L'AVENIR DU REVENUE MANAGEMENT L'AVENIR DU REVENUE MANAGEMENT

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LIMITES ET AVENIR DU REVENUE MANAGEMENTLIMITES ET AVENIR DU REVENUE MANAGEMENT

II. L'AVENIR DU REVENUE MANAGEMENT L'AVENIR DU REVENUE MANAGEMENT

mettre en place reste l'upsell. Et cela implique que les salariés soient suffisamment bien formés pour pouvoir vendre des produits aux clients qui ne sont venus que pour un soin. L'indicateur de performance le plus pertinent à utilisé n'est donc pas le RevPath (revenue per available treatment hour), mais le profit par heure généré par chacun des salariés. En effet, leur productivité est la clé de la réussite du spa.

2. Intégration du CRM dans la politique de revenue management d'un hôtel

La propagation rapide du revenue management a considérablement modifié le comportement des consommateurs, qui ont perdu de vue le tarif de référence associé à une transaction de référence, et sont dorénavant à la recherche constante de tarifs avantageux et de

« bonnes affaires ». Cela s'explique par l'émergence de pratiques telles que les ventes flash sur Internet, utilisées depuis de nombreuses années en grande distribution. La vente flash est une offre plus ou moins promotionnelle faite sur une durée limitée (de quelques heures à quelques jours). Elle vise à créer un sentiment d’urgence chez le consommateur, généralement favorisé par l’affichage d’un compte à rebours sur la validité de l’offre. Certains distributeurs vont même jusqu'à proposer une forte réduction uniquement si un certain nombre de clients achète le même produit ou service en un temps limité (ex : réduction de 80% sur tel produit ou service si 100 personnes l'achètent avant telle date). On retrouve également des ventes aux enchères sur Internet d'un produit ou d'un service, toujours sur une durée limitée. Tout cela participe à rendre la clientèle de plus en plus volatile, ce qui menace sa fidélisation dans les entreprises de services, qui reste pourtant un élément déterminant de la pérennité de leur succès.

Ainsi, nous pouvons nous demander quelle sera l'évolution du CRM (customer relationship management) dans les activités de services, parallèlement à celle du revenue management. Ces deux pratiques sont-elles réellement inconciliables ? D'après B. M. Noone, S. E. Kimes et L. M.

Renaghan, la réponse est non. Bien au contraire, ces chercheurs considèrent que le meilleur moyen d'optimiser le revenu d'une activité de services est d'intégrer dans la politique de revenue management une démarche de CRM35.

L'objectif du customer relationship management (gestion de la relation client) consiste à fidéliser la clientèle d'une entreprise afin d'accroître sa profitabilité à long terme. Et le préalable à la fidélisation est évidemment la satisfaction des clients, ce qui implique d'une part d'adapter la prestation de service aux besoins et aux préférences des consommateurs, et d'autre part de développer une communication personnalisée avec chaque client. Pour cela, il est indispensable de collecter un maximum d'informations sur les consommateurs, et de les entretenir au fur et à mesure de la relation, grâce à une infrastructure technologique appropriée, bien que complexe à mettre en place. En effet, le meilleur moyen de personnaliser le service offert et de préserver une relation durable avec chaque client serait d'intégrer un système informatique complet, commun à l'ensemble des services de l'établissement, voire à tous les établissements hôteliers d'un même groupe et à tous

35 B. M. Noone, S. E. Kimes, L. M. Renaghan, Integrating Customer Relationship Management and Revenue Management : A hotel perspective, Cornell University School of Hotel Administration, Center for Hospitality Research, February 2003

les canaux de distribution, afin d'unifier le profil de chaque consommateur et de répondre au mieux à ses attentes. Ainsi, cela permettrait à l'entreprise de segmenter la clientèle non plus en fonction de sa sensibilité au prix comme le fait le revenue management, mais en fonction de la valeur de sa

« durée de vie » dans l'établissement. Généralement, les clients les plus fidèles à l'entreprise sont aussi les plus rentables, car ils coûtent moins cher à l'entreprise (qui n'a pas besoin de les démarcher), ils sont souvent plus enclins à dépenser de l'argent, et ils participent à la promotion de l'hôtel par un bouche-à-oreilles élogieux. Par conséquent, même si la contribution nette des consommateurs réguliers sur un séjour est inférieure à celle d'une clientèle profitable mais volatile, il est plus intéressant de se focaliser sur la clientèle fidèle, puisque c'est elle qui impactera le mieux la rentabilité de l'établissement sur le long terme.

En 2002, Reinartz et Kumar36 ont proposé une segmentation de clientèle qui permet de prendre en compte la valeur de la durée de vie (lifetime value) des consommateurs dans l'établissement hôtelier pour le calcul de leur profitabilité :

the strangers : ils ont une faible contribution et une durée de vie très courte dans l'entreprise, ce qui les défini comme étant les moins rentables pour l'hôtel

the barnacles : leur contribution est relativement faible mais ils sont plutôt fidèles à l'établissement

the butterflies : ce segment de clientèle est très volatile, mais leur contribution est importante

the true friends : il s'agit du meilleur profil de clientèle pour l'hôtel, qui garanti le meilleur retour sur investissement

Pour chacun de ces segments, B. M. Noone, S. E. Kimes et L. M. Renaghan ont défini une stratégie de revenue management à employer :

traditional revenue management : cette approche traditionnelle du revenue management est centrée sur le contrôle de la capacité et la définition d'une politique tarifaire basée sur la demande, en fonction des prévisions effectuées à partir d'historiques de vente ; cette méthode ne prend pas en considération les attentes et les besoins de la clientèle, mais plutôt sa sensibilité au prix ; elle convient donc parfaitement aux segments de clientèle strangers et barnacles, qui ne sont pas vraiment rentables et qui contribuent à remplir les classes tarifaires basses.

36 W. J. Reinartz, V. Kumar, The Mismanagement of Customer Loyalty, Harvard Business Review, 2002

lifetime value-based pricing : cette approche est basée sur l'importance de la durée de vie du consommateur dans l'entreprise ; plutôt que de déterminer le prix en fonction de la demande et de la sensibilité au prix des clients comme le fait l'approche traditionnelle du revenue management, le prix défini pour chaque consommateur varie en fonction de sa durée de vie dans l'entreprise ; par conséquent, cette méthode est plutôt réservée au true friends, qui constituent la clientèle la plus fidèle de l'établissement.

availability guarantees : cette stratégie permet d'éviter les pertes de revenu liées à un manque de capacité disponible en protégeant les clients les plus fidèles ; certains établissements offrent déjà ce service dans le cadre de leur programme de fidélisation, mais la difficulté réside dans le choix du type de clientèle qui peut bénéficier de cette offre (par exemple, dans le programme de fidélité Marriott, les membres « Platinium », qui résident dans les hôtels du groupe au moins 75 nuits par an, ont droit à une garantie de réservation de 48 à 72 heures dans un des établissements de la marque) ; de même que pour la stratégie précédente, cette approche convient parfaitement au segment de clientèle true friends.

short term and ad-hoc promotions : pour augmenter leur taux d'occupation en période creuse, certains hôtels ont l'habitude de proposer des offres promotionnelles à leurs clients ; cependant, il est nécessaire de cibler la clientèle qui bénéficiera de ces réductions, pour éviter tout risque de déchet (par contre, des offres spéciales et des avantages peuvent être accordés aux clients fidèles les plus rentables, sans nécessairement leur proposer des discounts) ; les short term promotions correspondent à une série de réductions intensives qui durent peu de temps et qui concernent les consommateurs à forte contribution mais ayant une durée de vie très courte dans l'entreprise, ce qui convient parfaitement aux butterflies ; quant aux ad-hoc promotions, elles consistent en une activité promotionnelle régulière effectuée sur une longue période, et sont désignées pour accroître la part du portefeuille de consommateurs fidèles, ce qui peut être intéressant à mettre en place pour les barnacles.

L'intégration d'une démarche CRM dans une politique de revenue management nécessite de réviser certains éléments du procédé traditionnel. Tout d'abord, l'un des éléments fondamentaux du revenue management est la capacité à prévoir la demande future. Ainsi, l'introduction d'une politique garantissant la disponibilité des chambres au segment true friends nécessite d'effectuer des prévisions supplémentaires pour cette demande spécifique, ce qui ajoute un niveau de complexité au processus de prévision de la demande du revenue management. En effet, si les hôtels ne prévoient pas la demande aux deux niveaux, ils courent le risque de vendre trop de chambres en période de

forte demande, et donc de renoncer au revenu généré par la clientèle fidèle non satisfaite, qui se tournera vers la concurrence. Les prévisions concernant la demande true friends doit donc être utilisée pour ajuster la capacité disponible du système traditionnel de revenue management. De plus, l'intégration d'un système de management global pour l'ensemble des hôtels et des canaux de distribution d'un groupe hôtelier est coûteuse et longue à mettre en place, mais il s'agit d'un enjeu fondamental qui permet non seulement d'implémenter une démarche CRM dans l'établissement grâce à la centralisation des données client, mais également de faciliter le développement d'un système de revenue management basé sur la valeur de la durée de vie du client. Enfin, il est indispensable que les employés et les managers de l'établissement comprennent l'objectif et l'importance de mettre en place une politique de revenue management à deux niveaux (traditionnel et en fonction de la durée de vie des consommateurs), afin de l'intégrer dans leurs activités (réservation, réception, sales & marketing, revenue management). Pour cela, il doivent recevoir une formation adéquate, afin qu'ils participent au bon déroulement de cette stratégie au sein de l'entreprise.

CONCLUSION CONCLUSION

Ce dernier chapitre a permis de déterminer les anomalies du revenue management ainsi que les moyens d'améliorer son efficacité, toujours dans le but d'optimiser la rentabilité de l'entreprise.

Pendant de nombreuses années, il existait une réelle confrontation entre les exigences des actionnaires en terme financier et les attentes de la clientèle en terme d'expérience vécue, surtout depuis l'apparition du yield management, dont l'objectif consiste à maximiser la rentabilité de l'entreprise. En effet, le yield manager cherchait à prévoir la demande de la façon la plus précise possible, afin d'ouvrir et de fermer des classes tarifaires au meilleur moment, sans se soucier de la satisfaction du consommateur. Il s'agissait en quelque sorte d'un mathématicien qui considère le consommateur comme une statistique. Mais depuis quelques années, les managers se sont rendu compte que cette démarche purement technique ne permettait pas d'optimiser le revenu de l'entreprise, car l'avis du consommateur prend une place déterminante dans les activités de services.

Sans satisfaction, on ne peut espérer de fidélisation, et donc de pérennisation de la réussite de l'entreprise. Le yield management s'est donc peu à peu transformé en une démarche stratégique, qui ne recherche plus la maximisation du chiffre d'affaires sur le court terme, mais l'optimisation de la profitabilité sur le long terme. Pour cela, l'entreprise doit prendre en considération les attentes et les besoins des consommateurs, ce qui revient à intégrer une démarche de CRM dans la politique de revenue management.

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