Toward Semantic Exploration of Image Databases

A principal consideração do Sistema Toyota de Produção é reduzir os custos através da completa eliminação dos desperdícios (MONDEN, 1998).

Tal foco, na eliminação dos desperdícios surgiu no Japão por necessidade, numa era de recursos escassos e baixa demanda, porém se adapta totalmente nos dias de hoje, numa era de lento crescimento econômico no mundo todo (OHNO, 1997).

Segundo Womack et al. (2004), atividades que são feitas sem necessidade, picos e vales de produção juntamente aos custos associados a isso, podem ser explicadas por alguns fatores identificados pelos idealizadores do Sistema Toyota de Produção: Muri (sobrecarga), Mura (falta de regularidade) e Muda (desperdício). Esses 3 termos descrevem coletivamente práticas que geram desperdício a ser eliminado.

• Muri: sobrecarga de equipamentos e/ou operadores, exigindo-os a operarem em ritmo mais intenso que o definido, empregando mais força ou esforço do que o necessário.

• Mura: falta de regularidade de uma operação, como altos e baixos na programação causados não pela demanda do cliente final, mas pelo sistema de produção, ou ritmo de trabalho irregular em uma operação, fazendo com que os operadores tenham picos de trabalho intensos de depois momentos de espera. As irregularidades frequentemente podem ser eliminadas pelos gerentes por meio da programação nivelada e uma atenção cuidadosa ao ritmo de trabalho.

• Muda: qualquer atividade que não agrega valor ao cliente as quais são comumente dividas em 7 categorias.

Liker (2006) apresenta, em resumo, os sete desperdícios identificados por Ohno e um oitavo tipo de desperdício acrescentado por ele da seguinte maneira:

I. Superprodução: produção de itens para os quais ainda não há demanda, gerando perdas com excesso de mão de obra e de estoque, além do custo de transporte acarretado pelo transporte devido ao estoque excessivo.

II. Espera (tempo sem trabalho): pessoas que estão paradas esperando, por exemplo, a conclusão do ciclo de uma máquina automática ou que simplesmente não têm trabalho para fazer devido à falta de peças, atrasos no processamento, interrupção do funcionamento de equipamentos ou gargalos de capacidade.

III. Transporte ou movimentação desnecessários: movimento de estoque em processo por longas distâncias, criação de transporte ineficiente, movimentação de materiais, peças ou produtos acabados.

IV. Superprocessamento ou processamento incorreto: passos desnecessários para processar peças. Processamento ineficiente devido a uma ferramenta ou ao projeto de baixa qualidade. Geram-se perdas quando se oferecem produtos com qualidade superior a necessária.

V. Excesso de estoque: excesso de matéria prima, estoque em processo ou produtos acabados, acarretando em altos lead times, obsolescência, produtos danificados, custos de transportes e de armazenagem e atrasos. Além disso, o excesso de estoque esconde problemas como desbalanceamento da produção, entregas atrasadas, defeito e longos tempos de setup.

VI. Movimento desnecessário: qualquer tipo de movimento inútil que os funcionários têm que fazer durante o trabalho, incluindo procurar ferramentas, peças e caminhar.

VII. Defeitos: produzir bens defeituosos ou que necessitam de correção. A necessidade de retrabalhar e inspecionar significam perdas de manuseio, tempo e esforço.

VIII. Desperdício de criatividade dos funcionários: perda de tempo, ideias, habilidades melhorias e oportunidades de aprendizagem por não envolver os funcionários.

2.1.3 Kaizen

Segundo Coimbra (2013) a palavra Kaizen tem origem no Japão e pode ser traduzida para o português como melhoria contínua. O Kaizen é

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considerado uma filosofia de gestão orientada para a maximização da produtividade, com foco no desenvolvimento de pessoas e consequentemente gerando aprendizado organizacional.

Imai (2014), considerado como um dos primeiros difusores do termo, diz que o Kaizen deve ser incorporado a cultura da organização e praticado todos os dias, em todos os lugares e por todos. Segundo o mesmo autor, tal filosofia não se refere a grandes mudanças e inovações, mas sim a uma extensa quantidade de mudanças diárias de forma gradual e quando somadas trazem grande vantagem competitiva a empresa.

Para se desenvolver a filosofia Kaizen dentro de uma organização, existem algumas práticas que são essenciais para o seu sucesso. Dentre elas, existe o Kaizen Diário, que consiste em criar-se uma rotina de reunião com o objetivo de verificar os resultados obtidos em relação a meta almejada. Assim, esses encontros diários, criam um ambiente propício para a resolução dos problemas que estão impedindo o atingimento das metas, possibilitando um maior envolvimento e desenvolvimento dos trabalhadores em suas habilidades de resolução de problemas (IMAI, 2014; LIKER, 2006).

A gestão visual é uma ferramenta que auxilia na execução do Kaizen Diário. Segundo Imai (2014) o primeiro princípio dela é destacar os problemas, pois se os problemas não forem visíveis não será possível resolvê-los. O segundo, é ajudar os trabalhadores a ficar em contato com a realidade do gemba, auxiliando assim o processo de gerenciamento.

A criação de trabalho padronizado é outra ferramenta fundamental. Ter as tarefas padronizadas é essencial para a melhoria contínua de uma empresa. Coimbra (2013) argumenta que o trabalho padronizado é a melhor maneira até então de se executar uma determinada atividade, sendo esse padrão da atividade a chave para a melhoria da mesma. Isto ocorre porque é através dos padrões que se pode obter resultados mais previsíveis em um processo, além de permitir a mensuração quando os problemas ocorrem e, assim, solucioná-los.

Outra ferramenta que integra a melhoria contínua é a análise “Cinco Por Quês” que consiste em chegar na causa raiz do problema perguntando 5 vezes “por que”. Tal ferramenta se baseia na simplicidade, possibilitando uma ampla utilização em todos os níveis da organização.

Um ponto imprescindível para criar-se essa cultura de melhoria contínua é garantir que todos na organização estejam aptos a identificar, analisar e resolver os problemas do dia-a-dia. Para que isso ocorra, se faz necessário ter uma abordagem estruturada de problemas, para que estes sejam realmente solucionados e não voltem a ocorrer (CAMPOS, 2004).

2.1.4 PDCA

A abordagem estruturada utilizada para o Kaizen é o PDCA. O ciclo PDCA é um ciclo gerencial baseado no método científico de propor uma mudança em um processo, implementá-la, monitorar, avaliar os resultados e tomar as medidas adequadas (SHOOK, 2008). Ele também é conhecido como Cíclo de Deming, em homenagem a W. Edwards Deming, que introduziu o conceito no Japão na década de 1950 (ROTHER, 2009).

Takahiro Fujimoto (2007) define o ciclo PDCA em suas