Le complexe du kawâga

(ten do sido recentemente ativada a cooperativa de pães e doces, com uma melhor e s tru tu ra física para o seu funcionam ento).

4.2. Criação de uma Nova Estrutura Organizativa do Conselho

Comunitário

Desde que foi fundado, em 1978, o Conselho Comunitário funcionou com a mesma e s tru tu ra o rganizativa, até 1988. Mas d u ran te a gestão de 1983- 85, começava a se pensar na possibilidade de algumas mudanças, na p ers p e ctiv a de incorporar na e s tru tu ra do Conselho os grupos que estavam se form ando, como sugerem as colocações do então presidente:

91

14 Esse tipo de organização apresenta, no entanto, limitações para se rnanter à médio ou longo prazo, considerando os mecanismos de concorrência dentro de urna economia de mercado. No caso da feira do Mont Serrat, ela não ameaça concorrentes maiores do ramo alimentar, que estão situados fora do morro. 0 rnesrno não aconteceu com a feira organizada pelo Conselho Comunitário José Boiteux, que ocorria na base do rnorro (cujo acesso é apenas por escadarias) tendo sido desativada com a compra regular de toda a produção dos feirarrtes por parte de dois supermercados próximos.

"Em 1985, já tínhamos in ic ia d o a produção de sabSo, já tínhamos a f e ir a com unitária, um trab alh o de saúde, um embrião da Comissão de Educação e já se percebia a p o ss ib ilid a d e de a lt e r a r o processo re p res en tativ o no Conselho".16

Na relação do Conselho com os grupos que estavam se constituindo, havia uma preocupação pela autonomia de cada grupo, como prosseguiu o entrevistado:

"Tinha-se a preocupação de nSo assumir as ta re fa s dos grupos, fazendo com que e le s próprios fossem assumindo suas açfies. Nessa perspectiva também, o m a te ria l, os bens de cada grupo estao em nome dos respectivos grupos, ( . . . ) que possuem normas p ró p rias

17 (de funcionamento)".

Além da ampliação do trab alh o e dos grupos, outras questões que foram surgin do levaram à mudança do estatuto que p revia a form a de organização e funcionamento do Conselho. Na gestão de 1985-88, o grupo teve que adm in istrar conflitos internos relativos ao processo decisório. A maneira como o presidente coordenava os trabalhos da d ire to ria contrastava com o processo vivenciado pela d ire to ria a n te rio r, marcado por um trab alh o mais p artic ip a tivo e democrático. Este fato reforçou a aspiração in tern a por uma dinâmica que se orientasse pela autodeterminação das pessoas e dos grupos. Assim se referem trê s entrevistados sobre a questão:

"0 Conselho deu um s a lto ha época em que C trabalhou como presidente do Conselho, pela forma pedagógica de como e le trabalhou e pela sua concepção p o U ti ca enquanto trab a lh ad o r. Foi um elemento, um e lo importante para o Conselho e para essa nova forma de pensar ( . . . ) . Depois a gente percebeu (na gestão se­

Cf. depoirnento do coordenador da Comissão de Prod. e ftbast., dez/39.

g u in te) que ainda se reproduzia um modelo de poder> por isso o 1 8 Conselho passa, num segundo momento, a formar comissOes ( . . . ) “ .

93

"Durante essa gestão, o pessoal teve que tra b a lh a r o problema in t e r n o ... havia uma disputa in te rn a pelo poder. Por motivo p a r tic u la r , o presidente assumiu durante um ano e depois assumiu o v ic e . Ele era o 'manda-chuva' de tudo, nSo escutava a comunidade. Os problemas esp ecíficos de educação, saúde, . . . em vez de e le consultar as pessoas responsáveis, assumia tudo. E começava a c r ia r um clim a nSo muito agradável. Ai dentro do pró­ p rio Conselho Comunitário se começou a d is c u t ir que a p artic ip a çã o d everia ser f e i t a por outro processo".19

”0 Conselho entrou numa c ris e de relação com o p resid en te. Percebemos que o presidente começou a se s e r v ir do poder de e s ta tu to , que dá ao presidente o poder máximo ( . . . ) e a i per­ cebemos que isso era um ris co porque o presidente começou a

2fl

e n tra r nos trabalhos e começou a se impor".

Foram se tornando mais claras, na dinâmica grupai, as d iferen tes perspectivas de trab alh o comunitário. Por ou tro lado, começava a se perceb er a necessidade de mudar a e s tru tu ra vertical do Conselho, que favorecia uma centralização das decisões, a fim de g a ra n tir que a orientação dos trab alhos fosse decidida mediante procedimentos democráticos, como também indica a teso u reira do grupo:

"0 Conselho prestava um serviço ju r id ic o fazendo convênios e repassando aos grupos, mas os grupos gerenciavam esses recursos e prestavam contas ao Conselho. 0 presidente achou que (esse recurso) tin h a que t e r um retorno ( . . . ) , que o grupo tin h a que págar ao Conselho. Aí começou a b u ro c ra tiza r as co isa s, a d if ic u l t a r as coisas e as relaçBes começavam a f ic a r d i f í c e i s . Aí sentimos a necessidade de reform ular o e s ta tu to e na

18 Cf. depoimento do padre, jul/90.

Cf. depoimento do coordenador da Com. Prod. e Abast., dez/39. 20 Cf. depoimento da tesoureira, jul/90.

reformulação, dar o poder supremo não ao p residente, mas à assembléia e um maior poder aos grupos".21

Com a mudança do estatuto, em 1988, e a reestru tu ração do Conselho, dava-se um passo significativo no processo de to rn a r a organização mais p a rtic ip a tiva , evitando a concentração de poder. R eferindo-se à nova e s tru tu ra , assim prosseguiu a entrevistada:

"O coordenador nSo ê mais o coordenador da comunidade, mas coordenador desse grupo de representantes. Ele vai coordenar esse grupo para que e le se movimente. Entao, quem no fundo vai coordenar o tra b a lh o das ruas sSo os coordenadores de ruas. Antes o presidente tin h a o poder sobre a comunidade, e le d e c id ia o que q u eria, agora nSo. ( . . . ) Agora as pessoas e le ita s se reúnem, distribuem as funçSes, escolhem o coordenador de seu grupo, é f e i t a uma assembléia e esse grupo apresenta a composição da d ir e to r ia exe cu tiva . Ai a Assembléia vai d iz e r se concorda ou

2 2

nSo, ou quem e la quer que s e ja .*

A mudança da organização, no entanto, gerou muita polêmica e red efin iu a articulação das forças na comunidade. Dois grupos passaram a d isp u tar abertamente o poder de tra ç a r os rumos da organização. 0 prim eiro grupo preten d ia ampliar a participação na d ire to ria , dando “vez e voz" aos d iferen tes grupos da comunidade e, ao mesmo tempo, g a ra n tir a linha de trab alh o que já vinha assumindo a organização. Por ou tro lado, o segundo grupo, liderado por pessoas ligadas à prim eira d ireto ria, preten d ia v e r recuperado um espaço de representação, controlando as prioridades da política com unitária.

Além de buscar o reconhecimento ju n to à comunidade, principalm ente através das assembléias e de c a rta -a b e rta à população, procurou-se g a ra n tir a legitim idade dos processos através de ação na Justiça (no caso do segundo

2 * Ibidern. 22 Ibidem.

grupo), ou de encaminhamento de documentação à S ecretaria de Trabalho e Desenvolvimento Comunitário (ambòs os grupos) para a r b itr a r o conflito. A buscâ de um reconhecimento oficial a d q u iria im portância estratégica a cada um dos grupos, para a d q u irir ou manter o status de in terlo cu to r dos interesses locais na alocação de recursos.

A situação ainda não foi resolvida na Justiça, embora as pessoas eleitas com a reestruturação , tenham ficado à fre n te do Conselho.

Esse grupo, com a continuidade dos trabalhos, procurou re c u p e ra r gradativam ente a legitimidade abalada com a mudança do estatu to e da d ireto ria. O trab alh o ainda se ressente da divisão provocada na comunidade pór esse processo, marcado por dilemas e controvérsias, ao qual se acrescem dificuldades de adaptação a uma nova forma de sua administração. Â essa questão, se re fe re um dos integrantes do C.C.:

"Tem traumas até agora. 0 p ró p rio Conselho nSo conseguiu se a r tic u la r bem e dinam izar o p ró p rio trab a lh o dás comissSes. Hoje e le nSo tem aquela atuação que tin h a há uns tempos a trá s e um reconhecimento que já te v e . NSo se conseguiu a r t ic u la r bem as comissBes, por ser alguma coisa nova também. Acho que as co- missQes foram criadas e nao foram trabalhadas. Isso a gente tem que reconhecer. 0 pessoal nSo conseguiu ver o sentido das próprias comissBôs.

A descentralização das atividades e decisões, um dos o b jetivo s da proposta de mudança, requer, ao mesmo tempo, a criação de mecanismos que estabeleçam uma sintonia da organização como um todo, definindo e efetivan d o uma mesma política de atuação. Nesse aspecto, é fundamental que as informações fluam e n tre uma instância e o u tra da e s tru tu ra , principalm ente através dos representantes dos grupos e comissões.

95

Aí, no entanto, tem residido uma das dificuldades importantes da organização. Alguns representantes acabam se identificando mais com o trab alh o da Comissão Central ou com o de seu grupo específico, não assumindo adequadamente o trab alho de intercâmbio e n tre os níveis de representação, processo que também depende de uma aprendizagem .

A fa lta de informação se soma em alguns casos à dificuldade de entendim ento de alguns participantes quanto ao novo desenho da organização, não estando todos os integrantes do Conselho inteiram ente cientes da e s tru tu ra organizacional a que pertencem. Isso acontece principalm ente en tre pessoas c u ja participação se re strin g e mais ao trab alh o de uma cooperativa ou grupo de trab alh o .

Como forma de superar p arte dessas dificuldades, comenta um dos componentes do Conselho sobre a importância do papel do coordenador geral na articulação do trabalho:

2A

"esse novo coordenador está tendo umas id é ia s boas com o grupo, de tocar a questão da divulgação - uma fa lh a que sempre houve na d ir e to r ia , de re u n ir mais o pessoal (com bingos, to rn e io s de dominó, . . . ) e está participando das reuniBes do t ic k e t de l e i t e , de moradia, . . . e colocando o que e stá acontecendo. As informações estSo correndo muito melhor. Ele está apaixonado pelas c o is a s ...! Ele está trabalhando também como a r tic u la d o r , porque nessa nova forma, se não houver um a r tic u la d o r , cada comissão f ic a fazendo suas reuniBes ( . . . ) tocando suas coisas sozinhos, mas a unidade de aç&o f ic a prejudicada. Mas isso é uma caminhada."2^

Mesmo diante da dificuldade de adaptação a uma nova forma de trab alh o , a maioria dos integrantes da d ireto ria apostam nessa nova

p erspectiva, como prossegue o mesmo entrevistado:

24 0 entrevistado se refere ao últirno coordenador que assurniu a Comissão Central, representante da Assembléia de Deus.

97

"Na minha a v a lia ç ã o , dentro dessa aprendizagem que a gente está tendo, tocando o trab a lh o assim é a melhor forma no momento de g e r ir a p ró p ria comunidade."

Mas não há consenso e n tre a d ire to ria de que essa form a de organização seja melhor que a a n te rio r. Pessoas mais críticas à atual e s tru tu ra - um setor m inoritário dentro do grupo, apontou problemas relativos à sua próp ria constituição e ao seu funcionamento.

Dois in tegrantes da Comissão , de Ruas entendem que se re s trin g iu a participação da comunidade na eleição para a atual diretoria: a população em geral votou apenas no seu rep resen tan te de rua ou servidão. Uma dessas pessoas aponta para a possibilidade de ampliação da participação d en tro do processo previsto:

"Os representantes deveriam ser e le ito s pela comunidade. Por exemplo, o representante da escola poderia ser escolhido e n tre os professores, a APP e os p ais. ( . . . ) Na Comissão de Saúde, fo i escolhido e n tre os médicos e entre as duas atendentes. Poderia se escolhido e n tre as pessoas que estSo o d ia -a -d ia a l i no posto, a-f haveria maior p a rtic ip a ç ã o . Na creche, quem representa é uma fu n c io n ária, fo i escolhida entre e les a l i , poderia ser também

27