Constats
Le cadre actuel de la gestion des ressources humaines (RH) pâtit d’une grande rigidité, avec une gestion trop centralisée, juridique et administrative. Cette centralisation excessive ne correspond pas aux besoins des managers publics ni ne permet de mener des transformations en profondeur.
Cette rigidité s’exprime notamment par :
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le pilotage de la masse salariale par le point d’indice, décision prise au niveau national pour l’ensemble des trois fonctions publiques ;► les commissions administratives paritaires (CAP) qui apparaissent dans leur fonctionnement actuel comme excessivement centralisées, organisées par corps et consultées a priori sur un grand nombre de mouvements au lieu de se concentrer sur les cas litigieux ;
► la prépondérance du statut de la managers doivent bénéficier d’une plus grande souplesse, adaptabilité et agilité. générales, d’ordre juridique autour du statut ou du contrat, et n’est pas suffisamment individualisée, avec un accompagnement de chaque agent, une attention réelle à la formation et aux perspectives de carrière. Cela nuit aux agents mais également in fine à l’administration publique qui doit continuer à attirer des talents.
Objectifs
Notre ambition est de réformer le cadre contractuel entre l’administration et ses agents afin :
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de créer les conditions pour la réussite d’une transformation en profondeur : réactivité, continuité, accessibilité et pertinence du service délivré ;►
d’engager une transformation managériale vers plus de confiance mais aussi de responsabilisation ;►
Réformes préconisées
Pour atteindre ces objectifs, nous préconisons les réformes suivantes :
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offrir davantage d’agilité et de souplesse aux employeurs publics et leur donner des marges de manœuvre accrues dans leur politique de recrutement : assouplir le statut pour offrir la possibilité d’évolutions différenciées, notamment des rémunérations, entre les trois fonctions publiques ;
élargir le recours au contrat de droit privé comme voie « normale » d’accès à certaines fonctions du service public. Nous faisons le choix de préconiser le contrat de droit privé et non de droit public pour trois raisons. Tout d’abord, il n’y a pas de spécificité telle du secteur public qui nécessiterait de créer un autre type de contrat à côté du statut. Ensuite, le contrat de droit privé est plus protecteur pour les agents. Enfin, l’État, générateur de normes en matière de droit du travail, doit s’appliquer les mêmes règles qu’il entend définir pour les autres ;
recourir aux « pré-recrutements » en élargissant le recours aux apprentis, qui doit permettre de diversifier davantage les profils des agents du service public ;
mettre en place une gestion active de l’emploi en accompagnant à la reconversion professionnelle et en prévoyant le cas échéant des plans de départ volontaire, en cas de restructuration de service ;
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encourager le dialogue social de proximité, au plus près du terrain et donner ainsi une plus grande liberté de gestion aux managers. En effet, les managers sont ceux qui conduisent effectivement les transformations, avec les agents. Ils sont chargés de porter le sens de la réforme et d’entraîner leurs équipes. Cela implique de leur donner des marges de négociation. Il faut notamment : donner la possibilité au management de négocier des accords dérogatoires au cadre de la fonction publique, sur l’ensemble des points du statut (rémunération, temps de travail, mobilité …) et de mettre en place des accords sociaux locaux, y compris d’intéressement collectif ;
donner la possibilité au management de recruter, faire évoluer et promouvoir les talents sans autres contraintes préalables que celles de droit commun, de sa responsabilité et des moyens alloués. Cela suppose de supprimer les CAP mobilité et promotion actuelles ;
négocier des accords sociaux relatifs au cadre de vie et à l’accompagnement des familles des agents ;
déconcentrer l’essentiel des actes de gestion, notamment dans la fonction publique hospitalière, pour renforcer le lien entre le niveau du dialogue social et le niveau de la décision ;
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valoriser davantage les agents publics qui ont fait le choix d’aller servir dans des zones difficiles (par exemple les policiers, les enseignants …), avec des carrières accélérées notamment ;►
mieux connaître les besoins des managers et des agents. Il s’agit de comprendre leur état d’esprit vis-à-vis de leurs missions, de la transformation et de recueillir leurs besoins d’accompagnement pour conduire la transformation. Pour cela, il faut généraliser les baromètres sociaux au sein de l’administration et en restituer publiquement les résultats au moins tous les 6 mois ;►
favoriser la plus grande variété d’expériences au sein du vivier des managers publics. Cela suppose de : favoriser les expériences croisées Etat / collectivités territoriales / hôpitaux ;
sous réserve des règles de déontologie, ouvrir les emplois de cadres dirigeants de l’État et des collectivités territoriales à des talents venant du secteur privé ;
valoriser l’expérience préalable acquise dans un corps différent ou en dehors de la fonction publique, notamment pour le calcul de la durée de l’expérience requise pour l’accès à certains postes d’encadrement ;
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mieux accompagner les agents dans leurs évolutions professionnelles et notamment en cas de changement de poste. Pour cela, les CAP actuelles seraient repositionnées pour analyser et garantir la qualité de l’accompagnement managérial et RH (tutorat, formation, coaching …) des agents dans leur nouveau poste (y compris primo-affectation) ou en situation durable d’échec. Ces nouvelles CAP garantiraient ainsi un nouveau droit à l’agent public, d’être accompagné et repositionné en cas d’échec, en contrepartie des risques assumés lors d’un changement de poste ou de fonction. Ce droit nouveau devra s’appuyer sur le renforcement des démarches de GPEC, basées sur une vision plus claire de l’évolution des métiers et avec des moyens renforcés ;►
renforcer la transparence dans les procédures d’affectation qui repose aujourd’hui sur la publication de poste en pénalisant financièrement un manquement à la publication.PROPOSITION 3 |
Investir dans le numérique pour offrir un service public augmenté, plus efficient et qui réinvente ses relations avec les
usagers
Constats
Le numérique est en train de modifier en profondeur les métiers. C’est notamment le cas de l’intelligence artificielle (IA), la robotique, la cryptographie avec la blockchain ou encore de l’impression 3D.
Parmi les applications actuelles, on trouve déjà des agents conversationnels, qui reconnaissent le langage naturel, et des applications sur des tâches complexes et à forte valeur ajoutée. On peut penser à l’aide au diagnostic médical avec par exemple la lecture de radiographies pour laquelle on sait déjà que la machine est plus à même que les professionnels de détecter certains cancers. Et les cas d’usage de l’IA continuent de se développer.
La massification de la collecte de données et la capacité à les traiter, à les utiliser constitue un autre changement majeur pour les fournisseurs de services.
Aujourd’hui, l’utilisation des données produites dans notre vie quotidienne se traduit essentiellement par des publicités ciblées mais, appliquée au service public, peut se révéler extrêmement utile, précieux et bénéfique pour l’usager.
La révolution numérique constitue une rupture majeure pour la transformation de l’action publique car, en l’utilisant à son plein potentiel, on peut sortir de la contradiction apparente entre deux objectifs majeurs : un meilleur service
public et une diminution des dépenses de fonctionnement. Le numérique nous permet de remplir conjointement ces deux objectifs et c’est ce qui change, aujourd’hui, par accompagner davantage les usagers et, d’autre part, à rendre le service public moins coûteux. C’est le cas par exemple des tâches liées à l’instruction des demandes d’aides, de titres, de documents ou d’autorisations administratives qui sont déposées quotidiennement par les usagers auprès de l’administration. L’instruction de ces demandes implique généralement des tâches qui se prêtent très bien à l’automatisation : réception et analyse de pièces justificatives, vérification de la complétude des dossiers, saisies multiples, connexion à des applications différentes, consultation de bases de données, structuration des données pour remplir des champs prédéfinis. On peut aussi penser à toutes les tâches de contrôle que ce soit pour aider au ciblage ou pour constituer les dossiers, en réunissant et analysant une
grande masse d’information. On peut enfin penser à toutes les tâches de planification des équipes et des ressources qui sont très consommatrices de temps en anticipant les risques et pics de charge (planning des équipes dans les hôpitaux, répartition des forces de sécurité sur le territoire, planification d’équipes de maintenance, prévision des flux aux guichets et centres d’appels des services publics par exemple).
Nous appelons ainsi à l’utilisation de la donnée dans de nombreux domaines : la santé, l’éducation, la protection sociale, le service public de l’emploi, la justice... Ces données doivent permettre de mieux connaître le service public, de l’évaluer, d’en suivre régulièrement les points forts et les faiblesses, afin de corriger les problèmes presqu’en temps réel, de proposer des solutions nouvelles. Les données doivent aussi permettre de produire un service
public sur-mesure, exactement adapté aux besoins de chaque citoyen. Ces données pourront être sollicitées pour construire des meilleurs systèmes de prévention. Par exemple, dans le domaine de la domaine des contrôles, dans le champ fiscal par exemple : grâce au croisement des données disponibles, il est possible d’effectuer un ciblage des contrôles à mener et donc d’économiser des moyens importants. En contrepartie, les citoyens doivent bénéficier d’un cadre de régulation efficace pour assurer la confidentialité et la protection des données.
Objectifs
Nous souhaitons utiliser tous les volets qu’offrira la transformation numérique pour créer un
« service public augmenté » :
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enrichir et développer les services publics grâce au numérique (télémédecine, télésurveillance,…) ;►
utiliser les données pour offrir un service public simplifié et personnalisé aux usagers ;►
traiter de manière automatique l’ensemble des tâches qui pourront faire l’objet d’une telle solution, notamment les tâches les plus répétitives et réalisées sans interaction directe avec les usagers ;►
grâce au temps libéré et à la meilleure connaissance des usagers, recentrer l’action des agents sur leurs missions d’accompagnement, d’écoute et de conseil des usagers pour renforcer la dimension humaine du service public ;►
mener, en interne, une révolution numérique tout aussi importante pour faciliter et améliorer la qualité de vie travail des agents.Réformes préconisées
Pour utiliser tout le potentiel du numérique et tirer les bénéfices d’un service public meilleur tout en étant moins coûteux, il faut :
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transformer les métiers et accompagner la reconversion des agents. Tous les ministères et opérateurs doivent se doter d’une vision cible de leurs métiers à l’ère du numérique et d’un plan d’accompagnement associé. Il est également important que la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et la formation initiale des agents incluent davantage le numérique et qu’un effort significatif soit fait pour accompagner tous les agents impactés ;►
faire vivre la transformation digitale aux agents. Les agents sont également des citoyens. Ils vivent eux aussi la transformation des outils digitaux dans leur vie quotidienne. Pourtant, au travail, les outils qui leur sont offerts ne sont pas toujours à la hauteur. À titre professionnel, 11 % des agents de la fonction publique d’État sont équipés d’un smartphone et 20 % d’un ordinateur portable. Dans le secteur privé, ceux sont respectivement 20 et 45 % des salariés. Cela pèse sur leurs conditions de travail. Il faut donc investir fortement dans l’équipement notamment en smartphone et/ou tablette pour tous les agents en contact direct avec les usagers sur le terrain (comme l’a fait La Poste avec les facteurs ou la gendarmerie et la police). Mais il faut aller au-delà de l’équipement matériel et créer des espaces de réunions numériques, collaboratifs et des réseaux sociaux internes, par exemple. Il faut aussi prioriser le développement d’outils à destination des agents pour les aider dans la recherche d’information et la décision (aide à la décision pour les magistrats, recommandations personnalisées pour l’orientation scolaire par exemple). Le développement d’applications internes utilisées quotidiennement est un fort facteur d’acculturation et d’adhésion (suivi d’un projet, demande de congés, demande d’achats par exemple). Pour mobiliser les agents et leur faire vivre concrètement cette révolution numérique, il faut multiplier les initiatives leur donnant carte blanche et des moyens pour développer les solutions numériques dont ils ont besoin (défis, challenges d’innovation, méthodes de travail nouvelles au sein de tiers lieux). Ces outils ou applications pourront, après validation, être partagés avec d’autres services et agents via un « gov store », sorte de magasin d’application pour les agents publics. Enfin, l’État pourrait lancer un grand programme d’acculturation au numérique et proposer à tous les agents qui le souhaitent de passer un passeport numérique ;►
établir une stratégie ambitieuse de généralisation des échanges de données inter-administrations, notamment entre les sphères sociale et fiscale, reposant sur les usages et assortie d’une architecture informatique adaptée. Une gouvernance transverse de haut niveau doit être mise en place pour faciliter la prise de décisions, coordonner les dispositifs préexistants (par exemple : Déclaration Sociale Nominative, Portail National des Droits Sociaux…) et la mise en œuvre de l’architecture SI retenue ;►
investir de manière conséquente dans les systèmes d’information. Une partie de l’automatisation repose sur des technologies qui existent déjà. Elles pourraient, en théorie, être déployées dès maintenant. Mais les systèmes d’information existants ne permettent pas à ce jour de supporter ces solutions. Par exemple, l’échange de données entre les différents organismes de protection sociale que nous préconisons demande des évolutions substantielles des systèmes d’information des caisses de sécurité sociale (CNAM, CNAF,…). Il nous paraît urgent de mettre à jour les outils utilisés par les administrations publiques pour qu’elles puissent bénéficier des gains de productivité permis par les évolutions technologiques. Or, aujourd’hui, l’investissement ne semble pas à la hauteur des enjeux. A titre d’exemple, le budget d’investissement informatique de la direction générale des finances publiques (DGFiP) s’élève à 150 M€ annuels, là où une grande banque de réseau française dépense environ 1 Md€ dans l’informatique. Et laDGFiP n’est pas la seule pour laquelle notre Comité propose une révolution technologique. C’est également le cas pour la santé, la protection sociale, la justice, les services consulaires, etc. La contrepartie de cet investissement est la mise en place d’une gouvernance forte, compte-tenu des échecs passés de grands programmes d’investissements informatiques ;
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investir dans les ressources humaines pour accompagner ces transformations. Il faut recruter les bons profils dans tous les domaines de la transformation numérique (développeurs, data scientists mais aussi chefs de produits, UX designers8, experts de l’accompagnement du changement), ce qui n’est pas toujours aisé en raison des niveaux de rémunération dans la sphère publique. Il est de manière générale indispensable de revoir les modalités de recrutement comme de rémunération des talents ;►
développer les outils collaboratifs permettant aux agents publics d’animer des communautés et ainsi de collaborer et travailler différemment, de façon plus horizontale et moins hiérarchique.Afin de donner sans attendre une impulsion à cette ambition numérique, notre Comité a identifié sept domaines d’application prioritaires pour les prochaines années :