Partie I: Synthèse Bibliographique
V. Conclusion
I.1 Historique
I.1.1 Organisation du groupe SONELGAZ
SONELGAZ, et afin de se mettre en conformité avec les dispositions de la loi de février 2002, qui lui confère le statut de Société Par Actions, s’est érigée en un Groupe Industriel constitué de sociétés opérationnelles et d’une Société Mère. Chacune des sociétés ayant des missions et objectifs différents, il en ressort les principes d’organisation suivants :
Maison Mère : elle est chargée essentiellement de l’élaboration de la stratégie et de pilotage du Groupe, le contrôle des filiales, l’élaboration et la mise en œuvre de la politique financière et la définition de la politique de développement de la Ressource Humaine.
Filiales Métiers de base : Durant ces cinq dernières années, les métiers de base de SONELGAZ ont été érigés en filiales. Au nombre de huit, ces dernières activent dans les domaines de la production, la gestion du réseau de transport, la gestion du système production / transport, la distribution de l’électricité et du gaz (quatre sociétés).
Filiales Travaux : Les entreprises de réalisation érigées en entreprises autonomes à la faveur de la restructuration de 1984 ont été réintégrées, depuis janvier 2006, au sein du Groupe SONELGAZ.
Filiales Périphériques : SONELGAZ a externalisé ses activités périphériques et les a confiées à des filiales dont elle détient entièrement le capital. Ces filiales sont au nombre de quatorze et opèrent dans des activités diverses.
Sociétés en Participation : SONELGAZ s’est investie dans des domaines clés à haute valeur technologique tels que les télécommunications ou la maintenance de turbines à gaz.
L’organigramme suivant donne une vision claire et précise de la structure de l’entreprise et de son administration :
Figure II.1 : Organigramme représentant l’organisation du Groupe SONELGAZ.
I.1.2 Le groupe en chiffres
Le tableau suivant donne les chiffres relatifs à l’activité du groupe pour l’année 2008:
Critères Chiffres
Chiffre d’affaire groupe 137 529 millions de DA Investissements groupe 190 828 millions de DA Ventes Electricité 32 584 millions de kWh
Gaz 7.44 Milliards de m3 Nombre de clients Electricité 6 298 682
Gaz 2 638 963
Production
d’électricité groupe
Production SPE 28 970 millions de kWh Production IPP 11 017 millions de kWh Personnel en activité
du groupe
Permanents 35 633 agents Temporaires 24 761 agents
Tableau II.1 : Le groupe SONELGAZ en chiffres « année 2008 ».
La figure suivante illustre l’évolution du chiffre d’affaire du groupe depuis l’année 2001 :
Figure II.2 : Evolution du chiffre d’affaire du groupe « rapport d’activité de l’année 2008 ».
La répartition du chiffre d’affaire du groupe pour l’année 2008 est de la manière suivante :
Figure II.3 : Répartition du chiffre d’affaire publiée dans le rapport d’activité de l’année 2008.
I.2 Le métier de la distribution
L’un des métiers les plus importants du groupe, et dans lequel s’inscrit notre projet, est la fourniture et la distribution de l’énergie électrique et gazière. Ce métier, vu l’organisation du groupe, est assuré par quatre filiales qui sont les « Sociétés de Distribution ». Les sociétés sont :
• Sociétés de Distribution d’Electricité et du Gaz de l’Ouest (SDO).
• Sociétés de Distribution d’Electricité et du Gaz du Centre (SDC).
• Sociétés de Distribution d’Electricité et du Gaz d’Alger (SDA).
• Sociétés de Distribution d’Electricité et du Gaz de l’Est (SDE).
Les Sociétés de Distribution d’Electricité et du Gaz
• L’exploitation et la maintenance du réseau de distribu
• Le développement des réseaux électricité et gaz permettant le ra nouveaux clients.
• La commercialisation de l’électricité et du gaz.
Le tableau suivant donne une vue d’ensemble des chiffres distribution :
SDO
Création Jan. 2006
Chiffre d’affaire (MDA) 26.366,14 Nombre de clients ELEC 1.668.668
GAZ 549.904
Nombre d’employés 4406
Tableau II.2 : Présentation des sociétés de distribution en chiffres I.2.1 Organisation des sociétés de distribution
Chaque société de distribution compte cinq siège, et gère un certain nombre de
de Distributions gère des « Services Commerciaux
Figure II.4 :
de Distribution d’Electricité et du Gaz ont pour principales mission
’exploitation et la maintenance du réseau de distribution de l’électricité et du gaz.
e développement des réseaux électricité et gaz permettant le raccordement des tion de l’électricité et du gaz.
Le tableau suivant donne une vue d’ensemble des chiffres d’affaires des sociétés de
SDO SDC SDA SDE
Jan. 2006 Jan. 2006 Jan. 2006 Jan. 2006 26.366,14 16.242 17.713 39,752 1.668.668 1.290.058 810.636 2.069.266 549.904 389.410 383.583 893.750
4406 3211 2412 4887
Présentation des sociétés de distribution en chiffres « année 2008 des sociétés de distribution
Chaque société de distribution compte cinq directions centrales, situées au niveau de son siège, et gère un certain nombre de « Directions de distribution ». Chacune de ces Directions
Services Commerciaux ». L’organigramme suivant illustre
Organisation des sociétés de distribution.
missions d’assurer : tion de l’électricité et du gaz.
ccordement des
L’organisation des directions de distribution se présente comme suit
Figure II.5 : Organisation des Directions de Distribution.
I.2.2 La clientèle de la distribution La segmentation des clients se fait selon client. Ainsi, on distingue :
tout client dont la tension d’alimentation est b. En gaz : bars avec un poste de détente gaz.
L’organisation des directions de distribution se présente comme suit :
Organisation des Directions de Distribution.
La clientèle de la distribution
La segmentation des clients se fait selon la puissance de l’énergie à laquelle est abonné le
BT » : jusqu’à une puissance de 40 KVA, un client BT. La tension délivrée est 220 V ou 380 V.
Moyenne Tension-MT » : d’une puissance de 50 KVA jusqu’à
l’abonné est considéré comme un client MT La tension d’alimentation est de 10 KV HT » : est considéré comme client « Haute Tension tout client dont la tension d’alimentation est supérieure à 60 KV.
BP » : tout client alimenté sous une pression de ression-MP » : tout client alimenté sous une pression de avec un poste de détente gaz.
HP » : tout client alimenté sous une pression sup avec un poste de détente gaz.
quelle est abonné le
, l’abonné est jusqu’à 630 KVA, La tension d’alimentation est de 10 KV Haute Tension-HT »
alimenté sous une pression de 21 bars à alimenté sous une pression de 4 bars alimenté sous une pression supérieure à 4
En BT/BP, on distingue plusieurs types de clients :
• Clients ménages : il s’agit des clients domestiques.
• Clients non ménages : il s’agit des clients non domestiques (Activités commerciales).
• Clients FSM (Facturation sur mémoire).
I.3 L’informatique au sein du groupe SONELGAZ
L’informatique occupe une place très importante au sein du groupe SONELGAZ. En effet, la taille du groupe et son activité l’oblige à se doter des moyens technologiques de pointe afin d’assurer ses activités métiers et de gestion.
L’informatique au sein du groupe a évolué au fil des années comme suit :
• Jusqu’à la fin des années 80, l’informatique était essentiellement présente au niveau central sur gros systèmes. Cette période a vu le développement de systèmes de gestion de l’entreprise et l’acquisition de modèles scientifiques de calcul pour la planification des réseaux Electricité et Gaz (CARAT et APHYRE).
• La réorganisation de SONELGAZ en 1991 et l’avènement des mini et micro-ordinateurs ont précipité la décentralisation de l’informatique.
• En 1996, le schéma directeur informatique de l’entreprise a défini la stratégie de décentralisation de l’informatique vers une informatique distribuée, se basant sur l’interconnexion des réseaux locaux à travers un réseau de télécommunication propre.
• En 2006, le Groupe centralise l’activité informatique par la création de la Direction Générale des Systèmes d’Information (DGSI), chargée de la maîtrise d’œuvre dans le domaine de l’informatique.
• En 2009, la DGSI s’est érigée au rang de filiale spécialisée dans le domaine des systèmes d’information et technologies nouvelles sous le nom de « ELIT ».
I.3.1 Présentation de « ELIT »
Elit « El-Djazaïr Information Technology » élabore et met en œuvre les systèmes d’information destinés au pilotage et à la gestion des différentes activités du groupe SONELGAZ, assure l’accès à l’information et aux applications, en garantit la sécurité, l’intégrité et la fiabilité et met à la disposition de ses clients l’expertise technique indispensable à la satisfaction de leurs besoins.
L’organigramme suivant illustre la manière dont est organisée la filiale « ELIT » et la distribution de son effectif:
Figure II.6 :
Organisation de la filiale ELIT.La direction études et développement
Notre stage se déroule au sein de la direction d’étude et de développement. Ce département a pour mission de faire : l’étude, la conception, le développement et le déploiement de solutions nouvelles et la mise en place des systèmes d’information du groupe.
Aussi, il offre l’assistance nécessaire et le suivi des solutions déployées.
L’organigramme et l’effectif de la direction « études et développement » se présente comme suit :
Figure II.7 : Organisation de la direction d’étude et de développement.
Remarque : au niveau de chaque « DD » il existe une « Division Gestion des Systèmes Informatique ». Cette dernière s’occupe essentiellement du suivie et de la maintenance des systèmes déjà déployés, ainsi que de la gestion du matériel informatique au niveau de la DD et des agences affiliées.
II. Conclusion
Avec ses décennies d’activité dans le domaine de l’énergie et une réputation qui dépasse les frontières du pays, le groupe SONELGAZ représente un acteur majeur et incontournable de l’économie nationale. Cette brève présentation nous a permis de connaître un peu plus le groupe SONELGAZ, notamment dans sa nouvelle configuration de holding industriel.
Par ailleurs, cette présentation nous a fait comprendre la structuration et l’organisation du métier de la distribution, qui est le premier visé par ce projet, et de nous pencher sur l’informatique du groupe désormais gérée, au niveau national, par la filiale « ELIT ».
Dans le chapitre suivant, une étude détaillée de l’existant décisionnel du groupe, dans sa fonction de distribution, sera présentée.
Chapitre II : étude de l’existant
I.
Introduction
Le groupe SONELGAZ veut, par le biais de ce projet, palier à un manque important en matière de décisionnel. Ce manque se caractérise par la quasi inexistence de support d’aide à la décision, et l’indisponibilité de moyens de Reporting efficaces, en mesure de fournir des informations adéquates en temps voulu.
Partant de ce constat, nous allons essayer, à travers ce chapitre, de présenter une analyse aussi complète que possible de l’existant décisionnel du groupe dans le cadre de sa fonction de distribution. Ce chapitre a aussi pour but de faire connaître les procédures et les méthodes de Reporting et de prise de décision, ainsi que les éventuelles lacunes qui peuvent exister.
II. Etat du décisionnel au sein du groupe
Il est intéressant de signaler que le groupe, dans sa fonction de distribution, ne dispose d’aucun système d’aide à la décision automatique ou semi-automatique. Aussi, tout processus d’analyse et de prise de décision à tous les niveaux se base essentiellement sur des rapports dont les données sont extraites et consolidées à partir des systèmes transactionnels d’une manière manuelle.
Lors de notre étude de l’existant, nous avons pu recenser deux procédés pour l’élaboration des rapports. Les deux procédés se distinguent par leurs utilisateurs finaux, la structure chargée de leur élaboration et le niveau de consolidation.
II.1 Niveau Groupe
A ce niveau de hiérarchie, les utilisateurs ont besoin de chiffres qui concernent l’ensemble du groupe, dans sa fonction de distribution. Ces rapports sont essentiellement livrés par la filiale « ELIT ». Les données étant consolidées à partir des bases de production des « DD » des quatre filiales de distribution. Cela suppose donc, la participation de différents acteurs dispersés sur l’ensemble du territoire national ainsi que sur l’ensemble des filiales distributions.
Dans le meilleur des cas, le rapport demandé concerne des données déjà consolidées et prêtes à l’utilisation. L’élaboration du rapport se fait donc sans grandes difficultés. Sinon, le procédé d’extraction et de consolidation est relancé. Le diagramme suivant donne une vision claire de la manière dont sont consolidées les données et les rapports élaborés en partant de la demande d’un état donné jusqu'à sa production :
Figure II.8 : Diagramme d’activité modélisant l’édition de rapport pour le niveau groupe.
À partir de ce diagramme on peut d’ores et déjà avoir une idée sur le nombre d’intervenants dans cette procédure qui reste une tâche très fastidieuse, surtout dans sa partie consolidation des données. Cette procédure se déroule comme suit:
Phase 1 : les utilisateurs de niveau groupe, principalement des analystes et des décideurs de la DGDS et de la maison mère, formulent leurs requêtes qui sont transmises au département « Systèmes d’information de la distribution » (SID) de la filiale « ELIT ».
Phase 2 : le département SID, en recevant une demande de la part des utilisateurs de niveau groupe, lance la procédure de consolidation des données à partir des différentes DD du groupe. Cette procédure doit faire l’objet d’une validation de la part du directeur études et développement. La demande est ensuite transmise au chef de CTI de chaque DD.
Phase 3 : Les chefs de CTI, en recevant la demande d’extraction, programment une tranche horaire et préparent les scripts d’extraction. L’étape d’extraction aboutit à la transmission de fichier texte vers le département SID.
Remarque : les fichiers, étant d’une taille assez volumineuse, peuvent atteindre une centaine de mégas voire plus. Ces dits fichiers subissent parfois des altérations durant le transfert ou deviennent carrément inutilisables. Dans ce cas les « D.D. » concernées sont recontactées pour une nouvelle extraction ou un nouvel envoi selon la nature du problème. Il arrive parfois, suite à des problèmes réseaux, de recourir au transfert des données sur support physique transportable (CD, clé USB).
Phase 4 : Une fois les données reçues en totalité, la consolidation se fait au niveau du département « SID » manuellement. Cette consolidation permet d’élaborer les rapports voulus.
Phase 5 : Le rapport est validé par le chef de département est et envoyé aux utilisateurs finaux.
Remarque : la procédure se répète généralement quatre fois par an, la consolidation des chiffres se faisant chaque trimestre. Mais cela n’empêche pas le lancement de cette procédure en cas de nécessité.
Sauf en cas de problèmes, toute échange d’information « demandes et fichiers joints » se fait par le biais de la messagerie interne du groupe.
II.2 Niveau Sociétés de Distribution
Pour le niveau « SD », la procédure se déroule exactement comme pour le niveau groupe. A cela près que « ELIT » n’intervient pas à ce niveau là. C’est alors aux ingénieurs de la structure concernée de prendre en charge la consolidation et l’élaboration des rapports. Les différences notées sont :
Emission de la demande : La demande est formulée par les analystes et décideurs des deux directions Commerciale Marketing « DCM » et Comptabilité et Finance « DCF ».
Extraction des données: l’extraction se fait toujours aux niveaux des DD affiliées à la SD. Dans la plupart du temps les données sont transférées directement sous forme de rapports10.
Consolidation des données : la consolidation se fait soit à partir des fichiers de données, soit en se basant sur les rapports transmis par les DD. Cette consolidation se fait toujours de façon manuelle et monopolise les ingénieurs et techniciens de SD.
Remarque : la procédure d’élaboration de rapports au niveau SD se fait généralement chaque fin de mois. Elle peut aussi être lancée en cas de nécessité.
10 Ces rapports obéissent à des canevas prédéfinis.
II.3 Niveau Directions de Distribution
Les consommateurs de rapports au niveau des DD utilisent des rapports livrés directement par leurs CTI. Ces rapports, basés exclusivement sur les données des systèmes transactionnels, sont élaborés et transmis à la demande des managers. Le schéma suivant montre la manière dont sont traitées les demandes de rapport au niveau DD.
La demande est transmise directement du manager vers le chef de CTI via la messagerie interne «lotus de l’entreprise ». Le chef de CTI charge son équipe technique de l’élaboration du rapport demandé qu’il contrôle avant sa transmission à qui de droit.
L’élaboration des rapports se fait à ce niveau soit par le bais du module
« Statistique11 » du SGC, Soit par des requêtes SQL. La présentation du rapport se fait alors selon le canevas demandé.
Remarque : Vu le nombre important de demandes et de sollicitations, certaines DD ont mis à la disposition des managers et des décideurs des systèmes qui fournissent des états statistiques à la demande. Cependant, ces systèmes, en interrogeant directement la base de données transactionnelle en production, offrent des services limités avec des temps de réponse non satisfaisants.
Cette mise en place de systèmes, ne fait qu’encourager le groupe à uniformiser les procédures et méthodes de prise de décision.
11 Ce module a été développé pour fournir un certain nombre de rapports statistiques au niveau DD. Il interagit directement avec la base de données en production et pénalise souvent le système transactionnel.
III. Conclusion
Cette étude nous permet d’avoir une vision générale des procédures d’élaboration de rapports et de consolidation des données. Elle constitue aussi le point de départ pour définir le périmètre du projet en général et de l’étude des besoins en particulier. Elle fait ressortir les insuffisances du système actuel en soulignant les points faibles ou les goulots d’étranglements de ce dernier.
Le chapitre suivant consacré à l’étude des besoins, aidera à détecter ceux des utilisateurs de manière à pouvoir y répondre.
Chapitre III : Définition des besoins.
I. Introduction
Tout Data Warehouse doit être en mesure de répondre aux attentes des utilisateurs.
Cela ne peut, évidemment, se faire sans une étude
Ainsi, il existe deux démarches qui ont été décrites bibliographique, et qui sont: l'approche «
L'application exclusive de l
résultats satisfaisants. La démarche généralement adoptée est une démarche mixte, qui allie entre les deux précédentes dans un souci de prise en considération des besoins des décideurs sans perdre de vue toute possibilit
approche permet donc de recueillir, corriger et de modérer les attentes des utilisateurs dès le départ, tout en détectant d'éventuels besoins non exprimés.
Durant l’étude des besoins on ne peut se lim néanmoins, il faudrait absolument prendre en compte
données des systèmes sources« Les DBA sont les principaux experts sur les applications existantes susceptibles d'aliment
confronter aux réalités certains des thèmes qui surgissent lors des rencontres avec les utilisateurs finaux. » [Kimball, 96]
Figure II.9 : La place de l’étape d’étude des besoins dans un projet Data Warehouse.
Tout Data Warehouse doit être en mesure de répondre aux attentes des utilisateurs.
e sans une étude approfondie de leurs besoins.
Ainsi, il existe deux démarches qui ont été décrites lors de notre synthèse et qui sont: l'approche « Buttom Up » et l'approche « Top Down
e l'une de ces deux approches ne produit nullement des résultats satisfaisants. La démarche généralement adoptée est une démarche mixte, qui allie entre les deux précédentes dans un souci de prise en considération des besoins des décideurs sans perdre de vue toute possibilité et opportunité offerte par les données sources
approche permet donc de recueillir, corriger et de modérer les attentes des utilisateurs dès le départ, tout en détectant d'éventuels besoins non exprimés.
Durant l’étude des besoins on ne peut se limiter aux interviews avec les utilisateurs absolument prendre en compte l’avis des Administrateurs des bases de
Les DBA sont les principaux experts sur les applications existantes susceptibles d'alimenter l'entrepôt de données. Leurs interviews servent à confronter aux réalités certains des thèmes qui surgissent lors des rencontres avec les
[Kimball, 96]
La place de l’étape d’étude des besoins dans un projet Data Warehouse.
Tout Data Warehouse doit être en mesure de répondre aux attentes des utilisateurs.
notre synthèse Top Down ».
approches ne produit nullement des résultats satisfaisants. La démarche généralement adoptée est une démarche mixte, qui allie entre les deux précédentes dans un souci de prise en considération des besoins des décideurs par les données sources. Cette approche permet donc de recueillir, corriger et de modérer les attentes des utilisateurs dès le
iter aux interviews avec les utilisateurs, Administrateurs des bases de Les DBA sont les principaux experts sur les applications données. Leurs interviews servent à confronter aux réalités certains des thèmes qui surgissent lors des rencontres avec les
La place de l’étape d’étude des besoins dans un projet Data Warehouse.
Ce chapitre a pour principale vocation d’exposer et de décrire la démarche adoptée
Ce chapitre a pour principale vocation d’exposer et de décrire la démarche adoptée