Evaluation of infrastructure status in phase 1

TENSÕES ENTRE OS SUJEITOS DO DESENVOLVIMENTO DAS COLEÇÕES

Como explicado antes por Bonsiepe (2007), a tensão entre áreas de aspectos cognitivos e as de aspectos não cognitivos tem suas raízes em um certo desconhecimento sobre a natureza interdisciplinar do design no contexto contemporâneo onde a tecnologia tem uma participação fundamental no processo projetual. Saindo do âmbito do design industrial, para tratar mais especificamente do design de moda, um conjunto de pessoas, entre elas estilistas, designers gráficos e técnicos em modelagem, transforma conceitos, narrativas e significados em produtos tangíveis e comercializáveis. Apesar de todo o processo dentro da indústria de confecção ser realizado por equipes com competências distintas, as equipes têm a tendência de se agruparem ou se isolarem em ilhas ou clusters. Essas ilhas podem não ter fronteiras físicas, porém de fato, elas existem e dificultam o fluxo de compartilhamento de informações.

É dessa problemática de troca de conhecimentos e de informações, que faz parte da rotina do setor de moda, que esse estudo procurou tratar. Afinal, o projeto ou design não é eficiente se não houver compartilhamento ao longo de todo processo de desenvolvimento de produtos. Os exemplos vindos das indústrias do vestuário que foram objeto dessa pesquisa, confirmam a tensão entre as áreas criativas e as não criativas.

Durante um seminário ocorrido em setembro de 2015 no Senai de Blumenau, organizado pela empresa francesa de softwares Lectra para a indústria de vestuário, havia uma boa representação de profissionais da área de modelagem, atuantes nas principais empresas de moda do país. Ali pode-se constatar a aversão que os profissionais de modelagem, ou seja, aqueles que fazem os moldes das roupas e concretizam o projeto criado pelo estilista, sentem em relação aos estilistas. Essa complicada relação entre modelistas e estilistas pode estar relacionada com algo ainda maior, a falta de diálogo entre as áreas onde os processos são realizados por meios cognitivos e aquelas onde os processos são intuitivos, sendo esta a problemática que esse estudo se propõe discutir.

Vale citar o exemplo de uma empresa catarinense de moda feminina, que tem sua sede muito bem projetada, num prédio único, com galpão de pé direito alto, que chama a atenção dos visitantes pelo fato de ser decorado primorosamente e ter um estilo Bauhaus em meio a um campo verdejante. Lá havia uma curiosa divisão dos setores, que dispunha as áreas de criação e produto de um lado do andar térreo e as áreas comerciais, financeiras e administrativas, do outro lado. A ilha da criação é colorida, lúdica, intensa, agitada e a temperatura deste setor curiosamente parece mais quente. A outra ilha, o setor administrativo, mais silencioso, calmo, parece mais frio que o lado onde a área de criação se situa. Ao transitar entre os dois setores, percebe-se a diferença entre eles mais facilmente. Quem vem de fora nota algo muito peculiar que distingue a área de produto da área administrativa. Parece uma simples divisão, porém ela coincide com a diferença entre os lados yin e yang das indústrias da moda. Existe algo muito mais complexo na relação entre diferentes atores do processo de desenvolvimento de produto do que a disposição física e a temperatura ambiental.

Em outra empresa catarinense, de moda infantil, no início de um workshop de revisão de processos com utilização de uma técnica com mapas sistêmicos, um representante de cada equipe dos setores do projeto estava presente: um designer gráfico, uma estilista de uma das marcas, a coordenadora do setor de modelagem, a gestora da engenharia de produto, uma engenheira de processos, uma gerente de produtos, um gestor de produtos têxteis e uma gestora de marketing.

A ideia desse workshop era compreender de que forma cada ator do processo de design desta empresa se comunicava e que linguagem usava. Embora o exercício fosse individual, três equipes se formaram por iniciativa própria. O exercício era desenhar o processo de fazer uma torrada. Embora parecesse ser algo muito simples, as três equipes fizeram desenhos e relataram seus processos de formas muito distintas. A equipe de engenheiros de produto, que incluía a responsável pela modelagem, desenhou um processo milimetricamente detalhado, desde a

plantação do trigo, passando pelo transporte do trigo ao local onde se faria o pão, depois onde seria vendido e o transporte deste até a residência do usuário. Ilustrou as ferramentas utilizadas para fazer o pão, dando detalhes dos ingredientes que iriam ser utilizados para se comer junto com a torrada. O outro grupo, que reunia pessoas de criação em sua maioria, fez um desenho mais lúdico, esteticamente agradável para mostrar como iriam fazer a torrada a partir de um pão, sem detalhar muito os processos, mas muito bem desenhado como uma história em quadrinhos. O terceiro grupo reunia as pessoas de marketing, a analista de vendas, o gestor de produto e a gerente da marca. Esse grupo fez um desenho mais simples do que todos os outros desenhos, pois a proposta era comprar a torrada pronta, que seria entregue por um caminhão. Detalhes como ferramentas e processos foram esquecidos por este último grupo.

O resultado mostrou que as pessoas se agrupam por afinidade e que cada pessoa estava certa dentro do seu modo de atuar e pensar o processo. A equipe de marketing enxergava a perspectiva global, a equipe de criadores pensava no processo de forma mais lúdica e inspiradora, enquanto a equipe de engenheiros pensava em detalhar o processo complexo inteiro de fabricar uma torrada, entregar e preparar num passo a passo que não omitia nada da cadeia de suprimentos relacionada a fabricação e o modo de consumir o pão.

Esse workshop foi uma espécie de preparação para os workshops seguintes de detalhamento de processos que envolveriam equipes multifuncionais de criação, desenvolvimento e planejamento de coleções. Todas as etapas que se seguiram foram cheias de discussões e conflitos e precisaram ser mediadas por um profissional de gestão de pessoas. Via- se ali que cada um enxergava o processo de desenvolvimento de coleções segundo a sua ótica. Embora houvesse um bom clima organizacional nessa empresa, a diferença de linguagens comunicativas entre os tipos de atores era uma barreira para a realização do projeto.

Numa outra situação, durante atuação em outra empresa de confecção catarinense de grande porte, a autora estava baseada numa área fornecedora de insumos para o setor de estilo, que fazia interface com as áreas de engenharia de produtos e as áreas industriais. Pelo fato de ter atuado como designer durante tantos anos, era natural perceber claramente a linguagem da área criativa. A formação técnica favorecia a tradução das necessidades da área de estilo para as áreas industriais. Toda a área industrial e de engenharia se queixava da área criativa, da dificuldade de obter as informações corretas, das mudanças de última hora, do refazimento das peças piloto, que causavam um impacto grande nos atrasos das entregas de mostruários de coleção. A área de estilo, por sua vez, se sentia limitada no tempo, tendo que produzir muitos modelos por dia, sem ter tempo para projetar o produto, pesquisar e planejar a coleção, sendo refém de cronogramas incoerentes. Curiosamente, durante as reuniões com a área de engenharia e planejamento,

percebia-se claramente o antagonismo entre essas áreas e a área de estilo, considerada nesse contexto como a vilã dos atrasos das coleções. De fato, a causa desses atrasos se originava no próprio processo falho de planejamento de atividades por recurso, em metas inalcançáveis e nos prazos irreais. Naquele momento, ficou claro que as diferentes equipes trabalham em ilhas e hostilizam as outras como se fossem suas rivais. Era inútil explicar para certos componentes da equipe de engenharia, que a área de estilo era o cliente interno e não se hostiliza um cliente, muito pelo contrário, procura-se compreendê-lo e dar-lhe apoio.

Quando uma integrante da equipe da engenharia literalmente declarou: “Elas (as estilistas) pensam diferente de nós e não estão do nosso lado. Apoiar a outra equipe é falta de parceria”, o antagonismo ficou evidente. Essa colocação serviu para elucidar a razão do conflito: a linguagem dos setores era diferente e apesar de terem o mesmo objetivo de desenvolver uma coleção comercial, dentro dos prazos e margens propostas, a área de criação não era compreendida nas suas necessidades pela área de engenharia de produtos, e esta, ignorava as necessidades de tempo e de recursos para cumprir as etapas do processo de pesquisa, ou seja, o alicerce do projeto. Não se levava em conta o tempo necessário para o processo de pré-criação, quando se constrói os conceitos da coleção. Informações importantes não eram compartilhadas, tais como datas limites de entrega das coleções e os prazos para as atividades detalhadas que precedem o design. A comunicação era falha e isso tinha um impacto muito grande no time-to-market e no resultado final.

O modo projetual de pensar, the designerly way of thinking41_{,cunhado pelos teóricos do}

design, sem o qual não se consegue projetar com eficácia, muitas vezes é ignorado pelas áreas não criativas das empresas e pelos sujeitos que não são voltados para a inovação.

Fatos como esses indicam a necessidade de um mediador entre áreas conflitantes, que traduza as diferentes linguagens. O grande desafio a partir desse contexto é construir pontes entre as ilhas invisíveis que as equipes constroem, no intuito de formar um sentimento de comunidade e de pertencimento que induza à colaboração e integre as áreas historicamente não afins. Essa é uma tarefa que requer ferramentas de mudança de cultura e de formação de equipe, que estimulem a colaboração e a empatia entre os sujeitos do desenvolvimento. No âmbito das empresas, razão e emoção precisam conviver juntas. Aspectos cognitivos e não-cognitivos fazem parte da rotina das empresas onde o design é considerado central. Para se criar novas

41 _{“Nas duas décadas passadas, vimos uma mudança significativa de foco dentro do meio da pesquisa em design.} É uma mudança do objetivo de criar uma ciência do design para o objetivo de criar uma disciplina do design. O foco agora é entender o processo através da percepção da cognição do design, ou seja, a ‘designerly’ ways of

formas de comunicação, é necessário constituir um facilitador que contribua para a cooperação entre pares e equipes, já que no setor de moda todo o trabalho é interdisciplinar.