2. Théories d’internationalisation par étapes
2.2. L’approche par les compétences et par les réseaux
Malgré la large admission des précédentes approches, elles soulignent la nécessité de les compléter.
Dans cette perspective, l’approche par les ressources et par les réseaux, qui s’attachent à l’organisation et au fonctionnement interne de l’entreprise, apparaissent pouvoir enrichir ces travaux sur le comportement et le processus d’expansion internationale des entreprises.
2.2.1. L’approche par les ressources et les compétences
L’approche fondée sur les ressources et les compétences trouve ses origines dans les travaux de Penrose en 1959. Elle explique que le développement d’une entreprise au-delà de ses frontières nationales ne dépend pas uniquement de son positionnement externe et des forces auxquelles elle est soumise, mais aussi des ressources dont elle dispose et combine de façon efficace. Combiner des ressources de façon efficiente dans des processus exige des compétences que la firme détient, précisément son équipe dirigeante, pour optimiser la coordination entre ces ressources permettant de dégager un avantage concurrentiel afin de saisir une opportunité de marché.
Ainsi et considérées comme acteur déterminant du changement stratégique, les compétences de l’équipe dirigeante peuvent influencer le processus d’expansion des firmes à travers l’organisation et la coordination des activités de l’entreprise, établir une stratégie et la mettre en œuvre afin de lui assurer sa position dans le marché. Cela amène à distinguer entre deux types de compétences :
40Leonidou L.C. &Katsikeas C.S. (1996), "The export development process: an integrative review of empirical models", Journal of International Business Studies, vol.27, N°3. PP 517-551.
43 - Les compétences stratégiques qui renvoient à la vision et la capacité à reconnaître et répondre aux opportunités de développement international de l’entreprise par la construction d’un réseau relationnel afin de sélectionner et traiter l’information (Hamel et Prahalad, 1990);
- Les compétences opérationnelles nécessaires à la mise en œuvre de ce développement, relèvent de la capacité à gérer les différentes opérations internationales, sur le plan commercial, financier, juridique, logistique, sur la connaissance des marchés internationaux et leurs spécificités...
Cette étude ouvre de nouvelles pistes permettant de comprendre le processus d'internationalisation et doit être développée davantage.
2.2.2. L’approche par les réseaux
La troisième contribution développée par Johanson et Vahlne (1990), est considérée comme une prolongation et extension du modèle Uppsala, qui s’est développée pour adapter au mieux les PME à ce modèle (U-model). Elle tente d’intégrer l’importance du réseau de l’entreprise dans son expansion, à travers ses relations avec les autres entreprises et des réseaux auxquels elle appartient.
Ces réseaux font partie d’un système d’échange entre les acteurs industriels et le système de production et procurent des avantages informationnels nécessaires, en particulier pour les petites entreprises, dans leur processus d’internationalisation.
En effet, le processus peut être le résultat des choix des entreprises influencées par les relations qu’elles nouent avec l’ensemble de leurs partenaires. Dans ce cas et selon le degré d’implication de l’entreprise, deux formes possibles de stratégies peuvent être relevées : la première appelée
‘cavalier seul’ et l’autre qualifiée de coopérative41.
Selon l’approche et en se développant à travers différentes relations réalisées sur un réseau, trois étapes sont décrites dans le processus de l’internationalisation :
- La prolongation, après être passée par une phase de forte concentration sur le marché local, l’entreprise entame la prolongation de ses activités domestiques par de nouveaux investissements pour intégrer le réseau ;
- La pénétration, liée à la mobilisation et au développement des ressources de l’entreprise dans son ouverture internationale ;
- L’intégration est une étape avancée où l’entreprise est liée à plusieurs réseaux avec lesquels elle doit coordonner42. Dans ce sens, le rôle croissant des réseaux au sein des PME facilite une internationalisation rapide et substantielle, notamment pour les entreprises avec une avancée technologique.
41Maarouf R. et Levratto N. (2011), "Conceptualisation de l’internationalisation des PME : Une application au cas du Liban", Revue internationale P.M.E. Vol.24, N°01. PP 71-106
42Johanson J. &Vahlne J-E. (1990), "The mechanism of internationalization", International Marketing Review, Vol.7, N°4. PP 11-24
44 Les théories précédentes, traitant les motivations et choix internes d’expansion internationale des entreprises, considèrent que ces entreprises choisiraient le contexte de leur évolution vers la multinationalisation. Mais la problématique ne se pose pas ainsi pour la majorité d’entre elles, en particulier pour les petites entreprises. Car, la contrainte de marché peut être tellement forte que l’internationalisation sera subie et non voulue. Ces contraintes qui s’imposent aux entreprises doivent donc être intégrées dans les théories (Amelon et al. 2010).
La théorie de réaction oligopolistique de Knickerbolker tient en compte le comportement stratégique des firmes afin d’expliquer pourquoi les firmes suivent leurs concurrents quand ils s’implantent à l’étranger. Selon cette théorie, le processus de transnationalisation peut être déterminé par la structure de marché local et le comportement de la firme leader.
En effet et dans un secteur oligopolistique, lorsque la firme leader de l’oligopole (position dominante) décide de s’implanter à l’étranger dans le but de modifier à son avantage la structure du marché, elle sera suivie, dans un comportement défensif, par ses concurrents qui l’imitent en s’internationalisant aussi afin de préserver leurs parts de marché (principe ‘Follow the leader’)43. Ce type de stratégie contredit le modèle du paradigme d’OLI puisque la position sur le marché prime sur la recherche de rentabilité. L'objectif principal de l'entreprise étant d'être en avance sur ses concurrents, celle-ci recherchera plutôt des avantages monopolistiques que des avantages spécifiques. Aussi, dans certains secteurs, les petites entreprises, plus précisément les sous-traitants, sont contraints de suivre le donneur d’ordre (le leader) lorsqu’il se délocalise.
43 Joubert M. et Lorrain L. (2015), op cit. PP 57-58.
45 Au terme de ce chapitre, il apparait que la mondialisation constitue un processus global de mise en contact généralisé des sociétés, ne se limitant pas à l’intégration mondiale des seules activités économiques et financières. Il s’agit d’une dynamique de longue durée apparue il y a plus de cinq siècles sous l’impulsion de l’Europe et, depuis le milieu du XXe siècle, le rapprochement des sociétés à l’échelle mondiale ne cesse de se renforcer.
Cet approfondissement contemporain de la mondialisation se manifeste par la densification grandissante des flux mondiaux de toutes sortes. Il résulte de la multiplication des acteurs intervenant directement au niveau mondial à côté des Etats, dont les FMN constituent l’un de ses acteurs les plus puissants.
Les FMN consolident leurs implantations en augmentant le contenu local de leur production, en accordant à leurs filiales plus d’autonomie de décision et en accroissant les dépenses locales de R&D. Elles sont aussi devenues des opérateurs majeurs et fondamentaux dans la transition de l'économie internationale vers un système d'internalisation couvrant l'ensemble de la sphère économique (marchés des biens et services, marchés financiers et boursiers, marchés de la technologie, immigration, tourisme…).
Mais le changement de l'environnement économique international exige une adaptation constante et influence les stratégies de ces firmes, qui sont de plus en plus complexes et réversibles avec le développement de leurs activités et qui ont fait l’objet de diverses recherches imminentes, afin de répondre aux embrouilles concernant le pourquoi, quand et comment s’internationaliser.
Les nouvelles formes de l’investissement international influencées par l’ouverture des marchés, telles que les co-entreprises, les cessions de licence ou les accords de transferts de technologie, répondent de plus en plus au souci de rétablir une stabilité dans le jeu de concurrence, mais elles ne fixent pas une structure donnée de marché dans un cadre rigide et définitif.
A cet effet, nous allons approfondir dans le chapitre suivant, le concept de la coopération interentreprises et les diverses formes de partenariat.