Les leaders doivent avoir énormément d’empathie et être prêts à se montrer parfois un peu durs.
J’ADMETS HÉSITER À ÉCRIRE sur le leadership. La principale raison en est que je suis une poule mouillée. Il faut de l’assurance pour traiter d’un sujet présentant autant de variables incontrôlées. Et il n’est pas certain que je sois à la hauteur de la tâche – ou que mon champ d’étude le soit. Le réputé gourou du business Peter Drucker semblait lui-même prêt à brandir le drapeau blanc. Il écrit que « la seule définition du leader est : quelqu’un que l’on suit ».
J’apprécie la simplicité de sa définition, mais pas sa puissance explicative. Le leadership est certainement plus que la capacité à attirer des
« suiveurs ». Les gens suivent tout aussi bien des mauvais patrons que des bons mentors, des chefs détestables que des managers bienveillants, des rois cruels que des leaders humbles au service d’autrui. Cela ne signifie pas que ces différents comportements de leaders sont de la même nature.
Ce manque de clarté est à la fois déconcertant et frustrant, car, pour reprendre le premier cours de management que l’on reçoit dans une école de commerce, le leadership est crucial pour le succès d’une entreprise. La première raison qui pousse les gens à quitter leur emploi est précisément qu’ils sont dirigés par un mauvais patron. En 2018, avant la pandémie, près d’un tiers des actifs envisageait justement de partir. Le turnover du personnel a des effets directs sur les résultats des sociétés. En moyenne, remplacer un employé coûte quelque 37 500 euros.
Alors, que faire ? Existe-t-il des tentatives sérieuses pour découvrir la recette secrète du leadership, des enseignements expliquant aux patrons comme éviter de perdre des employés à 37 500 euros l’unité ? Si l’on en croit le nombre de livres publiés sur le sujet, la réponse est « oui ». En 2015, une recherche sur le mot « leadership » donnait plus de 57 000 ouvrages disponibles sur Amazon, avec pas moins de quatre publications quotidiennes sur ce thème. Fin 2020, le nombre de ces ouvrages sur Amazon atteignait près de 100 000.
Pourquoi une telle abondance ? Certaines de ces publications postulent que le leadership est un art, non une science, ce qui explique que les opinions soient si nombreuses. Selon certains auteurs, on ne naît pas leader, c’est l’expérience qui conduit à endosser ce rôle. Ils expliquent qu’un tel apprentissage implique de découvrir le juste équilibre entre de multiples
traits, de l’audace à l’empathie, de la sélectivité à l’inclusion, de l’indifférence à l’égard de ce que pensent les autres au seul souci de ce que pensent les autres. Les sciences comportementales peuvent-elles donc apporter une nouvelle contribution à ce festin d’idées ?
La vérité est qu’elles ne le peuvent pas – du moins pas de façon exhaustive ou définitive. Nous pouvons, néanmoins, mettre un nouveau plat sur la table, et pas des moindres, un plat mariné dans les connaissances sur l’évolution et imprégné d’idées pouvant être testées. Il s’agit de la théorie du prestige et de la domination, parfois aussi appelée « modèle dual du leadership ». C’est le sujet de la prochaine section, mais il ne faut en aucun cas considérer que les pages suivantes en donnent une vision complète. Je doute vraiment pouvoir, en un chapitre, rivaliser avec 100 000 livres.
Je vous l’ai dit, je suis une poule mouillée.
Histoire de deux généraux
Ce développement sur le modèle dual du leadership s’ouvre sur la Seconde Guerre mondiale, et plus particulièrement sur les réputations respectives, en matière de commandement, de deux des plus grands généraux alliés. Leurs styles de leadership n’auraient pas pu être plus différents.
D’abord, il y a le légendaire général George Patton. Agressif, intelligent, flamboyant à l’excès, Patton dirigeait sa 3e armée, un colt 45 à crosse d’ivoire à la hanche droite, un Smith & Wesson à crosse d’ivoire à la hanche gauche, les deux hémisphères d’un cerveau en acier trempé, formé à l’académie militaire de West Point, contrôlant – à peine – l’un et l’autre.
Surnommé « Old Blood and Guts » (« du bon vieux sang et des tripes »), Patton n’hésitait pas à critiquer ses subordonnés. Dans un célèbre discours à ses troupes, il prononça ces mots :
« Certains se plaindront que nous demandons trop à nos hommes. Je n’ai rien à foutre de ce genre de plaintes. Je suis convaincu qu’une
once de sueur épargne un gallon de sang. »
Heureusement pour nous. Il fallait, face à l’Europe des années 1940 occupée par les nazis, un combattant de poids : lâcher Patton sur le ring semblait le moyen le plus sûr d’obtenir un KO. Certains pensent que c’est grâce aux tactiques agressives de Patton qu’il n’y eut pas plus de rounds.
Sa « grande gueule » lui valut aussi des problèmes. Il fut mis sur la touche pour avoir giflé un soldat en état de choc après un bombardement qu’il croyait faire preuve de faiblesse. L’homme souffrait, en réalité, de ce que nous appelons aujourd’hui un « syndrome de stress post-traumatique ».
Patton n’était pas le seul commandant jouissant d’une forte réputation de leader. Le général Omar Bradley, son collègue sur les théâtres africain et européen, était également considéré comme un brillant dirigeant militaire, pour de tout autres raisons. Bradley n’avait rien d’un pugiliste hargneux. Il était sans prétention, humble, d’une grande intelligence tactique et d’un dévouement total à ses hommes. Lui aussi reçut un surnom : « The GI’s General » (« le général des GI »). L’humanité de Bradley transparaît dans ses écrits sur le leadership :
« [Auc]un commandant ne peut devenir un stratège s’il ne connaît pas ses hommes. Loin d’être un handicap pour le commandement, la compassion en est la mesure. Car celui qui n’accorde pas de valeur à
la vie de ses soldats et n’est pas tourmenté par leurs épreuves est inapte au commandement. »
Des années d’études érudites apportent une vision plus nuancée de ces hommes. Comme on pourrait s’y attendre, ils n’ont pas toujours été fidèles à leur réputation. Les différences marquées dans leurs styles de leadership n’en étaient pas moins réelles. Disposer de ces deux ensembles de compétences dans la même équipe était inestimable dans l’effort de guerre – tant qu’il était possible d’en contrôler le potentiel inflammable. Ces deux personnalités sont emblématiques de la théorie du prestige et de la domination.
Définitions
Pour que cette théorie du leadership soit éclairante, il faut probablement définir d’abord le mot « leadership ». En dépit de la disparité entre les comportements de nos généraux du XXe siècle, les chercheurs n’en adoptent pas moins la perspective selon laquelle la structure du leadership est aussi simple que celle du savon.
Les sociologues ont, en effet, établi que lorsque les gens se réunissent, ils tendent à s’auto-organiser de façon très particulière et aisément mesurable.
Cette organisation implique une concentration asymétrique du pouvoir, qui se traduit par ce système binaire familier : « les leaders » et « ceux qui suivent les leaders ». Cette tendance organisationnelle est si stable que l’on peut en retrouver la trace au paléolithique. Elle rappelle la définition simple du leadership donnée par Drucker.
Il existe d’autres modèles de leadership – des styles moins hiérarchiques, où la ligne de démarcation entre chef et recrues est plus floue, par exemple –, mais ce sont des exceptions historiques plutôt que la règle. Des pharaons de l’Égypte antique aux rois européens, la structure binaire a presque toujours prévalu – avec des leaders essentiellement masculins. Ce modèle fournit un cadre d’investigation pratique, bien que parfois déprimant, pour explorer non seulement les définitions du leadership mais également les méthodes d’études – surtout si vous définissez le leadership de façon très particulière.
Les définitions à destination des profanes disent que le leadership est la capacité de persuader les autres d’accomplir ce que vous désirez. La science arrive à la même conclusion, en un peu plus de mots :
« […] c’est avoir une influence disproportionnée sur les actions collectives et les décisions d’un groupe. [Le leadership] est le phénomène par lequel un individu [le leader] initie une action, un ou plusieurs individus [ceux qui le suivent] adoptant des comportements qui correspondent à ceux initiés par le leader, ou s’y conforment. » Le fil qui lie ces deux définitions est l’interaction sociale. C’est une heureuse coïncidence. Comme nous l’avons mentionné, les neuroscientifiques mesurent tout le temps les interactions sociales. Cela signifie, du moins en théorie, que les neurosciences devraient avoir quelque chose à dire sur la manière dont nous devrions diriger. Mais est-ce vraiment le cas ? Les défenseurs de la théorie du prestige et de la domination le pensent certainement.
Prestige et domination : explication
La théorie du prestige et de la domination caractérise le leadership comme un continuum comportemental. Le style domination est celui de leaders qui exercent l’autorité principalement par la force brute. Ils imposent leur
domination et leur volonté, ainsi que leurs priorités, à ceux qui les suivent, sans se soucier, en général, des sentiments de ces derniers. À l’opposé du continuum, le style prestige est celui des leaders qui exercent leur autorité de façon bien moins musclée. Ils conjuguent intelligence et communication judicieuse avec une considération manifeste pour ceux qu’ils dirigent. La différence entre ces styles se résume au fait que les uns jouent des poings, les autres utilisent leur tête (et plus précisément leur cortex préfrontal).
Cette idée a été formulée dans un article titré : « Un modèle dual de leadership et de hiérarchie : une synthèse évolutive. » C’est pourquoi l’on parle souvent simplement de « modèle dual ».
Ce dernier prédit-il la combinaison magique de muscles et d’esprit à même de fonctionner le mieux dans le milieu de l’entreprise ? Cela se pourrait bien. Pour comprendre comment on peut parvenir à une telle clarté empirique, nous devons d’abord plonger un peu plus profondément des deux côtés du continuum, tous deux bien illustrés par un film de Noël.
Regarder A Christmas Story était chez nous, pendant les vacances, aussi incontournable que fabriquer des cookies, et c’était tout aussi agréable. Ce film nous en apprend beaucoup sur le modèle dual, et plus particulièrement deux scènes.
La première concerne la brute du film, un gosse malicieusement dénommé Scut Farkus1. Scut est plus grand que les autres enfants, plus fort physiquement aussi ; il a des dents jaunes, un bonnet en fourrure de putois et un affreux rire en mitraillette. Ce harceleur est un adepte de l’embuscade.
Il se cache avec un acolyte dans une allée à la sortie de l’école, espérant surprendre des âmes plus douces. Puis les deux garçons bondissent et corrigent leurs cibles gratuitement. Ils les torturent le plus souvent en leur tenant les bras dans le dos tout en les soulevant, jusqu’à ce qu’elles crient
« oncle ». Le leadership de Farkus s’appuie sur sa force physique, les récompenses et les punitions suivant les menaces et étant infligées aux alliés comme aux ennemis.
Le style domination
Le pouvoir des individus se tenant de ce côté-là du bassin du leadership dérive à l’évidence d’une distribution asymétrique de la force. Celle-ci peut être physique – comme dans le cas de Farkus, qui peut l’emporter sur des
garçons de constitution plus faible. L’asymétrie peut résider également dans la coalition des forces, dans la capacité du leader à amener des flagorneurs à exécuter ses ordres. Ce style correspond pour l’essentiel à un leadership par la coercition, qui exploite un mélange de combustibles – colère, peur et détresse – pour maintenir son contrôle. La domination s’accompagne aussi souvent de programmes de fidélité, le contrôle étant garanti par la distribution de récompenses aux subordonnés les plus loyaux envers le leader. Ces récompenses peuvent aller de l’approbation et du respect manifestés en public à des gratifications plus matérielles, comme l’augmentation de salaire et la promotion, et exercer un attrait puissant.
Mais les leaders dominants créent un univers froid, binaire. Dans les groupes pratiquant la domination, une ligne infranchissable sépare les nantis des démunis. Son tracé est habituellement laissé à la discrétion du leader. Dans ces groupes, il n’y a guère d’amis : ce sont des alliés. Il n’y a guère d’opposants non plus : ce sont des ennemis.
Les leaders dominants ont la possibilité de rendre la vie difficile à leurs subordonnés et, sauf s’ils se modèrent, ils le font souvent. Mais la domination a une raison d’être. De tels leaders peuvent mobiliser rapidement des ressources, ce qui est particulièrement précieux quand les décisions prises exigent des réactions immédiates, du type « on n’a pas le temps de discuter ». Ce style de leadership est utile dans les situations d’urgence, lorsqu’il s’agit par exemple de repousser des ennemis, de confronter des pique-assiette ou de gérer des conflits intragroupe, en particulier si ces derniers menacent directement le pouvoir central.
Joseph Staline est l’exemple extrême de ce style de leadership. Son appétit de pouvoir a mobilisé la puissance industrielle de l’Union soviétique, triomphé des armées de l’Allemagne nazie. Mais il a également entraîné la mort de millions de gens innocents, avant et après la guerre.
Les recherches montrent que les comportements punitifs caractéristiques des styles de leadership par la domination échouent à maintenir la productivité à long terme, notamment lorsque les leaders dominants ont également pour mission d’assurer le leadership de l’innovation (on pourrait insérer ici tout le chapitre sur la créativité). Pour comprendre les alternatives existantes, nous devons nager jusqu’à l’autre bout du bassin, jusque sous le panneau portant l’inscription « Prestige ». Et pour expliquer
ce style, nous allons nous tourner vers le second exemple tiré du film A Christmas Story.
Le style prestige
Dans la scène du dîner, Randy, le petit frère du personnage principal, un petit gars de 5 ou 6 ans tout au plus, refuse de manger son assiette de pain de viande, de purée de pommes de terre et de sauce brune.
« Très bien », gronde le père, invoquant sa puissance intérieure de domination. « On va voir si ce gosse ne va pas manger. Où sont mon tournevis et mon entonnoir ? Je vais lui ouvrir la bouche et le lui enfoncer dans la gorge ! »
La maman intervient aussitôt et demande gentiment à Randy : « Et comment font les petits cochons ? » Le visage de Randy s’illumine et il grogne. Il se met à rire. « C’est ça ! » dit la mère, sentant une ouverture.
« Groink, groink ! Maintenant, montre-moi comment mangent les petits cochons ! » Elle désigne la nourriture dans l’assiette de Randy. « Voilà ton auge. Sois gentil et montre à maman comment ils mangent ! »
Randy s’attaque aussitôt à son assiette, y plongeant le nez, couinant comme un cochon. La mère éclate de rire en voyant le visage de Randy couvert de purée et de sauce. « Oh le petit cochon à maman ! » Elle continue de rire tandis que l’enfant finit son dîner. Mission accomplie.
Cette scène réjouissante illustre à merveille le contraste entre leadership par la domination et leadership par le prestige. Alors que ceux qui recourent à la domination s’appuient sur une distribution asymétrique de la force pour atteindre leurs buts, ceux qui usent du style prestige se fondent sur la distribution asymétrique de la perspicacité. La mère sait quoi faire pour obtenir que son petit garçon mange et l’applique – sans avoir besoin de tournevis. Certains appelleraient cela de la sagesse.
Les leaders par le prestige possèdent les compétences et le savoir nécessaires pour comprendre l’écologie relationnelle de ceux qui les suivent. Pour motiver ces derniers, ils identifient ce qui les fait vibrer et utilisent cette connaissance pour parvenir à leurs objectifs. Il manque souvent cette subtilité aux leaders dominants. Les leaders par le prestige semblent avoir l’intuition qu’il est préférable de ne recourir à la peur, à la
colère et à la force brute qu’en dernier recours. Si vous soupçonnez qu’ils sont tout imprégnés de théorie de l’esprit pro-sociale, vous avez raison.
Outre un score RME élevé, ces leaders sont dotés d’autres caractéristiques comportementales. Ils partagent volontiers leurs ressources avec ceux qui se trouvent sous leur charge. L’épanouissement de ces derniers paraît leur importer autant que le leur. Ils manient l’encouragement positif, plutôt que la motivation négative largement employée dans le modèle de domination. Les leaders dominants tendent à commander ; les leaders prestigieux préfèrent influencer.
Pourquoi l’on parle de prestige
Les leaders adeptes de ce mariage stable de la sagesse et de la générosité acquièrent, en général, des réputations très positives. Ils accumulent le prestige et attirent les gens comme la lumière les papillons de nuit. De fait, ils n’ont souvent pas besoin d’enrôler des recrues. On les suit librement.
Ce qui attire le plus leurs subordonnés est la promesse familière de sécurité relationnelle. C’est, après tout, chose très puissante que de savoir que l’on vous comprend et que votre travail acharné sera récompensé. Les leaders de prestige dégagent une force d’attraction si impressionnante que la relation avec ceux qui les suivent prend souvent un tour personnel. Les gens les aiment, veulent graviter dans leur orbite et même les imiter. Dans de nombreux cas, ces leaders sont dits « charismatiques ».
Cela ne veut pas dire que les gens ne peuvent pas être attirés par les leaders dominants. La capacité d’un leader à prendre des décisions claires et musclées peut être réconfortante quand la situation gagne en complexité, en ambiguïté, ou que les menaces augmentent. Lorsque la puissance personnelle du leader donne de vrais résultats, les gens peuvent en éprouver de la reconnaissance. Cela peut être plaisant de côtoyer des gens empathiques, intuitifs, mais ces traits ne sont pas ce dont on a besoin au cœur de la bataille.
Donc, nous voilà avec deux styles de leadership : l’un qui repose sur les poings, l’autre sur l’aura. Quel est le meilleur du point de vue scientifique ?
La science dit que ce n’est pas la bonne question. Les leaders les plus efficaces possèdent les deux types de capacités dans leur boîte à outils de
dirigeants. Ils savent discerner lesquelles sortir et lesquelles remiser selon les circonstances.
Mais les études indiquent aussi qu’un style est bien plus utile que l’autre.
Elles montrent que dans le monde de l’entreprise, les conflits sérieux – ceux qui exigeraient que le leader se glisse dans la peau de Patton – ne sont pas très fréquents. Ce qui signifie que le style domination est assez rarement requis. Plus fréquentes – et plus importantes – sont les décisions ordinaires, que les dirigeants et les managers doivent prendre au jour le jour. Celles-ci exigent des dizaines d’intuitions perspicaces, dont les effets cumulatifs permettent aux entreprises d’aller de l’avant. Cette sagesse commandant le prestige ne nécessite pas une main de fer. Elle exige une main habile.
« Montre à maman comment mangent les petits cochons » est toujours une meilleure stratégie, en premier ressort, que de forcer quelqu’un à crier
« oncle ».
Modèles doubles
Le continuum du modèle dual n’est pas, bien sûr, la seule théorie disponible. Certains chercheurs organisent, par exemple, le leadership en pouvoir personnel, l’autorité qui découle des capacités propres d’une personne, et en pouvoir de position, l’influence découlant du seul fait d’être en position d’autorité.
La plupart de ces autres modèles font régulièrement référence aux mêmes éléments comportementaux de prestige et de domination que le modèle dual, les incorporent et les nuancent. Une telle cohérence chatouille mes antennes de scientifique.
Voyez les recherches effectuées par James Zenger, dont l’équipe a demandé à 60 000 employés ce qui fait d’un patron un grand dirigeant.
Zenger a examiné de très près deux caractéristiques en particulier : la focalisation sur les résultats et les aptitudes sociales. Les patrons focalisés sur les résultats atteignent les buts qu’ils se sont fixés et respectent les délais qui doivent être respectés, obtenant ainsi la qualité de biens et de services qu’ils se sont promis de produire. Les patrons qui manifestent de bonnes aptitudes sociales ont une communication claire et empathique avec leurs employés.