UNE SOLUTION D'EXCEPTION : LE CUMUL DES SANCTIONS

3.1.3 Departamento Accounts Payable & Receivable

O Accounts Payable & Receivable é o departamento responsável pela contabilização de do- cumentos financeiros de fornecedores bem como pela emissão da faturação a clientes de todas as empresas pertencentes ao grupo Sonae Capital. Este departamento é responsável por um input bastante importante no processo a estudar, nomeadamente na disponibilização da concretização dos detalhes de saldos iniciais (tanto de clientes como de fornecedores) anuais, cuja relevância será explicada posteriormente.

3.2

O processo a mapear

Umas das funções chave do departamento da área do treasury é a comparação efetuada en- tre os valores orçamentados para cada uma das empresas pertencentes ao grupo Sonae Capital e os valores reais verificados por essas mesmas empresas em termos de cash in e cash out. Este processo é feito mensalmente, em que, para além da referida comparação, é feito também um apu- ramento de uma nova previsão para o restante ano, tendo em conta não só o orçamento de cash flowinicial, mas também os valores reais já obtidos no ano em análise com efeito no ano atual. Também mensalmente é preparado um documento onde se resume toda a análise feita a estas com- parações e a justificação de desvios entre orçamento e o real, assim como quais as variações que são expectáveis no futuro.

Todos estes processos não só possuem uma periodicidade relativamente baixa (mensalmente, o que tendo em conta a complexidade do processo aliado ao facto de ter de ser feita uma vez para cada uma das cerca de 100 empresas que compõem o grupo representa uma frequência alta), mas principalmente são compostos na sua grande maioria por atividades que não representam qualquer tipo de valor acrescentado.

O grupo Sonae Capital definiu assim como prioridade reduzir o tempo despendido mensal- mente nestas atividades, libertando recursos humanos que permitam aprofundar a parte da análise que também pertence a este processo. Por outro lado, utilizando para este processo um modelo de- senhado em Excel®_{já elaborado há alguns anos atrás, acredita-se que poderá não estar totalmente}

atualizado e adaptado às necessidades da empresa, pelo que se considerou importante existir uma revisão dos modelos utilizados. Desta forma, é então possível dividir este processo em 3 grandes fases, que serão apresentadas nas seguintes secções.

3.2.1 Transformação de Orçamento Económico em Cash Flow

A transformação do Orçamento Económico num Orçamento de Cash Flow é a primeira fase deste processo.

O orçamento económico é previamente construído pelo departamento Group Planning & Con- trol & Investor Relations, com o contributo de outras áreas da Sonae Capital. O orçamento é elabo- rado num ficheiro Excel®, e neste podem-se encontrar as previsões para cada uma das empresas, assim como alguns dos pressupostos utilizados para chegar a essas mesmas previsões. Sendo este

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um orçamento económico, as previsões nele encontradas são relativas a dados económicos, ou seja, são previsões de acordo com o momento de faturação das receitas ou dos gastos. Assim, são previsões dos valores que são referentes a receitas e a gastos registadas naquele mês na contabi- lidade da empresa. No entanto, em termos de cash o pretendido não é analisar economicamente cada um dos segmentos de empresas, mas sim em termos de necessidades ou excedentes de tesou- raria, pelo que surge a necessidade de transformar os dados económico em dados que representem o momento em que o pagamento (cash out) ou recebimento (cash in) vai ocorrer.

Assim sendo é necessário, na fase inicial, transformar o Orçamento Económico que nos é fornecido, num Orçamento de Cash Flow. Esta transformação é feita anualmente, para cada um dos cerca de 7 segmentos que compõem o grupo Sonae Capital.

O primeiro passo para transformar dados económicos em dados de cash flow passa pela apli- cação dos prazos de pagamento e de recebimento, ou seja, o tempo que passa entre o momento em que uma compra ou venda é faturada, e o momento em que o pagamento ou recebimento respetivo gera entrada ou saída de dinheiro da empresa. Quando se tratam de vendas a pronto pagamento (PP), o orçamento económico é igual ao orçamento de cash flow. Contudo, na maioria dos casos, isto não acontece, e estamos perante uma venda a crédito, e torna-se necessário apurar um prazo de pagamento médio tendo em conta todas as faturas. Com o intuito de tornar possível este cálculo, foram negociados com os vários fornecedores/clientes prazos de pagamento, tendo depois sido atribuído um prazo de pagamento a cada uma das tipologias das faturas. No modelo utilizado, existem tipologias de compras e vendas consoante os tempos médios de pagamento ou recebi- mento. Quando se fala destas tipologias, fala-se de casos bastante específicos em que os prazos de pagamento acordados sejam significativamente diferentes das restantes tipologias. Enquanto que a maioria das faturas entra na tipologia definida como "Outros", podemos encontrar, em alguns dos segmentos outras tipologias mais especificas. Dando só alguns exemplos, o segmento das energias, além da tipologia ’Outros’ tem ainda a tipologia ’Energia Térmica’ e ’Energia Elétrica’. Assim, estes prazos de pagamento acordados são os utilizados quando se aplica o prazo aos dados económicos presentes no orçamento.

Outro ponto que é necessário ter em conta quando se transformam dados económicos em dados de Cash Flow é a aplicação das taxas de IVA. No orçamento económico que é disponibilizado pelo Group Planning & Control & Investor Relations, estão representados os valores sem o IVA correspondente. Cabe então ao departamento Tax o apuramento e aplicação das taxas de IVA correspondentes a cada uma das tipologias de rendimentos e custos presentes no orçamento.

Por fim, esta transformação vai exigir o apuramento de saldos inicias de clientes e fornecedo- res que já constam na contabilidade do ano anterior. Sendo um orçamento um documento anual, e visto que um orçamento de Cash Flow reflete o momento em que o dinheiro efetivamente entra/sai da empresa, é normal que existam faturas relativas a anos anteriores cujo pagamento ou recebi- mento apenas vá acontecer no ano em análise. É nesta ótica que surgiu a necessidade de haver uma introdução dos saldos iniciais em várias rubricas do orçamento (compras, vendas e Capex). As da- tas de pagamento e recebimento destes documentos financeiros com impactos em cashflow no ano em análise são fornecidos pela área de Accounts Payable & Receivable, e incorporados no nosso

3.2 O processo a mapear 19

orçamento de Cash Flow. Existe uma componente específica de saldos iniciais, os saldos iniciais de dotações. Uma dotação é um acréscimo de rendimentos ou gastos que é lançado para influen- ciar a contabilidade de acordo com a periodicidade do gasto ou rendimento. Ou seja, se existe um contrato de uma renda a fornecedores, mensal, apesar de a fatura deste gasto correspondente ao mês não ter sido contabilizada no mês em que o custo é referente, é efetuada uma dotação que será anulada no momento em que a fatura é contabilizada. Desta forma, os saldos iniciais de dotações são gastos ou rendimentos que afetaram resultado no ano anterior, mas que geram pagamento ou recebimento no ano em análise (após contabilização do documento financeiro).

Os pressupostos utilizados nesta primeira fase do processo, nomeadamente o apuramento dos prazos médios de pagamento/recebimento e os valores das taxas de IVA utilizados, serão utilizados em fases posteriores deste processo.

3.2.2 Cálculo dos desvios e Forecast

Após a finalização do Orçamento de Cash Flow passa-se para a segunda fase do processo, que consiste não só na comparação entre o que foi orçamentado e o que se verifica na realidade, mas principalmente no cálculo de ajustes que sejam necessários fazer ao orçamento de maneira a ter uma previsão mais precisa desde o mês em análise até ao fim do ano.

De maneira a facilitar esta análise, foi dividida toda a atividade das empresas em 3 grandes grupos, sendo eles vendas, compras e investimento de Capex (Capital Expenditure). Para tratar cada um destes grupos existe um modelo específico (figura A.1 A.2, A.3 e A.4, Anexo A), também em Excel®, que permite não só a referida comparação entre o orçamentado e o real, como também calcular os ajustes a fazer, com base nos valores obtidos até agora, às previsões que existem até ao fim do ano em análise.

Nos ficheiros de análise do desvio de vendas, compras e Capex, ao serem carregados os valores do mês que se está a analisar (faturas de fornecedores e faturas emitidas a clientes), consegue-se perceber a precisão do orçamento quando comparado com o que efetivamente aconteceu. Adici- onalmente, permite-nos perceber quais os ajustes a fazer no orçamento, desde o mês em análise até ao fim do ano, tendo em conta o ocorrido até então, de maneira a criar uma previsão mais precisa, à qual chamamos forecast. Esses ajustes mudarão todos os meses, pelo que a linha que representa o forecast até ao fim do ano é uma linha dinâmica, que muda mensalmente. Na figura 3.2 conseguimos perceber a utilização desta nova previsão, ao verificar a relação entre a linha que representa o orçamento, a linha do real e o ajuste existente na linha de forecast em relação ao orçamento inicial.

De maneira a conseguir apurar estes valores de forecast, é importante que se defina a que se deve o desvio, estando previamente identificados 4 tipos de desvios possíveis. O desvio de vendas/compras/Capex, que é relativo quando o desvio é causado, efetivamente, por uma faturação diferente da esperada. Existe, também, o desvio de prazo, que é o desvio causado não por uma faturação diferente, mas sim por um desvio nos prazos médios de pagamento assumidos. O desvio de Saldo Inicial, é causado por uma diferença entre aquilo que era expectável pagar ou receber

20 Descrição do Problema

Figura 3.2: Gráfico com representação do orçamento, real e previsão/forecast

relativo a saldos iniciais e o que efetivamente foi pago ou recebido. O mesmo acontece com o desvio de dotação, quando uma dotação não é faturada no momento esperado.

Além destes 4 desvios, é ainda importante verificar o desvio existente em mais 2 campos, os gastos com pessoal e os impostos. Este controlo é feito noutro ficheiro existente (figura C.1, C.2 C.3, anexo C) que, tal como os modelos acima referidos, além da comparação entre o orçamento e o real nos ajudam a melhorar o forecast do mês em análise até ao fim do ano.

Por fim existe ainda o modelo global, onde se resume todos os resultados mensais do segmento, bem como de todas as empresas pertencentes a esse mesmo segmento, de forma a se obterem conclusões mais gerais acerca dos resultados mensais de cada uma das empresas e segmentos.

Toda esta fase do processo utiliza os pressupostos presentes no orçamento inicial. Por exem- plo, os prazos médios de pagamento e recebimento são bastantes úteis no apuramento do novo forecaste as taxas de imposto terão influência quando existe desvio de vendas.

3.2.3 Reporte

A terceira e ultima fase deste processo passa pelo reporte dos resultados obtidos. Este reporte é essencialmente uma análise mensal dos resultados obtidos que é enviada aos responsáveis do negócio, sendo esta a informação que pode ser considerada como o output de todo o processo. Por esta razão é uma parte importante do processo, onde o controlo e a análise devem tomar um papel importante.

Nesta análise encontramos diversas informações acerca da performance da empresa num de- terminado mês, nomeadamente:

• O Levered Free Cash Flow, que representa o dinheiro que uma empresa tem em caixa depois de ter pago todas as suas dívidas e coberto todos os seus gastos. É um dado importante para os analistas da empresa e do segmento pois representa o dinheiro disponível no fim do período disponível para distribuir dividendos. É nesta rubrica também que se apresenta o gráfico onde se expõe o mais recente forecast relativo à empresa em questão;