles permettront d'évaluer la variance expliquée d'un critère par le leadership-transformationnel et ensuite d'estimer la variance résiduelle, c.à.d. restante après la part déjà expliquée par le leadership transformationnel, de ce même critère par chacun des trois types de leadership émergents. Pour se faire, la variance expliquée d'un critère par le leadership-transformationnel est tout d'abord estimée. Ensuite, un modèle incluant le leadership transformationnel et à tour de rôle chacun des trois types de leadership émergents est estimé en utilisant le même critère. L'écart de variance expliquée de ce critère entre le modèle avant et après l'ajout du leadership émergent constituera la variance incrémentale. Les critères sont entre

autres: la performance au travail, les comportements de citoyenneté

l'engagement affectif, la satisfaction au travail, l'habilitation, la confiance à l'égard du superviseur et le LMX. Cette méta-analyse révèle que le leadership-servant

permet d'expliquer une part de variance significative au-delà de la part prédite par le

leadership transformationnel, qui est plus importante que la part de variance

significative expliquée par le leadership éthique ou le leadership authentique, une

fois que le leadership transformationnel est pris en compte. En d'autres mots, le

leadership éthique et le leadership authentique semblent davantage redondants avec le leadership transformationnel que le leadership-servant. L'étude suggère que le leadership éthique et le leadership authentique contribuent si peu à expliquer de la

variance incrémentale par rapport au leadership transformationnel qu'il y a lieu de se

questionner sur la pertinence de les différencier du leadership transformationnel,

alors qu'en termes de pouvoir de prédiction, le leadership-servant amène une

variance incrémentale au leadership transformationnel permettant de mieux expliquer

une plus grande variété de variables conséquentes. En 1' occurrence, le

leadership-servant permet d'expliquer une variance incrémentale au-delà du leadership

transformationnel de : 9% pour les comportements de citoyenneté organisationnelle,

OCB, de 15% pour 1' engagement organisationnel, de 26% pour la satisfaction au

travail, de 19% pour la confiance envers le superviseur, de 10% pour l'implication de

1' employé et de 11% pour le LMX. De manière comparative, en tenant compte de

tous les critères étudiés dans cette étude, le leadership-servant permet d'expliquer en moyenne 12% de plus de variance incrémentale que le leadership transformationnel,

alors que le leadership authentique n'en n'explique que 5.2% en moyenne de plus et

le leadership éthique 6.2% en moyenne de plus. Ceci permet non seulement d'étayer

encore une fois que le leadership-servant se distingue du leadership

transformationnel, mais qu'il est également distinct du leadership éthique et du

leadership authentique.

En somme, toutes les études comparatives menées jusqu'à présent viennent

23

pleinement le statut de modèle de leadership, car non seulement il est distinct des autres formes de leadership, mais il contribue également de manière spécifique dans la prédiction de certains comportements et d'attitudes conséquentes.

CHAPITRE II

REVUE CRITIQUE DE LA LITTÉRATURE SUR LE LEADERSHIP-SERY ANT

2.1 L'état des connaissances du leadership-servant

La recherche dans le domaine du leadership-servant est encore bien jeune et elle s'est

accélérée significativement au cours des dernières années. En effet, alors que van

Dierendonck (20 11) identifiait seulement 14 études publiées dans des périodiques

évalués par des pairs depuis la première étude en 2003, Hochet al. (2016) relève 34

études publiées avant 2015, soit 20 de plus, en deux fois moins de temps. Les études

empiriques récentes semblent justifier le leadership-servant en tant qu'un modèle

théorique valable de leadership ( e.g. Hoch et al., 20 16; ), et elles sont sur la bonne

voie pour converger éventuellement vers un consensus sur ce qui le caractérise et ce

qui le différencie des autres formes de leadership. Nous nous appuierons sur

1' ensemble de ces études pour faire le point sur 1' état des connaissances empiriques

en matière d'antécédents, de conséquences et des mécanismes et processus

explicatifs de l'influence du leadership-servant.

2.1.1 Les antécédents du leadership-servant

Malgré tout l'intérêt porté au leadership-servant, les articles tant théoriques

Gottfredson & Searle, 2014; Flynn, Smither, & Walker, 2016; Hunter et al., 2013; Peterson, Gal vin, & Lange, 20 12; Washington, Sutton, & Field, 2006), sont très peu nombreux, comparés aux études centrées sur les comportements et attitudes définissant le leadership-servant, et celles qui en mesurent les conséquences. D'un point de vue théorique, les antécédents du leadership-servant étudiés jusqu'à présent seraient composés des différentes caractéristiques individuelles du leader-servant, caractéristiques qui renvoient à un amalgame de traits de personnalité, d'attributs personnels et identitaires, de valeurs morales et de vertus qui favoriseraient l'émergence des comportements de leadership-servant (Liden, Panaccio et al., 2014; Sun, 2013; van Dierendonck, 2011; van Dierendonck & Patterson, 2014 ). Par ailleurs, bien qu'il soit possible de concevoir que le contexte organisationnel puissent également être un antécédent et favoriser 1' émergence des comportements de leadership-servant, les études qui se sont penchées sur des caractéristiques du contexte organisationnel ( e.g., climat de service dans Ling, Lin, & Wu, 20 16) les ont conceptualisées comme modérateurs de 1' effet du leader-servant sur des variables conséquentes et non comme antécédents. Ces études seront donc présentées dans la section portant sur les modérateurs.

Tel que le suggère Sun (2013) dans le cadre de sa réflexion théorique, nous proposerons ici de diviser les antécédents en deux sous-groupes: les attributs liés à l'identité du leader-servant et ceux liés à des caractéristiques psychologiques individuelles. D'abord, les attributs liés à l'identité du leader-servant sont ceux qui constituent la manière dont la personne se définit et se vit en tant que leader-servant (une facette du concept de soi), et seraient: le désir ou la vocation de servir les autres (Liden, Panaccio et al., 2014; Sun, 2013; van Dierendonck, 2011); la motivation à diriger (Liden, Panaccio et al., 2014; van Dierendonck, 2011); l'humilité (Sun, 2013; van Dierendonck & Patterson, 2014), l'altruisme (van Dierendonck & Patterson, 2014), l'identité pro-sociale (Liden, Panaccio et al., 2014), l'empathie (Sun, 2013) et 1' amour-compassion (Sun, 2013; van Dierendonck & Patterson, 2014 ). Ensuite, les

27

caractéristiques psychologiques individuelles permettant d'agir en leader-servant

seraient: un concept de soi clair (Sun, 2013 ), une intelligence émotionnelle (Li den,

Panaccio et al., 2014) ; une maturité morale (Liden, Panaccio et al., 2014; van

Dierendonck, 2011), une complexité cognitive et attributive (Sun, 2013; van

Dierendonck, 2011 ), une autodétermination et conation (Liden, Panaccio et al., 20 14;

van Dierendonck, 2011) et finalement, le noyau de l'évaluation de soi (mieux connu

sous : core self-evaluation) (Liden, Panaccio et al., 2014) qui inclut les quatre

composantes suivantes: l'estime de soi (Sun, 2013), le sentiment d'efficacité

personnelle, un névrotisme (faible) et un locus de contrôle (interne).

D'un point de vue empirique, à peine six études ont investigué les antécédents du

leadership-servant. Les caractéristiques méthodologiques et les conclusions principales de ces études sont présentées dans le Tableau 2.1. Nous sommes à même de constater que cinq échelles différentes ont été employées pour mesurer le

leadership-servant et qu'elles ont toutes été complétées par une personne autre que le

leader, à l'exception de Barbuto et al. (2014) qui, tel que mentionné, a recueilli la

version de 1' employé et la version du leader (auto-rapportée). Quatre de ces études

s'intéressent à l'effet de certains attributs ou traits de personnalité sur la capacité du

leader à manifester 1' ensemble des comportements de leadership-servant, plutôt que

des comportements spécifiques, d'où leur utilisation d'une échelle unidimensionnelle

du leadership-servant (e.g., Ehrhart, 2004) ou d'une échelle multidimensionnelle

pouvant être consolidée en un seul facteur ( e.g., Liden et al., 2008). Seules les études

de Barbuto et al. (20 14) et V erdorfer (20 16) se sont penchées sur les effets d'attributs

sur des dimensions spécifiques du leadership-servant, mettant à contribution des

échelles multidimensionnelles. Ces études présentent toutes un devis de recherche

transversal et les milieux d'où proviennent ces échantillons sont diversifiés.

Les résultats de ces études montrent que le trait de personnalité d'amabilité

(agreableness) prédit positivement la présence de comportements de