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3 Méthode et analyse des données

3.12 Discussion des conclusions générales

La principale conclusion de l’analyse des données est que les activités suivantes dominent les activités des outperformers : (1) la profondeur au lieu de la largeur dans la politique des produits, la pénétration du marché et la gamme de produits, (2) la concentration sur un nombre restreint de canaux de distribution et (3) l’individualisation au lieu de la standardisation dans l’acquisition et la gestion des clients.

Du point de vue du consultant B, cette conclusion apparaît déjà au travers du choix de l’objet de l’enquête :

« Si les PME examinées sont actives à l’international, il s’agit déjà naturellement en soi d’entreprises qui visent des activités commerciales internationales parce que pour elles, le marché suisse est trop limité. Or cela ne signifie pas forcément que c’est le cas si leur produit est uniquement destiné à un étroit marché de niche. De mon expérience de consultant, il existe aussi souvent une internationalisation par défaut. On n’arrive pas à vendre en Suisse et on pense à tort que c’est à cause de l’étroitesse du marché. »

Ce que le conseiller en entreprise B a nommé « l’internationalisation par défaut » se reflète aussi dans une certaine mesure dans les résultats de l’analyse des données. Ainsi l’explique le consultant A :

« Selon mon expérience, ce sont les PME n’ayant pas mis correctement la commercialisation en place, qui parviennent à la conclusion que leur échec est dû à

l’étroitesse du marché domestique, en particulier dans le domaine des produits complexes comme les logiciels, etc. Souvent, c’est une erreur. Au lieu de construire systématiquement la vente, de désigner un directeur des ventes et de structurer les processus de vente, on se lance dans l’aventure de l’internationalisation. Cela montre alors déjà dans les premiers pas de l’internationalisation que les devoirs que l’on n’a pas faits à la maison ne mènent certainement pas au succès dans un pays étranger. Mais le problème s’aggrave lorsque les coûts augmentent et que le succès n’est pas au rendez-vous. »

De sa propre expérience, le CEO H confirme également ce qui précède. Avant la création de sa propre entreprise dans le secteur technologique, H avait déjà travaillé en tant que CEO dans une PME de la même branche, qui s’est précipitée dans l’internationalisation pour compenser la faiblesse des ventes et a dû déposer le bilan.

« Je peux dire d’amère expérience que « l’internationalisation par défaut » n’est pas un cas rare. D’après mon expérience, je peux conclure que c’est le cas dans les domaines des produits et prestations de services complexes. Le danger est que plus une entreprise est spécialisée, plus elle croit que les problèmes des ventes dans un marché étroit ne trouvent pas leur cause dans le processus de vente et la gestion des ventes, mais pour ainsi dire sont dus au produit. Dans l’entreprise dans laquelle je travaillais, ce sont les techniciens qui donnaient le ton. Ils étaient si fixés sur le produit et si convaincus du produit qu’ils n’ont absolument pas compris que celui-ci ne se vendrait pas tout seul. Ils ont ensuite conclu que le mauvais chiffre d’affaires était dû à l’étroitesse du marché intérieur et que par conséquent, il fallait aller en Allemagne. Là-bas, le même problème s’est posé, mais sous une autre forme : nous avons d’abord envoyé de Suisse des collaborateurs qui devaient s’occuper de la distribution et ensuite, après que ceci s’est avéré un échec, nous nous sommes tournés vers un intermédiaire. Au final, nous n’avons généré que des coûts, mais aucun bénéfice. Finalement, nous avons dû déposer le bilan parce que nous avions négligé nos clients existants en Suisse au profit de l’internationalisation. »

Pour le consultant G, le problème de « l’internationalisation par défaut » est dû au fait que l’entreprise dispose souvent d’un bon produit ou service, mais que le modèle d’affaires n’est pas réfléchi:

« Souvent, les « inventeurs » croient qu’un produit peut convaincre de lui-même. Mais l’innovation est une chose et la commercialisation en est une autre. On peut constater que le modèle d’affaires n’a pas bien été réfléchi dans de nombreuses PME.

Cela ne concerne pas seulement un bon produit, mais un concept comprenant toute la chaîne de valeur : quels sont les processus de base de notre entreprise, de quel avantage comparatif concurrentiel disposons-nous, comment le transposer, comment devons-nous structurer et gérer le processus de vente ? »

Le consultant G confirme aussi les résultats de l’analyse des données : chez les underperformers, le problème réside dans le fait que l’on a « seulement » un produit, et que l’on n’a pas structuré un modèle d’affaires pour ce produit, mais toujours improvisé d’une activité à une autre. Ce problème, le consultant C le souligne aussi :

« Pour les underperformers, comme ils les appellent, il est typique d’avoir seulement un but global. Par « global », j’entends qu’il n’y a pas de stratégie élaborée, même pas un document écrit, et aucun objectif chiffré. De nombreux CEO d’underperformers répondent à propos de leurs objectifs stratégiques : « Nous voulons croître ». Si l’on demande dans quels marchés jusqu’à quand, avec combien de pour cent de croissance et de quel montant, on ne reçoit plus aucune réponse. Cela montre déjà que l’on croit à ses produits ou services, mais que dans les détails, on n’a encore recueilli aucune représentation ou chiffres. Ce problème se propage ensuite jusque dans les entretiens annuels avec les collaborateurs. Au niveau de l’unité, on n’a pas défini de budget pour les tâches fournies, ni un plan de ce qui doit être fait. Les entretiens avec les collaborateurs se déroulent comme d’habitude, quand ils existent. Ceux-ci ne sont souvent pas documentés par écrit, et l’on n’en tire aucun résultat comme par exemple la fixation d’objectifs. En fin de compte, ce problème de manque de structure se pose au niveau du management. Le problème des PME underperformers est finalement toujours le top management. Il est frappant de constater que ces managers résistent ensuite au conseil. Par exemple, on peut voir qu’après une analyse complète de l’entreprise, ils reconnaissent le problème dans leur modèle d’affaires, mais ensuite, on peut à nouveau observer qu’ils croient pouvoir reprendre le contrôle en introduisant quelques mesures. Ils veulent toujours prendre quelques éléments du paquet de mesures seulement, en ignorant les liens qui existent entre toutes les mesures. »

On pourrait interpréter l’essai de réduire le programme de développement offert par le conseiller comme relevant de considérations financières. Car finalement, il s’agit ici d’underperformers, dont on peut supposer que la situation financière ne laisse que peu de marge pour le conseil externe. Par ailleurs, on ne peut juger objectivement de la raison du comportement des underperformers décrit par le consultant C ; d’un point de vue externe, il

n’est pas possible de juger si la limite provient réellement de moyens financiers limités. Le consultant C s’exprime ainsi sur ce point :

« Je ne crois pas que cela tenait à la hauteur des coûts globaux, car finalement, près de 75% du paquet de l’offre a été conclu dans la plupart des cas avec des underperformers. Le niveau des prix offerts aux PME n’est pas comparable aux coûts des mandats dans les grandes sociétés. Je suppose donc que cela tient plutôt à ce que la conscience du problème existait, mais que la thèse « le produit est si bon qu’il devrait se vendre par lui-même » ne pouvait être abandonnée. Par conséquent, une aide extérieure ne semblait pas vraiment nécessaire. Selon mon observation, plus le produit est compliqué sur le plan technique, plus on a tendance à croire qu’une partie des ventes devrait se faire par elle-même et n’est pas influencée par une action ou une stratégie de management. »

Cette hypothèse est conforme à la déclaration du consultant B. Selon lui aussi, le comportement mentionné par le consultant C est typique des entreprises orientées technologie. Le consultant B est spécialisé dans les PME basées sur la technologie et exprime ainsi son expérience:

« Les entreprises qui, en dépit d’un bon produit, doivent se battre avec force sur le marché, celles que vous appelez les underperformers, se méfient généralement du conseil externe et de ce fait des consultants. C’est pourquoi elles demandent toujours des faits et des chiffres comme « que me revient-il en retour concrètement, en francs, du conseil ? » ou « laquelle de vos prestations va m’aider tout de suite ? ». En revanche, les entreprises performantes sont beaucoup plus promptes à prendre un risque et à payer pour un savoir-faire à court terme venant de l’extérieur, en sachant que l’on ne peut jamais calculer exactement ce qu’il adviendra à la fin. Elles savent toutefois que l’entreprise ne dispose pas de tout le savoir-faire et que l’on ne peut pas non plus acheter le conseil comme un produit fini avec une garantie de profit. »

Le consultant A est même d’avis que pour les underperformers axées sur le produit, négliger la vente est une réelle erreur de management :

« Les underperformers ont tendance à croire qu’ils n’ont pas le budget ou que les ventes dans leur ensemble ne doivent pas être prises trop au sérieux. Ils préfèrent engager des collaborateurs d’un autre domaine et leur attribuer des tâches de vente. Souvent l’argument du budget est simplement une mauvaise décision d’allocation de trésorerie, parce que le fétichisme de produit empêche que l’on comprenne que l’objectif de l’entreprise n’est pas le développement d’un super produit de pointe,

mais un avantage pour le client. Et l’on apprend cela seulement sur le marché. En d’autres termes, on peut dire qu’une trop grande focalisation sur le produit conduit à s’en éloigner. L’échec survient automatiquement si dans la phase de croissance, le management évolue vers un management stratégique, tout en continuant à dépendre du management de produit et de développement. »