Nessa seção será abordado o processo de formação das dimensões estratégicas que seriam o foco da organização para o ano de 2016 e que se tornaram base para o desdobramento de objetivos de todos os colaboradores da organização, refere-se, portanto ao primeiro e ao segundo objetivo específico desta pesquisa.
Para explicar o processo de definição das dimensões estratégicas é preciso voltar um passo atrás para entender o processo de aquisição. O processo de due dilligence nessa operação teve duas etapas bem claras, a primeira delas foi uma negociação feita diretamente com os antigos acionistas envolvendo apenas o conselho administrativo e os interessados na compra das operações de Santa Catarina. Quando a notícia chegou para os colaboradores de Santa Catarina a negociação já estava muito avançada e dependia apenas da aprovação do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE) para se concretizar.
Como foi dito anteriormente, nesse momento já foi apresentado para empresa o novo
CEO e o novo grupo detentor das ações da organização que se formara em Santa Catarina. A
interação dos adquirentes com os colaboradores de Santa Catarina foi gradual, iniciando apenas com o CEO, tudo isso por precauções jurídicas que permeavam a pendente aprovação do CADE para que pudessem assumir o controle total da organização.
Para o primeiro contato entre os novos acionistas e os executivos locais foi marcada uma reunião com os Diretores e com o CEO da organização para que os mesmos trouxessem o histórico recente, o presente e o que eles imaginavam para o futuro daquela organização que não dependia mais da sua Matriz em Porto Alegre. Pela primeira vez esses executivos traçaram o que eles imaginavam para os próximos anos e consolidaram num material de apresentação a ser utilizado na reunião. Essa etapa foi considerada uma extensão do due
dilligence. Para a construção da apresentação os executivos trabalharam em conjunto com a
equipe de planejamento de Santa Catarina que foi quem preparou o material.
A reunião que ocorreu em meados de junho foi propícia para validar as estratégias que os executivos locais tinham com os novos acionistas além de ser o primeiro contato deles com o novo negócio que haviam adquirido. A partir dessa reunião, tudo aquilo que foi pensado para a construção do material de due dilligence tanto em termos de resultado quanto de posicionamento precisavam começar a ser desenhados pela gestão de desdobrados para toda a organização. Vale a pena frisar que até o momento os acionistas não direcionaram estratégias, apenas validaram parte do que foi proposto pelos executivos locais.
Para dar início ao alinhamento da organização para as novas estratégias as gerentes de recursos humanos e planejamento perceberam que a metodologia utilizada para desdobramento de objetivos até o momento não atendia a demanda que precisava. A
racionalidade da ferramenta e metodologia que o grupo anterior tinha para isso era em sua teoria emergente e funcionava a partir de objetivos traçados pelo funcionário, tipo botton-up. Cada pessoa da organização tinha acesso a uma ferramenta de RH que era também utilizada para avaliação de desempenho, nela, os colaboradores semestralmente traçavam objetivos que para eles trariam algum resultado para organização, além do desempenho normal da sua função. Esses objetivos eram aprovados pelo gestor direto do funcionário, que ao final do período descrevia os seus resultados para cada objetivo traçado e o gestor avaliava o desempenho a partir desses resultados.
A gerente de planejamento explica com suas palavras o funcionamento desse modelo:
- Antes da venda a gente já fazia desdobramento de objetivos, mas, com o funcionário dizendo quais objetivos ele deveria alcançar no período proposto e depois o gestor olhava se fazia ou não sentido. Então vinha muito de baixo para cima esses objetivos, era o funcionário dizendo para seu gestor quais eram os objetivos dele para aquele período e não era bom o gestor chegar e dar um objetivo para ele, deveria ser em conjunto ou partir do funcionário. Gerente de Planejamento, 2016.
Este modelo funcionou durante muito tempo, mas a crítica das gerentes foi o apontamento de que nesse modelo a organização não tinha convergência e assim tem-se o risco de pessoas trabalhando para caminhos distintos de futuro da mesma organização. A validação foi feita por elas e constataram a partir da ferramenta que realmente os objetivos não estavam convergindo, como fala em seu relato a gerente de planejamento: - “A soma os objetivos totais da empresa, dos funcionários, não estavam conversando com a estratégia da empresa. Os esforços estavam dissipados e cada um estava indo para uma direção. A análise começou pelos gestores de médio escalão, os gerentes, abrindo esses objetivos e foi visto que se eles alcançassem seus objetivos eles não estavam vinculados com o atingimento do Diretor e por sua vez com a estratégia da organização. Isso porque estavam muito focados no seu dia a dia e desconheciam a estratégia geral da empresa e como eles poderiam ajudar a chegar nessa estratégia. ”
A partir do relato fica claro que “Essa inter-relação entre atividade e sociedade é parte central da forma de pensamento que a estratégia-como-prática” (LAVARDA et al, 2015 p. 3), a partir do funcionamento da ferramenta e o entendimento das práticas feitas pela organização se identificou um problema que mudaria a forma da organização desdobrar seus objetivos para o semestre seguinte.
Para dar sequência a esta etapa o Gerente de Planejamento junto com a Gerente de Recursos humanos, ambas já trabalhavam para o Grupo todo de SC, se uniram e a partir do
material apresentado aos acionistas identificaram as dimensões estratégicas que organização precisava atingir e direcionar seus objetivos para entregar o acordado com os acionistas.
Abaixo segue uma imagem que continha na apresentação que serviu como base que as gerentes chegassem nas dimensões estratégias a serem desenvolvidas.
Fonte: Documentos internos
As gerentes basearam essa reunião na discussão de quais seriam as dimensões estratégicas que seriam o foco de todos no curto prazo, e em seguida marcaram uma reunião com os Diretores de Jornal, Comercial, Redações e Gestão além do CEO para discutirem as estratégias escolhidas e definir quais delas deveriam ter prioridade no curto prazo ou até o final de 2016 e início 2017. Estava marcado a primeira reunião do comitê estratégico gestor do qual faziam parte os quatro diretores as duas gerentes e o CEO da organização que deu início ao processo de desdobramento.
Nessa primeira reunião as gerentes levaram até o comitê estratégico gestor as dimensões estratégicas que pensaram para o período e durante a reunião abriram para que os demais realizassem discussões e priorizações, para chegar na definição das cinco dimensões estratégicas. Principais da organização como um todo para o restante do ano. Eram eles: Resultado, Qualidade de Produto, Integração, Nova empresa, Pessoas. Abaixo é possível vê- los na imagem tirada da sala reunião.
Fonte: Documentos internos
Segue o relato da gerente de planejamento para esta etapa: - “Relembramos o material do due dilligence levantando as dimensões que tínhamos que atacar, que era nada mais que o desenho do que foi apresentado na reunião com os acionistas onde estavam todos os planos estratégicos”. Uma questão que serviu como o primeiro filtro das dimensões levantadas a partir do material foi a questão do prazo. Como cita a gerente de planejamento: - “A visão era de prioridade para o que era possível de se realizar ainda no ano de 2016 e, principalmente, o que já havia sido acordado no material”.
Como abordado no referencial Strati (2014) diz que as práticas criam e organizam oportunidades para que a estratégia seja desenvolvida entre os praticantes, como por exemplo: reuniões, workshops ou encontros fora do escritório. No caso foram as reuniões da Gerente de RH e da gerente de planejamento que trocaram conhecimentos entre si e depois em um workshop com os diretores deram início ao modelo de desdobramento desenvolvido a partir das práticas e da aprendizagem que tiveram nesse processo.
Strati (2014), define do ponto de vista estético o conhecimento tácito como uma forma distinta e específica que por “tentativa e organização”, permite que as práticas organizacionais sejam inventadas, realizadas, aprendidas e ensinadas pelos participantes na construção social da vida organizacional. E esse é ponto que retrata exatamente a sequência desse processo onde as gerentes disseminaram a metodologia e foram adaptando as realidades de cada indivíduo como será tratado na próxima seção.
Esse conhecimento tácito adquirido no processo faz com que seja possível reavaliar e melhorar algo estabelecido quando o ambiente propicia isso as pessoas. “Logo é realizada na mudança de conhecimento (objeto) para conhecer (atividade) algo que as pessoas “fazem” juntas, coletiva e socialmente, (GHERARDI; STRATI, 2014)”. Se observar o método da
empresa e avaliar o questionamento das gerentes, não significa que estratégia seja deliberada, pelo contrário, ela segue sendo emergente como no método anterior, mas agora o que se define e esclarece são as dimensões estratégicas para as quais os objetivos devem estar voltados. A sequência do processo foi cada pessoa na organização se basear nessas cinco dimensões estratégicas para trabalhar de acordo com suas próprias estratégias oriundas da prática e definir e desdobrar seus objetivos. A questão é esclarecer o que a organização busca, muito perto do que se tem como visão, porém, nesse caso muito mais prático e concreto, favorecendo até o alinhamento das expectativas dos envolvidos, tendo transparência.
A gerente de planejamento cita em parte da entrevista: - “Com a venda foi observado um objetivo claro dos acionistas, sabíamos o que eles estavam esperando da organização e onde eles queriam chegar no curto prazo e médio prazo. ” Na sequência, discorre-se sobre o processo e a metodologia adotada pela organização para desdobrar seus objetivos para todas as áreas e colaboradores construindo um alinhamento das dimensões estratégicas definidas para o período.
4.2 PROCESSO DE DESDOBRAMENTO DAS DIMENSÕES ESTRATÉGICAS A