A própria maneira de desenvolver produtos e serviços pode ser repensada nesta era de mercados digitais. Com o advindo de novas ferramentas, o processo de desenvolvimento de produtos e serviços pode se beneficiar da agilidade na criação, execução e melhoria de modelos de negócios. A fim de oferecer produtos que satisfaçam plenamente às necessidades do consumidor, faz-se necessária a introdução de mecanismos que permitam o conhecimento de suas motivações, seu perfil de comprador e suas estratégias de aquisição (KNOX, 1998).
Como apontado na Seção 4.7, a morosidade é um dos fatores que podem ser atribuídos à estrutura de uma organização estabelecida que garante uma desvantagem do IE em relação ao empreendedorismo. Por este motivo, esta dissertação vai mostrar um processo frequentemente adotado por empresas nascentes, que pode, no entanto, ser seguido por organizações estabelecidas para serem mais ágeis no entendimento das necessidades dos consumidores aos quais ela deseja atingir. Esta necessidade de agilidade na estratégia de go to market torna-se ainda mais crucial na era de disrupção digital de mercados.
Steve Blank, empreendedor em série aposentado e atualmente professor de universidades estadunidenses de renome, como Stanford, Berkeley e Columbia, baseado em suas experiências de sucesso e fracasso em sua época de empreendedor, escreveu um framework no qual descreve técnicas que auxiliam no descobrimento e validação de ideias para atender às reais necessidades e desejos do consumidor e, desta forma, identificar modelos de negócios capazes de viabilizar a escalabilidade de uma solução para tais necessidades, a fim de atingir a maior quantidade possível de mercados com diferentes configurações. Este framework é chamado de Desenvolvimento do cliente (Customer Development) e está representado na Figura 5.2 (BLANK, 2008, 2012). Descoberta do cliente Esta é a etapa de descobrimento do consumidor. Neste momento, os
empreendedores devem testar as suas concepções e hipóteses, procurando, portanto, descobrir quais as necessidades dos clientes que desejam atingir e validar com os mesmos as propostas de soluções para resolvê-las.
Figura 5.2: Desenvolvimento do cliente
Fonte: (BLANK, 2008)
Neste contexto, destaca-se o termo Produto Viável Mínimo (PVM), traduzido do inglês Minimum Viable Product(MVP). O PVM refere-se ao objetivo que deve ser levado em consideração pelos empreendedores: contemplar as necessidades primordiais dos seus clientes. Este conjunto preliminar de funcionalidades deve ser capaz de mostrar o seu valor para os clientes, porém, por se tratar de um produto ou serviço simples, deve ser rapidamente desenvolvido, custando menos (BLANK, 2013; MOOGK, 2012).
Validação do cliente Nesta etapa, os empreendedores devem verificar se o produto ao qual se chegou na etapa anterior é escalável e replicável. Nesta etapa, deve ser gerado um modelo de negócio que guiará como a organização atuará no mercado. É imprescindível, portanto, validar este modelo de negócio com os clientes e verificar se ele é rentável.
Caso a resposta seja negativa, deve-se retornar para a etapa de Descoberta do cliente e refinar a ideia de maneira que esta se torne viável. Esta percepção precoce de que o produto ou serviço não atende às necessidades dos clientes proporciona uma economia nos custos, pois nada além do necessário será desenvolvido. Este refinamento antecipado decorrente dos feedbacks dos clientes é também chamado de pivoteamento. Esta dinâmica de validação por meio da análise das opiniões dos clientes pode ser viabilizada pela utilização de ferramentas digitais, que tendem a possuir baixos custos de distribuição e análise (GROSSMAN, 2015).
Criação da companhia Na etapa de criação do empreendimento, será necessário um enfoque na parte de vendas. Desta maneira, os empreendedores devem difundir suas ideias e propostas e verificar quais mercados estariam mais suscetíveis à entrada da solução proposta. Para
cada mercado a ser acessado, deve-se fazer um estudo a respeito de concorrência, riscos envolvidos e estratégias a serem adotadas pela organização, visando ao seu sucesso. Construção da companhia Nesta etapa, ocorre a migração de uma organização focada no
aprendizado para uma organização com enfoque na implementação. Desta forma, a empresa deve lançar o seu produto, inserir-se no mercado e começar a colocar em prática o modelo de negócio criado e validado nas etapas anteriores.
Uma organização estabelecida pode se valer de processos como os descritos acima, refinando-os à medida que iterações vão ocorrendo e adaptando-os de acordo com as dinâmicas já existentes na companhia (BLANK, 2013). Este caráter de melhoria e inovação contínuas derivam de teorias como a da Gestão da Qualidade Total, aplicadas por organizações estabelecidas em diversos setores produtivos (COLE; FINSTER; WESTON JR, 2001).
A existência e o seguimento de práticas como as descritas acima são úteis para nortear o estabelecimento de uma política de IE dentro da organização, tornando mais provável o patrocínio por parte dos tomadores de decisão e diminuindo os riscos da estratégia de IE de uma maneira, ao mesmo tempo que permite uma aproximação das práticas de um incumbente às de uma startup.
5.3.2 DNA organizacional
De acordo com Wang (2015a), a segunda tarefa rumo à disrupção digital remete à cultura organizacional. Segundo ele, é possível dividir companhias em relação à receptividade e à proatividade relacionadas a mudanças. Tal classificação está resumida na Tabela 5.2 e será detalhada em seguida (WANG, 2015a).
Tabela 5.2: Tipos de empresas WANG (2015a) Tipo de Organização Fatia do Mercado Pergunta Típica
Líderes de mercado 5% “Como podemos transformar a indústria?”
Seguidores rápidos 15% “O que pode acontecer se nosso competidor agir antes?”
Cautelosos 50% “Temos absoluta certeza de que esta é a melhor ação a ser tomada?”
Retardatários 30% “Quem precisa disso?”
As líderes de mercado representam apenas 5% das empresas. Elas querem ser as melhores, querem estar um passo à frente dos concorrentes, querem se diferenciar e, por isso,
não têm medo de investir em coisas diferentes. Exemplos de empresas com este perfil: Apple, Amazon, Facebook, Oracle, Microsoft, Uber (WANG, 2015a). Apesar de (WANG, 2015a) mencionar que apenas 5% de empresas realmente tomam a liderança na curva de disrupção, (BRADLEY et al., 2015) defende que o percentual de empresas que se consideram proativas e aspiram disromper a si mesmas para aumentar suas vantagens competitivas chega a 25%.
Seguidoras rápidas, por sua vez, representam apenas 15% do mercado. Para este perfil de empresa, é importante inovar, porém prefere-se esperar que as empresas líderes de mercado ajam antes. Elas preferem aprender com os erros e acertos das líderes para proporem uma versão melhorada desta diferenciação competitiva. Sendo assim, elas perdem a exclusividade proveniente do pioneirismo, contudo não demoram para agir, mantendo, portanto, o seu market- share(WANG, 2015a).
As cautelosas preferem a inovação incremental à inovação transformacional. Nestas empresas predomina um cientificismo dedicado à manutenção e à otimização dos processos atualmente utilizados. As empresas com perfil cauteloso representam 50% do mercado (WANG, 2015a).
Empresas que negam a necessidade da inovação, que acreditam que o status quo deve ser mantido a todo custo são chamadas de retardatárias. Elas são 30% do mercado e representam as empresas que preferem aderir a tendências que já estão bem estabelecidas, perdendo, portanto, uma margem maior de lucro devido à sua adoção tardia a modelos de negócios inovadores. Juntamente com as cautelosas, as retardatárias representam 52% das empresas da Fortune 500 que deixarão de existir, seja esta mudança ocasionada por uma fusão, uma aquisição, uma falência ou um rebaixamento para fora da lista (WANG, 2015a).
A maneira como os objetivos serão traçados e monitorados tem uma importância fun- damental na formação do perfil da empresa em relação à inovação. Transformar a empresa em um ambiente propício a novas ideias traz resultados, a priori, imensuráveis. Desta forma, se analisados sob uma ótica estritamente financeira, iniciativas voltadas ao IE podem parecer sem sucesso, mesmo que elas estejam modificando a cultura da empresa e venham a surtir um efeito compensatório somente no futuro. Sendo assim, se o organograma de uma organização determina que áreas voltadas a este tipo de iniciativa sejam gerenciadas pelo CFO, a inovação na
empresa deverá ter uma morte pré-matura. Por ter um perfil mais analítico, as análises financeiras priorizam a otimização de cada centavo investido na obtenção de lucros que possam ser aferidos no balanço da empresa. Portanto, é importante que toda a cadeia seja patrocinadora destas iniciativas, desde o presidente, passando pelo conselho administrativo e cada uma das áreas da hierarquia (WANG, 2015a).
5.3.2.1 DNA do inovador
Um estudo publicado na revista Harvard Business Review, de coautoria de Christensen (1997), elaborou uma análise similar à de (WANG, 2015a), porém incluiu uma pesquisa acerca de estratégias de negócios criativas e disruptivas, com enfoque em uma análise do empreendedor, como indivíduo, e como é possível aplicar técnicas em uma organização para desenvolver o que os autores chamam de DNA do inovador (DYER et al., 2009).
Foram conduzidas mais de 3000 entrevistas entre executivos, empreendedores que criaram empresas inovadoras e inventores de produtos. Constatou-se que tomadores de decisões de empresas com maior nível de inovação não delegam atividades criativas. Eles mesmos as fazem. O estudo também afirma que os executivos mais criativos investem tempo e recursos em atividades específicas, as quais serão detalhadas a seguir: (i) associação (ii) questionamento; (iii) observação; (iv) experimentação; e (v) networking (DYER et al., 2009, p. 2). Essas características de um inovador podem ser incentivadas por tomadores de decisão para fomentar um aumento na inovação em suas organizações.
5.3.2.1.1 Associação
Uma organização que deseja fomentar a inovação em suas premissas deve prezar por um ambiente multidisciplinar. Como já apontado anteriormente (ver 4.7.1.2), as características e experiências individuais de cada integrante de uma equipe impactam diretamente no nível de criatividade gerado a partir da cooperação entre eles, devido à associação de suas ideias.
"A associação, ou a habilidade de conectar perguntas, problemas ou ideias de diferentes campos, que, aparentemente, não são relacionados, é um aspecto central no DNA do inovador. O empreendedor Frans Johansson descreveu este fenômeno como o ‘Efeito Medici’, referindo-se à explosão criativa em Florença, quando a família Medici juntou pessoas de uma variedade de disciplinas – escultores, cientistas, poetas, filósofos, pintores e arquitetos. À medida que
estes indivíduos se conectavam, novas ideias floresciam na interseção de seus respectivos campos, assim resultando no Renascimento, uma das eras mais inventivas da história." (DYER et al., 2009, p. 3)
5.3.2.1.2 Questionamento
O estudo constatou que a maioria dos empreendedores e líderes tendem a focar em melhorias nos processos instalados no momento. Por outro lado, aqueles identificados como mais inovadores prezam por desafiar premissas estabelecidas. Estes indivíduos frequentemente impõem limites aos recursos disponíveis para que estas restrições sirvam de combustível para uma atividade inovadora. Por exemplo, um dos entrevistados no estudo em questão inicia discussões a respeito de oportunidades de crescimento com o seguinte questionamento: "E se nós fôssemos legalmente proibidos de vender para os nossos clientes atuais. Como faríamos dinheiro no próximo ano?" (DYER et al., 2009, p. 3)
5.3.2.1.3 Observação
"Inovadores prestam atenção cuidadosamente nos pequenos detalhes de comportamento nas atividades de clientes e fornecedores de maneira cuidadosa, intencional e consistente" (DYER et al., 2009, p. 3). Com este entendimento, é possível vislumbrar novas maneiras de desempenhar tarefas e, por conseguinte, torna-se possível conceber produtos e serviços que vão atender às reais necessidades dos seus consumidores. Os autores do estudo afirmam que os executivos mais inovadores comportam-se quase como antropologistas e cientistas sociais, pois analisam profundamente os hábitos daqueles que lhes cercam.
5.3.2.1.4 Experimentação
Os executivos identificados pelo estudo como mais inovadores foram exatamente aqueles que se mostraram abertos ao paradigma de "tentativa e erro". É interessante notar que este ideal não se refere apenas a experimentos científicos ou à prototipação de produtos. Ele remete a uma mentalidade voltada a se submeter a diferentes experiências, que podem ser uma exploração intelectual (entendimento profundo de conhecimentos complexos) ou até mesmo a imersão em culturas diferentes. Um aspecto intrigante é apontado pelos autores: identificou-se que CEOs que
tiveram a experiência prévia de trabalhar ou estudar fora de seus países de origem entregaram resultados financeiros superiores (cerca de 7%), quando comparados àqueles sem tal vivência (DYER et al., 2009, p. 9).
5.3.2.1.5 Networking
Os inovadores mais eficazes, segundo o estudo, são aqueles que conseguem desenvolver uma rede de contatos diversa. Essa rede pode ser utilizada para descobrir novas abordagens para solucionar problemas ou para testar ideias já desenvolvidas. "Para estender seus domínios de conhecimento, empreendedores inovadores saem dos seus caminhos usuais para conhecer pessoas com diferentes tipos de ideias e perspectivas" (DYER et al., 2009, p. 9). Com este intuito, uma organização interessada em fomentar a inovação dos seus funcionários deve investir na participação de eventos e conferências não somente de suas áreas de atuação, mas também contemplar instâncias que se relacionam com áreas paralelas aos seus mercados.