1 Pilotage du changement : prérequis
1.5 Trouver les leviers de la conduite de changement
(9)-[HUG] Plus les objectifs du changement seront clairs, avec une annonce des enjeux et des perspectives, plus son intégration en cinq phases se ferait aisément.
(Voir Penser l’organisation autrement, p39)
Les enjeux du projet de capitalisation seraient de stocker, de rendre pérennes et accessibles les documents d’information de GMI Sécurité. Les perspectives seraient d’utiliser une seule et même plateforme, d’entrer dans un projet stratégique du groupe et de ne pas risquer un « mauvais audit », c’est à dire avoir la capacité de prouver l’activité de l’entité par des documents fiables.
Des leviers clés seraient nécessaires pour que tous ces enjeux soient pris en compte dans la durée.
1.5.1
La communication : une étape clé
.Le leader du projet de Capitalisation, en concertation avec le Comité de pilotage, aurait pour mission de communiquer sur ces enjeux et perspectives et surtout d’aller vers une pratique de communication managériale. Cet exercice permettrait de porter le projet à la connaissance des managers des entités et des divisions du Groupe, créant ainsi une communication top-down.
(9)-[HUG] La communication aurait pour dessein de motiver les individus et leur donner un objectif pour ce changement. Avec l’analyse des comportements de résistance, le leader du programme organiserait la négociation du changement d’outil et de pratique de travail, mettrait au point son discours et surtout garderait du temps pour des échanges, pour l’adaptation et pour la maturation du projet de changement.
80 Figure 10 Schéma de la communication, Sylvie Raby, 2013
Le leader entrerait dans une période d’échange avec les acteurs : il s’engagerait dans un dialogue ouvert, dans la mise en commun des connaissances et dans la coopération, le tout dans un climat de confiance pour éviter les doutes ou les suspicions quant aux apports du projet.
Ce projet devrait par ailleurs démontrer une certaine cohésion dans toutes ses étapes et être porteur d’intérêt pour les collaborateurs. Cela conditionnerait la motivation et la mobilisation des compétences de chacun.
Toute information reçue ferait avancer la compréhension des acteurs sur la complexité du projet, sur des retards dus à des défaillances techniques par exemple.
L’information diffusée se devrait d’être en harmonie avec les décisions prises.
L’instauration d’une stratégie de communication, régulière et contrôlée, serait essentielle. Les collaborateurs, dans ces conditions, accepteraient plus facilement le changement. Le leader du fait de sa propre charge de travail, pourrait perdre le rythme régulier de ses communications, comme notre Chef de projet en charge du
81 changement de plateforme web qui au bout de quelques mois n’échangeait plus sur
l’évolution du projet jusqu’à arriver à une situation de crise. Le leader ferait état des ressources employées et des actions menées.
La diffusion de l’information se ferait via Intranet et la messagerie électronique.
1.5.2 La formation : un outil d’accompagnement
(1)-[ACH] (9)-[HUG] Ce levier serait mobilisé pour dispenser aux acteurs le savoir et les connaissances indispensables à la réalisation des nouvelles tâches qui leur seraient confiées. Cela supposerait aussi une réorganisation de ces tâches ou une modification de leurs méthodes de travail.
La formation aurait une place centrale dans la politique du changement en raison de son impact sur les adaptations nécessaires : elle redynamiserait les collaborateurs et permettrait l’adaptation de leurs compétences.
Pour gagner en efficacité, la formation devrait être anticipée et évaluée. Il serait recommandé d’identifier le besoin de formation à partir de l’écart entre les connaissances attendues et les connaissances réelles.
Les ressources humaines intégreraient les formations dans le plan de formation pour valider le bien-fondé de l’utilisation de la GED.
Cependant, la formation à elle seule n’aurait pas suffisamment d’efficience. Il lui faudrait en plus, le soutien des directeurs du Technocentre et de GMI Sécurité dans l’accompagnement des collaborateurs. Ils soutiendraient la mise en œuvre du programme de Capitalisation initié par le Comité de pilotage. Ils compteraient sur la présence des managers de proximité auprès des acteurs pour que ces derniers acceptent à titre individuel les changements dans leurs pratiques quotidiennes.
82
1.5.3 La participation des acteurs : une condition du changement
Le rôle du leader avec l’appui des directeurs serait d’impliquer les acteurs concernés par la transformation. En les associant, en leur permettant de participer à la réalisation du projet, les acteurs pourraient se sentir valorisés. La mobilisation de ces derniers entraînerait une nouvelle motivation des équipes.
La participation des collaborateurs se traduirait par la constitution d’un groupe de travail. (7)-[CCI] Il s’agirait encore d’un facteur clé du succès (9)-[HUG] pour conduire le changement.
En leur proposant de participer à un groupe de travail, les collaborateurs auraient une réelle influence sur les décisions ou sur les modalités de mise en œuvre. Ils auraient également un certain contrôle sur la mise en place et les conséquences d’un projet. Les collaborateurs seraient entendus et soutenus dans leurs demandes et rapporteraient les difficultés rencontrées. Ils auraient la possibilité d’établir une fiche de dysfonctionnements tant au niveau de l’outil que de la méthode. Ils seraient les acteurs de l’amélioration du processus à condition que leur avis soit pris en considération.
Le fait de se regrouper régulièrement leur permettrait de mettre en commun leurs difficultés et les moyens d’y remédier. Peut-être que ces réunions les éclaireraient sur le fonctionnement de l’ensemble du système (son organisation, ses circuits, sa communication). Dans un monde parfait, ils pourraient partager leurs connaissances. Mais, pour y parvenir, les collaborateurs devraient nécessairement participer aux réunions et surtout se sentir en confiance dans leur environnement de travail.
Un collaborateur, pris individuellement, resterait attentiste même s’il a conscience de ce qu’il faut changer. Alors qu’en associant le plus grand nombre de collaborateurs à la recherche de solutions, ces derniers seraient capables de changement, même s’ils n’avaient pas encore bénéficié de conduites à suivre pour procéder au changement adéquat. Nous serions dans la dynamique de groupe.
83 (8)-[HEC] D’ailleurs, celle-ci permettrait de faire circuler l’information, de véhiculer
l’intérêt d’une nouvelle pratique professionnelle et de faire prendre conscience des enjeux de la Capitalisation du patrimoine informationnel.
Ce seraient, dans certaines conditions, des outils de management, des clés pour l’adhésion des acteurs du changement.
84