La nécessité d’une adaptabilité dans le temps

Les cadres quasi-indépendants sont affranchis de la notion d’horaires, mais cette liberté, en réalité, va complexifier leur organisation (I) ; et de manière encore plus paradoxale, l’arrivée des NTIC n’a fait qu’accentuer ce phénomène (II).

I- La souplesse dans la gestion du travail : une liberté trompeuse

De par l’absence de référence horaire à leur temps de travail, les cadres quasi-indépendants disposent d’une totale liberté. Cependant, cette liberté est perverse car elle est amputée par des objectifs concrets de performances, accentués par le management du XXI^ème siècle (A) et elle crée des troubles dans son temps de repos (B).

A- Les contraintes liées aux pratiques modernes du management

300. La difficulté à maîtriser le temps de travail et à pouvoir bénéficier de temps libre

découle de l’obligation de résultat du cadre⁵⁵³ ; l’illustration de cette difficulté se traduit par une course incessante contre le temps, encore plus marquée pour les cadres quasi-indépendants.

Ainsi, du matin au soir, le cadre se presse et doit courir de manière ininterrompue, que ce soit au travail ou à la maison, et les 35 heures n’ont pas résolu le problème⁵⁵⁴.

Une étude du ministère de l’Emploi⁵⁵⁵, publiée en 2002, révèle que deux entreprises sur cinq se sont réorganisées et qu’un employeur sur cinq a supprimé les pauses. Parmi les salariés consultés, 25 % indiquent qu’ils n’ont pas assez de temps pour faire correctement leur travail et 29 % trouvent que leur rythme de travail est accéléré par la pression constante de la hiérarchie.

Pour être important dans la société actuelle, il faut être « sur-occupé » et cela empêche de s’interroger sur le sens de sa vie. Bien évidemment, les cadres sont les premiers à dénoncer les méfaits de l’urgence au quotidien⁵⁵⁶. En effet, le cadre doit mettre en œuvre tous les moyens nécessaires pour réaliser sa mission, peu importe le temps que cela implique, le tout étant de parvenir à l’objectif.

L’obligation de résultat dans la réalisation de la mission génère une exigence particulière de disponibilité, qui constitue un impératif de la fonction au moment du recrutement mais aussi tout au long de l’exécution du contrat de travail.

Dès lors, le manque de disponibilité sera considéré comme une mauvaise exécution de la mission, justifiant la rupture du contrat de travail ; l’insuffisance professionnelle sera caractérisée par le non respect des objectifs⁵⁵⁷. Le recours à la fixation d’objectifs résulte, à la fois, d’une difficulté croissante à appliquer des sanctions au cadre et de la dilution du lien de subordination, induisant des relations plus autonomes et propices à la créativité.

Il est aussi permis de se demander si la technique des objectifs et des contrats de mission ne traduit pas une volonté d’échapper aux contraintes du droit du travail en s’appuyant sur l’autonomie, de plus en plus grande, des travailleurs intellectuels.

Dans ce contexte, plusieurs éléments, inhérents aux cadres, influent directement sur les difficultés d’organisation de leur temps de travail : la recherche de la performance (1) et la problématique des absences (2).

554 A. VIDALIE, « La course contre la montre », L’Express, février 2002

Selon l’auteur, les cadres se plaignent et la palme de l’insatisfaction revient aux 25-34 ans dont environ 62 % jugent qu’ils consacrent trop d’heures à leur travail. Leur vie ressemble à une course contre la montre !

555 Cf, www. Travail.gouv.fr

556 Voir en ce sens, CFDT, « Le travail en questions », Editions Syros, 2001

Entre 1995 et 2001, la CFDT a réalisé une grande enquête sur les mutations du travail ; depuis des années, les situations de travail évoluent : les progrès techniques entraînent une évolution des outils mais aussi des modes d’organisation du travail. Les salariés changent de classification, vieillissent. Tous ces facteurs font qu’aujourd’hui, les travailleurs signalent en grande majorité une aggravation de l’intensité de leur travail. Trois causes majeures d’intensification ont été mises en avant : la pression des usagers ou clients, la multiplication et la complexification des produits et des services, et enfin la contrainte des cadences toujours actuelle.

1) La recherche de la performance et son corollaire, le stress

Pour définir les missions confiées au salarié, recruté en qualité de cadre quasi-indépendant, et s’assurer de leur bonne exécution dans les délais impartis, l’employeur va souvent insérer dans le contrat de travail une clause d’objectifs⁵⁵⁸ (a). La recherche de la performance est encore accentuée avec les dernières techniques d’évaluation (b).

a- Les clauses d’objectifs

301. Le contrat de travail d’un cadre peut comporter une clause fixant des objectifs ou

des quotas à atteindre, il s’agit, le plus souvent de la réalisation d’un chiffre d’affaires minimum sur une période déterminée ou de la conclusion d’un nombre minimum de contrats…Cette clause, particulièrement utilisée pour les cadres dont l’activité est essentiellement commerciale permet ainsi, à l’employeur, de donner une base contractuelle précise à l’appréciation des résultats.

Afin d’inciter le cadre à atteindre, dans les délais prescrits, les objectifs qui ont été fixés dans son contrat de travail, il est fréquent d’assortir cette clause d’une prime dont le montant peut être calculé en fonction du niveau de réussite de ces objectifs.

Indépendamment de l’existence ou non de cette prime, la capacité du salarié à mener à bien les missions qui lui sont confiées, constitue pour l’employeur, un élément d’appréciation essentiel avant de décider de lui accorder une augmentation individuelle de salaire ou une promotion.

302. En revanche, et sous réserve que les missions confiées au salarié cadre soient

réalistes et donc réalisables, le seul fait, pour ce salarié, de ne pas atteindre tout ou partie de ses objectifs, caractérise une insuffisance fautive dans l’exercice de ses obligations professionnelles, que l’employeur peut valablement invoquer comme cause réelle et sérieuse de licenciement. Néanmoins, le contrat de travail ne peut valablement décider que la non-réalisation des objectifs constituera une cause de licenciement automatique⁵⁵⁹, car l’employeur n’est pas autorisé, par l’insertion d’une disposition contractuelle, qu’il s’agisse d’une clause d’objectifs ou de toute autre clause, à préconstituer une cause de licenciement.

La jurisprudence exige, de plus, que ces objectifs ou quotas, soient réalisables, l’employeur ne pouvant, par exemple, imposer au salarié une augmentation de 100 % par rapport aux deux années précédentes. Il importe, dans la détermination des objectifs ou

558 P. WAQUET, « Les objectifs », Droit Social, février 2001

quotas, de se référer notamment aux usages de l’entreprise, pour des salariés exerçant dans les mêmes conditions, ou à défaut dans le secteur d’activité de l’entreprise.

303. La Cour de cassation a semblé, pendant un certain temps, réticente à l’égard des

objectifs, qui n’avaient pas été contractuellement fixés, mais elle semble revenir sur cette jurisprudence. En effet, dans un arrêt plus récent, la Cour de cassation a précisé que les objectifs n’ont pas nécessairement à être indiqués dans le contrat.⁵⁶⁰ La seule insuffisance de résultats ne pouvant, en soi, constituer une cause de licenciement, même lorsque le salarié est contractuellement tenu d’atteindre certains objectifs, la simple comparaison entre les objectifs contractuels et les résultats obtenus n’est pas de nature à justifier la rupture des relations contractuelles.

Pour justifier un licenciement éventuel, l’insuffisance de résultats doit remplir deux conditions :

- les objectifs doivent être réalisables⁵⁶¹, et compatibles avec le marché. - la non réalisation des résultats doit être imputable au salarié.

La Cour de cassation rappelle régulièrement, que les juges du fond conservent un pouvoir d’appréciation sur la faisabilité des résultats à atteindre, afin de décider du caractère réel et sérieux du licenciement, en vérifiant que les objectifs définis étaient réalistes.

304. L’appréciation jurisprudentielle du bien-fondé du licenciement est, alors, plus sévère

chez le cadre que pour les autres catégories de salariés⁵⁶² car, le personnel d’encadrement représente l’employeur aussi bien dans l’enceinte de l’entreprise qu’en dehors de celle-ci. De fait, au sein de l’entreprise, les cadres sont chargés de faire appliquer, à leur niveau, la politique générale définie par le chef d’entreprise et, le cas échéant, de participer à l’élaboration de celle-ci. Pour cela, ils ne doivent pas se contenter de donner, aux salariés placés sous leur autorité, les directives et instructions nécessaires, et de contrôler le respect de celles-ci en sanctionnant les éventuels manquements, il leur appartient, également d’adopter un comportement exemplaire vis-à-vis de leurs subordonnés, pour leur montrer, l’utilité des mesures à respecter, ainsi que leur adhésion personnelle aux orientations techniques, financières, commerciales ou sociales prises par le chef d’entreprise.

305. Par ailleurs, à l’extérieur de l’entreprise, et notamment à l’occasion de leurs

déplacements professionnels, voire même à certains moments de leur vie privée, les cadres

560 Cass. Soc., 14 novembre 2000, RJS 1/2001, n° 22 ; juris. Hebdo n° 692 du 27 novembre 2002 Cass. Soc., 11 juillet 2000, Bull. civ. V, n° 277

561 Cass. Soc., 22 mai 2001, n° 99-41, 838, Bull. civ. V, n° 180

véhiculent, dans leur comportement ou dans leurs propos, tenus en public, l’image et donc le crédit de l’entreprise qui les emploie.

Aussi, il est parfaitement compréhensible, que, compte tenu de ce double rôle, les salariés cadres soient tenus à une obligation de réserve plus stricte que celle qui pourrait être imposée aux autres catégories de salariés. Pour les mêmes raisons, l’on conçoit, tout aussi bien, que les cadres puissent être astreints au respect d’obligations professionnelles de moyens « renforcées », en particulier celles qui consistent en la réalisation de missions ou d’objectifs précis, pour une échéance déterminée, même si l’insuffisance de résultats, au regard des objectifs fixés, n’est pas une « cause péremptoire » de licenciement⁵⁶³.

La recherche de la performance se traduit, également, par l’application récente de techniques d’évaluation imposées, qui amplifient les effets de la compétitivité et la peur de ne plus être le meilleur.

b- Les nouvelles techniques d’évaluation

Parmi les « nouveautés », le ranking peut accentuer la pression, mais c’est surtout l’évaluation à 360° qui va peser sur le cadre quasi-indépendant.

• Le Ranking :

306. Importée des Etats-Unis, la notion de ranking repose sur la compétitivité d’une

société, évaluée à partir de la motivation et la performance individuelle des salariés ; chaque salarié est, de ce fait, positionné sur une échelle de valeur, y compris le cadre.

Parmi les nombreux commentaires⁵⁶⁴ suscités par cette technique, on lit parfois qu’il s’agit d’un système de notation, ou encore d’un système d’évaluation des salariés, afin de fixer les augmentations salariales et « coacher », le cas échéant, les plus faibles qui pourront bénéficier de formations : il semblerait que, dans un certain nombre de cas, les salariés classés dans la dernière catégorie soient privés d’augmentation, alors que les salariés des autres catégories en bénéficient. Cet outil de gestion des rémunérations repose, donc, sur une classification comparative des salariés, selon la performance individuelle de chacun, définie par rapport à ses propres objectifs, mais aussi par rapport aux performances réalisées par les salariés exerçant une fonction comparable dans l’entreprise. C’est ce dernier critère qui justifie son appellation anglaise de « ranking » assimilable à une « appréciation relative de la performance »565.

563 C. BOUTY, « Le contrôle de l’insuffisance des résultats par le juge », Travail et Protection sociale, avril 2001 564 P. WAQUET, P. LAGESSE, R. BRIHI, « Ranking, réflexions juridiques », Semaine Sociale, Lamy, 2 décembre 2002, n° 1100

565 En pratique, tous les ans, chaque responsable hiérarchique procède à l’évaluation, concrète et individuelle, de la performance réalisée par chaque salarié de son équipe, en analysant ses résultats obtenus sur l’année par

La technique du ranking ne doit pas être confondue avec l’insuffisance de résultat, due à la carence et à la négligence du salarié, qui ne fait pas référence aux performances des autres salariés. Dans cette logique, peut-on envisager qu’un salarié, qui pendant plusieurs années, a été maintenu dans la catégorie inférieure, puisse en définitive être licencié pour insuffisance professionnelle⁵⁶⁶ ? La réponse est positive, mais à condition que l’employeur ait tenté d’adapter le salarié à son poste en lui fournissant les moyens de formation adaptés⁵⁶⁷. De même, le ranking pourra être pris en considération, pour fixer l’ordre des licenciements économiques.

Cette technique récente d’évaluation renvoie à l’évaluation 360 °, dans laquelle les cadres quasi-indépendants sont au cœur de ce dispositif.

• Le dispositif 360 ° ou la méthode du feedback

307. Venu des pays Anglos-Saxons, l’évaluation 360 ° recouvre en fait tout un spectre de

processus d’évaluations qui vont de 90 à 180 ou 360, selon le nombre et l’origine des interlocuteurs impliqués dans ce processus, l’idée étant de réaliser une évaluation du collaborateur à plusieurs niveaux. Alors que l’évaluation classique correspond au regard du supérieur hiérarchique direct, sur le travail de la personne qu’il encadre, l’évaluation dite « 360 ° » fait intervenir d’autres personnes, en demandant à ses pairs, mais aussi à ses subordonnés, voire aux clients et aux fournisseurs, de procéder à l’évaluation du salarié. L’objectif est de réaliser une évaluation beaucoup plus globale de l’activité, de la performance, mais aussi des qualités de contact de la personne à évaluer.

Ce processus est coûteux, toute une série de personnes étant en contact avec le cadre et il ne s’adapte pas facilement à toutes les cultures sur le marché du travail, car le principe de l’évaluation d’un supérieur par un subordonné est assez loin de la culture française traditionnelle. Le 360 ° n’a de sens que s’il est conforme au management général de l’entreprise et il suppose une entreprise peu hiérarchisée.

rapport aux objectifs fixés. Une fois les évaluations personnelles faites, les responsables hiérarchiques se réunissent pour déterminer des critères communs d’appréciation des salariés et déterminer un pourcentage éventuel d’augmentation de la rémunération.

566 Voir en ce sens, CA Grenoble, 12 nov. 2002, n° 02/ 02794 : la société Hewlett Packard a mis en place depuis 1980 un système qui fixe les augmentations de rémunérations en fonction de la performance relative des salariés. Les syndicats ont fortement contesté ce système. Or, ni le TGI de Grenoble le 23 mai 2002, ni la Cour d’appel de Grenoble, le 12 novembre 2002 n’ont été sensibles à ces critiques ; au contraire, pour les magistrats de l’Isère, « le dispositif critiqué par les syndicats demandeurs s’inscrit non dans une logique disciplinaire, mais dans une optique d’adaptation permanente du personnel aux exigences de l’entreprise, par de la formation, le ranking s’avérant être au final « un système licite des augmentations salariales. »

567 Cass. Soc., 29 mai 2002, D. 2002, p. 2284, note P. WAQUET

La mise en place d’une évaluation à 360⁵⁶⁸ repose sur un principe simple : chaque cadre est évalué par sa hiérarchie, ses collaborateurs et ses collatéraux, soit au total une quinzaine de personnes qui se prononcent sur un panel de critères⁵⁶⁹. Un premier groupe de critères porte sur le charisme (capacité à animer, à déléguer, à développer ses collaborateurs, à faire preuve d’un comportement transparent), un second met en avant la personnalité (organisation personnelle, dynamisme et tonicité, courage et capacité à prendre des décisions), un troisième porte sur l’engagement du cadre, par rapport aux valeurs et à la stratégie de l’entreprise, c’est-à-dire tout ce qui se rattache à son implication.

* * *

308. Ainsi, avec ces nouvelles techniques d’évaluation, le cadre quasi-indépendant se

doit d’être toujours le plus fort, le plus performant, dans tous les domaines de son activité, et cela par un investissement total dans son travail ; la conséquence logique de ce culte de la performance est manifestement la naissance d’un stress incontestable.

Pour les cadres, c’est surtout la surcharge de travail, physique ou psychique, qui constitue un facteur d’anxiété570. Outre l’analyse des conditions objectives de travail, la mesure de la charge de travail devrait tenir compte, en particulier lorsqu’il s’agit d’évaluer l’impact des facteurs psychiques, du niveau de formation du salarié, de son âge, de son expérience, autrement dit de ses capacités. Or, cette problématique est difficile à appréhender par le Droit, car l’anxiété associe des dimensions objectives et subjectives, mêlant conditions de travail et vie au travail ; le stress ne peut s’englober dans une règle de droit.

309. Face aux problèmes engendrés par cette pression, un syndicat de cadres vient de

mettre en place une « cellule d’aide psychologique » à distance pour les adhérents en souffrance⁵⁷¹. Quant aux cadres quasi-indépendants, on ne compte plus ceux qui passent entre les mains d’un coach pour un indispensable accompagnement dans le management de leurs équipes. L’irruption des « psys » dans le monde du travail est manifeste, bien que le phénomène ne soit pas nouveau.

568 Pour la première fois en 1999, la direction générale de Renault décide d’évaluer une partie de son encadrement, environ 1750 membres, avec la méthode du 360 ° feedback.

Voir en ce sens, Entreprises et carrières n° 572, 23 avril 2001

569 Voir en ce sens, A. BOUILLIN, « Banque, assurance, conseil : ces cracks qu’on chouchoute », L’Express, 16 janvier 2003. Auparavant, les entreprises cultivaient le secret autour de leurs jeunes talents, ceux promis aux cimes directoriales, jusqu’à ne rien dire aux intéressés. Désormais, les « hauts potentiels », (c’est-à-dire les cadres sup qui figurent sur la liste des prétendants au trône de patron, de directeur général…) repérés et formés sont mis à l’épreuve au cours d’un processus transparent où ils font l’objet d’une évaluation à 360°, collègues, subordonnés et chefs notent leurs qualités et leurs défauts.

570 60 % des cadres interrogés par l’APEC au printemps 2000 jugeaient leur charge de travail excessive. 571 S. BECHAUX et F. REY, « La psymania gagne les entreprises », Liaisons Sociales magazine, janvier 2003

Les causes en sont multiples, mais l’on peut citer l’obligation de résultat qui s’étend peu ou prou, à toutes les catégories de personnel, avec, comme corollaire, une évaluation individuelle placée sous le signe de la performance et érigée en valeur phare de l’entreprise. De même, ordinateur et téléphone portable accentuent l’exigence de disponibilité ; le travail s’est transformé et la pénibilité physique a fortement diminué, mais la pression et les responsabilités se sont accrues⁵⁷².

La « psychologisation » des rapports de travail se trouve également amplifiée par le repli des syndicats : la présence syndicale s’étant réduite comme peau de chagrin, le salarié ne peut plus désormais compter que sur lui-même, il s’isole et peut déprimer. Aussi, pour régler les relations conflictuelles entre les salariés, les entreprises s’en remettent-elles désormais à des psychologues médiateurs ; de même, juges des compétences émotionnelles de leurs cadres, elles tentent, aujourd’hui, de les faire progresser sur ce terrain et l’explosion du coaching en témoigne⁵⁷³.

Mais, si certaines personnes ont besoin d’apprendre à gérer la pression, il faut aussi que les directions conçoivent des organisations de travail moins oppressantes,. c’est pourquoi les psychiatres sont devenus des experts incontournables du stress professionnel. Avec l’apparition des bilans de compétence, du coaching, du ranking, des évaluations à 360°, de la gestion des conflits, les psychothérapeutes et autres psychanalystes sont devenus nécessaires pour les cadres dirigeants. En outre, bien souvent, les cadres « culpabilisent » de s’absenter, pour quel motif que ce soit, car rares sont les entreprises qui remplacent un cadre absent, la technicité du poste impliquant une période d’adaptation certaine.

2) La problématique des absences chez les cadres quasi-indépendants

Les absences, prolongées ou répétées, sont mal acceptées par les entreprises, lorsqu’elles concernent des cadres quasi-indépendants.

572 Phénomène accru avec le passage aux 35 heures

573 L’on recense entre 1500 et 1800 coachs dans l’hexagone. L’on peut citer l’exemple d’Unilever : la multinationale néerlandaise s’est lancée dans un programme d’accompagnement dont vont bénéficier 400 de ses 900 cadres. « La pression du business est de plus en plus importante ; nous voulons apprendre à nos managers à