Raccordement

A forma M apresenta basicamente duas vantagens. A prim eira é a redução da racionalidade restrita dos altos executivos e, a partir do momento que os altos executivos estão livres do envolvimento com as operações do dia a dia, eles podem se concentrar no planejamento estratégico e na sua implantação.

A segunda vantagem está na redução dos custos relacionados à obtenção de informação. Os gerentes de divisão estão em contato mais próximo, o que lhes permitem estarem mais bem informados sobre os desenvolvimentos ocorridos no seu ambiente competitivo.

A dicionalmente, pode-se ressaltar que a forma M favorece uma m elhor distribuição de recursos, devido à independência de cada divisão, e facilita o crescimento. O crescimento é facilitado, pois, caso haja alguma diversificação ou aquisição, o novo produto ou a firma adquirida pode ser facilmente introduzida formando uma nova divisão.

Figura 3.3.2- Forma M

Fonte: M oschandreas (1994 : 85)

Em bora a form a M continue sendo intensamente usada, Ghoshal e Bartlett (1999) consideram que a sua época já passou e, portanto, uma nova forma organizacional deve surgir. Eles vêem a forma M como conseqüência de dois fatores, a produção em massa e a diversificação.

Com a era da produção em massa, veio a nova e poderosa filosofia da administração científica que pregava que o principal papel da gerência era o de m otivar e controlar os seus

empregados nas suas respectivas tarefas. Dessa forma, se garantiria uma coordenação efetiva entre as atividades altamente especializadas.

Ao mesmo tempo, a diversificação obrigou a adoção da forma M mudando o papel da gerência. Neste ambiente, o capital se tom ou o recurso estratégico crítico e o planejamento se tom ou uma atribuição central da prática administrativa. Adicionando-se o fato de que os gerentes das múltiplas divisões disputavam os limitados recursos financeiros, as companhias começaram a desenvolver sistemas de orçamentos e de planejamento cada vez mais sofisticados com o objetivo de guiar os investimentos.

A crescente preocupação dos gerentes com a tarefa de alocar eficientemente o capital, medindo a sua efetiva utilização, levou a muitos a ver os empregados como recursos menos valiosos e como partes substituíveis num processo de produção eficiente7. A maioria das estruturas de governança, que utilizam políticas e procedimentos sofisticados, foram projetados para reduzir as idiossincrasias e tom ar as pessoas tão previsíveis quanto os recursos físicos. Contudo, o mundo neste final de século apresenta uma cenário diferente.

Num ambiente dinâmico e global, no qual a competição está crescentemente se baseando na prestação de serviços (service-based) e no conhecimento (knowledge-intensive), a criatividade hum ana e a iniciativa são fontes muito mais importantes que a homogeneidade e a conformidade para o alcance de uma vantagem competitiva. Entre as principais forças dessa mudança, pode-se citar: globalização da economia, demandas tecnológicas, redução do ciclo de vida dos produtos, convergências das fronteiras industriais, expansão das alianças, realinhamentos estruturais ocasionados por desregulamentações em larga escala, e as exigências em aprendizado interno requeridos pelo surgimento da era da informação.

Ghoshal e Bartlett (1999) afirmam que são três as competências centrais que essa nova corporação, cham ada de corporação individualizada, dever ter. A primeira é a capacidade de inspirar a criatividade e iniciativa individual de seus empregados. Para isso, a firma deve incorrer em gastos com sistemas de motivação tendo três objetivos: criar um sentimento de se “pertencer à corporação”, desenvolver a auto-disciplina, e criar um ambiente de apoio que seja tolerante a falhas.

A segunda competência central é a capacidade de conectar e influenciar as atividades empreendedoras dentro da corporação através da integração dos processos de aprendizado. Isso poderá ser alcançado através do desenvolvimento de um fluxo de informação e de uma cultura baseada na confiança.

7 C onta-se que Henry Ford uma vez declarou: “ Quando tudo o que eu quero é um bom par de mãos, lam entavelm ente eu tenho que tê-lo unido a uma pessoa” (Ghoshal e Bartlett, 1999, p. 6).

E, finalmente, a terceira competência central é a capacidade de autorenovação. Ghoshal e Bartlett (1999) apresentam vários elementos necessários para o alcance dessa competência. Cabe ressaltar aqui apenas dois: a necessidade de desenvolvimento de uma identidade coletiva e a criação de uma flexibilidade organizacional.

Como pode ser observado, para Ghoshal e Bartlett (1999), os recursos humanos são a m aior riqueza de uma corporação e exercem um papel central. Portanto, eles ressaltam que para que essas três competências centrais seja malcançadas, a seleção de recursos humanos deve ser um a atividade estratégica e as bases do relacionamento empresa-empregado deve ser alterado. Esse relacionamento deve estar baseado num novo tipo de contrato, em que o empregado possa ser, por um lado, plenamente responsabilizado pelo seu rendimento e que, pelo outro lado, ele seja atraído pelo processo de contínuo aprendizado, que será necessário para a manutenção desse rendimento. Nesse novo contrato, chamado de contrato moral, os superiores não estariam tão preocupados em controlar, padronizar as ações dos empregados e sim em motiva-los para que tivessem iniciativa e criatividade. No capítulo 4, vai-se mostrar como que as funções da alta, média e baixa gerência são modificadas nesse novo tipo de organização.

3.4- Integração vertical

A explicação mais freqüente para integração vertical é que ela tem origens tecnológicas. Entretanto, ela será considerada aqui apenas como um fator delimitante do conjunto de modelos de governança e, conseqüentemente, do crescimento da firma. Todavia, a tecnologia poderá tornar-se determinante se duas condições bastante raras forem satisfeitas. A prim eira ocorre quando uma tecnologia única é categoricamente superior a todas as outras e a outra condição ocorre quando essa tecnologia é compatível com um a única forma organizacional.

Apesar de a integração vertical servir para uma série de propósitos, esta dissertação considerará primeiramente que o principal objetivo da firma com a integração vertical é economizar em custos de transação, possibilitando o seu crescimento. Em segundo lugar, vai- se supor que o fator determinante sobre a decisão de integrar ou não irá ser a especificidade dos ativos, pois na sua ausência a contratação de mercado entre sucessivos estágios de produção fornecerá importantes economias. O mesmo já não ocorrerá se a especificidade aparecer. Neste caso, quanto maior ela for, mais a balança tenderá em favor da organização interna.

Considere-se o seguinte exemplo . Seja B(k) o custo burocrático com a governança interna e M(k) o custo correspondente à governança de mercado, k é o índice de especificidade dos ativos. Suponha-se também que B(0) > M(0), por causa dos efeitos de controle de custos relacionados com os incentivos que ele fornece, e que dM/dk > dB/dk para qualquer k, devido a incapacidade comparativamente do mercado em se adaptar ao aumento da especificidade dos ativos9. Definindo-se AG = B(k) - M(k), pode-se obter o gráfico 3.4.1 dado abaixo.

8

Figura 3.4.1 - Custo de governança comparativo

Fonte: W illiamson (1985 : 91)

Desta form a a utilização do mercado para a aquisição de determinados insunios ou serviços será preferível como modo de fornecimento quando a especificidade do ativo for pequena, mas a organização interna será favorecida quando a especificidade for grande.

W illiamson (1981) afirma que uma das vantagens do mercado em relação aos custos de produção é que estes apresentam economias de escala10 e escopo. Considerando portanto as diferenças de custos AC como função da especificidade dos ativos, obtém-se uma função que cresce a um a taxa decrescente. Quando as transações são padronizadas (baixa especificidade), haverá uma grande penalização por realizá-las numa organização interna.

8 Durante todo o exem plo se suporá que a produção é constante. A lém dessa hipótese, vai-se considerar