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La défaillance des PME :
processus et (auto)diagnostic
CRUTZEN Nathalie, Chercheuse-doctorante, HEC-Ecole de Gestion de l’Université de
Liège
VAN CAILLIE Didier, Professeur, HEC-Ecole de Gestion de l’Université de Liège
Introduction
Peu d’études ont été rédigées dans une perspective
de PREVENTION de la défaillance
– Comprendre et expliquer le pourquoi et le
comment de la défaillance afin de l’anticiper/la prévenir
– Plus seulement faire un diagnostic du risque de faillite sur base des symptômes de défaillance – Mais éviter la faillite en l’anticipant ou en
redressant la situation de l’entreprise de manière durable
Cette littérature est fragmentée pas de théorie
unificatrice sur le pourquoi et le comment de la défaillance
3
Introduction
Même s’il a été démontré que toutes les entreprises
ne se comportent pas de la même manière lorsqu’elles sont défaillantes,
Peu d’auteurs ont identifié plusieurs trajectoires-types de défaillance en fonction
– des causes à l’origine de la défaillance
– des caractéristiques intrinsèques des entreprises défaillantes
Sur base de ces constatations,
Objectif de notre recherche =
1. Proposer un modèle intégrateur de la littérature 2. Identifier des trajectoires-types de défaillance
Plan
1.
Modèle intégrateur du processus de
défaillance
1.1. Modèle théorique
1.2. Principales causes de défaillance
2.
Grille opérationnelle/grille d’(auto)diagnostic
3.
Trajectoires de défaillance
1.1. Trois trajectoires-types d’Argenti (1976) 1.2. Apports de notre étude exploratoire
5
Processus de défaillance
Définitions économique et légale
– Incapacité d’une entreprise à atteindre ses
objectifs (financiers, sociaux, environnementaux, etc.) d’une manière durable
– Procédure juridique : faillite ou concordat = une des sorties possibles d’une dégradation
économique progressive
La défaillance d’une entreprise n’est pas un
événement soudain
Il s’agit d’un processus dynamique qui résulte de la
combinaison de différents facteurs au cours du temps
Luoma et Laitinen (1991) compare la défaillance de
Processus de défaillance
Littérature fragmentée
– Recherches sur les causes
– Recherches sur la traduction financière du
processus de défaillance (défaillance financière) – Peu de recherches dynamiques et globales sur le
processus de défaillance de l’entreprise
Réunification des enseignements des recherches
précédentes en un modèle
7
Modèle intégrateur
Intégration des facteurs de défaillance les plus
fréquemment évoqués - des plus fondamentaux aux plus symptomatiques
4 étapes chronologiques auxquelles sont associés
des facteurs de défaillance spécifiques
– Origine des difficultés
– Apparition et détérioration des symptômes de défaillance – Passage au rouge des clignotants
– Faillite juridique
Dans une perspective déterministe, toute entreprise
défaillante passe par ces quatre étapes
8 S P IR A L E D E L A D E F A IL L A N C E F IN A N C IE R E E n v i r o n n e m e n t m a n a g é r i a l - E x p é r i e n c e t e c h n i q u e - C o m p é t e n c e e n g e s t i o n - P e r s o n n a l i t é - C a p a c i t é d ’ a n t i c i p a t i o n e t d ’ a d a p t a t i o n - C a p a c i t é d e c o n t r ô l e - M o t i v a t i o n s - F a c t e u r s p e r s o n n e l s E n v i r o n n e m e n t e x t e r n e - E n v i r o n n e m e n t g é n é r a l - E n v i r o n n e m e n t c o n c u r r e n t i e l - F a c t e u r s a c c i d e n t e l s R e s s o u r c e s d e l ’ e n t r e p r i s e - R e s s o u r c e s i m m a t é r i e l l e s - R e s s o u r c e s h u m a i n e s - R e s s o u r c e s t e c h n i q u e s - R e s s o u r c e s f i n a n c i è r e s G e s t i o n d e l ’ e n t r e p r i s e P o s i t i o n s t r a t é g i q u e - V a l e u r d e s a c t i v i t é s - P o s i t i o n c o n c u r r e n t i e l l e P o l i t i q u e d ’ a p p r e n t i s s a g e e t d ’ i n n o v a t i o n - S t r a t é g i e e t i n v e s t i s s e m e n t s - P o l i t i q u e d ’ i n n o v a t i o n - D é v e l o p p e m e n t d e s c o m p é t e n c e s - C o r p o r a t e G o v e r n a n c e P o l i t i q u e o p é r a t i o n n e l l e - L o c a l i s a t i o n - G e s t i o n d e s R H - O r g a n i s a t i o n d e l a C h a î n e d e v a l e u r i n t e r n e - O r g a n i s a t i o n d e l a C h a î n e d e v a l e u r e x t e r n e P o l i t i q u e c o m m e r c i a l e - E q u i p e d e v e n t e - P u b l i c i t é - P o r t e f e u i l l e - c l i e n t s - R é p o n s e a u x a t t e n t e s d e s c l i e n t s - I m a g e - G e s t i o n d e s p a i e m e n t s c l i e n t s P o l i t i q u e f i n a n c i è r e - G e s t i o n f i n a n c i è r e - G e s t i o n c o m p t a b l e - G e s t i o n a d m i n i s t r a t i v e M I C R O S O F T C O R P O R A T I O N F i n a n c e M a r k e t i n g T 0 : C r é a t i o n d e l ’ e n t r e p r i s e – E n t r e p r i s e é q u i l i b r é e ( p o s t u l a t - g é n é r a l i t é ) T 0 T A : O r i g i n e d e s d i f f i c u l t é s – E n t r e p r i s e d é s é q u i l i b r é e ( d a n s c e r t a i n s c a s , TA = T 0) I n f l u e n c e l e s c o m p o r t e m e n t s e t l e s m o t i v a t i o n s P e u t i n f l u e n c e r i n d i r e c t e m e n t I n f l u e n c e TA D é t e r m i n e l e s c o n t r a i n t e s d e d i s p o n i b i l i t é s D é t e r m i n e D é t e r m i n e l e p r o f i l E l a b o r e F a b r i c a t i o n R & D D é t e r m i n e D é t e r m i n e TS T Z T X S P I R A L E D E L A D É F A I L L A N C E O R G A N I S A T I O N N E L L E T E M P S E n t r é e d a n s l a S P I R A L E I N F E R N A L E A . R e c u l s u r l e m a r c h é B . D i m i n u t i o n d e l a r e n t a b i l i t é e t d e l a c o m p é t i t i v i t é / / p r e m i è r e s c r a i n t e s d e s p a r t e n a i r e s ( c l i e n t s , c r é a n c i e r s ) C . M a n q u e d ’ a u t o f i n a n c e m e n t D . M a n q u e d e l i q u i d i t é / / d i m i n u t i o n d e s r e s s o u r c e s E . R e c h e r c h e d e c a p i t a u x e x t e r i e u r s ( e n d e t t e m e n t ) e t i n a d é q u a t i o n c r o i s s a n t e d e s p o l i t i q u e s d e l ’ e n t r e p r i s e F . A u g m e n t a t i o n d e s c h a r g e s f i n a n c i è r e s T S : A p p a r i t i o n d e s s y m p t ô m e s d e d é f a i l l a n c e C B D E G . D i m i n u t i o n d e l a s o l v a b i l i t é e t i l l i q u i d i t é c r o i s s a n t e H . M é f i a n c e e x t r ê m e d e s p r é t e u r s J T X : A p p a r i t i o n d e s c l i g n o t a n t s I K I . R e s s o u r c e s i n s u f f i s a n t e s ( n o t a m m e n t i l l i q u i d i t é e t i n s o l v a b i l i t é c r i t i q u e ) J . P o s i t i o n s t r a t é g i q u e i n a d é q u a t e ( i m a g e t e r n i e , e n t r e p r i s e T Z : F a i l l i t e d e l ’ e n t r e p r i s e I N F O R M A T I O N S I N T E R N E S U N I Q U E M E N T P H A S E D E D É F A I L L A N C E É C O N O M I Q U E O B S E R V A T IO N S E X T E R N E S A F H G M A N Q U E M E N T S E R R E U R S D é t e r m i n e
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Etape 1 – Origine
Explication
E N V I R O N N E M E N T M A N A G E R I A L E N V I R O N N E M E N T E X T E R N E R E S S O U R C E S G E S T I O N P o s i t i o n s t r a t é g i q u e P o l i t i q u e d ’ a p p r e n t i s s a g e e t d ’ i n n o v a t i o n P o l i t i q u e o p é r a t i o n n e l l e P o l i t i q u e c o m m e r c i a l e P o l i t i q u e f i n a n c i è r e T 0 : C r é a t i o n d e l ’ e n t r e p r i s e – E n t r e p r i s e é q u i l i b r é e ( p o s t u l a t - g é n é r a l i t é ) T 0 T A : O r i g i n e d e s d i f f i c u l t é s – E n t r e p r i s e d é s é q u i l i b r é e ( d a n s c e r t a i n s c a s , TA = T0 ) TA S T E M P S S P I R A L E I N F E R N A L E S M A N Q U E M E N T S E R R E U R SEtape 2 - Symptômes
A. Recul sur le marché
B. Diminution de la rentabilité et
de la compétitivité // premières craintes des partenaires
(clients, créanciers)
C. Manque d’autofinancement
D. Manque de liquidité //
diminution des ressources
E. Recherche de capitaux
exterieurs (endettement) et
inadéquation croissante des politiques de l’entreprise
F. Augmentation des charges financières C B D E A F Phase 1 Phase 3
…
11
Etapes 3 et 4 – signaux critiques
et faillite
J I K H G Phase 2 ETAPE 3 G. Diminution de la solvabilité et illiquidité croissanteH. Méfiance extrême des préteurs ETAPE 4 I. Ressources insuffisantes (notamment illiquidité et insolvabilité critique) J. Position stratégique inadéquate (image ternie, entreprise plus compétitive) K. Politiques d’entreprise inefficaces/inadaptées
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Principales causes de défaillance
Explication
E N V I R O N N E M E N T M A N A G E R I A L E N V I R O N N E M E N T E X T E R N E R E S S O U R C E S G E S T I O N P o s i t i o n s t r a t é g i q u e P o l i t i q u e d ’ a p p r e n t i s s a g e e t d ’ i n n o v a t i o n P o l i t i q u e o p é r a t i o n n e l l e P o l i t i q u e c o m m e r c i a l e P o l i t i q u e f i n a n c i è r e T 0 : C r é a t i o n d e l ’ e n t r e p r i s e – E n t r e p r i s e é q u i l i b r é e ( p o s t u l a t - g é n é r a l i t é ) T 0 T A : O r i g i n e d e s d i f f i c u l t é s – E n t r e p r i s e d é s é q u i l i b r é e ( d a n s c e r t a i n s c a s , TA = T0 ) TA T E M P S S P I R A L E I N F E R N A L E M A N Q U E M E N T S E R R E U R S13
Principales causes de défaillance
Environnement managérial
– Manque de compétences
Compétences techniques et managériales, formation, expérience, capacité d’anticipation, d’adaptation et de contrôle
– Manque de qualités personnelles
Attitude face au risque, à l’innovation et au prestige; capacité de délégation, réalisme
– Manque de motivation
Absence de motivation, motivations cachées, confusion dans les intérêts
Principales causes de défaillance
Environnement externe
– Environnement général
Facteurs politiques, économiques, sociaux et technologiques
– Environnement concurrentiel (Porter, 1980)
• Rivalité entre les concurrents établis • Entrée de nouveaux concurrents • Pouvoir de négociation des clients
• Pouvoir de négociation des fournisseurs • Menaces des substituts
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Principales causes de défaillance
Ressources
Manque ou inadéquation des ressources :
– Ressources immatérielles – Ressources humaines
– Ressources techniques – Ressources financières
En fonction des deux dimensions expliquées précédemment
Principales causes de défaillance
Gestion
– Politique d’innovation et d’apprentissage
Problèmes de stratégie, politique d’investissement inadaptée, corporate governance
– Politique commerciale
Équipe de vente inefficace, jugement fautif du marché, dépendance à l’égard de clients
– Politique opérationnelle
Problème de localisation, de GRH, difficulté à coordonner les activités/processus
– Politique financière
Absence d’informations comptables, gestion financière problématique, mauvaise structure financière
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Grille opérationnelle
Dans le cadre d’une réflexion sur l’anticipation/la
prévention des faillites, opérationnalisation du modèle intégrateur
Transformation de chaque dimension/facteur du
modèle théorique en une ou plusieurs questions à choix multiples diagnostic permettant une vision globale et équilibrée de la situation d’une entreprise
Ainsi, chaque dirigeant (accompagné idéalement de
ses conseillers) peut mesurer la performance de son entreprise et identifier l’origine de ses difficultés
éventuelles
En effet, pour anticiper/prévenir la faillite d’une
entreprise, seul un travail sur l’origine des problèmes peut conduire à une anticipation, voire à un
Grille opérationnelle
Concrètement, dans le cadre d’une collaboration
avec la CCIlv, la BNB, l’AREBS, la SOGEPA, le
Tribunal de Commerce et HEC-ULg, élaboration d’un site Internet en vue de la prévention des faillites
Chaque dirigeant pourra ainsi mesurer (de manière
confidentielle) la performance de son entreprise et sera sensibilisé à ses problèmes éventuels
Proposition de 3 outils :
– Benchmarking financier (BNB) – (Auto)diagnostic (HEC-Ulg) – Fiches pratiques
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Trajectoires de défaillance
A côté du processus standard de défaillance, il est
possible d’identifier des trajectoires spécifiques de défaillance, notamment en fonction de l’origine de la défaillance et des caractéristiques des
entreprises défaillantes
En effet, toutes les entreprises ne se comportent
pas de la même manière lorsqu’elles sont défaillantes (Argenti, 1976; D’Aveni, 1989)
Identifier des trajectoires-types de défaillance
permettrait la mise en œuvre de stratégies d’anticipation et de prévention plus efficientes
Trajectoires de défaillance
A ce jour, seul Argenti (1976) (+ Ooghe et De
Prijcker) a mis en évidence des trajectoires-types complètes de défaillance
Objectif final de notre recherche
A l’heure actuelle, une étude exploratoire nous a
permis de confirmer les travaux d’Argenti et de mettre en evidence des enseignements
complémenaires (4 profils supplémentaires) Remarques : identifier des profils = une étape préalable à l’identification de trajectoires
21
3 trajectoires d’argenti
Entreprises de type 1 : les entreprises avec un profil de performance médiocre qui ne décollent jamais
3 trajectoires d’Argenti
Les entreprises de type 2 : les entreprises qui chutent brutalement suite à une croissance trop rapide/mal gérée
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3 trajectoires d’Argenti
Les entreprises de type 3 : les entreprises matures qui déclinent progressivement
24
Notre recherche exploratoire
Etude exploratoire sur base de 50 cas d’entreprises
défaillantes convoquées lors des séances
d’enquêtes commerciales au Tribunal de Commerce de Liège
50 micros et petites entreprises de l’arrondissement
judiciaire de Liège, de secteurs et d’âges divers
Analyse du contenu des entretiens et analyse de
l’évolution de la situation financière générale
7 profils d’entreprises ressortent
Profils déterminés en fonction de l’origine des
difficultés puis mis en relation avec les caractéristiques des entreprises
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Notre recherche exploratoire
7 PROFILS d’entreprises défaillantes 2 profils dominants et 5 profils mineurs
2 profils dominants (plus de 65% des cas)
1. Les entreprises avec des performances médiocres qui ne décollent jamais (21/50) 2. Les entreprises défaillantes suite à un ou
Notre recherche exploratoire
5 profils mineurs
3. Les entreprises défaillantes suite à une mauvaise gestion de leur croissance (5/50)
4. Les entreprises défaillantes car les intérêts (personnels ou professionnels) des dirigeants divergent des intérêts de la société (5/50)
5. Les entreprises défaillantes suite à une mauvaise gestion de leur transmission (3/50)
6. Les entreprises qui s’éteignent petit à petit suite au manque de motivation et de dynamisme de leurs membres (2/50)
7. Les entreprises défaillantes suite à des problèmes personnels (2/50)
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Notre recherche exploratoire
Liens entre les profils et les caractéristiques des
entreprises défaillantes
Sur base de notre échantillon (50 cas), seul l’âge
est significatif
– Profil 1 : majoritairement des jeunes entreprises de moins de 5 ans
– Profils 6 : uniquement des entreprises « matures » (de plus de 15 ans)
Résultats à vérifier et à affiner sur base d’une
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Apports complémentaires
Notre recherche confirme les résultats d’Argenti
(1976) : profils 1, 3 et 6 sont similaires aux profils 1, 2 et 3 proposés par Argenti.
Par ailleurs, à ce jour, seul l’âge a été démontré
comme significatif dans l’explication des différentes trajectoires que peuvent emprunter les entreprises défaillantes
Apports de notre recherche = 4 profils plus
spécifiques
– Profil 2 (chocs externes), intégré dans les profils d’Argenti – Profils 4 (intérêts divergeants), 5 (transmission) et 7
(facteurs personnels), non abordés par Argenti mais éléments mis en évidence dans la littérature
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Conclusion
Recherche en cours de développement…
Cependant, déjà trois contributions concrètes
– Modélisation unificatrice du processus de défaillance des entreprises
– Opérationnalisation du modèle théorique via un questionnaire d’autodiagnostic
– Identification de profils d’entreprises défaillantes en vue d’identifier ultérieurement des trajectoires spécifiques
Résultats à affiner et à compléter dans les
30
Références principales
ARGENTI, J. (1976): “Corporate Collapse : the causes and symptoms”, Holsted Press, McGraw-Hill, London, 1st Edition.
ATAMER, T., CALORI, R. (1993) : “Diagnostic et décisions stratégiques”, Dunod, Paris
BALCAEN, S. et OOGHE, H. (2006): “35 years studies on business failure: an overview of the classical statistical methodologies and their related problems”, The British Accounting Review, n°38, pp. 63-93
CRUTZEN, N. (2006): “Les modèles dynamiques représentatifs de la défaillance de l’entreprise : un état des théories en présence dans la littérature”, Working Paper rédigé et présenté en vue de l’obtention du Diplôme d’Etudes Approfondies, HEC-Ecole de Gestion de l’Université de Liège, Juin 2006
DIMITRAS, A.; ZANAKIS, S.; ZOPOUDINIS, C. (1996), “A survey of business failures with an emphasis on failure prediction methods and industrial applications”, European Journal of Operational Research, Vol. 90, n°3, pp. 487-513.
HAMBRICK, D. et D’AVENI, R. (1988): “Large Corporate Failures as Downward Spirals”, Administrative Science Quarterly, n°33, pp. 1-23
OOGHE, H. ; VAN WYMEERSCH, C. (1986) : “Modèles prévisonnels de la faillite”, Annales de Droit de Liège, n°3, pp. 183-196
PORTER, M.E. (1980) : “Competitive Strategy : techniques for analyzing industries and competitors”, Free Press, New York, 396p.
VAN CAILLIE, D. et DIGHAYE, A. (2002): “The concept of “Economic Added Result”, a new tool to prevent bankruptcy?”, European Accounting Association Congress, 25th-27th April.
VAN CAILLIE, D., SANTIN, S., CRUZEN, N., KABWIGIRI, C. (2006) : « L'analyse équilibrée des symptômes de déséquilibre de la PME à reprendre, facteur-clé du succès du processus de reprise : légitimation théorique et première validation empirique », Communication
31
Merci pour votre attention
Questions?
1
La défaillance des PME :
processus et (auto)diagnostic
CRUTZEN Nathalie, Chercheuse-doctorante, HEC-Ecole de Gestion de l’Université de
Liège
VAN CAILLIE Didier, Professeur, HEC-Ecole de Gestion de l’Université de Liège
2
Introduction
Peu d’études ont été rédigées dans une perspective
de PREVENTION de la défaillance
– Comprendre et expliquer le pourquoi et le
comment de la défaillance afin de l’anticiper/la prévenir
– Plus seulement faire un diagnostic du risque de faillite sur base des symptômes de défaillance – Mais éviter la faillite en l’anticipant ou en
redressant la situation de l’entreprise de manière durable
Cette littérature est fragmentée pas de théorie
unificatrice sur le pourquoi et le comment de la défaillance
Introduction
Même s’il a été démontré que toutes les entreprises
ne se comportent pas de la même manière lorsqu’elles sont défaillantes,
Peu d’auteurs ont identifié plusieurs trajectoires-types de défaillance en fonction
– des causes à l’origine de la défaillance
– des caractéristiques intrinsèques des entreprises défaillantes
Sur base de ces constatations,
Objectif de notre recherche =
1. Proposer un modèle intégrateur de la littérature 2. Identifier des trajectoires-types de défaillance
4
Plan
1.
Modèle intégrateur du processus de
défaillance
1.1. Modèle théorique
1.2. Principales causes de défaillance
2.
Grille opérationnelle/grille d’(auto)diagnostic
3.
Trajectoires de défaillance
1.1. Trois trajectoires-types d’Argenti (1976) 1.2. Apports de notre étude exploratoire
5
Processus de défaillance
Définitions économique et légale
– Incapacité d’une entreprise à atteindre ses
objectifs (financiers, sociaux, environnementaux, etc.) d’une manière durable
– Procédure juridique : faillite ou concordat = une des sorties possibles d’une dégradation
économique progressive
La défaillance d’une entreprise n’est pas un
événement soudain
Il s’agit d’un processus dynamique qui résulte de la
combinaison de différents facteurs au cours du temps
Luoma et Laitinen (1991) compare la défaillance de
6
Processus de défaillance
Littérature fragmentée
– Recherches sur les causes
– Recherches sur la traduction financière du
processus de défaillance (défaillance financière) – Peu de recherches dynamiques et globales sur le
processus de défaillance de l’entreprise
Réunification des enseignements des recherches
précédentes en un modèle
Modèle intégrateur
Intégration des facteurs de défaillance les plus
fréquemment évoqués - des plus fondamentaux aux plus symptomatiques
4 étapes chronologiques auxquelles sont associés
des facteurs de défaillance spécifiques
– Origine des difficultés
– Apparition et détérioration des symptômes de défaillance – Passage au rouge des clignotants
– Faillite juridique
Dans une perspective déterministe, toute entreprise
défaillante passe par ces quatre étapes
8 S P IR A L E D E L A D E F A IL L A N C E F IN A N C IE R E E n v i r o n n e m e n t m a n a g é r i a l - E x p é r i e n c e t e c h n i q u e - C o m p é t e n c e e n g e s t i o n - P e r s o n n a l i t é - C a p a c i t é d ’ a n t i c i p a t i o n e t d ’ a d a p t a t i o n - C a p a c i t é d e c o n t r ô l e - M o t i v a t i o n s - F a c t e u r s p e r s o n n e l s E n v i r o n n e m e n t e x t e r n e - E n v i r o n n e m e n t g é n é r a l - E n v i r o n n e m e n t c o n c u r r e n t i e l - F a c t e u r s a c c i d e n t e l s R e s s o u r c e s d e l ’ e n t r e p r i s e - R e s s o u r c e s i m m a t é r i e l l e s - R e s s o u r c e s h u m a i n e s - R e s s o u r c e s t e c h n i q u e s - R e s s o u r c e s f i n a n c i è r e s G e s t i o n d e l ’ e n t r e p r i s e P o s i t i o n s t r a t é g i q u e - V a l e u r d e s a c t i v i t é s - P o s i t i o n c o n c u r r e n t i e l l e P o l i t i q u e d ’ a p p r e n t i s s a g e e t d ’ i n n o v a t i o n - S t r a t é g i e e t i n v e s t i s s e m e n t s - P o l i t i q u e d ’ i n n o v a t i o n - D é v e l o p p e m e n t d e s c o m p é t e n c e s - C o r p o r a t e G o v e r n a n c e P o l i t i q u e o p é r a t i o n n e l l e - L o c a l i s a t i o n - G e s t i o n d e s R H - O r g a n i s a t i o n d e l a C h a î n e d e v a l e u r i n t e r n e - O r g a n i s a t i o n d e l a C h a î n e d e v a l e u r e x t e r n e P o l i t i q u e c o m m e r c i a l e - E q u i p e d e v e n t e - P u b l i c i t é - P o r t e f e u i l l e - c l i e n t s - R é p o n s e a u x a t t e n t e s d e s c l i e n t s - I m a g e - G e s t i o n d e s p a i e m e n t s c l i e n t s P o l i t i q u e f i n a n c i è r e - G e s t i o n f i n a n c i è r e - G e s t i o n c o m p t a b l e - G e s t i o n a d m i n i s t r a t i v e M I C R O S O F T C O R P O R A T I O N F i n a n c e M a r k e t i n g T 0 : C r é a t i o n d e l ’ e n t r e p r i s e – E n t r e p r i s e é q u i l i b r é e ( p o s t u l a t - g é n é r a l i t é ) T 0 T A : O r i g i n e d e s d i f f i c u l t é s – E n t r e p r i s e d é s é q u i l i b r é e ( d a n s c e r t a i n s c a s , TA = T 0) I n f l u e n c e l e s c o m p o r t e m e n t s e t l e s m o t i v a t i o n s P e u t i n f l u e n c e r i n d i r e c t e m e n t I n f l u e n c e TA D é t e r m i n e l e s c o n t r a i n t e s d e d i s p o n i b i l i t é s D é t e r m i n e D é t e r m i n e l e p r o f i l E l a b o r e F a b r i c a t i o n R & D D é t e r m i n e D é t e r m i n e TS T Z T X S P I R A L E D E L A D É F A I L L A N C E O R G A N I S A T I O N N E L L E T E M P S E n t r é e d a n s l a S P I R A L E I N F E R N A L E A . R e c u l s u r l e m a r c h é B . D i m i n u t i o n d e l a r e n t a b i l i t é e t d e l a c o m p é t i t i v i t é / / p r e m i è r e s c r a i n t e s d e s p a r t e n a i r e s ( c l i e n t s , c r é a n c i e r s ) C . M a n q u e d ’ a u t o f i n a n c e m e n t D . M a n q u e d e l i q u i d i t é / / d i m i n u t i o n d e s r e s s o u r c e s E . R e c h e r c h e d e c a p i t a u x e x t e r i e u r s ( e n d e t t e m e n t ) e t i n a d é q u a t i o n c r o i s s a n t e d e s p o l i t i q u e s d e l ’ e n t r e p r i s e F . A u g m e n t a t i o n d e s c h a r g e s f i n a n c i è r e s T S : A p p a r i t i o n d e s s y m p t ô m e s d e d é f a i l l a n c e C B D E G . D i m i n u t i o n d e l a s o l v a b i l i t é e t i l l i q u i d i t é c r o i s s a n t e H . M é f i a n c e e x t r ê m e d e s p r é t e u r s J T X : A p p a r i t i o n d e s c l i g n o t a n t s I K I . R e s s o u r c e s i n s u f f i s a n t e s ( n o t a m m e n t i l l i q u i d i t é e t i n s o l v a b i l i t é c r i t i q u e ) J . P o s i t i o n s t r a t é g i q u e i n a d é q u a t e ( i m a g e t e r n i e , e n t r e p r i s e p l u s c o m p é t i t i v e ) K . P o l i t i q u e s d ’ e n t r e p r i s e i n e f f i c a c e s / i n a d a p t é e s T Z : F a i l l i t e d e l ’ e n t r e p r i s e I N F O R M A T I O N S I N T E R N E S U N I Q U E M E N T P H A S E D E D É F A I L L A N C E É C O N O M I Q U E O B S E R V A T IO N S E X T E R N E S A F H G M A N Q U E M E N T S E R R E U R S D é t e r m i n e
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Etape 1 – Origine
Explication
E N V I R O N N E M E N T M A N A G E R I A L E N V I R O N N E M E N T E X T E R N E R E S S O U R C E S G E S T I O N P o s i t i o n s t r a t é g i q u e P o l i t i q u e d ’ a p p r e n t i s s a g e e t d ’ i n n o v a t i o n P o l i t i q u e o p é r a t i o n n e l l e P o l i t i q u e c o m m e r c i a l e P o l i t i q u e f i n a n c i è r e T 0 : C r é a t i o n d e l ’ e n t r e p r i s e – E n t r e p r i s e é q u i l i b r é e ( p o s t u l a t - g é n é r a l i t é ) T 0 T A : O r i g i n e d e s d i f f i c u l t é s – E n t r e p r i s e d é s é q u i l i b r é e ( d a n s c e r t a i n s c a s , TA = T0 ) TA T E M P S S P I R A L E I N F E R N A L E M A N Q U E M E N T S E R R E U R S10
Etape 2 - Symptômes
A. Recul sur le marché
B. Diminution de la rentabilité et
de la compétitivité // premières craintes des partenaires
(clients, créanciers)
C. Manque d’autofinancement
D. Manque de liquidité //
diminution des ressources
E. Recherche de capitaux
exterieurs (endettement) et
inadéquation croissante des politiques de l’entreprise
F. Augmentation des charges financières C B D E A F Phase 1 Phase 3
…
11
Etapes 3 et 4 – signaux critiques
et faillite
J I K H G Phase 2 ETAPE 3 G. Diminution de la solvabilité et illiquidité croissanteH. Méfiance extrême des préteurs ETAPE 4 I. Ressources insuffisantes (notamment illiquidité et insolvabilité critique) J. Position stratégique inadéquate (image ternie, entreprise plus compétitive) K. Politiques d’entreprise inefficaces/inadaptées
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Principales causes de défaillance
Explication
E N V I R O N N E M E N T M A N A G E R I A L E N V I R O N N E M E N T E X T E R N E R E S S O U R C E S G E S T I O N P o s i t i o n s t r a t é g i q u e P o l i t i q u e d ’ a p p r e n t i s s a g e e t d ’ i n n o v a t i o n P o l i t i q u e o p é r a t i o n n e l l e P o l i t i q u e c o m m e r c i a l e P o l i t i q u e f i n a n c i è r e T 0 : C r é a t i o n d e l ’ e n t r e p r i s e – E n t r e p r i s e é q u i l i b r é e ( p o s t u l a t - g é n é r a l i t é ) T 0 T A : O r i g i n e d e s d i f f i c u l t é s – E n t r e p r i s e d é s é q u i l i b r é e ( d a n s c e r t a i n s c a s , TA = T0 ) TA S T E M P S S P I R A L E I N F E R N A L E S M A N Q U E M E N T S E R R E U R SPrincipales causes de défaillance
Environnement managérial
– Manque de compétences
Compétences techniques et managériales, formation, expérience, capacité d’anticipation, d’adaptation et de contrôle
– Manque de qualités personnelles
Attitude face au risque, à l’innovation et au prestige; capacité de délégation, réalisme
– Manque de motivation
Absence de motivation, motivations cachées, confusion dans les intérêts
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Principales causes de défaillance
Environnement externe
– Environnement général
Facteurs politiques, économiques, sociaux et technologiques
– Environnement concurrentiel (Porter, 1980)
• Rivalité entre les concurrents établis • Entrée de nouveaux concurrents • Pouvoir de négociation des clients
• Pouvoir de négociation des fournisseurs • Menaces des substituts
Principales causes de défaillance
Ressources
Manque ou inadéquation des ressources :
– Ressources immatérielles – Ressources humaines
– Ressources techniques – Ressources financières
En fonction des deux dimensions expliquées précédemment
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Principales causes de défaillance
Gestion
– Politique d’innovation et d’apprentissage
Problèmes de stratégie, politique d’investissement inadaptée, corporate governance
– Politique commerciale
Équipe de vente inefficace, jugement fautif du marché, dépendance à l’égard de clients
– Politique opérationnelle
Problème de localisation, de GRH, difficulté à coordonner les activités/processus
– Politique financière
Absence d’informations comptables, gestion financière problématique, mauvaise structure financière
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Grille opérationnelle
Dans le cadre d’une réflexion sur l’anticipation/la
prévention des faillites, opérationnalisation du modèle intégrateur
Transformation de chaque dimension/facteur du
modèle théorique en une ou plusieurs questions à choix multiples diagnostic permettant une vision globale et équilibrée de la situation d’une entreprise
Ainsi, chaque dirigeant (accompagné idéalement de
ses conseillers) peut mesurer la performance de son entreprise et identifier l’origine de ses difficultés
éventuelles
En effet, pour anticiper/prévenir la faillite d’une
entreprise, seul un travail sur l’origine des problèmes peut conduire à une anticipation, voire à un
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Grille opérationnelle
Concrètement, dans le cadre d’une collaboration
avec la CCIlv, la BNB, l’AREBS, la SOGEPA, le
Tribunal de Commerce et HEC-ULg, élaboration d’un site Internet en vue de la prévention des faillites
Chaque dirigeant pourra ainsi mesurer (de manière
confidentielle) la performance de son entreprise et sera sensibilisé à ses problèmes éventuels
Proposition de 3 outils :
– Benchmarking financier (BNB) – (Auto)diagnostic (HEC-Ulg) – Fiches pratiques
Trajectoires de défaillance
A côté du processus standard de défaillance, il est
possible d’identifier des trajectoires spécifiques de défaillance, notamment en fonction de l’origine de la défaillance et des caractéristiques des
entreprises défaillantes
En effet, toutes les entreprises ne se comportent
pas de la même manière lorsqu’elles sont défaillantes (Argenti, 1976; D’Aveni, 1989)
Identifier des trajectoires-types de défaillance
permettrait la mise en œuvre de stratégies d’anticipation et de prévention plus efficientes
20
Trajectoires de défaillance
A ce jour, seul Argenti (1976) (+ Ooghe et De
Prijcker) a mis en évidence des trajectoires-types complètes de défaillance
Objectif final de notre recherche
A l’heure actuelle, une étude exploratoire nous a
permis de confirmer les travaux d’Argenti et de mettre en evidence des enseignements
complémenaires (4 profils supplémentaires) Remarques : identifier des profils = une étape préalable à l’identification de trajectoires
3 trajectoires d’argenti
Entreprises de type 1 : les entreprises avec un profil de performance médiocre qui ne décollent jamais
22
3 trajectoires d’Argenti
Les entreprises de type 2 : les entreprises qui chutent brutalement suite à une croissance trop rapide/mal gérée
3 trajectoires d’Argenti
Les entreprises de type 3 : les entreprises matures qui déclinent progressivement
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Notre recherche exploratoire
Etude exploratoire sur base de 50 cas d’entreprises
défaillantes convoquées lors des séances
d’enquêtes commerciales au Tribunal de Commerce de Liège
50 micros et petites entreprises de l’arrondissement
judiciaire de Liège, de secteurs et d’âges divers
Analyse du contenu des entretiens et analyse de
l’évolution de la situation financière générale
7 profils d’entreprises ressortent
Profils déterminés en fonction de l’origine des
difficultés puis mis en relation avec les caractéristiques des entreprises
Notre recherche exploratoire
7 PROFILS d’entreprises défaillantes
2 profils dominants et 5 profils mineurs
2 profils dominants (plus de 65% des cas)
1. Les entreprises avec des performances médiocres qui ne décollent jamais (21/50) 2. Les entreprises défaillantes suite à un ou
26
Notre recherche exploratoire
5 profils mineurs
3. Les entreprises défaillantes suite à une mauvaise gestion de leur croissance (5/50)
4. Les entreprises défaillantes car les intérêts (personnels ou professionnels) des dirigeants divergent des intérêts de la société (5/50)
5. Les entreprises défaillantes suite à une mauvaise gestion de leur transmission (3/50)
6. Les entreprises qui s’éteignent petit à petit suite au manque de motivation et de dynamisme de leurs membres (2/50)
7. Les entreprises défaillantes suite à des problèmes personnels (2/50)
Notre recherche exploratoire
Liens entre les profils et les caractéristiques des
entreprises défaillantes
Sur base de notre échantillon (50 cas), seul l’âge
est significatif
– Profil 1 : majoritairement des jeunes entreprises de moins de 5 ans
– Profils 6 : uniquement des entreprises « matures » (de plus de 15 ans)
Résultats à vérifier et à affiner sur base d’une
28
Apports complémentaires
Notre recherche confirme les résultats d’Argenti
(1976) : profils 1, 3 et 6 sont similaires aux profils 1, 2 et 3 proposés par Argenti.
Par ailleurs, à ce jour, seul l’âge a été démontré
comme significatif dans l’explication des différentes trajectoires que peuvent emprunter les entreprises défaillantes
Apports de notre recherche = 4 profils plus
spécifiques
– Profil 2 (chocs externes), intégré dans les profils d’Argenti – Profils 4 (intérêts divergeants), 5 (transmission) et 7
(facteurs personnels), non abordés par Argenti mais éléments mis en évidence dans la littérature
Conclusion
Recherche en cours de développement…
Cependant, déjà trois contributions concrètes
– Modélisation unificatrice du processus de défaillance des entreprises
– Opérationnalisation du modèle théorique via un questionnaire d’autodiagnostic
– Identification de profils d’entreprises défaillantes en vue d’identifier ultérieurement des trajectoires spécifiques
Résultats à affiner et à compléter dans les
30
Références principales
ARGENTI, J. (1976): “Corporate Collapse : the causes and symptoms”, Holsted Press, McGraw-Hill, London, 1st Edition.
ATAMER, T., CALORI, R. (1993) : “Diagnostic et décisions stratégiques”, Dunod, Paris
BALCAEN, S. et OOGHE, H. (2006): “35 years studies on business failure: an overview of the classical statistical methodologies and their related problems”, The British Accounting Review, n°38, pp. 63-93
CRUTZEN, N. (2006): “Les modèles dynamiques représentatifs de la défaillance de l’entreprise : un état des théories en présence dans la littérature”, Working Paper rédigé et présenté en vue de l’obtention du Diplôme d’Etudes Approfondies, HEC-Ecole de Gestion de l’Université de Liège, Juin 2006
DIMITRAS, A.; ZANAKIS, S.; ZOPOUDINIS, C. (1996), “A survey of business failures with an emphasis on failure prediction methods and industrial applications”, European Journal of Operational Research, Vol. 90, n°3, pp. 487-513.
HAMBRICK, D. et D’AVENI, R. (1988): “Large Corporate Failures as Downward Spirals”, Administrative Science Quarterly, n°33, pp. 1-23
OOGHE, H. ; VAN WYMEERSCH, C. (1986) : “Modèles prévisonnels de la faillite”, Annales de Droit de Liège, n°3, pp. 183-196
PORTER, M.E. (1980) : “Competitive Strategy : techniques for analyzing industries and competitors”, Free Press, New York, 396p.
VAN CAILLIE, D. et DIGHAYE, A. (2002): “The concept of “Economic Added Result”, a new tool to prevent bankruptcy?”, European Accounting Association Congress, 25th-27th April.
VAN CAILLIE, D., SANTIN, S., CRUZEN, N., KABWIGIRI, C. (2006) : « L'analyse équilibrée des symptômes de déséquilibre de la PME à reprendre, facteur-clé du succès du processus de reprise : légitimation théorique et première validation empirique », Communication
