1.1. Les missions/Le but de la comptabilité de gestion
Comptabilité de gestion - une comptabilité pour les managers
La comptabilité de gestion apparaît comme un instrument d'analyse interne, utilisé par les managers et gestionnaires. C'est pourquoi, d'ailleurs, de très nombreux auteurs préfèrent parler de "comptabilité analytique" ou de "comptabilité managériale".
Les objectifs de la comptabilité de gestion
a. l'analyse des performances de l'entreprise
La comptabilité de gestion a tout d'abord pour objectif d'analyser la formation du résultat global, de dégager la contribution des différentes activités à ce résultat. Elle va permettre d'expliciter le résultat global comme étant une somme algébrique de résultats par activités. Il importe donc que les managers et gestionnaires connaisse parfaitement les procédures comptables utilisées pour dégager les résultats par produits, s'il veut éviter les erreurs d'interprétation et les mauvaises décisions.
b. l'évaluation des stocks
La répartition des charges par produits va permettre de calculer le coût de ces produits. Le problème pour l'évaluation des stocks est crucial dans les entreprises industrielles, où l'immobilisation de capital dans la valeur des stocks de matières premières et de produits finis peut être considérable. Dans une entreprise industrielle, le stock final de matières premières doit être évalué au coût d'achat, c'est-à-dire incluant, en plus du prix d'achat, les frais d'approvisionnement. De la même façon, le stock final de produits finis doit être évalué au coût de production, incluant en plus du coût des matières utilisées, les frais de fabrication. L'un des objectifs de la comptabilité de gestion est de proposer des méthodes permettant de calculer ces coûts et d'évaluer les stocks. La valorisation du stock final permet de calculer les variations de stocks au cours de l'exercice, et ces variations sont prises en compte dans l'établissement des états financiers annuels. Dans le cas où il existe des variations de stocks, la comptabilité générale a besoin d'informations fournies par la comptabilité de gestion au niveau des stocks. Dans les exercices de comptabilité générale, la valeur des stocks est souvent une donnée fournie comme hypothèse. Mais dans la réalité, la valeur des stocks n'est pas une donnée, elle résulte d'un ensemble de calculs complexes effectués par la comptabilité de gestion. Le problème des stocks de produits n'est pas le seul à illustrer l'interdépendance entre les deux comptabilités. La constitution de certaines provisions (une provision pour garantie, par exemple) ne peut s'appuyer que sur la connaissance de certains coûts fournis par la comptabilité de gestion.
c. la production d'informations nécessaires au contrôle de gestion
La comptabilité de gestion va également jouer une place centrale dans le processus de gestion de l'entreprise, au niveau de la phase "contrôle" de ce processus. Dans une entreprise, l'objectif de rentabilité, bien que n'étant pas le seul, est souvent privilégié. Pour atteindre ces objectifs, il faut prendre des décisions, et veiller à ce que la mise en œuvre de ces décisions donne les résultats escomptés. Dans la pratique, les résultats ont toujours la fâcheuse tendance à "diverger" par rapport aux objectifs, tout simplement parce que l'entreprise doit affronter un "environnement", c'est-à-dire un ensemble d'autres agents socio-économiques qui eux aussi poursuivent leur propres objectifs. On essaie d'anticiper des décisions de ces autres agents (les firmes concurrentes, par exemple) en établissant des prévisions qui se traduisent par des budgets. Mais il est nécessaire, si l'on veut garder la maitrise de la situation, de mettre en place un système de contrôle permettant de déclencher une alerte, quand des écarts importants apparaissent entre prévisions et réalisations, afin de prendre les décisions correctrices qui s'imposent. Ce mécanisme est un mécanisme de régulation par rétraction. Il suppose la mise en œuvre d'un système de contrôle budgétaire, reposant sur les procédures suivantes: établissement de prévisions budgétaires; calcul périodique des coûts et des résultats; calcul et analyse des écarts entre prévisions et réalisations. La connaissance des coûts, grâce à la comptabilité de gestion, va permettre d'introduire en gestion un aspect normatif, c'est-à-dire la possibilité de comparer la réalité à une norme, de comparer les coûts "réels" à des coûts prévisionnels, encore dénommés coûts "préétablis" ou "standard". La comparaison périodique des coûts réels aux coûts prévus va permettre d'analyser des écarts budgétaires et d'induire des décisions correctrices. L'un des objectifs de la comptabilité de gestion est de fournir dans le cadre de ce système les informations comptables nécessaires au contrôle budgétaire. Dans cette optique, on peut considérer la comptabilité de gestion comme l'un des instruments du contrôle de gestion.
Les missions de la comptabilité de gestion sont: déterminer mensuellement les coûts complets des produits finis ou en cours; évaluer les performances, en produisant des bilans et des comptes de résultat mensuels dans une présentation qui permette "au trésorier de savoir si une branche d'activité doit être félicitée ou incriminée"; fixer des prix, en établissant un compte de résultat mensuel par produit, qui permettrait aussi au département commercial d'attirer les commandes les plus rentables et de laisser les autres aux concurrents qui connaissent mal leurs coûts;
sauvegarder les actifs en dissuadant de détourner des fonds et en permettant aux auditeurs d'identifier rapidement les coupables éventuels; aider à déterminer un prix normal ou satisfaisant pour les biens vendus par l’entreprise; aider à fixer la limite des baisses de prix; déterminer quels sont les produits les plus profitables et quels sont ceux qui créent un déficit; contrôler les stocks, définir la valeur des stocks; tester l'efficience de différents processus; tester l'efficience de différents départements; détecter les pertes, les gaspillages et les chapardages; séparer le coût de la sous-activité du coût productif; assurer la cohérence avec les comptes financiers, allouer les coûts pour l'établissement périodique des états financiers; faciliter le contrôle des processus;
calculer les coûts des produits; aider à des études spécifiques.
1.2. Les besoins des managers. Processus de management
Un manager se définit par ses deux missions: il doit atteindre des objectifs: gérer l’avenir, par l’intermédiaire d’autres personnes: animer, mobiliser. Sont des décisions à prendre, c'est la raison pour laquelle ils s'attendent à la comptabilité de gestion :
laisser un constat: "les choses sont bonnes ou mauvaises?
l'attention sur «les problèmes doivent se renseigner?
d'aider à résoudre les problèmes "entre les différentes solutions, qui est le mieux?
Processus de management
a. finaliser:
1. Définir des objectifs pertinents
2. La combinaison des ressources adaptées aux objectifs (population, les médias des matériaux, de l'information, le temps)
3. S'organiser pour une utilisation optimale des ressources 4. Déterminer la façon d'évaluer les performances
b. piloter:
1. Observation lors de l'exécution du processus 2. Faire des observations sur la situation actuelle 3. Anticiper l'avenir et les moyens de navigation 4. En rendant des décisions en temps opportun c. post évaluer – mesurer les performances obtenues:
1. Economie - procurer les ressources nécessaires à faible coût
2. Efficience - la réduction des moyens pour obtenir un résultat donné 3. L'efficacité - la capacité à obtenir le résultat
1.3. Comptabilité de gestion - une partie du contrôle
Une carte des enjeux de la comptabilité de gestion
Contrôle stratégique Contrôle de gestion Contrôle d’exécution Finaliser Identification et management des
coûts complets Domaine des coûts partiels
Piloter Comparaison aux normes :
prévisions (coûts préétablis) et normes externes Post évaluer Rattacher les charges et les produits de la période
1.4. L‘organisation générale d‘une comptabilité de gestion (produit unique -cas d‘une entreprise commerciale, -cas d‘une entreprise industrielle; produit
multiples)
L'ensemble du processus de calcul des coûts peut être représenté par un organigramme. L'étude préalable d‘un tel organigramme doit permettre de ne pas perdre de vue: les objectives; la place de chaque calcul particulier dans le processus d‘ensemble. Il y a deux types d‘entreprise dont les charges afferentes au produit unique sont diverses. Ça veut dire le cas d‘une entreprise commerciale et d‘une entreprise industrielle. Dans le première cas les charges directs afferentes au produit unique contient les coûts d‘achat et les coûts hors production. Les charges indirects sont rencontrées seulement dans le processus de production. Dans le deuxième cas, pour une entreprise industrielle, les charges directs contient les coûts de production et les coûts hors de production. Les charges indirects contient le coût d‘achat et les coûts hors production.
a) Produit unique
Cas d‘une entreprise commerciale
Imaginons le cas d‘une entreprise exclusivement commerciale achetant un produit unique en vue de la revendre sans transformations: Supposons qu‘elle veuille en déterminer le coût de revient.
Dans ce cas, il n‘apparaît pas de coût de production. L‘analyse des charges indirectes n‘a pour but dans ce cas que leur partage entre coût d‘achat et coûts hors production: Il est bien évident que dans ce cas d‘un seul produit une telle analyse ne s‘impose pas pour le calcul du coût de revient, si ce n‘est pas pour évaluer le stock et en tenir compte dans le calcul dudit coût de revient.
Cas d‘une entreprise industrielle
Imaginons le cas d‘une entreprise achetant matière unique M qu‘elle transforme pour obtenir un seul type de produit fini P destiné à la vente. Dans ce cas, il apparaîtra un stade conduisant à la détermination du coût de production et il y aura lieu de stoker; d‘une part, les matières et, d‘autre part, les produits finis.
b) Produit multiples
Les entreprises produisent plus généralement plusieurs produits, l‘organigramme devient donc plus complexe. Exemple: l‘entreprise X fabrique deux produits P et Q. Pour cela, elle utilise deux matières M1 et M2 combinées dans des proportions différentes pour obtenir P et Q. Tous les coûts sont composés de charges directes et de charges indirectes. Pour obtenir des produits multiples les charges directs contient les coûts d‘achat, les coûts de production et les coûts hors production. Les charges indirects contient seulement les coûts hors production.