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Votre journée de travail vous paraît sans doute un peu différente aujourd’hui. Planifiez-la en conséquence.

LORSQUE LA PDG CATHY MERRILL a publié une tribune libre dans les pages du Washington Post, elle s’est malencontreusement pris un râteau – et en garde les cicatrices.

Le titre de sa tribune, dont le sujet est au centre de ce chapitre, en disait long : « L’érosion de la culture d’entreprise due à l’augmentation du travail à distance inquiète la PDG que je suis. » Cathy Merrill déplorait la perte des interactions personnelles au bureau, dans le monde d’isolement social créé par le Covid-19. Plus d’interactions spontanées de trois minutes dans les couloirs de l’entreprise. Plus de rencontres en personne. Elle craignait que, lorsque l’on en reviendrait enfin aux normes pré-pandémie, les salariés soient alors trop habitués à la liberté de ne passer qu’occasionnellement au bureau.

Ses lamentations se terminaient par une bombe : les employés qui voulaient travailler de chez eux risquaient de voir leur contrat de travail permanent transformé en missions contractuelles. Rémunérés à l’heure, ils se verraient privés de leurs avantages en matière de couverture santé et de retraite. Merrill affirmait que le principal bénéfice d’un retour dans les locaux de l’entreprise résidait dans la sécurité de l’emploi. « Rappelez-vous ce que tout manager sait bien, concluait-elle. On se sépare plus difficilement de ceux que l’on connaît. »

C’était comme si elle avait jeté une allumette dans une citerne de propane. Sentant là une menace à peine voilée, ses employés ont laissé exploser leur colère. Leurs collègues d’autres organisations se sont dits choqués. En définitive, les travailleurs de Merrill ont publié un tweet, dans lequel on pouvait lire : « Nous sommes consternés que Cathy Merrill puisse ainsi menacer publiquement nos emplois. » Puis, ils ont mené une grève d’un jour. La fureur générale s’est prolongée plus longtemps. Merrill a répondu qu’on l’avait mal comprise, que son intention première était de

« préserver les cultures bâties au sein des entreprises ».

L’ironie de la situation ne m’a pas échappé. Le malentendu aurait rapidement été dissipé si tout le monde avait été au bureau ce jour-là.

Merrill aurait pu convoquer une réunion, permettre aux employés d’exprimer leurs divergences, réaffirmer son intention, puis inviter les uns et les autres à boire un verre (la première tournée étant pour elle). Au lieu

de quoi les travailleurs de Merrill, confinés, ont ruminé leur colère chacun chez soi et réagi violemment à distance. Ils se sont sentis humiliés. Merrill a encaissé les coups.

Comment mener les réunions maintenant que les salariés reviennent peu à peu sur site, dans ce monde post-pandémique si frustrant ? Quels seront les pièges si nous continuons à travailler à distance, à temps partiel ou à temps plein ? Peut-on les éviter si le travail à distance devient un trait plus permanent du monde du travail ?

Ce chapitre traite ces questions-là. Nous aborderons d’abord des idées familières concernant l’une des activités quotidiennes dans le monde de l’entreprise antérieur au virus : les réunions. Nous examinerons comme celles-ci ont changé depuis que nous sommes toujours plus nombreux à nous réunir par le biais de nos ordinateurs, depuis la maison. Je terminerai par quelques réflexions sur les moyens de maximiser votre productivité depuis votre bureau à domicile. Comme vous le verrez, ce peut être un lieu de travail tout aussi viable que le bureau traditionnel, dès lors que vous gardez quelques points clés à l’esprit.

C’était avant

Dans le monde pré-viral, les réunions suscitaient deux types d’impressions et d’autoflagellations.

La première impression était que les réunions nous pompaient, et pas seulement au sens péjoratif du terme. Elles pompaient véritablement des ressources : du temps, de l’énergie et de l’argent. Elles étaient également inutiles : environ 90 % des gens rêvassent durant les réunions, et plus de 70 % en profitent pour faire autre chose. La seconde impression était que, malgré leurs hauts cris, les cadres d’entreprise ne cessaient pas pour autant d’organiser beaucoup de réunions : jusqu’à 11 millions de réunions par jour aux États-Unis, jusqu’à 15 % du temps d’une organisation et jusqu’à vingt-trois heures dans la semaine d’un manager affairé. Le temps passé en réunion coûtait cher, avec des estimations s’élevant à plus de 37 milliards de dollars par an, pour les seuls États-Unis.

Cette torture a engendré toute une industrie se consacrant à enseigner aux gens comment mener des réunions fructueuses. La plupart des conseils

impliquent l’évitement. Dans un entretien publié par le New York Times, le fondateur de start-up Paul Graham décrivait ainsi la réunion idéale :

« Il n’y a pas plus de quatre ou cinq participants, qui se connaissent et se font confiance. Ils balaient rapidement une liste de questions

ouvertes, tout en faisant autre chose, comme déjeuner. Aucune présentation. Personne n’essaie d’impressionner qui que ce soit. Tout

le monde est pressé de retourner au travail. »

Pour être tout à fait juste, tout le monde ne pense pas que la réunion idéale devrait être menée la bouche pleine. Les réunions sont l’occasion de vivre en temps réel des interactions en face à face. De fait, 80 % des gens qui initient des réunions pensent qu’elles sont productives et que cela vaut la peine de les sauver. Ils sont d’avis, non pas de les éliminer, mais de les améliorer, en se laissant guider par les sciences du comportement.

Nous allons de fait prendre ces dernières pour guide et nous verrons comment rendre les réunions plus productives, mais d’abord, nous devons évoquer le virus du Covid-19. Un minuscule microbe a réussi là où près de deux siècles de capitalisme ont échoué : il a changé la manière dont les réunions sont conduites.

Ce changement pourrait être plus indélébile qu’il ne paraît à première vue. Tout au long de la pandémie, de nombreuses entreprises sont passées à la réunion en distanciel. Quel impact cela va-t-il avoir sur nos vies professionnelles ? La question reste ouverte. Mais il est clair que ces extraordinaires perturbations sociales ne demeureront pas une caractéristique singulière de l’annus horribilis qu’a été 2020.

Travailler chez soi

Après avoir regardé la vidéo de l’entretien sur YouTube, je me rappelle avoir pensé : « J’ai vu l’avenir – et il est amusant ! »

Peut-être avez-vous également vu cette vidéo : le professeur Robert Kelly, spécialiste des deux Corées, était interviewé depuis son domicile par la BBC. Ses enfants avaient décidé de participer à l’enregistrement, et d’entrer dans la légende d’Internet. D’abord apparaît à l’écran une petite fille en tee-shirt jaune, qui ouvre la porte du bureau de Kelly et s’approche de la caméra de l’ordinateur, en souriant et en dansant. Kelly s’interrompt

quand son fils de neuf mois fait irruption, sanglé dans son trotteur, et roule jusqu’au bureau. La scène s’achève avec maman qui tente de sauver la situation et de récupérer comme elle le peut les enfants, en faisant tomber des livres. Les gags hollywoodiens sont rarement aussi bons – et aussi visionnaires.

Certains éléments, dans cette vidéo, semblent prédire à quoi ressembleront les réunions à l’avenir. Voyez les économies réalisées grâce à cette interview in situ. Kelly vit à Séoul, en Corée du Sud. Lui offrir un vol pour Londres aurait été bien plus coûteux qu’une conversation vidéo par Internet. Le fait qu’il n’y ait plus de trajets de la maison au bureau et retour réduit les frais de déplacement de nombreuses entreprises.

Un autre facteur pertinent d’économies est lié au moral. Les travailleurs – à l’exception peut-être de Kelly – aiment en général travailler à la maison, du moins une partie du temps. Un sondage a établi que seulement 14 % des gens confinés chez eux durant la pandémie de Covid-19 voulaient revenir au modèle de l’aller-retour quotidien au bureau, dès que possible. La moitié environ des personnes interrogées penchait pour une combinaison de travail à distance la plus grande partie de la semaine et d’incursions occasionnelles au bureau.

Un dernier facteur d’économies a trait à la productivité. Certaines sociétés, dont des géants comme Cisco et Microsoft, rapportent aujourd’hui d’importantes augmentations de la productivité chez leurs employés travaillant à domicile. Dirigeants, managers, aussi bien qu’employés ont eu l’heureuse surprise de constater que bien des réunions n’étaient pas nécessaires pour que les choses avancent, bien que ce ne soit pas vrai pour tout le monde. Le travail à la maison semble mieux convenir à ceux qui participent de l’économie du savoir, ce qui est le cas, comme vous le savez probablement, de la plupart d’entre nous.

En bref ? Le travail à distance est appelé à perdurer, ce qui signifie que les réunions en distanciel sont également appelées à perdurer.

Que savons-nous des réunions de type Zoom ? Que savons-nous de l’agencement des bureaux à domicile depuis lesquels se tiennent ces réunions ? Ces dernières n’ont-elles que des avantages ? Ou est-ce l’horreur totale ? Un mélange des deux ? Les études n’en sont qu’à leur début et les résultats préliminaires disent ceci : le bureau à domicile a du bon et du mauvais – et parfois c’est vraiment amusant.

La vision consomme de l’énergie cérébrale Commençons par le négatif.

Je ne veux pas m’en prendre à Zoom en particulier. Il existe d’autres plateformes de visioconférence – comme FaceTime, Skype, Microsoft Teams et Google Meet. Le cerveau les déteste toutes. Ou disons, plus justement, qu’il n’a pas eu beaucoup de temps pour s’y adapter et se méprend encore en croyant qu’il est dans le Serengeti. Cette illusion sous-tend la plupart des problèmes que posent les conversations vidéo à notre cerveau.

Un de ces problèmes tient à la consommation d’énergie.

Les visioconférences en dévorent de grandes quantités. L’expérience est si largement partagée qu’on lui a même donné un nom – et en l’occurrence, nous nous en prenons de nouveau à une plateforme : on parle de la fatigue de Zoom.

Pourquoi cette fatigue ? Elle découle en partie de la nature visuelle de la visioconférence. Près de la moitié du cerveau est dédiée au traitement de l’information visuelle. Les autres formes d’informations – par exemple les signaux auditifs – ne mettent pas autant à contribution les ressources cérébrales.

Une autre partie de l’explication concerne les informations non verbales, que le système visuel du cerveau est également conçu pour détecter. Zoom et les autres plateformes de visioconférence offrent soit trop peu, soit trop d’informations non verbales, selon les recherches examinées. La technologie donnant surtout à voir des visages, elle dissimule des signaux sociaux importants émanant du corps, ce qui entraîne des distorsions : pour s’en sortir, on en vient à inférer des choses qui n’existent peut-être pas. On surévalue certains indices verbaux, par exemple, puisque c’est la seule autre source d’informations sensorielles disponibles. Ce comportement de compensation est également épuisant.

Jeremy Bailenson, chercheur à Stanford, pense que l’inverse peut également se produire. Selon la taille de la réunion, la technologie Zoom peut offrir un trop-plein d’informations non verbales. Il parle de « surcharge non verbale ». Celle-ci survient du fait que les échanges par visioconférence réunissent souvent de multiples participants – on dirait le générique de la série Brady Bunch –, chacun livrant ses propres indices non verbaux en

vous regardant fixement. C’est trop de matériau non verbal à traiter ; il y a surcharge.

Qu’il y ait trop ou trop peu d’informations, les réunions en distanciel créent un environnement qui draine l’énergie. Elles enrôlent la moitié de votre cerveau afin d’effectuer deux activités parmi les plus énergivores : traiter les données visuelles et déterminer comment interagir. C’est épuisant. C’est « zoombisant », surtout quand vous ne disposez, pour communiquer, que de votre visage et de quelques mots.

Vous en verrez les preuves simplement en examinant ce qu’il se passe habituellement dans ce genre de réunions. Beaucoup finissent par se réduire à une conversation entre deux participants, les autres étant spectateurs.

Ce phénomène est-il propre à Zoom ? Dans les réunions professionnelles en présentiel réunissant quatre personnes, les échanges sont généralement dominés par deux d’entre elles. Lorsque le nombre de participants passe à six, une troisième personne s’accapare le micro. Mais dans ces réunions-là, personne ne souffre de fatigue de Zoom, tout simplement parce qu’il n’y a pas de Zoom. Avec les réunions en distanciel s’ajoute l’ennuyeuse nécessité d’éditer et réinterpréter la conversation, très énergivore. Étant donné cet aspect déplaisant, il est possible, et même probable, que le taux d’abandon augmente. On en vient à s’interroger sur l’intérêt de réunir de multiples participants, surtout si la réunion se résume à une interaction qui pourrait tout aussi bien avoir lieu par téléphone, sans webcam en vue.

Des regards peu naturels

Une autre raison explique que le cerveau soit mal à l’aise durant les visioconférences. Il s’agit du fait que les interactions y sont très peu naturelles.

Considérez le fait que ce genre de communication implique de se regarder fixement les uns les autres pendant un temps assez long, ce qui n’aurait pas été une mince affaire dans les plaines du Serengeti. Le regard soutenu vise, chez les mammifères sociaux, à commander l’attention. Cela permet au cerveau d’absorber une abondance d’informations sociales en un temps relativement court. Maintenir ce regard consomme également des quantités ridicules d’énergie. Dans le monde de chair et d’os, les

conversations ne ressemblent jamais à des matchs de regarde-moi-dans-les-yeux ; sur Zoom, on ne voit pratiquement que cela.

On a mesuré la durée d’un regard naturel. Si quelqu’un détourne le regard avant 1,2 seconde après avoir établi le contact avec vous, vous avez tendance à penser qu’il vous ignore. Si la personne vous regarde plus de 3,2 secondes, vous vous sentez mal à l’aise et vous vous demandez s’il faut vous attendre à quelque chose d’effrayant. Nous avons si bien intégré la juste mesure, en tant qu’espèce, que l’altération du comportement en matière de regard est considérée comme indiquant un trouble mental.

Chez les bébés et les tout jeunes enfants, l’évitement du contact visuel est un premier signe de l’autisme.

Le monde de Zoom chamboule tout cela. Les gens vous regardent fixement et vous les regardez en retour des minutes d’affilée. La plupart du temps, vous ne pouvez même pas dire si les autres vous regardent vraiment, ce qui vous laisse complètement désorienté quand il s’agit de décoder les réactions. Vous pouvez détourner le regard de quelqu’un, non par dédain, mais parce que vous ne regardez pas correctement la caméra.

Tout aussi peu naturelle est la taille relative du visage humain lors de ces réunions. En général, la tête de votre interlocuteur remplit l’écran. Mais, d’un point de vue évolutif, évaluer la taille d’un visage n’est pas anodin.

Pourquoi ? Quand nous vivions dans la savane, les seuls moments où notre cerveau percevait un visage de grande taille, c’était lorsque nous étions physiquement très proches d’une autre personne. Aussi la vision d’une grosse tête active-t-elle immédiatement un capteur cérébral de proximité. Chez les chasseurs-cueilleurs, une telle proximité ne se justifie que pour deux raisons : soit vous êtes sur le point de vous battre au corps-à-corps, soit vous allez avoir un rapport sexuel. Le cerveau sait que rien de tel ne risque de se produire lors d’une réunion en distanciel, mais les alarmes subconscientes formées dans le Serengeti continuent d’être déclenchées.

Notre organe cérébral doit donc continuellement éditer des sous-titres, afin de tenir à distance ses préoccupations évolutives. Il est si peu à l’aise face à des visages surdimensionnés que le corps auquel il appartient tressaille en temps réel. Oui, il tressaille. Les visioconférences sont aussi naturelles que les gaz de combat.

La mythologie grecque nous met sur la piste d’une autre étrangeté. Vous vous souvenez peut-être de l’histoire de Narcisse, le rejeton d’un dieu-fleuve. On raconte qu’il était si beau que lorsqu’il vit son reflet dans l’eau

du fleuve, il en tomba amoureux. Au point qu’il ne parvint plus à détacher son regard de son reflet. Le mythe dit que Narcisse, si infatué de sa propre image, en mourut. Nous devons à ce mythe le mot « narcissisme ».

Que vous ayez ou non le visage du fils du dieu-fleuve grec, la science montre que vous partagez certainement sa préoccupation. Si vous voyez votre propre visage dans votre champ visuel, vous lui prêterez une attention peu ordinaire, le sélectionnant même parmi une marée d’autres visages. Les recherches indiquent également qu’il vous est plus difficile de vous détourner de votre propre regard, une fois que vous avez remarqué votre visage vous regardant.

Bien sûr, de telles rencontres avec soi-même ne se produisaient jamais dans le Serengeti, si ce n’est brièvement à un point d’eau. Mais elles ont lieu dans le monde des visioconférences, et personne, dans la salle virtuelle, ne dira que c’est naturel. Et c’est là le point essentiel. Lorsque les visages ne sont pas masqués, Zoom propose une façon de communiquer riche en distractions.

Solutions de contournement

Au total, l’image ainsi dépeinte n’est pas très attirante. Les visioconférences de type Zoom épuisent, offrent une version appauvrie des relations humaines et n’ont rien de naturel – mais elles existent et, probablement, vont continuer d’exister. Ce qui veut dire que nous avons besoin de solutions de contournement, afin de minimiser les effets négatifs des échanges par vidéo.

Ma première suggestion, si vous voulez éviter la fatigue de Zoom, est très directe : ne menez pas toutes les réunions par visioconférence. Insérez dans vos communications quotidiennes des appels téléphoniques, bien moins épuisants. Vous pourriez envisager de suivre un modèle alternant les modalités : une visioconférence, suivie d’une pause (pour vous rendre aux toilettes, manger ou faire un peu d’exercice – tout ce qui ressemble à une interruption bienvenue), suivie d’une réunion téléphonique, et ainsi de suite tout au long de la journée. Si suivre un tel rythme n’est pas toujours possible, vous pouvez minimiser l’épuisement de vos batteries cognitives en désactivant tout simplement l’option vidéo. Vous pourriez même établir, lorsque vous lancez une invitation, que telle réunion n’aura lieu que par

audio, chacun éteignant sa caméra pour participer à ce qui est, fondamentalement, une grande conférence téléphonique.

Je vous suggère également de modifier le temps d’utilisation des caméras lors des réunions où leur activation n’est pas facultative. Bailenson décrit des réunions où seule la personne qui parle active sa caméra. Pour les autres participants, c’est comme visionner une vidéo en streaming. Il rapporte que lorsqu’il recourt à ce modèle, il ressent moins la fatigue de Zoom.

Enfin, je vous invite à pratiquer quelques techniques améliorant la dynamique sociale lors des visioconférences. Nous avons mentionné le fait que les échanges par vidéo offrent plus de possibilités d’incompréhensions et de mauvaises interprétations, en raison des lacunes (et des distorsions) dans le flux d’informations. Un moyen de réduire la confusion consiste à vérifier de façon formelle votre perception des choses. Vous répétez ce que vous pensez avoir entendu, puis demandez une clarification – même s’il peut vous paraître étrange de procéder ainsi. Ce genre de vérification contribue à plus de clarté et de compréhension, y compris lors des réunions en face à face. Lors des réunions par visioconférence, il est d’autant plus important de vérifier que vous comprenez correctement ce qui est dit.

S’efforcer de favoriser une participation égale est une autre habitude à intégrer dans les échanges par vidéo. Si vous n’avez pas entendu quelqu’un durant une réunion, ce peut être une bonne idée de diriger la conversation, avec bienveillance, vers la personne demeurée silencieuse, en lui demandant : « On ne vous a pas beaucoup entendu. Que pensez-vous de ce qui a été dit ? » Puis attendez la réponse. Ces habitudes, qui peuvent sembler artificielles, deviendront rapidement la norme si vous y recourez régulièrement.

Toutes ces suggestions concernent le comportement avant et pendant les réunions. Ce sont des tentatives pour compenser certaines faiblesses inhérentes aux visioconférences. Mais qu’en est-il de la structure même des réunions ? Existe-t-il un modèle d’organisation améliorant la productivité, en particulier lorsque pèse l’artificialité associée à la vidéo ?

Peut-être. Un modèle de réunion susceptible d’améliorer la productivité, l’efficacité et la clarté, à la fois en distanciel et « en vrai », a émergé.

Étonnamment, il trouve son origine dans une erreur commise par certains des individus les plus brillants de la planète.

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