التسويق الداخلي كمدخل لإدارة التغيير في المؤسسات الخدمية : دراسة ميدانية على عينة من المؤسسات الخدمية

Texte intégral

(1)‫الجمهوريـة الجزائريـة الديمقراطيـة الشعبيـة‬ ‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬ ‫جـامعة فرحـات عباس –سطيف‪- 1‬‬ ‫كليـة العلـوم االقتصاديـة‪ ،‬التجارية وعلوم التسيير‬ ‫قسم العلوم التجارية‬ ‫تخصص‪ :‬تسويق‬ ‫مذكرة مقدمة كجزء من متطلبات نيل شهادة الدكتوراه طور ثالث في إطار مدرسة الدكتوراه في العلوم التجارية‬ ‫تخصص‪ :‬تسويق‬ ‫تحت عنوان‪:‬‬. ‫الخسويق الذاخلي كمذخل إلدارة الخغيير في المؤسساث‬ ‫الخذميت‬ ‫‪ -‬دراسة ميدانية عمى عينة من المؤسسات الخدمية ‪-‬‬. ‫ححج إشراف‪:‬‬ ‫د‪ .‬محمذ الصغير جيطلي‬. ‫مه إعذاد الطالبت‪:‬‬ ‫سارة عمرون‬. ‫لجنــــــــــــــــــــــــــــت المناقشــــــــــــــــــــــــت‪:‬‬ ‫جامعت سطيــــف ‪-1-‬‬. ‫رئيســــــــــــــــــــــا‬. ‫د‪ .‬ليلى قطاف‬. ‫أسخار الخعليم العالي‬. ‫جامعت برج بوعريريج‬. ‫مشرفـــــا ومقـــــررا‬. ‫د‪ .‬فريذ كورحل‬. ‫أسخار الخعليم العالي‬. ‫جامعت سكيكذة‬. ‫عضـوا مناقشـــــــــــا‬. ‫د‪ .‬خالذ قاشـي‬. ‫أسخار الخعليم العالي‬. ‫جامعت بليذة ‪-2-‬‬. ‫عضـوا مناقشـــــــــــا‬. ‫د‪ .‬فارس هبـاش‬. ‫أسخار محــــاضر أ‬. ‫جامعت سطيــــف ‪-1-‬‬. ‫عضـوا مناقشـــــــــــا‬. ‫د‪ .‬سمراء دومـي‬. ‫أسخار محــــاضر ب‬. ‫جامعت سطيــــف ‪-1-‬‬. ‫عضـوا مذعـــــــــــوا‬. ‫د‪ .‬محمذ الصغير جيطلي أسخار محــــاضر أ‬. ‫السنـة الجـامعية‪2016-2015 :‬‬.

(2) ‫بسم اهلل الرمحن الرحيم‬ ‫م عَِّ اهزُّٗحِ قُىِ اهزُّٗحُ ًِِّ أَ ًِزِ رَبِّ‪ًََٗ ٛ‬ا‬ ‫َٗ َ‪ٙ‬سِأَهَُُ٘ َ‬ ‫أُٗتِ‪ٚ‬تٍُ ًَِّّ ا ِهعِوٍِِ إِهَّا قَوِ‪ٚ‬وّا‬ ‫صدق اهلل اهعظ‪ٍٚ‬‬ ‫س٘رة اإلسزاء –اآل‪ٙ‬ة ‪-85‬‬.

(3) ‫إُ‪ ٛ‬رأ‪ٙ‬ت إُٔ ال ‪ٙ‬لتب أحد كتابا يف‬ ‫‪ ًٕ٘ٙ‬إال قاي يف غدٖ‪ :‬ه٘ غري ٓذا‬ ‫هلاْ أحسّ‪ٗ ،‬ه٘ س‪ٙ‬د ٓذا هلاْ‬ ‫‪ٙ‬ستحسّ‪ٗ ،‬ه٘ قدَ ٓذا هلاْ أفضى‪،‬‬. ‫ٗه٘ تزن ٓذا هلاْ أمجى ‪ٓٗ ...‬ذا‬ ‫ًّ أعظٍ اهعرب‪ ٘ٓٗ ،‬ده‪ٚ‬ى عوى‬ ‫است‪ٚ‬الء اهِقص عوى مجوة اهبشز‬ ‫اهعٌاد األصفٔاُ‪ٛ‬‬.

(4) ‫شلز ٗتقد‪ٙ‬ز‬ ‫احلند هلل زب العاملني محدا ٓلٔل جبالل ّجَُ ّعظٔه ضلطاىُ‪ّ ،‬الػكس لُ عل‪ ٙ‬تْفٔكُ‬ ‫ّإمتياىُ‪ ،‬غكسا ٓكاف‪ ٞ‬املصٓد مً إحطاىُ ّالصالٗ ّالطالو عل‪ ٙ‬زضْل اهلد‪ ٚ‬حمند بً عبد‬ ‫اهلل خري خلكُ ّصفْٗ زضلُ ّمً ّاالِ ّإتبع ٍداِ إىل ْٓو الدًٓ ّبعد‪ ،‬قال السضْل صل‪ٙ‬‬ ‫اهلل علُٔ ّضله‪:‬‬ ‫"ال ٓػكس اهلل مً ال ٓػكس الياع"‬. ‫فٔطسىٕ أٌ أتكدو بالػكس لكل مً كاٌ لُ الفطل علٕ بعد اهلل عص ّجل يف إضتكنال ٍرا‬ ‫العنل بالصْزٗ اليت أمتي‪ ٙ‬أٌ حتكل املبتغ‪.ٙ‬‬ ‫لألضتاذ املػسف الدكتْز‪ :‬حمند الصغري جٔطلٕ الرٖ مل ٓبدل علٕ بعلنُ ّجَدِ املتْاصل ّأفكازِ‬ ‫اليريٗ ّإىتكاداتُ البيا‪ّ ٗٛ‬تْجَٔاتُ الصا‪ٜ‬ب٘‪ّ ،‬اليت كاٌ هلا األثس يف إجناش ٍرا العنل‪.‬‬. ‫ّأتكدو بػكس خاص لألضتاذٗ ضلٔن٘ طبآبٔ٘ عل‪ ٙ‬دعنَا لٕ مً خالل األفكاز ّاليصا‪ٜ‬ح اليت‬ ‫قدمتاٍا لٕ خالل إجناشٖ هلرا العنل‪.‬‬. ‫كنا أتكدو بالػكس ّالتكدٓس ّالعسفاٌ إىل أعطا‪ ٍ٘ٝٔ ٛ‬التدزٓظ أضاترتٕ الكساو بكطه العلْو‬ ‫التجازٓ٘ جبامع٘ فسحات عباع ضطٔف‪.1‬‬. ‫ّأىتَص الفسص٘ ألتكدو بالػكس الْافس ّاإلمتياٌ إىل األضاترٗ أعطا‪ ٛ‬جلي٘ املياقػ٘ لكبْهله تكٔٔه‬ ‫ٍرِ السضال٘‪ّ ،‬إىل األضاترٗ الرًٓ غسفْىا بتحكٔه اإلضتنازٗ اخلاص٘ بَرِ الدزاض٘‪ّ ،‬ضاٍنْا‬ ‫مطاٍن٘ فعال٘ يف تكْٓه دزج٘ صدقَا مً خالل ىصا‪ٜ‬حَه ّإزغاداتَه‪.‬‬ ‫ّإىل مطؤّلٕ املؤضطات حمل الدزاض٘ عل‪ ٙ‬تصّٓدىا بكدز مَه مً املعلْمات اليت إضتفدىا ميَا يف‬ ‫التحلٔل‪ ،‬مً خالل تطَٔالتَه ّتعاّىَه أثيا‪ ٛ‬فرتٗ الدزاض٘ املٔداىٔ٘‪.‬‬ ‫ّإىل كل مً أضَه مً بعٔــــد أّ مً قسٓــب يف ّالدٗ ٍرا العنل ّإخساجـــُ‬ ‫إىل اليْز ‪ ......‬فكـــــــسا ّمػــــــْزٗ ّدعنـــــــا ‪......‬‬ ‫أقدو خالـــــص غكــــــــسٖ ّعظٔــــه إمتياىــــٕ‪.‬‬. ‫سارة عمرون‬.

(5) ‫اإلٓداء‬. ‫احلند هلل الرٖ ٍداىا هلرا ّما كيا ليَتدٖ لْ ال أٌ ٍداىا اهلل فحندا ّغكسا هلل‬ ‫الرٖ ّفكيا إلمتاو ٍرا العنل املتْاضع‬ ‫أٍدٖ مثسٗ ٍرا العنل املتْاضع‪:‬‬ ‫إىل مً تعَداىٕ بصغسٖ‪.......‬تسبٔ٘ ّتعلٔنا‬ ‫إىل زّح الْالد الكسٓه زمحُ اهلل ّأضكيُ الفسدّع األعل‪ ٙ‬مع اليبٔ‪ٝ‬ني ّالصدٓكني‬ ‫ّالػَدا‪ٛ‬‬ ‫إىل مدزضيت األّىل يف احلٔاٗ الْالدٗ الكسمي٘ حفظَا اهلل ّأطال يف عنسٍا‬ ‫إىل إخْتٕ ّأخْاتٕ‬ ‫إىل كل األصحاب‪ ...‬األصدقا‪ّ ...ٛ‬الصمال‪ٛ‬‬ ‫جعل اهلل كل أٓامكه أفساحا ّمطسات‬ ‫إىل كل مً ٍْ أٍل للتكدٓس ّاإلحرتاو ّاإلٍدا‪ٛ‬‬. ‫سارة عمرون‬.

(6) ‫مقدمة‬.

(7) ‫أ‬. ‫مقدمة‬. ‫تتعامؿ المؤسسات بمختمؼ أنواعيا مع ظروؼ بيئية تتسـ بالديناميكية والتعقد وسرعة‬. ‫وحدة التغيير وعدـ التأكد‪ ،‬حيث تتميز ىذه البيئة بمجموعة مف التغيرات والتطورات والتي تتضح‬. ‫مظاىرىا في كافة المجاالت‪ :‬اإلقتصادية‪ ،‬اإلجتماعية والثقافية‪ ،‬السياسية والتكنولوجية‪ ،‬ومف أىـ‬ ‫ىذه التغيرات ظاىرة العولمة‪ ،‬اإلنفتاح العالمي وتحرير التجارة الدولية وازالة كافة العوائؽ والقيود‬. ‫أماـ إنتقاؿ السمع والخدمات ورؤوس األمواؿ‪ ،‬التطور التكنولوجي السريع وتعدد المنتجات‬ ‫المعروضة كما ونوعا‪ ،‬وازاء ىذه البيئة المتغيرة وجب عمى القائميف في المؤسسة تبني‬. ‫إستراتيجيات تسمح ليا بمواجية التيديدات البيئية والتكيؼ معيا وتحسيف أدائيا بشكؿ دائـ مف‬. ‫أجؿ المحافظة عمى موقعيا التنافسي وتطويره‪ ،‬ويعد التغيير نتيجة لمتأثير المتبادؿ بيف المؤسسة‬ ‫وبيئتييا الداخمية والخارجية المحيطة بيا‪ ،‬وقد يمس ىذا التغيير التكنولوجيا أو التقنية‬. ‫المستخدمة‪ ،‬الييكؿ التنظيمي‪ ،‬سموكيات واتجاىات األفراد والجماعات‪ ،‬المستوى اإلستراتيجي أو‬ ‫األىداؼ ونمط القيادة في المؤسسة‪ ،‬وليذا يمثؿ التغيير عممية معقدة إلى حد ما‪ ،‬لذا ينبغي مف‬ ‫القائميف عمييا العمؿ عمى إدارتيا بفعالية مف خبلؿ إدارة التغيير‪ ،‬التي تعنى بعممية اإلنتقاؿ مف‬. ‫حالة معينة غير مرغوبة (الوضع ال ارىػف والذي يشكؿ المشكمة) إلى وضع جديد أو حالة أخرى‬. ‫مرغوبة (الوضع المرغوب اإلنتقاؿ إليو والذي يعتبر بمثابة الحؿ) يفترض فييا أف تكوف أكثر‬. ‫إيجابية وتمقى قبوال لدى أغمبية الموظفيف في المؤسسة‪ ،‬بإعتبارىا الوسيمة التي توافؽ بيف‬ ‫المتغيرات الداخمية لممؤسسة والمتغيرات الخارجية‪ ،‬وىذه العممية تتطمب إطار عمؿ يتمثؿ في‬ ‫إتباع مجموعػػة مف الخطػوات وىي تشخيػػص وتحميػػؿ المشكمة‪ ،‬تحديد األىداؼ المنشودة‪ ،‬تنفيذ‬ ‫وتحقيؽ ىذه األىداؼ‪ ،‬وضع خطػة مفصمة مبنية عمى رؤية معينة ووصؼ الدقيؽ لما يجب‬. ‫إنجازه‪ ،‬وتحديد األدوات والوسائؿ المستخدمة لتحقيؽ ذلؾ‪ ،‬البحث عف البدائؿ الممكنػة إليجاد‬ ‫حموؿ مناسبة‪ ،‬الحصوؿ عمى دعـ ومساندة لعممية التغيير واإللتزاـ بيا‪ ،‬إختيار البديؿ األمثؿ‬. ‫الذي يحقؽ أفضؿ النتائج‪ ،‬إتخاذ القرار المناسب‪ ،‬مراقبة سير العمؿ وأدائو‪ ،‬ومتابعة كيفية تحقؽ‬. ‫النتائج‪ ،‬فمف خبلؿ إدارة التغيير تستطيع أف تقدـ ما ىو جديد وتضمف إستمرارىا وتطورىا وكؿ‬. ‫ذلؾ عف طريؽ تعزيز عبلقة التفاعؿ بيف المؤسسة وبيئتيا عف طريؽ إغتناـ الفرص واإلستفادة‬ ‫منيا والتقميؿ مف تأثير التيديدات الخارجية‪ ،‬وترشيد إستغبلؿ نقاط القوة‪ ،‬وايجاد الحموؿ المناسبة‬ ‫والسريعة لنقاط الضعؼ‪.‬‬. ‫وبيدؼ مواكبة مختمؼ الظروؼ والتغييرات والعوامؿ المؤثرة لمبيئة المحيطة بالمؤسسات‬. ‫ظيرت مفاىيـ إدارية ومناىج جديدة مختمفة إلدارة التغيير كانت بمثابة الحموؿ أو السبؿ التي‬ ‫تمكف ىذه المؤسسات مف البقاء واإلستمرار‪ ،‬نذكر منيا عمميات اليندسة اإلدارية‪ ،‬إدارة الجودة‬. ‫الشاممة‪ ،‬مواصفات ‪ ISO 9000‬وثقافة المؤسسة وغيرىا مف المداخؿ‪ ،‬ويعتبر التسويؽ الداخمي‬. ‫مف أحدث المداخؿ اإلدارية المستخدمة إلدارة التغيير وتقميؿ مقاومتو مف قبؿ الموظفيف بإعتبار‬.

(8) ‫ب‬. ‫مقدمة‬. ‫أنيا غير رشيدة ومعاكسة لمسموؾ اإلنتاجي مما يؤدي باإلضرار بالمؤسسة‪ ،‬وفي األجؿ الطويؿ‬. ‫تكوف في غير صالح ىؤالء المقاوميف لمتغيير أنفسيـ‪.‬‬. ‫ويعتبر جودة أداء الموارد البشرية ومياراتيـ وكفاءاتيـ في المؤسسات بصفة عامة‬. ‫والمؤسسات الخدمية بصفة خاصة مفتاح الحفاظ عمى الزبائف الحالييف وجذب آخريف جدد‬. ‫وتحسيف األداء التنظيمي‪ ،‬وىذا مف خبلؿ إعتبار الموظفيف داخؿ المؤسسات كزبائف داخمييف‬ ‫والوظائؼ كمنتجات حيث تتركز عمى إنشاء عبلقات داخمية جيدة بيف األفراد في جميع‬. ‫المستويات‪ ،‬وىذا أساس ما يقوـ عميو مفيوـ التسويؽ الداخمي‪ ،‬مف أجؿ زيادة الوعي لدى‬ ‫الموظفيف لتمبية إحتياجات زمبلئيـ داخؿ المؤسسة بإعتبارىـ زبائف داخمييف وازالة الحواجز‬ ‫بينيـ‪ ،‬بيدؼ زيادة الفعالية التنظيمية وتقديـ خدمة ممتازة لمزبائف الخارجييف‪ ،‬وليذا يجب أف‬. ‫يكوف الموظفيف راضيف عف الوظيفة‪ ،‬وبيئة عمميـ وعبلقتيـ مع زمبلئيـ واإلدارة‪ ،‬حتى تكوف‬. ‫لدييـ القدرة عمى إرضاء الزبائف الخارجييف وتقديـ خدمات ضمف توقعاتيـ باإلضافة إلى ذلؾ‪،‬‬ ‫تطور التسويؽ الداخمي ليعتبر كإستراتيجية لخمؽ التوجو بالزبوف داخؿ المؤسسة‪ ،‬إذ أف العبلقات‬. ‫الداخمية بيف الموظفيف واإلدارات وفرؽ العمؿ‪ ،‬يمكف أف تساىـ في تعزيز وتطوير عبلقات‬ ‫خارجية قوية مع الزبائف‪ ،‬وألف مفيوـ التسويؽ الداخمي ينظر إلى كؿ موظؼ وقسـ بإعتباره‬ ‫عميؿ داخمي ومورد‪ ،‬ويعتبر سموؾ الموظفيف في المؤسسة وشعورىـ باإلنتماء لو تأثير كبير‬. ‫عمى أداء المؤسسة وتحسيف جودة الخدمة المقدمة لمزبوف‪ ،‬فنظ ار لمخصائص التي تميز بيا‬. ‫الخدمات‪ ،‬فتمبية إحتياجات الزبائف بالنسبة لممؤسسات الخدمية تتطمب مستويات عالية مف‬ ‫الجودة بالمقارنة مع القطاعات األخرى‪.‬‬. ‫إشكالية الدراسة‪:‬‬. ‫عرفت إدارة الموارد البشرية تطو ار ممحوظا في اآلونة األخيرة كآلية لتحقيؽ إستراتيجيات‬. ‫وأىداؼ المؤسسة‪ ،‬مما دفع ىذه األخيرة إلى البحث عف تقنيات جديدة لتسيير موظفييا وزيادة والئيـ‬. ‫نحوىا‪ ،‬وفي ىذا اإلتجاه يعتبر التسويؽ الداخمي مف أحدث وأبرز المداخؿ المستخدمة لتوجيو األفراد‬. ‫نحو التغيير المطموب‪ ،‬ويرجع ىذا اإلىتماـ بالموارد البشرية إلى ما تحممو مف مقومات ذات قيمة‬ ‫كبيرة بالنسبة لممؤسسة تساعدىا عمى مجابية التغييرات المستمرة في المحيط الذي تنشط فيو‪.‬‬. ‫مف خبلؿ ما تقدـ‪ ،‬تظير لنا معالـ اإلشكالية محؿ البحث والتي يمكف بمورتيا مف خبلؿ‬. ‫السؤاؿ الرئيسي التالي‪:‬‬. ‫ما مدى مساىمة التسويق الداخمي في تفعيل إدارة التغيير في المؤسسات الخدمية؟‬. ‫ولنتمكف مف اإللماـ بجميع جوانب الموضوع ولتحقيؽ أىداؼ الدراسة‪ ،‬ندرج تحت ىذه‬. ‫اإلشكالية مجموعة مف التساؤالت الفرعية إستنادا عمى إستعراض الجانب النظري‪ ،‬وتتمثؿ ىذه‬ ‫األسئمة البحثية فيما يمي‪:‬‬.

(9) ‫ج‬. ‫مقدمة‬. ‫‪ .1‬ماىي دواعي إىتماـ المؤسسات بإدارة التغيير وسعييا نحو تبنييا‪ ،‬وماىي المعوقات‬ ‫التي قد تقؼ في وجو ىذا المسعى؟‬. ‫‪ .2‬ما ىي األساليب واإلستراتيجيات المتبعة لمعالجة أو التقميؿ مف مقاومة الموظفيف‬ ‫لمتغيير وادارتو؟‬. ‫‪ .3‬ىؿ إدارة البنوؾ عمى دراية بمفيوـ التسويؽ الداخمي؟‬ ‫‪ .4‬ىؿ المسؤوليف في البنوؾ عمى عمـ بدور التسويؽ الداخمي في التقميؿ مف مقاومة‬ ‫التغيير لدى الموظفيف إلنجاح إدارة التغيير؟‬. ‫فرضيات الدراسة‪ :‬ولئلجابة عمى مجمؿ التساؤالت المطروحة تـ إقتراح الفرضيات التالية بيدؼ‬ ‫مناقشتيا ومف ثـ الحكـ عمى مدى صحتيا أو خطئيا‪:‬‬ ‫‪ ‬الفرضية الرئيسية األولى‪:‬‬. ‫‪ :‬ال تيتـ البنوؾ محؿ الدراسة )‪ (BEA, BADR, AGB‬بتطبيؽ إستراتيجيات التسويؽ‬. ‫الداخمي‪.‬‬. ‫‪ ‬الفرضية الفرعية األولى‪ :‬ال تيتـ البنوؾ محؿ الدراسة )‪ (BEA, BADR, AGB‬بتطبيؽ‬ ‫إستراتيجيات التوظيؼ؛‬. ‫‪ ‬الفرضية الفرعية الثانية‪ :‬ال تيتـ البنوؾ محؿ الدراسة )‪ (BEA, BADR, AGB‬بتطبيؽ‬ ‫إستراتيجيات اإلتصاؿ الداخمي؛‬. ‫‪ ‬الفرضية الفرعية الثالثة‪ :‬ال تيتـ البنوؾ محؿ الدراسة )‪ (BEA, BADR, AGB‬بتطبيؽ‬ ‫إستراتيجيات التدريب؛‬. ‫‪ ‬الفرضية الفرعية الرابعة‪ :‬ال تيتـ البنوؾ محؿ الدراسة )‪ (BEA, BADR, AGB‬بتطبيؽ‬ ‫إستراتيجيات التحفيز؛‬. ‫‪ ‬الفرضية الفرعية الخامسة‪ :‬ال تيتـ البنوؾ محؿ الدراسة )‪(BEA, BADR, AGB‬‬. ‫بتطبيؽ إستراتيجيات التمكيف‪.‬‬. ‫‪ ‬الفرضية الرئيسية الثانية‪:‬‬. ‫‪ :‬ال تيتـ البنوؾ محؿ الدراسة )‪ (BEA, BADR, AGB‬بتطبيؽ أبعاد إدارة التغيير‪.‬‬. ‫‪ ‬الفرضية الفرعية األولى‪ :‬ال تدرؾ البنوؾ محؿ الدراسة )‪ (BEA, BADR, AGB‬أىمية‬ ‫تطبيؽ إدارة التغيير؛‬. ‫‪ ‬الفرضية الفرعية الثانية‪ :‬ال تيتـ البنوؾ محؿ الدراسة )‪ (BEA, BADR, AGB‬بتطبيؽ‬ ‫التغيير في مختمؼ المستويات؛‬. ‫‪ ‬الفرضية الفرعية الثالثة‪ :‬ال تيتـ البنوؾ محؿ الدراسة )‪(BEA, BADR, AGB‬‬. ‫بإستخداـ أساليب لمتعامؿ مع مقاومة التغيير‪.‬‬.

(10) ‫د‬. ‫مقدمة‬ ‫‪ ‬الفرضية الرئيسية الثالثة‪:‬‬. ‫‪ :‬ال توجد عبلقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ %5‬بيف اإلىتماـ بالتسويؽ‬. ‫الداخمي وادارة التغيير لمبنوؾ محؿ الدراسة )‪.(BEA, BADR, AGB‬‬. ‫‪ ‬الفرضية الفرعية األولى‪ :‬ال توجد عبلقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪%5‬‬. ‫بيف اإلىتماـ بالتوظيؼ وادارة التغيير لمبنوؾ محؿ الدراسة )‪(BEA, BADR, AGB‬؛‬. ‫‪ ‬الفرضية الفرعية الثانية‪ :‬ال توجد عبلقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ %5‬بيف‬. ‫اإلىتماـ باإلتصاؿ الداخمي وادارة التغيير لمبنوؾ محؿ الدراسة )‪(BEA, BADR, AGB‬؛‬. ‫‪ ‬الفرضية الفرعية الثالثة‪ :‬ال توجد عبلقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪%5‬‬. ‫بيف اإلىتماـ بالتدريب وادارة التغيير لمبنوؾ محؿ الدراسة )‪(BEA, BADR, AGB‬؛‬. ‫‪ ‬الفرضية الفرعية الرابعة‪ :‬ال توجد عبلقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪%5‬‬. ‫بيف اإلىتماـ بالتحفيز وادارة التغيير لمبنوؾ محؿ الدراسة )‪(BEA, BADR, AGB‬؛‬. ‫‪ ‬الفرضية الفرعية الخامسة‪ :‬ال توجد عبلقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية‬ ‫‪ %5‬بيف اإلىتماـ بالتمكيف وادارة التغيير لمبنوؾ محؿ الدراسة )‪.(BEA, BADR, AGB‬‬. ‫أىداف الدراسة‪ :‬نحاوؿ مف خبلؿ ىذه الدراسة تسميط الضوء عمى التسويؽ الداخمي وادارة‬ ‫التغيير داخؿ البنوؾ التجارية‪ ،‬ويتمثؿ اليدؼ العاـ في‪ :‬فيـ واستخداـ إستراتيجيات التسويؽ‬. ‫الداخمي داخؿ البنوؾ التجارية كمدخؿ إلدارة التغيير ودورىا في تقميؿ مقاومة التغيير‪ ،‬حيث نسعى‬. ‫مف خبلؿ اليدؼ العاـ‪ ،‬إبراز مساىمة إستخداـ التسويؽ الداخمي مف قبؿ المديريف في البنوؾ في‬. ‫التقميؿ مف مقاومة التغيير لدى الموظفيف‪ ،‬تغيير إتجاىاتيـ وتبني السموؾ المرغوب بيدؼ تحسيف‬ ‫أدائيـ وتطوير الوعي لدييـ لتبني التوجو بالزبائف وبالسوؽ مف أجؿ تحقيؽ األىداؼ اإلستراتيجية‪.‬‬. ‫ولتحقيؽ اليدؼ العاـ‪ ،‬ثـ وضع وتوضيح األىداؼ الرئيسية المرجوة تحقيقيا بناء عمى ىذه‬. ‫الدراسة في النقاط التالية‪:‬‬. ‫‪ ‬محاولة اإلجابة عمى التساؤالت المطروحة والتأكد مف صحة أو خطأ الفرضيات؛‬ ‫‪ ‬توضيح اإلطار النظري لمتسويؽ الداخمي وادارة التغيير وتحديد المصطمحات؛‬. ‫‪ ‬التعرؼ عمى أىداؼ وأنشطة التسويؽ الداخمي داخؿ البنوؾ التجارية‪ ،‬مف خبلؿ دراسة آراء‬ ‫عينة مف المستجوبيف بشأف أىداؼ التسويؽ الداخمي ومزيج األنشطة التسويقية الداخمية‬ ‫المستخدمة داخؿ البنوؾ‪ ،‬وتتمثؿ أساسا في اإلتصاؿ الداخمي‪ ،‬والتوظيؼ‪ ،‬وتدريب وتحفيز‬. ‫وتمكيف الموظفيف‪ ،‬بيدؼ تحديد أسباب وكيفية إستخداميا‪ ،‬ما يمكننا مف فيـ طبيعة‬. ‫التسويؽ الداخمي؛‬. ‫‪‬‬. ‫تحديد دور التسويؽ الداخمي كمدخؿ إلدارة التغيير والتأثير الناتج مف تطبيؽ أنشطتو‬. ‫وأبعاده في التقميؿ مف مقاومة التغيير لدى الموظفيف؛‬.

(11) ‫ه‬. ‫مقدمة‬ ‫‪ ‬التعرؼ عمى معوقات وصعوبات تطبيؽ التسويؽ الداخمي؛‬. ‫‪ ‬معرفة السمبيات المترتبة عمى مقاومة الموظفيف لمتغيير في البنوؾ؛‬ ‫‪ ‬تقديـ مجموعة مف المقترحات والحموؿ لممسيريف في المديرية التي تعمؿ عمى تحسيف‬ ‫الممارسات الفعمية إلستراتيجيات وسياسات وبرامج التسويؽ الداخمي وكذلؾ التي تعمؿ‬. ‫عمى تحسيف مستوى جودة الخدمة المقدمة‪ ،‬مف خبلؿ التقميؿ مف مقاومة عمميات تغيير‪.‬‬. ‫أىمية الدراسة‪ :‬تظير أىمية الدراسة مف خبلؿ النقاط التالية‪:‬‬. ‫‪ ‬نيتـ بدراسة التسويؽ الداخمي بمختمؼ أبعاده لدوره في تفعيؿ إدارة التغيير وكيفية التعامؿ‬ ‫مع مقاومتو لدى الموظفيف‪ ،‬خاصة وأف الموظفيف يعتبروف أساس تطبيؽ التغيير المرغوب؛‬. ‫‪ ‬تنبع أىمية الدراسة مف الناحية العممية مف أىمية العبلقة التي تربط بيف التسويؽ‬ ‫الداخمي وادارة التغيير‪ ،‬بوصفو مفيوما يقوـ عمى اإلفتراض القائؿ بأف اإلىتماـ‬. ‫بإستراتيجيات وأبعاد التسويؽ الداخمي يمكف أف يقمؿ مقاومة عمميات التغيير مف قبؿ‬. ‫الموظفيف في البنوؾ‪ ،‬مما يؤدي إلى نجاح إدارة التغيير؛‬. ‫‪ ‬يعتبر الموظفيف وسيمة لتنفيذ إستراتيجيات البنؾ وتقديـ الخدمات لمزبائف وبالتالي تحقيؽ‬ ‫أىداؼ البنؾ‪ ،‬فضبل عف دور الموظفيف في ضماف جودة الخدمة الداخمية وبالتالي‬. ‫الخارجية؛‬. ‫‪ ‬تنبع أىمية الدراسة مف أىمية القطاع البنكي في الجزائر والذي يعمؿ بو أكثر مف‬. ‫‪ 35000‬موظؼ‪ ،‬ويتنافس في ىذا القطاع ‪ 29‬بنؾ ومؤسسة مالية بيف عاـ وخاص‪،‬‬ ‫ويعتبر القطاع البنكي أكثر قطاع يعتبر مييكبل‪.‬‬. ‫أسباب اختيار الموضوع‪ :‬ترجع أسباب إختيارنا لموضوع الدراسة لمجموعة مف الدوافع والمبررات‬ ‫عممية وشخصية يمكف حصرىا فيما يمي‪:‬‬. ‫‪ ‬الوعي بأىمية الموضوع خاصة في ظؿ التحوالت المتسارعة في قطاع البنوؾ؛‬ ‫‪ ‬اإلىتماـ الكبير الذي يحظى بيا لتسويؽ الداخمي سواء في الدراسات واألبحاث اإلدارية‬ ‫واإلقتصادية‪ ،‬أو مف خبلؿ الممارسة العممية في مختمؼ المؤسسات خاصة الخدمية؛‬. ‫‪ ‬الحاجة إلى المزيد مف األبحاث لتسميط الضوء عمى التسويؽ الداخمي‪ ،‬لتوضيح مفيومو‬ ‫وتحديد مكوناتو ومبادئو األساسية‪ ،‬وإلزالة الغموض حوؿ أنشطتو التي يمكف إستخدامو‬ ‫مف قبؿ المديريف والمشرفيف بشكؿ فعاؿ لتأثير عمى سموؾ الموظفيف‪ ،‬وبالتالي دفعيـ‬ ‫لتبني سياسة التوجو بالزبائف وبالسوؽ وقبوؿ التغيير؛‬. ‫‪ ‬محاولة تحديد العوامؿ التي قد تؤثر عمى نجاح أو فشؿ التسويؽ الداخمي؛‬. ‫‪ ‬يعتبر التغيير خيا ار موضوعيا‪ ،‬وحتميا وأداة فعالة في سبيؿ تحقيؽ اإلستقرار‪،‬‬ ‫اإلستم اررية والنجاح في ظؿ بيئة غير مستقرة؛‬.

(12) ‫و‬. ‫مقدمة‬. ‫‪ ‬يعتبر قطاع البنوؾ قطاعا حيويا لما يتمتع بو مف ديناميكية ومواكبة لمختمؼ‬. ‫المستجدات‪ ،‬األمر الذي يساعد في تجسيد الدراسة النظرية لمتسويؽ الداخمي وادارة‬. ‫التغيير عمى أرض الواقع‪.‬‬. ‫نموذج الدراسة‬. ‫إس تنادا إلى اإلطار النظري لمدراسة‪ ،‬وما أفرزتو الدراسات األدبية حوؿ متغيرات موضوع‬. ‫الدراسة التسويؽ الداخمي وادارة التغيير بمختمؼ أبعادىـ‪ ،‬وفي ضوء أىداؼ الدراسة واإلشكالية‬ ‫المطروحة والفرضيات الموضوعة‪ ،‬وبيدؼ توضيح مدى إىتماـ البنوؾ التجارية محؿ الدراسة‬. ‫)‪ (BEA, BADR, AGB‬بالجزائر العاصمة بتطبيؽ إستراتيجيات التسويؽ الداخمي وأبعاد إدارة‬ ‫التغيير‪ ،‬وابراز عبلقة وأثر التسويؽ الداخمي كمدخؿ مف مداخؿ تفعيؿ إدارة التغيير وانجاحيا‪،‬‬ ‫لذا تـ وضع نموذج الدراسة المبيف في الشكؿ التالي‪.‬‬ ‫الفرضية‬ ‫األولى‬. ‫الفرضية‬ ‫الثانية‬. ‫مدى إىتماـ البنوؾ‬. ‫مدى إىتماـ البنوؾ‬ ‫محؿ الدراسة بتطبيؽ‬. ‫محؿ الدراسة بتطبيؽ‬. ‫أبعاد إدارة التغيير‬. ‫إستراتيجيات التسويؽ‬ ‫الداخمي‬. ‫التوظيؼ‬. ‫أىمية تطبيؽ‬ ‫إدارة التغيير‬. ‫اإلتصاؿ الداخمي‬ ‫التسويؽ‬ ‫الداخمي‬. ‫إدارة التغيير‬. ‫التدريب‬ ‫التحفيز‬. ‫التغيير‬ ‫أساليب التعامؿ‬. ‫مع مقاومة‬. ‫التمكيف‬. ‫التغيير‬. ‫توجد عبلقة ذات داللة‬ ‫إحصائية عند مستوى‬ ‫معنوية ‪ %5‬بيف اإلىتماـ‬. ‫المتغير وادارة‬ ‫بالتسويؽ الداخمي‬ ‫التابع‪:‬‬ ‫ومف الشكؿ يتضح المتغير المستقؿ و‬ ‫التغيير البنوؾ محؿ‬. ‫الفرضية‬ ‫المتغير المستقل‬. ‫مستويات تطبيؽ‬. ‫الثالثة‬. ‫المتغير التابع‬.

(13) ‫ز‬. ‫مقدمة‬. ‫المتغير المستقل‪ :‬ويتمثؿ في التسويؽ الداخمي بمختمؼ أبعاده الخمسة (التوظيؼ‪ ،‬اإلتصاؿ‬ ‫الداخمي‪ ،‬التدريب‪ ،‬التحفيز والتمكيف)‪.‬‬. ‫المتغير التابع‪ :‬ويتمثؿ في إدارة التغيير‪.‬‬ ‫المنيج المستخدم في الدراسة‬. ‫مف المؤكد أف القياـ بأي دراسة عممية يتطمب منيج عممي يساعد الباحث عمى‬ ‫تشخيص إشكالية البحث المقدمة‪ ،‬وإلثبات مدى صحة وخطأ الفرضيات المقترحة‪ ،‬وذلؾ‬. ‫لموصوؿ إلى النتائج في ضوء األىداؼ الموضوعة‪ ،‬ويمكف إعتبار المنيج عمى أنو‪" :‬مجموعة‬. ‫مف العمميات والخطوات التي يتبعيا الباحث بغية تحقيؽ بحثو"‪ ،‬كما يعتبر فف التنظيـ الصحيح‬ ‫لسمسمة مف األفكار العديدة إما مف أجؿ الكشؼ عف الحقيقة حيف نكوف بيا جاىميف‪ ،‬أو البرىنة‬. ‫عمييا لآلخريف حيف نكوف بيا عارفيف‪.‬‬. ‫ومف أجؿ تحقيؽ أىداؼ المرجوة مف ىذه الدراسة والتعرؼ عمى واقع التسويؽ الداخمي‬. ‫ودوره في تقميؿ مقاومة الموظفيف لعمميات التغيير في المؤسسات الخدمية وتبعا لطبيعة‬. ‫الموضوع‪ ،‬إعتمادنا عمى المناىج التالية‪:‬‬. ‫المنيج الوصفي التحميمي‪ :‬الذي يتيح لنا التعبير عف الظاىرة محؿ الدراسة تعبي ار كميا‬ ‫وكيفيا مف خبلؿ جمع البيانات والمعمومات عنيا لوصفيا وتوضيح خصائصيا‪ ،‬وتحميؿ‬. ‫العبلقات بيف أبعادىا المختمفة وتفسيرىا لموصوؿ إلى إستنتاجات عممية واقعية تساىـ في‬ ‫تحسيف ىذه الظاىرة؛‬. ‫‪ ‬منيج دراسة الحالة والمنيج اإلستقصائي‪ :‬إستخدمنا منيج دراسة الحالة بإعتباره األنسب‬ ‫لمفصؿ التطبيقي‪ ،‬أيف توجينا بتطبيؽ دراستنا عمى كؿ مف بنؾ الجزائر الخارجي‪ ،‬بنؾ‬. ‫الفبلحة التنمية الريفية وبنؾ الخميج الجزائر بوالية الجزائر‪ ،‬بيدؼ إستغبلؿ البيانات‬. ‫الميدانية المجمعة عف طريؽ تصميـ إستمارة تتضمف مجموعة مف األسئمة المتعمقة‬ ‫بموضوع الدراسة لمحاولة البرىنة عمى الفرضيات المطروحة‪ ،‬كما إستخدمنا المنيج‬ ‫اإلستقرائي مف أجؿ تعميـ نتائج العينة عمى المجتمع‪ ،‬أي تعميـ الجزء عمى الكؿ؛‬. ‫‪ ‬المنيج اإلحصائي‪ :‬الذي يمكننا مف إختبار صحة الفرضيات بإستعماؿ األساليب واألدوات‬ ‫اإلحصائية في تحميؿ البيانات المجمعة عف طريؽ اإلستمارة كأداة بحث رئيسية في الدراسة‬. ‫الميدانية‪ ،‬وىذا مف خبلؿ إستخداـ برنامج الحزمة اإلحصائية لمعموـ اإلجتماعية ‪.SPSS‬‬. ‫أدوات جمع البيانات‬. ‫إستعنا بالمسح المكتبي في تغطية الجوانب النظرية لمدراسة وذلؾ مف خبلؿ جمع أكبر‬ ‫عدد مف الكتب بمختمؼ المغات العربية‪ ،‬الفرنسية واإلنجميزية التي تعرضت لمموضوع بصورة‬. ‫شاممة أو جزئية وبصفة مباشرة أو غير مباشرة‪ ،‬كما تـ اإلعتماد أيضا عمى مجموعة مف‬.

(14) ‫ح‬. ‫مقدمة‬. ‫األطروحات‪ ،‬المقاالت‪ ،‬الممتقيات ومواقع األنترنيت‪ ،‬أما بالنسبة لمجانب التطبيقي فمقد إستخدمنا‬. ‫كؿ مف المقابمة‪ ،‬الوثائؽ والسجبلت اإلدارية لمبنؾ‪ ،‬المبلحظة واإلستبياف لجمع البيانات‬ ‫الميدانية‪.‬‬. ‫الدراسات السابقة‬ ‫تتوفر المكتبة الوطنية والعربية واألجنبية عمى عدد ميـ مف الدراسات التي تتعمؽ ببعض‬. ‫جوانب موضوع الدراسة‪ ،‬فمنيا مف سمطت الضوء عمى إدارة التغيير وأخرى عمى التسويؽ‬ ‫الداخمي عمى إنفراد‪ ،‬مف عدة جوانب فإختمفت في مجاؿ اإلىتماـ ونقاط اإلرتكاز‪ ،‬في حيف لـ‬ ‫يتوفر لدينا دراسات تعالج إنعكاسات تطبيؽ إستراتيجيات التسويؽ الداخمي عمى عمميات إدارة‬. ‫التغيير‪ ،‬وفيما يمي سنستعرض بعض مف تمؾ الدراسات كما يمي‪:‬‬ ‫الدراسات العربية‪:‬‬. ‫‪ .1‬دراسة صالح بف سميماف الفائز‪ ،‬أطروحة دكتوراه في العموـ اإلدارية (‪،)2008-2007‬‬ ‫جامعة نايؼ العربية لمعموـ األمنية –المممكة العربية السعودية‪ ،-‬جاءت بعنواف‪:‬‬. ‫اإلستراتيجيات القيادية في إدارة التغيير التنظيمي والتعامل مع مقاومتو –دراسة‬ ‫ميدانية عمى قيادات قطاعات وزارة الداخمية في المممكة العربية السعودية‪ ،-‬حاوؿ‬. ‫الباحث في ىذه الدراسة التعرؼ عمى دور القيادة العميا في إدارة التغيير التنظيمي‬ ‫والتعامؿ مع مقاومتو‪ ،‬والتعرؼ عمى أىـ أسباب مقاومة الموظفيف لمتغيرات التنظيمية‬. ‫وأساليب تمؾ المقاومة والنتائج المترتبة عنيا‪ ،‬كما حاوؿ الباحث التعريؼ بأىـ‬. ‫االستراتيجيات واآلليات التي تساعد عمى نجاح إدارة التغيير‪ ،‬وحسف التعامؿ مع‬ ‫مقاومتو والحد منيا‪ ،‬وقد توصؿ الباحث مف خبلؿ الدراسة إلى أف أىـ األسباب التي‬ ‫تؤدي إلى مقاومة الموظفيف لمتغيير خاصة المستترة منيا تكمف في خوفيـ عمى‬ ‫مصالحيـ‪ ،‬عدـ توفر التدريب الكافي‪ ،‬إعتماد األساليب الروتينية وضعؼ اإلتصاؿ‪،‬‬ ‫مما ينتج عف ىذه المقاومة عرقمة سير األعماؿ وشعور الموظفيف باإلحباط وتفشي‬. ‫الصراع بينيـ وتعظيـ اإلتجاىات السمبية‪ ،‬وأوصت الدراسة إلى أف إستراتيجيات إدارة‬. ‫التغيير تتطمب ضرورة إدراؾ القادة اإلدارييف ألىمية التدريب كميارة عصرية البد مف‬. ‫إتقانيا وفؽ مبادئيا وأسسيا العممية والعممية في ظؿ عصر سمتو األساسية التغير‬. ‫السريع‪ ،‬وأف تطبيؽ إستراتيجيات فعالة إلدارة التغيير يتطمب إعادة صياغة كثير مف‬. ‫الجوانب التنظيمية لتتبلءـ مع التغيرات الحديثة‪ ،‬وأف تأخذ ىذه اإلستراتيجيات باإلعتبار‬. ‫وجود الرؤية والرسالة واألىداؼ الواضحة والمحددة لدى القيادات اإلدارية‪ ،‬وضرورة‬ ‫تبني مداخؿ إدارية حديثة كاإلبداع‪ ،‬التمكيف وادارة المعرفة وكذلؾ ومف أجؿ نجاح القادة‬. ‫اإلدارييف في إدارة التغيير التنظيمي يجب إدراؾ أىمية التغيير المنبثؽ مف متطمبات‬.

(15) ‫ط‬. ‫مقدمة‬. ‫الواقع وحاجتو‪ ،‬واحتواء القوى المعيقة وكبحيا‪ ،‬وايجاد المناخ المساعد عمى تفيـ وتقبؿ‬ ‫التغيير‪.‬‬. ‫‪ .2‬دراسة كماؿ قاسمي‪ ،‬أطروحة دكتوراه عموـ في العموـ اإلقتصادية (‪،)2011-2010‬‬ ‫جامعة سطيؼ –الجزائر‪ ،-‬جاءت بعنواف‪ :‬إعادة ىندسة نظم إدارة الجودة في‬. ‫المؤسسات الصغيرة والمتوسطة –دراسة ميدانية بالمناطق الصناعية لوالية برج‬ ‫بوعريريج‪ ،-‬ولقد ىدفت إلى دراسة إمكانية تأىيؿ نظـ إدارة الجودة بالمؤسسات‬ ‫الصغيرة والمتوسطة لبموغ مستويات إدارة الجودة الشاممة‪ ،‬وذلؾ باإلعتماد عمى إعادة‬. ‫اليندسة العمميات كمدخؿ تغييري‪ ،‬ومف بيف النتائج التي توصمت إلييا ىذه الدراسة أنو‬ ‫بالرغـ مف إمتبلؾ المؤسسات الصغيرة والمتوسطة القابمية إلحداث التغيير ووعي‬. ‫بأىميتو بيدؼ تطور أنظمة الجودة السائدة بالمؤسسات محؿ الدراسة‪ ،‬حتى تتماشى‬ ‫ونظـ اإلدارة الحديثة لمجودة المرتكزة باألساس عمى مدخؿ إدارة الجودة الشاممة‪ ،‬إال أف‬ ‫ىناؾ عدـ إقتناع مف قبؿ المسؤوليف في ىذه المؤسسات بإعتماد مدخؿ إعادة اليندسة‬. ‫إلحداث التغيير المنشود‪ ،‬كما أوصت الجيات الوصية أف تضع آليات تشجيعية‬ ‫وتوجييية مف شئنيا أف تحفز المؤسسات الصغيرة والمتوسطة عمى تأىيؿ أنظمة الجودة‬. ‫السائدة بيا بما يمكنيا مف إدخاؿ مختمؼ المناىج اإلدارية الحديثة لتطوير الجودة‬ ‫واإلستفادة مف مزاياىا‪ ،‬باإلضافة لؤلخذ بروح المعايير الدولية بما يتماشى مع‬. ‫الخصوصية الجزائرية ما يسيؿ اإلنخراط في عمميات التغيير‪.‬‬. ‫‪ .3‬دراسة أحمد ضيؼ‪ ،‬أطروحة دكتوراه عموـ في العموـ اإلقتصادية (‪ ،)2013-2012‬جامعة‬ ‫أبي بكر بمقايد‪ ،‬تممساف –الجزائر‪ ،-‬جاءت بعنواف‪ :‬تكنولوجيا المعمومات واإلتصال‬. ‫كمدخل لتفعيل إدارة التغيير بالمؤسسة اإلقتصادية –حالة المؤسسة الجزائرية مجمع‬. ‫إتصاالت الجزائر نموذجا‪ ،-‬وىدفت إلى دراسة طبيعة العبلقة بيف تكنولوجيا المعمومات‬. ‫واإلتصاالت وادارة التغيير‪ ،‬حيث تعد تكنولوجيا المعمومات واإلتصاالت عنصر عاـ‬ ‫وضروري ألي تغيير في بيئة تسودىا المنافسة الشديدة‪ ،‬ما يحتـ عمى المؤسسات أف‬. ‫تكوف في تغيير مستمر نحو األحسف‪ ،‬وأف ال يقتصر التغيير عمى مستوى مواقؼ‬ ‫وأفكار ومعتقدات األفراد بؿ البد أف تمتد إلى التغيير المادي متمثبل بإدخاؿ الوسائؿ‬. ‫والتكنولوجيات الحديثة لممعمومات واإلتصاؿ في معظـ مجاالت المؤسسة‪ ،‬والتشجيع‬ ‫عمى تبني مختمؼ المداخؿ الحديثة‪ ،‬ومف بيف النتائج التي توصمت إلييا الدراسة أف‬. ‫ىناؾ عبلقة إرتباط قوية عمى المستوى الكمي بيف تكنولوجيا المعمومات واإلتصاالت‬. ‫وادارة التغيير‪ ،‬كما عمى المستوى الجزئي بيف التطبيقات‪ ،‬األفراد واإلتصاالت وادارة‬ ‫التغيير‪ ،‬باإلضافة إلى وجود تأثير معنوي لمتغيرات تكنولوجيا المعمومات واإلتصاالت‬.

(16) ‫ي‬. ‫مقدمة‬. ‫في إدارة التغيير‪ ،‬وعمى المستوى الجزئي لكؿ المتغيرات الفرعية (األجيزة والمعدات‪،‬‬. ‫البرمجيات‪ ،‬التطبيقات‪ ،‬األفراد واإلتصاالت) في إدارة التغيير‪ ،‬وأوصت الدراسة إلى‬ ‫أىمية إقامة شبكة اإلتصاالت بيف جميع أقساـ المؤسسة تسيؿ عممية تبادؿ المعمومات‬. ‫بيف الموظفيف وتنظيـ دورات تدريبية ليتمكنوا مف التعامؿ مع الوسائؿ والتقنيات الحديثة‬ ‫بكفاءة‪ ،‬وتوعية الموظفيف بأىمية تبني تقنيات المعمومات واإلتصاالت الحديثة كمدخؿ‬. ‫تيدؼ تغيير وضع المؤسسة الحالي إلى وضع أحسف‪.‬‬. ‫‪ .4‬دراسة صالح عمرو كرامة الجريري‪ ،‬أطروحة دكتوراه في إدارة األعماؿ (‪،)2006-2005‬‬ ‫جامعة دمشؽ –سوريا‪ ،-‬جاءت بعنواف‪ :‬أثر التسويق الداخمي وجودة الخدمات في‬ ‫رضا الزبون ‪-‬دراسة تطبيقية لعينة من المصارف اليمنية‪ ،-‬حيث ىدفت إلى قياس‬ ‫أثر التسويؽ الداخمي وجودة الخدمات عمى رضا الزبوف‪ ،‬مف أجؿ مواجية التحديات‬. ‫التي تفرضيا المنافسة في األسواؽ المصرفية‪ ،‬حيث حممت المصارؼ عمى اإلىتماـ‬. ‫بالزبائف مف خبلؿ تحديث أنظمتيا والخدمات المصرفية التي تقدميا مف خبلؿ اإلستفادة‬. ‫مف التكنولوجيا الحديثة‪ ،‬باإلضافة إلى اإلىتماـ بالعنصر البشري المؤىؿ والمدرب لتقديـ‬. ‫خدمات تتصؼ بالجودة العالية لمواجية المنافسة وتحقيؽ رضا الزبائف‪ ،‬ولقد أجريت‬. ‫ىذه الدراسة في القطاع المصرفي اليمني مف خبلؿ توزيع ‪ 78‬إستمارة عمى عينة مف‬. ‫موظفي المصرؼ و‪ 95‬إستمارة عمى عينة مف زبائف المصارؼ اليمنية‪ ،‬وإلختبار‬. ‫الفرضيات إستخدـ الباحث مجموعة مف األساليب اإلحصائية لموصوؿ إلى أىداؼ‬. ‫الدراسة‪ ،‬ولقد توصمت إلى مجموعة مف النتائج أىميا أف ىناؾ عبلقة إرتباط بيف‬ ‫التسويؽ الداخمي وجودة الخدمات‪ ،‬وأف ليذه العبلقة أثر في رضا الزبائف حيث عبلقة‬. ‫إرتباط قوي بيف جودة الخدمات ورضا الزبائف‪ ،‬فنقطة اإلنطبلؽ لموصوؿ إلى جودة‬ ‫الخدمات ونيؿ رضا الزبائف تبدأ مف التركيز عمى تحسيف العمميات الداخمية في جميع‬. ‫أقساـ المصرؼ‪ ،‬لكي تضمف تسميـ خدمات عالية الجودة لمزبائف‪ ،‬وخرجت بمجموعة‬ ‫مف التوصيات أىميا ضرورة إتباع األساليب العممية مف قبؿ المصارؼ إلختيار األفراد‬. ‫الكفؤة لشغؿ الوظائؼ الشاغرة فيو‪ ،‬القادرة عمى إستخداـ التقنيات الحديثة‪ ،‬وعمى‬. ‫المصارؼ العمؿ بإتجاه تطبيؽ برامج الجودة الشاممة‪ ،‬واجراء المسوحات الدورية‬ ‫المستمرة في أوساط الزبائف لمتعرؼ عمى الخدمات التي يرغبوف فييا‪ ،‬وقياس مستوى‬. ‫رضاىـ عمى الخدمات المقدمة‪ ،‬بيدؼ تحسينيا‪.‬‬. ‫‪ .5‬ىبو الزبير عبد المجيد‪ ،‬أطروحة دكتوراه في الدراسات المصرفية (‪،)2008-2007‬‬ ‫جامعة السوداف لمعموـ والتكنولوجيا‪ ،‬جاءت بعنواف‪ :‬التسويق الداخمي وأثره عمى تحقيق‬. ‫أىداف المصارف ‪-‬دراسة تطبيقية عمى المصارف التجارية السودانية‪ ،-‬تتن ػػاوؿ ى ػػذه‬.

(17) ‫ك‬. ‫مقدمة‬. ‫الد ارس ػػة مفي ػػوـ التسويؽ ال ػػداخمي وأثػ ػره عم ػػى تحقيؽ أى ػػداؼ المصػػارؼ مػػف خػػبلؿ‬. ‫اسػػتعراض عػػدد مػػف األدبيات التػػي تناولػػت التسويؽ الػػداخمي وأىميا نماذج التسويؽ‬. ‫الداخمي‪ ،‬والتي عمى أساسيا اقترحت الدارسػة نموذجػاً لمتسويؽ الػداخمي (يمثؿ فػروض‬ ‫ىػذه الد ارسػة) يتضمف أىػـ محػاور التسويؽ الػداخمي وىػي‪ :‬الج ػػذب والحف ػػاظ عم ػػى‬. ‫الموظفيف األكف ػػاء‪ ،‬واستخداـ التقنيات التسويقية داخميا‪ ،‬والتواصػػؿ‪ ،‬التدريب‪ ،‬التحفيز‪،‬‬ ‫وثقافػػة الخدمػػة‪ ،‬وتػػنص الفرضيات عمػػى أف ىػػذه المحاور تؤدي إلى الرضا الوظيفي‬ ‫والوالء التنظيمي‪ ،‬والتأثير عمػى المعرفػة والمواقػؼ والسموكيات لمموظفيف‪ ،‬واإلبتكار‬. ‫والتجديد في الخدمات‪ ،‬وتنمية الدافعية لمعمػؿ‪ ،‬كمػا تػؤدي إلػى زيادة قػدرة الموظػؼ‬. ‫اإلنتاجية‪ ،‬وجػودة الخدمػة ومػف ثـ إشػباع الزبائف‪ ،‬فضبل عف فرضية أخرى خارج إطار‬ ‫النمػوذج وىػي أف الخصػائص المينية لمموظفيف ال تػػؤثر فػػي والئيػػـ لمصػػارفيـ‪ ،‬وقػػد‬. ‫أثبتػػت جميع الفرضيات آنفػػة الػػذكر ما عدا الفرضية المتعمقة بالتدريب واإلبتكار‬ ‫والتجديد في الخدمات ألسباب تمت مناقشتيا في الفصؿ الرابع مف الدراسة‪ ،‬ومػف أىػػـ‬. ‫النتػائج التػػي توصػػمت إلييا الد ارسػة أف التسويؽ الػداخمي يؤدي إلػػى تحقيؽ أى ػػداؼ‬. ‫المص ػػارؼ‪ ،‬وذل ػػؾ بالتأثير إيجابا عم ػػى س ػػموؾ الموظفيف وأدائي ػػـ ومعنوياتيـ‪ ،‬كم ػػا‬ ‫ش ػػممت التوصيات تطوير برن ػػامج متكام ػػؿ لمتسويؽ ال ػػداخمي لممصػارؼ عامػة‪،‬‬. ‫وتوصيات لممصػارؼ التجارية السودانية خاصػة تتعمػؽ بػإجراءات التسويؽ الداخمي بناء‬ ‫عمى نتائج الدراسة‪.‬‬. ‫‪ .6‬مسعود طحطوح‪ ،‬أطروحة دكتوراه عموـ في العموـ التجارية (‪ ،)2016-2015‬جامعة‬. ‫الحاج لخضر‪-‬الجزائر‪ ،-‬جاءت بعنواف‪ :‬أثر إستخدام التسويق الداخمي عمى التسيير‬ ‫اإلستراتيجي لمكفاءات ‪-‬دراسة ميدانية لمقطاع المصرفي‪ ،-‬ىدفت ىذه األطروحة إلى‬. ‫دراسة العبلقة بيف التسويؽ الداخمي والتسيير اإلستراتيجي لمكفاءات‪ ،‬إنطبلقا مف إمكانية‬. ‫إستخداـ التسويؽ كمقاربة إستراتيجية لتحسيف فعالية الكفاءة التنظيمية لممؤسسة‪،‬‬. ‫فالمقاربة تتصور أف العبلقة بيف المؤسسة واألفراد يحكميا منطمؽ المنفعة المتبادلة بيف‬. ‫الطرفيف‪ ،‬فيي بذلؾ تشبو العبلقات داخؿ المؤسسة بالسوؽ التي تحتاج إلى دراسة‬. ‫واإلستعبلـ‪ ،‬وتحاوؿ تغيير منطؽ التنظيـ مف العمميات اإلجرائية التي يتميز بيا النظاـ‬. ‫البيروقراطي إلى األنظمة السموكية‪ ،‬ومف أجؿ تحسيف قدرة الكفاءة التنظيمية عمى توجيو‬ ‫مواردىا الداخمية لمتأقمـ مع إحتياجات السوؽ‪ ،‬ولتحقيؽ ىذه الغاية يستخدـ التسويؽ‬. ‫الداخمي ما يعرؼ بالعقود النفسية كنظاـ لتحديد بنود المبادلة بيف المؤسسة واألفراد مف‬. ‫أجؿ إنتاج كفاءات جديدة وتعبئتيا في إطار نظاـ المبادلة بيف المؤسسة واألفراد‪ ،‬ولقد‬ ‫توصمت الدراسة إلى أف التسويؽ الداخمي مف خبلؿ تأثيره في السموؾ التنظيمي يساىـ‬.

(18) ‫ل‬. ‫مقدمة‬. ‫في تحسيف فعالية الكفاءة التنظيمية مف خبلؿ تسويؽ التوجو بالسوؽ في المؤسسة‪ ،‬كما‬. ‫يساىـ مف منطمؽ تأثيره في العقود النفسية الجديدة في تحسيف فعالية الكفاءة التنظيمية‬. ‫مف خبلؿ تحسيف المستوى التشغيمي لمكفاءات‪ ،‬وأوصت الدراسة إلى تفعيؿ برامج‬. ‫الترويج واإلتصاؿ الداخمي بشكؿ يساىـ في تقريب منافع وامتيازات الوظيفة مف‬. ‫الموظفيف مف أجؿ زيادة إلتزاميـ لممؤسسة‪ ،‬باإلضافة إلى دعـ وتفعيؿ نظاـ التحفيز‬ ‫وتثميف العنصر البشري بالشكؿ الذي يساىـ في تحسيف األداء والتنفيذ‪.‬‬. ‫الدراسات األجنبية‪:‬‬. ‫‪1. Sophie Meunier, (2009-2010):‬‬. ‫‪Le Changement Organisationnel:‬‬ ‫‪Prédiction Des Comportements De Soutien Et De Résistance Par Le Biais‬‬ ‫‪Des Préoccupations, Thèse de doctorat en psychologie du travail et des‬‬ ‫‪organisations, Faculté des Arts et Sciences, Université de Montréal, Canada.‬‬. ‫حاولت الدراسة البحث في كيفية توقع سموؾ دعـ التغيير ومقاومتو مف خبلؿ إىتماـ‬ ‫الموظفيف بالتغيير التنظيمي‪ ،‬ويرى الباحث أنو بالرغـ مف البحث في مجاؿ مقاومة التغيير لعدة‬ ‫سنوات مف طرؼ الباحثيف‪ ،‬إال أنو ال يزاؿ غير مؤكد أي المتغيرات يمكنيا التنبؤ بسموؾ مقاومة‬. ‫التغيير أو مساندتو‪ ،‬لذلؾ فيذه الدراسة تيدؼ إلى التغمب عمى ىذه الفجوة مف خبلؿ تحديد‬. ‫المتغيرات التي يمكف أف تفسر عمى حد سواء دعـ سموؾ التغيير ومقاومتو‪ ،‬وقدمت الباحثة‬. ‫العديد مف المتغيرات (المعرفة‪ ،‬القدرة عمى التكيؼ‪ ،‬الوجدانية‪ ،‬االعتداؿ‪ ،‬القمؽ‪ ،‬الخوؼ)‪،‬‬. ‫وتوصؿ الباحث إلى أف لمتغير الخوؼ مف التغيير دور كبير في تحديد سموؾ دعـ أو مقاومة‬. ‫التغيير التنظيمي‪ ،‬إال أنو أوصى بتكرار البحث في مؤسسة أخرى تطبؽ تغيي ار كبي ار لكي‬ ‫نستطيع تعميـ النتائج‪ ،‬وقد إستفاد الباحث مف الدراسات السابقة في اإلطار النظري لمبحث‬. ‫وتكويف فكرة شاممة عف موضوع الدراسة‪ ،‬كذلؾ في إعداد االستبياف والتعرؼ عمى بيئات مختمفة‬. ‫وقطاعات مختمفة تناولت موضوع التغيير التنظيمي‪ ،‬وتكمف أىمية دراستنا بتناوليا لموضوع فريد‬ ‫أال وىو أثر التغيير التنظيمي عمى أداء الموظفيف‪ ،‬وقد تناولت ستة أبعاد لمتغيير التنظيمي لـ‬ ‫تتناوليا الدراسات السابقة أو عمى األقؿ التي إطمع عمييا الباحث ىي‪ :‬التغيير في الييكؿ‬. ‫التنظيمي‪ ،‬التغيير في التكنولوجيا‪ ،‬التغيير في الموارد البشرية‪ ،‬إتجاىات المورد البشري نحو‬. ‫التغيير التنظيمي‪ ،‬إدارة التغيير التنظيمي‪ ،‬أساليب التعامؿ مع مقاومة التغيير‪ ،‬وكانت ىذه‬. ‫األبعاد ىي المتغيرات المستقمة في الدراسة‪ ،‬بينما مثؿ المتغير التابع أداء الموظفيف‪ ،‬حيث تـ‬. ‫مف خبلؿ البحث في ىذه المتغيرات التعرؼ عمى أبعاد التغيير التنظيمي وأثرىا عمى أداء‬. ‫الموظفيف‪.‬‬. ‫‪2. Jerome Paul Davis, (2004-2005): The Effects Of Internal Marketing On‬‬. ‫‪Service Quality Within Collegiate Recreational Sport: A Quantitative‬‬ ‫‪Approach, Presented in Partial Fulfillment of the Requirements for the‬‬.

(19) ‫م‬. ‫مقدمة‬ ‫‪Degree Doctor of Philosophy in the Graduate, School of The Ohio State‬‬ ‫‪University.‬‬. ‫ىدفت الدراسة إلى إبراز أىمية التسويؽ الداخمي في خدمة الزبائف مف خبلؿ تركيز‬. ‫المؤسسات عمى جودة الخدمة المقدمة‪ ،‬ففي المؤسسات الخدمية يعتبر الزبائف شركاء في إنتاج‬ ‫الخدمة مف خبلؿ تفاعميـ مع موظفي الخط األمامي‪ ،‬وركزت ىذه الدراسة عمى توجو التسويؽ‬ ‫الداخمي بالزبوف الداخمي في الرياضة الترفييية جماعية‪ ،‬وكاف اليدؼ األساسي ليذه الدراسة ىو‬ ‫تحديد العبلقات بيف الوضع الوظيفي وتصورات التسويؽ الداخمي‪ ،‬والعبلقات بيف المشاركة في‬ ‫تصورات جودة الخدمة وردود الفعؿ (التغذية العكسية)‪ ،‬وتأثير التسويؽ الداخمي عمى جودة‬. ‫الخدمة المقدمة‪ ،‬ولقد تـ فحص مجموعتيف مف األفراد والمتكونة مف‪ 270 :‬موظؼ (‪ 40‬موظؼ‬ ‫بدواـ كامؿ و‪ 230‬بدواـ جزئي) و‪ 275‬مشاركا‪ ،‬أيف أخذ الباحث جميع الموظفيف بدواـ كامؿ‬. ‫وعينة عشوائية مف الموظفيف بدواـ جزئي والمشاركيف‪ ،‬لتشمؿ الدراسة عينة مكونة مف ‪123‬‬. ‫موظفا بنسبة (‪ )%45‬و‪ 73‬مشارؾ بنسبة (‪ ،)%27‬ولقد قسـ الباحث اإلستمارة إلى محوريف‬ ‫لئللماـ بجوانب الموضوع حيث تضمف محور المشاركيف ثبلثة أبعاد (جودة الخدمة‪ ،‬التغذية‬. ‫العكسية والتركيبة السكانية)‪ ،‬أما محور الموظفيف تضمف بعد عف التسويؽ الداخمي‪ ،‬وقد تـ‬ ‫توزيع اإلستمارة لجميع مفردات العينة عبر البريد اإللكتروني‪ ،‬واستخدـ الباحث في الدراسة‬. ‫إختبار تحميؿ التبايف المتعدد ‪ MANOVA‬واحتبار اإلنحدار المتعدد‪ ،‬وأظيرت النتائج عدـ‬. ‫وجود عبلقة بيف التسويؽ الداخمي والموظفيف‪ ،‬غير أف النتائج أشارت إلى وجود تبايف بالنسبة‬. ‫لجودة الخدمة المقدمة عمى أساس مشاركة الموظؼ في المؤسسة (موظؼ بدواـ كامؿ‪ ،‬موظؼ‬ ‫بدواـ جزئي ومشارؾ)‪ ،‬وأظيرت نتائج اإلنحدار المتعدد أف أبعاد التسويؽ الداخمي ليا تأثير‬. ‫كبير عمى جودة الخدمة‪.‬‬. ‫‪3. Johari MAT, (2007-2008): The Influence Of Leadership Style On Internal‬‬. ‫‪Marketing In Retailing, A Thesis Submitted to the Faculty of Management‬‬ ‫‪in Fulfillment of the Requirement for the Degree of Doctor Of Philosophy‬‬ ‫‪University Of Stirling.‬‬. ‫ىدفت ىذه الدراسة إلى توضيح ما إذا كاف ىناؾ عبلقة بيف النمط القيادي لرؤساء‬ ‫األقساـ ومفاىيـ التسويؽ الداخمي في المؤسسة‪ ،‬وكاف ىدؼ الدراسة الرئيسي ىو تحديد أي مف‬ ‫تأثير عمى كؿ مف مستويات كفاءة التسويؽ الداخمي والرضا الوظيفي وأداء‬ ‫ا‬ ‫األنماط القيادية أكثر‬. ‫رؤساء األقساـ‪ ،‬وقد إستخدـ الباحث برنامج التحميؿ اإلحصائي ‪ SPSS‬لتحميؿ البيانات واستخراج‬ ‫النتائج التي كاف مف أىميا أف األنماط القيادية التشاركية وذات اإلنجاز الموجو ليا آثار إيجابية‬ ‫ىامة عمى كؿ مف التسويؽ الداخمي والرضا الوظيفي وعمى أداء رؤساء األقساـ‪ ،‬ولكف النمط‬ ‫القيادي التوجييي لو تأثير سمبي مباشر وكبير عمى مبادى التسويؽ الداخمي ويتأثر بذلؾ أداء‬. ‫رؤساء األقساـ فقط وال يؤثر عمى الرضا الوظيفي لدى الموظفيف‪ ،‬وقد أوصى الباحث بضرورة‬.

(20) ‫ن‬. ‫مقدمة‬. ‫تبني واستخداـ األنماط القيادية التشاركية ذات اإلنجاز الموجو مف قبؿ اإلدارة لتطوير أساليب‬. ‫التسويؽ الداخمي وزيادة رضا الموظفيف‪.‬‬. ‫‪4. Nada ALI, )2010-2009( Internal Marketing: An Exploratory Study Of‬‬ ‫‪The Implementation Of Internal Marketing In Small Insurance Brokers‬‬ ‫‪In The Uk, Bournemouth University- United Kingdom.‬‬. ‫نتيجة لئلىتماـ المتزايد بأىمية مساىمة التسويؽ الداخمي في نجاح المؤسسات الخدمية‬. ‫كبيرة الجحـ‪ ،‬ركزت ىذه الدراسة عمى أثر التسويؽ الداخمي في المؤسسات الصغيرة‪ ،‬وبالتحديد‬ ‫في مجاؿ التأميف نظ ار ألىمية ىذا القطاع في إقتصاد المممكة المتحدة كمصدر يوفر كؿ مف‬. ‫فرص العمؿ والدخؿ‪ ،‬ودور التسويؽ الداخمي في تطوير التوجو بالزبوف بيف الموظفيف‪ ،‬وبالتالي‬ ‫تقديـ خدمات ذات جودة عالية‪ .‬ومف النتائج التي توصمت إلييا أف مفيوـ التسويؽ الداخمي‬. ‫داخؿ مؤسسات التأميف الصغيرة غير واضح ومفيوـ‪ ،‬وال يتـ إستخداـ كؿ إجرءاتو‪ ،‬وانما ثـ‬ ‫إختصاره في تدريب الموظفيف الذي تـ إدخالو لتمبية الموائح ‪ ،FSA‬وأف ىناؾ بعض الروابط بيف‬ ‫عناصر التسويؽ الداخمي‪ ،‬وأف ىذه المؤسسات تفتقر لموعي بدوره في تطوير التوجو بالزبوف بيف‬. ‫الموظفيف‪.‬‬. ‫مساىمة الدراسة وما يميزىا عن الدراسات السابقة‪:‬‬ ‫تناولت بعض الدراسات السابقة التسويؽ الداخمي وعبلقتو بجودة الخدمة ورضا الزبائف‬ ‫والرضا الوظيفي في المؤسسات الخدمية كالبنوؾ‪ ،‬الفنادؽ‪ ،‬المستشفيات‪ ،‬مؤسسات اإلتصاؿ‪،‬‬. ‫دار رعاية المسنيف‪...،‬إلخ‪ ،‬وأجمعت الدراسات السابقة حوؿ عدـ إىتماـ الباحثيف بمفيوـ‬ ‫التسويؽ الداخمي وعمى أنو يعد مصطمح خصبا لمدراسة والبحث فيو‪ ،‬إذ ليس ىناؾ إتفاؽ مف‬ ‫قبؿ الباحثيف حوؿ نموذج واحد يتـ مف خبللو تطبيؽ التسويؽ الداخمي في المؤسسات‪ ،‬كما‬. ‫نبلحظ إختبلؼ أبعاده واستراتيجياتو مف دراسة إلى أخرى‪.‬‬. ‫ورغـ أىمية الدراسات السابقة وقيمتيا العممية فما يميز ىذه الدراسة عف باقي الدراسات‬. ‫أنيا حاولت تسميط الضوء عمى عبلقة التسويؽ الداخمي بإدارة التغيير‪ ،‬واستخداـ التوظيؼ‪،‬‬ ‫اإلتصاؿ الداخمي‪ ،‬التدريب‪ ،‬التحفيز والتمكيف كإستراتيجيات لمتسويؽ الداخمي لتعزيز المسار‬. ‫المتبع مف قبؿ البنوؾ في تغيير مختمؼ المستويات اإلدارية واعتماد التكنولوجيا الحديثة‪،‬‬ ‫واإلستخداـ األمثؿ لموظفييا مف أجؿ تطوير وتحسيف الخدمات المقدمة مف طرفيا‪ ،‬كما تمثؿ‬. ‫ىذه الدراسة إضافة لمبحث األكاديمي والعممي فيما يخص أثر إستخداـ التسويؽ الداخمي كمدخؿ‬. ‫مف خبلؿ إستراتيجياتو الخمس عمى نجاح عممية التغيير والتخفيض مف اآلثار المترتبة عف‬. ‫مقاومة الموظفيف لمتغيير‪ ،‬بيدؼ تحقيؽ أىداؼ المؤسسات‪.‬‬.

(21) ‫س‬. ‫مقدمة‬. ‫ىيكل الدراسة‪ :‬مف أجؿ تحقيؽ أىداؼ الدراسة ومعالجة إشكالياتيا واختبار فرضياتيا‪ ،‬قمنا‬ ‫بإعتماد خطة تقوـ عمى قسميف رئيسييف إضافة إلى مقدمة وخاتمة‪:‬‬. ‫‪ ‬المقدمة‪ :‬قمنا مف خبلليا طرح إشكالية الدراسة باإلضافة إلى التساؤالت الفرعية‬ ‫والفرضيات‪ ،‬كما تـ التعرض ألىمية وأىداؼ الدراسة وأسباب إختيار الموضوع والمنيج‬ ‫المتبع فييا وأدوات جمع البيانات‪.‬‬. ‫‪ ‬القسم األول‪ :‬حيث نتعرض فيو إلى األدبيات النظرية والذي إشتمؿ عمى فصميف كما‬ ‫يمي‪:‬‬. ‫‪ ‬الفصل األول‪ :‬سيتـ في الفصؿ األوؿ دراسة كؿ ما يتعمؽ بإدارة التغيير‪ ،‬وذلؾ مف‬ ‫خبلؿ ثبلثة مباحث سيتناوؿ المبحث األوؿ لماىية التغيير بإعتباره ضرورة إلستمرار‬ ‫المؤسسات التي تنشط في ظؿ ظروؼ متغيرة بإستمرار حيث يناقش مفيوـ التغيير‪،‬‬ ‫أسباب إحداثو‪ ،‬أنواعو ومجاالتو‪ ،‬أما المبحث الثاني فسيتـ تخصيصو لتسميط الضوء‬ ‫عمى مقاومة التغيير ونتائجيا اإليجابية والسمبية وأساليب معالجتيا‪ ،‬بينما في المبحث‬. ‫الثالث سيتـ فيو دراسة إدارة التغيير إنطبلقا مف تحديد ماىيتيا واألىمية التي تحظى‬. ‫بيا‪ ،‬مرو ار بإبراز أىـ األىداؼ المتحققة عنيا‪ ،‬وأىـ اإلستراتيجيات المستخدمة وحصر‬ ‫بعض النماذج التي تبيف مراحؿ إحداث التغيير‪ ،‬باإلضافة إلى التطرؽ إلى األساليب‬. ‫اإلدارية الحديثة والتي مف بينيا معايير اإليزو وادارة الجودة الشاممة واعادة اليندسة‬ ‫اإلدارية بإعتبارىا مداخؿ إلحداث التغيير‪ ،‬تمييدا لمدخؿ التسويؽ الداخمي كمدخؿ مف‬. ‫مداخؿ إدارة التغيير‪.‬‬. ‫‪ ‬الفصل الثاني‪ :‬وفي ىذا الفصؿ تطرقنا فيو إلى التسويؽ الداخمي مف خبلؿ ثبلثة‬ ‫مباحث‪ ،‬المبحث األوؿ سيتـ فيو تقديـ نظرة عامة حوؿ مختمؼ الجوانب المتعمقة‬ ‫بالتسويؽ الداخمي مف نشأة وتطور وتحديد مفيومو‪ ،‬أىميتو وأىدافو والممارسات الكفيمة‬. ‫بتنفيذه بفاعمية‪ ،‬والمبحث الثاني سيتطرؽ وبالتفصيؿ إلى عبلقتو بالتسويؽ الخارجي‬. ‫وشرح نماذج التسويؽ الداخمي التي ساىمت في تطور مفيومو وتحديد إطاره داخؿ‬ ‫المؤسسات وأبحاث السوؽ الداخمي وتجزئتو‪ ،‬أما المبحث الثالث فسيتـ فسيناقش‬ ‫اإلستراتيجيات المستخدمة مف قبؿ المؤسسة لتنفيذ التسويؽ الداخمي (توظيؼ‪ ،‬اإلتصاؿ‬. ‫الداخمي‪ ،‬التدريب‪ ،‬تحفيز الموظفيف‪ ،‬وتمكينيـ)‪.‬‬. ‫‪ ‬القسم الثاني‪ :‬تناوؿ الدراسة التطبيقية بحيث نتعرض إلى إبراز مختمؼ الخطوات‬ ‫المتبعة في الدراسة التطبيقية‪ ،‬وذلؾ مف خبلؿ فصميف كما يمي‪:‬‬. ‫‪ ‬الفصل الثالث‪ :‬ويوضح مراحؿ تطور القطاع البنكي في الجزائر والوضعية الحالية‬ ‫لمقطاع والتحديات التي تعرقؿ تطوره‪ ،‬كما يسمط الضوء عمى أىميتو في السوؽ‬.

(22) ‫ع‬. ‫مقدمة‬. ‫الجزائرية‪ ،‬في حيف تناوؿ المبحث الثاني وصفا لعينة الدراسة مف خبلؿ تقديـ لمحة عف‬ ‫البنؾ الخارجي الجزائري‪ ،‬بنؾ الفبلحة والتنمية الريفية وبنؾ الخميج الجزائر‪ ،‬بينما‬. ‫المبحث الثالث خصصناه لمناقشة واقع التسويؽ الداخمي وادارة التغيير في البنوؾ‬. ‫التجارية الجزائرية‪ ،‬وابراز أثر التسويؽ الداخمي عمى إدارة التغيير‪.‬‬. ‫‪ ‬الفصل الرابع‪ :‬فقد تطرقنا فيو إلى إجراءات الدراسة واألدوات المستخدمة فييا‪ ،‬باإلضافة‬ ‫إلختبار فرضيات الدراسة بعد عرض نتائج آراء العينة حوؿ متغيرات الدراسة وتحميميا‪،‬‬ ‫وسنحاوؿ مف خبلؿ ىذا الفصؿ دراسة عينة مف البنوؾ‪ ،‬كما يناقش المنيجية المعتمدة‬. ‫في ىذه الدراسة‪ ،‬والتي تتضمف تحديد العينات البحثية التي ثـ إستخداميا‪ ،‬وطريقة جمع‬ ‫البيانات‪ ،‬حيث إستخدمنا إستمارة تشمؿ كافة متغيرات الدراسة‪ ،‬عرض نتائج آراء العينة‬. ‫حوؿ متغيرات الدراسة وتحميميا بدقة مف خبلؿ برنامج ‪ ،SPSS‬واختبار مصداقيتيا لمتأكد‬ ‫مف أف أداة المستخدمة صالحة إلختبار فرضيات الدراسة‪ ،‬كما يعرض نتائج الدراسة‬ ‫فيما يتعمؽ بإستخداـ التسويؽ الداخمي في البنوؾ التجارية‪ ،‬ونتائج كيفية إدارة ىذا‬. ‫األخيرة لمتغيير‪.‬‬. ‫‪ ‬أما في الخاتمة‪ ،‬فقد قدمنا فييا ممخصا عاما عف الموضوع متبوعا باإلجابة عمى‬ ‫التساؤالت والفرضيات المقترحة عمى أساس أىـ النتائج المتوصؿ إلييا‪ ،‬مدعومة‬ ‫باإلقتراحات المستنتجة مف ذلؾ والتوصيات‪ ،‬واقتراح بعض المواضيع التي أثارة إنتباىنا‬. ‫التي تساىـ في تطور األبحاث في المستقبؿ‪.‬‬. ‫صعوبات الدراسة‪ :‬وكأي بحث مف البحوث واجيت دراستنا مجموعة مف الصعوبات تمثمت‬ ‫أىميا‪:‬‬. ‫‪ ‬الصعوبات المتعمقة بالجانب النظري‪ :‬واجيتنا في سبيؿ إنجاز ىذا الموضوع صعوبات‬ ‫كثيرة‪ ،‬ولعؿ أىميا‪:‬‬ ‫‪ ‬قمة المراجع التي تناولت موضوع التسويؽ الداخمي بالتحميؿ والنقاش وخاصة بالمغة‬ ‫العربية؛‬. ‫‪ ‬تشعب الموضوع وعبلقتو بالعديد مف مجاالت البحث األخرى التي يصعب فصمو عنيا‬ ‫خاصة عندما يتعمؽ األمر بإدارة الموارد البشرية‪ ،‬باإلضافة إلى تشابو في بعض األبعاد‬ ‫واإلجراءات‪.‬‬. ‫‪ ‬الصعوبات المتعمقة بالجانب التطبيقي‪:‬‬. ‫‪ ‬صعوبة الحصوؿ عمى الوثائؽ البلزمة والمعمومات مف إدارات البنوؾ المعنية بالدراسة‬ ‫وعدـ توفرىا عمى مستوى المواقع اإللكترونية؛‬. ‫‪ ‬تيرب الموظفيف في اإلجابة عمى أسئمة اإلستمارة‪ ،‬وعدـ الموضوعية عند اإلجابة‪.‬‬.

(23) ‫الفصل األول‬ ‫مدخل فكري إلدارة التغيير‬.

(24) ‫الفصل األول‪ :‬مدخل فكري إلدارة التغيير‬. ‫‪2‬‬. ‫تمييد‬ ‫تعتبر المؤسس ات طبقا لنظرية النظـ أنظمة مفتوحة عمى البيئة التي تنتمي إلييا وتنشط‬. ‫فييا‪ ،‬فيي في تفاعؿ وتعامؿ مستمر معيا تأث ار وتأثيرا‪ ،‬فالمؤسسة تعمؿ في بيئة تتميز‬ ‫بالديناميكية وعدـ اإلستقرار ويتضح مظاىرىا في كافة المجاالت‪ ،‬ونتيجة ليذه التغيرات السريعة‬. ‫والمستمرة والتطورات المتعاقبة أصبحت المؤسسات أبعد ما تكوف عف الثبات واإلستقرار‪ ،‬األمر‬. ‫الذي خمؽ تحديا ليذه المؤسسات لمبحث عف األساليب واآلليات التي تمكنيا مف مجابيتيا بطرؽ‬ ‫مبدعة ومبتكرة مف جية‪ ،‬وادخاؿ التغييرات في مختمؼ مستويات المؤسسة مف جية أخرى‪ ،‬حتى‬. ‫تستطيع تعظيـ اإلنتفاع مف الفرص المتاحة وتجنب المخاطر والتيديدات المتولدة عف الحركية‬. ‫المستمرة ليذه البيئة‪ ،‬وضمف ىذا التوجو أصبح موضوع التغيير التنظيمي القضية األساسية لدى‬. ‫الميتميف بعمـ اإلدارة واآللية التي إعتمدتيا لتحقيؽ األىداؼ والمستوى المرغوب‪ ،‬ويعد تبني إدارة‬ ‫التغيير مف أىـ القضايا في الوقت الراىف بالنسبة لممؤسسات خاصة الخدمية منيا‪ ،‬بإعتبارىا‬. ‫تعمؿ في بيئة تتسـ بحدة المنافسة والتغيير المستمر في حاجات زبائنيا باإلضافة إلى طبيعة‬ ‫خصائص الخدمة المقدمة‪ ،‬وبالتالي فتجاىؿ التغيير أو التأخر بإحداثو قد يكوف مكمفا بالنسبة‬. ‫لممؤسسة‪.‬‬. ‫وبناء عمى ما تقدـ‪ ،‬فقد جاء ىذا الفصؿ ليسمط الضوء عمى إدارة التغيير كمفيوـ إداري‬. ‫حري بو أف يحظى بالدراسة المستفيضة والتطبيؽ العممي الفعمي‪ ،‬وذلؾ مف خبلؿ التعرض‬. ‫لمنقاط التالية‪ :‬ماىية التغيير ومجاالتو وأنواعو‪ ،‬كما تطرؽ إلى أساسيات حوؿ مقاومة التغيير‪،‬‬ ‫وكيفية إدارتو وأىـ المداخؿ المتبعة إلحداث التغيير‪.‬‬.