La communication institutionnelle interne

Dans la vie de toute organisation, la bonne gestion de la communication interne est essentielle, en ce sens qu’elle permettra de faire du personnel, des ambassadeurs de la marque.

Les messages émis de l’entreprise vers l’extérieur seront plus crédibles, car les publics externes sont plus enclins à croire en un discours officieux venant du personnel plutôt qu’aux discours officiels des directeurs qui ont bien entendu des choix stratégiques à défendre. Dans le cas des entreprises prestataires de services (surtout des assurances maladies mal aimées et peu crédibilisées), les publics étant à priori réfractaires, le rôle du personnel est important pour les convaincre et leur faire adhérer au slogan, de même qu’aux discours sur l’identité et les valeurs.

 L’identité du CPAM et du SPAM

D’après Rémi-Pierre HEUDE, "il n’y a pas d’activité humaine sur laquelle les publics ne mettront pas une étiquette"9. Dans le même ordre d’idées, Jean-Noël KAPFERER avance qu’"avant d'être représenté dans l'esprit du public, il faut savoir ce que l'on veut présenter

9 Rémi-Pierre HEUDE, Guide de la communication pour l’entreprise, Paris, Editions Maxima Laurent du Mesnil Editeur, 2000.

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"10. L'identité est donc représentée par toutes les valeurs définies en interne et schématisant la manière dont l'entreprise veut être perçue par les publics externes.

En interne, une identité valorisée et partagée par le personnel est une motivation pour lui, car il adhère ainsi plus facilement aux valeurs de l’entreprise et accepte par conséquent les choix stratégiques de la direction. Il est prêt alors à défendre avec enthousiasme les points de vue de l’entreprise en dehors du cadre de travail. Mais un personnel qui ignore les valeurs de son organisation ne peut pas en défendre les points de vue.

En externe, l’identité permet de différencier une entreprise surtout dans des secteurs concurrentiels comme ceux des assurances maladie au Burkina Faso. Il est difficile de se montrer original dans la publicité des services. Alors la dernière alternative se trouve dans une différentiation grâce à l’ensemble des valeurs que l’entreprise intègre et défend dans son environnement, par le travail de tous ses agents dont chacun constitue un reflet de l’entreprise pour les citoyens.

Il y a donc d’une part les acteurs internes pour qui on parle d’identité d’entreprise et d’autre part les publics externes pour qui il s’agit d’image. La chose que nous considérons le plus ici est donc l’identité du CPAM et du SPAM.

 Adhésion aux objectifs

L’une des bases du succès du SNAM est la compréhension et l’adhésion des acteurs primaires et secondaires aux objectifs assignés au projet. Cela suppose que ces acteurs sont au même niveau d’information, ont les mêmes motivations quant à leur participation au processus. Le constat fait ressortir des niveaux différents d’adhésion du fait de plusieurs raisons dont :

- La non implication des structures ressources et partenaires dans la désignation de leurs représentants dans le comité de pilotage ;

- l’absence de règles de fonctionnement du comité ;

- l’absence de règles contraignantes dans la participation des acteurs aux activités ; - l’absence de retour d’informations à la structure membre ;

- la faiblesse de motivation des membres ;

- la faiblesse de compétences techniques des représentants ; - la mobilité des acteurs des structures étatiques.

10 Jean-Noël KAPFERER, Les marques, capital de l'entreprise, Paris, Les Editions d'Organisation, 3^ème édition, 1998/

41 Eu égard le statut dévalorisé du contexte socio-politique actuel, réussir la mise en œuvre d’une assurance maladie nationale signifie relever des défis majeurs car cela induit des changements d’attitudes et de comportements. Ces défis seront difficilement relevés si les acteurs ressources n’adhèrent pas aux objectifs.

 La personnalité

Dans son prisme d'identité, Jean-Noël KAPFERER a défini la personnalité comme toutes les dispositions qui différencient une entreprise des autres. Le Petit Robert la définit comme "la fonction par laquelle un individu conscient se saisit (…) comme un sujet unique et permanent". AU SPAM, quelles sont les attitudes du personnel qui lui sont dictées dès le départ ? Comment se fait l’intégration des nouveaux au sein des membres du personnel ? Existe-il un référentiel sur les règles de conduite ? Quels types de document leur permettent-ils de s’imprégner de la structure ? Des informations générales sur l’historique, les produits, sont-elles disponibles, etc. ?

Pour mieux appréhender les valeurs de la structure et en dégager les aspects visibles de sa personnalité, il convient d’analyser les concepts comme le bloc-marque, le nom, le logotype et le slogan pour essayer d’en dégager les significations et la portée. Malheureusement, en tant que structure étatique, émanent du Ministère de la Fonction Publique, du Travail et de la Sécurité Sociale, le SPAM n’a pas de bloc-marque, ni de logotype. Son nom «Secrétariat permanent du Comité de Pilotage des études de faisabilité de l’assurance maladie » n’est pas original car il est transitoire ; ce qui lui donne un caractère changeant, non permanent, alors que "positionner une société (…) c’est lui bâtir une personnalité immédiatement reconnaissable"11. Cela commence par un nom original pour l’entreprise et se schématise par un logotype tout aussi original.

En plus du prisme d’identité, il y a des aspects qui méritent d’être étudiés pour permettre de dégager des spécificités qui démarquent encore plus la structure de ses concurrentes dans le domaine de l’assurance maladie. C’est dans ce sens que s’inscrit l’analyse de la structure interne et des mécanismes qui régissent les rapports entre les membres.

11 Rémi Pierre HEUDE, Guide de la communication pour l’entreprise, Paris; Maxima Laurent du MESNIL Editeur, 2000.

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 Le climat interne

Le climat interne est représenté par l’ambiance qui prévaut dans les rapports interpersonnels.

Les relations entre ce climat et la communication institutionnelle sont d’autant plus évidentes que l’entreprise devient une maison de verre, donc transparente. Ce qui s’y passe a des effets sur la manière dont l’organisation est perçue en externe. Ce que dit la structure doit en conséquence être en conformité avec l’humeur générale qui se donne à voir de l’extérieur ; car l’apparition d’une crise interne rejaillit négativement sur la confiance des publics en ses services.

Le climat interne peut être une condition de motivation du personnel d’une entreprise ou au contraire de division. Ce qui, dans un cas comme dans l’autre contribue à en affermir ou ternir l’image. Dans la mesure où l’image est la composante essentielle de la communication institutionnelle, il convient de s’intéresser à l’ambiance interne de la structure pour savoir dans quelle proportion des aspects comme la gestion des relations formelles ou informelles ont une influence sur la communication de SP/CPAM.

L’organisation se définit comme une association d’individus qui poursuit des objectifs. Il ressort de ce concept la double notion d’association d’individus et d’objectifs. L’un des aspects ne saurait prendre le dessus sur l’autre. Sinon l’organisation risque non seulement d’être déséquilibrée par des individus qui ne savent pas où ils vont, mais aussi par des objectifs inaccessibles par un personnel peu motivé. Or, parler d’associations d’individus suppose la gestion quotidienne de caractères, d’habitudes et de croyances diverses, voire contradictoires. Il revient donc à la direction de pouvoir mettre en place les outils de coordination de ces flux psychologiques et sociaux pour faire des individus un groupe, en leur inculquant des valeurs pour donner un sens à cette appartenance. En effet "au sein des organisations, (…) les managers peuvent (…) se servir [du groupe] pour améliorer la qualité du travail et aussi pour satisfaire le besoin d’appartenance au groupe que ressentent les employés"12. Mais, existe –t-il un dispositif mis en place par SP/CPAM pour motiver ses acteurs ?

 Les relations fonctionnelles et informationnelles

Les relations fonctionnelles se définissent par un ensemble de décisions officielles qui ont pour but d’indiquer la démarche à suivre par le personnel pour le fonctionnement de la structure. Ainsi, la structure et ses dirigeants ont mis en place, comme dans toute organisation

12 HELLRIEGEL, SLOCUM, WOODMAN, Management des organisations, Paris Bruxelles, Editions De Boekc Université, 1992.

43 d’une certaine taille, un système formel qui régit les rapports hiérarchiques et qui exprime le schéma de travail qu’il faut adopter.

Il faut noter que la structure hiérarchique du SP/CPAM est très forte car dépendant du Ministre de la Fonction Publique, du Travail et de la sécurité Sociale. Les relations de pouvoir sont très conventionnelles. Ce qui a pour conséquence, l’existence de lourdeurs administratives dans la gestion de la structure.

 Circulation de l’information

Une entreprise voit son succès dans la disponibilité, la circulation de l’information en interne comme en externe. La structuration du CP/CPAM régit la courroie de transmission de l’information en interne, de manière descendante, généralement, à travers la note de service ou autres.

De communication ascendante, il en est question à travers les outils de cette forme de communication dans le management des acteurs. Ce sont : les réunions de groupes. Les relations informationnelles ont une influence sur le climat interne en ce qu’elles constituent la synovie des articulations du travail. Les dysfonctionnements qui pourraient naître d’un manque d’informations sont préjudiciables au bon fonctionnement du travail et par conséquent influence négativement les relations entre la direction et les travailleurs, et entre ces derniers et les publics externes. Une remontée de l’information est donc nécessaire.

Le canal de communication descendante a des avantages certains. Sa finalité est de régler les conflits qui pourraient naître dans la gestion de l’entreprise, car il véhicule des informations sur le mode de travail. De ce fait, il favorise la cohésion du personnel pour l’accomplissement des objectifs définis. Le SP se sert le plus souvent des notes de service, du panneau d’affichage et de l’internet pour atteindre ses finalités d’information. Cette pratique permet d’éviter les lenteurs et le blocage de l’information au niveau intermédiaire.

Après cet état sur les relations fonctionnelles et informationnelles, il s’avère important de voir ce que les membres du personnel ont de commun dans leurs attitudes et les valeurs qu’ils partagent entre eux.

On part du postulat que les croyances que les employés ont en commun peuvent avoir un impact sérieux sur leurs attitudes dans l’organisation, constituant de ce fait un aspect de communication institutionnelle, puisque influençant l’image.

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 Les attitudes et valeurs partagées

Dans une organisation, le succès n’est pas lié uniquement aux aspects formels de la gestion et à l’efficacité intellectuelle des managers. "L’entreprise porte en soi une qualité invisible – un certain style, un caractère, une manière de faire les choses – qui peut être plus puissante que la volonté de telle personne ou de tel système officiel. Pour comprendre l’organisation, il faut chercher ce qui existe sous les graphiques, les règlements intérieurs, les machines et les immeubles, s’immerger dans le monde souterrain des cultures d’entreprises"¹³.

La "qualité invisible" dont il est question ici est la sédimentation de plusieurs années de vie et de travail dans l’organisation. C’est l’un des aspects du prisme d’identité de Jean-Noël KAPFERER.

Les attitudes des agents, les éléments formels et informels des valeurs sont évoquées dans le but d’indiquer comment ces dernières sont prises en compte dans le travail quotidien à SP/CPAM.

Le registre formel

Il est constitué de l’ensemble des activités de communication entreprises par le secrétariat permanent pour le personnel. Ces activités sont importantes, car elles révèlent à chaque catégorie du personnel l’importance qu’elle a pour l’entreprise, chose qui contribue à une valorisation de la marque au regard de la théorie qui veut que chaque salarié se consacre pleinement à son travail à la hauteur de l’attention que lui témoignent ses responsables.

Parmi les activités répertoriées, existe-t-il au SP/CPAM les éléments de motivations suivantes :

- le système de récompense/punition : tous les dispositifs mis en place par la direction pour inciter au travail, soit en récompensant ceux qui vont le plus dans le sens des prescriptions, soit en sanctionnant ceux qui ne s’y adaptent pas assez. Au premier plan de ce système, nous avons la notation en fin d’année. Elle se fait sur la base d’un certain nombre de critères définis par la direction : ponctualité, assiduité, diligence dans le traitement de dossiers, bonne présentation physique de l’employé, sens des relations publiques, esprit d’initiative…

- le règlement intérieur, affiché sur un panneau à l’entrée de service. Il est y fait mention de ce qui ne se fait pas au SP/CPAM et des sanctions applicables à ces interdictions.

13 DAFT R. L et GALBRAITH J. cités par HELLRIEGEL, SLOCUM et WOODMAN, op. cit.

45 - les rappels à l’ordre ponctuels et verbaux de la direction pour instaurer l’ordre dans la

gestion des affaires.

L’insuffisance de cadres officiellement institués pour mobiliser le personnel n’empêche cependant pas la création d’attitudes communes nées du travail en groupe.

Le registre informel

Il est constitué de toutes les attitudes non dictées par un quelconque texte officiel de la structure. Mais ce sont des habitudes qui se créent dans les communautés de travail et qui entrent dans le registre des comportements que chaque travailleur devrait avoir dans ses rapports avec les autres membres du personnel.

Au titre de ce registre informel, nous pouvons noter les manifestations de solidarité dont fait preuve le personnel lors d’événements heureux ou malheureux (baptêmes, mariages, fiançailles, funérailles…). Dans un contexte africain où tout soutien matériel et moral est quasi obligatoire dans ce genre d’événements (sinon gare à la mise à l’écart du groupe), la solidarité doit être agissante et parfois même criarde pour exprimer soit la réjouissance soit la compassion. Dans ces cas-là, même les antagonismes de bureau se terrent. En général, c’est un des plus proches collègues qui, informé, passe le message aux autres membres du personnel et la chaîne suit son cours pour se manifester par des cotisations destinées à l’achat d’un cadeau symbolique ou à un don en espèces.

Ces rencontres sont des "occasions de retrouvailles entre familles pour échanger" sur d’autres choses que le travail,

Ce sont autant d’occasions de retrouvailles où les uns et les autres, lors des fêtes, rivalisent d’ingéniosité pour épater les collègues qui par sa mimique, qui par son langage.

Il ressort de l’état de la communication institutionnelle interne, la conclusion partielle suivante. L’identité de SP/CPAM n’a pas été suffisamment valorisée par une communication spécifique envers le personnel et les membres du comité de pilotage. Ce faisant, ceux qui ont des bribes de connaissances ne peuvent pas les valoriser. Ce qui occasionne des questionnements en vue de mesurer le degré d’efficacité de la communication institutionnelle du SP/CPAM. En effet, le discours est-il orienté dans le sens de la défense de valeurs spécifiques pour valoriser la vision du SNAM ? Existe t-il un dispositif officiel pour communiquer les valeurs de la marque au personnel et aux membres du comité de pilotage et

46 accroître leur sentiment d’appartenance ? La gestion des relations humaines nécessite que la place soit faite au bien-être du personnel dans sa structure de travail. Celle-ci paraîtra plus un lieu de socialisation plutôt que de robotisation. Est-ce le cas au SP/CPAM ? Le SP/CPAM réserve t-il du temps à la création et au développement d’une culture d’entreprise ? Le travail à lui seul suffit-il pour être l’unique fédérateur ?