Application du revenue management dans l'industrie du golf a) Caractéristiques de l'industrie du golf

Les caractéristiques qui font qu’une entreprise convient aux pratiques de yield management sont communes à l’industrie du golf tout comme à l’industrie du transport aérien ou à l’industrie hôtelière. En effet, les « tee times », ou heures de départ d’un parcours de golf, peuvent d’une part être réservés, donc la demande est prévisible, et sont d’autre part considérés comme un inventaire périssable puisque toute heure de départ non réservée par un client est définitivement perdue, tout comme une chambre ou une place non occupée dans un hôtel ou un avion. De plus, les parcours de golf ont une capacité limitée et des structures tarifaires différentes selon la durée du parcours, la saison, le type de joueur… Enfin, les charges de fonctionnement d’un parcours de golf sont très élevées, alors que le coût d’une réservation de tee time supplémentaire est assez négligeable comparé au revenu que celle-ci peut rapporter. Toutefois, bien que le yield management semble naturellement convenir à l’industrie du golf, il est plutôt rare de trouver un parcours de golf qui utilise cette technique. La raison principale vient tout d’abord du manque de besoin exprimé dans ce domaine. En effet, l’industrie du golf prospérait au cours des années quatre-vingt dix, et n’avait pas besoin d’une technique aussi élaborée pour être profitable. Mais aujourd’hui, le contexte économique est différent. Le surinvestissement dans de nouvelles propriétés qui fait suite au succès des années quatre-vingt dix a connu une croissance bien supérieure à la croissance du nombre de

joueurs de golf. Par conséquent, les parcours de golf rivalisent maintenant vigoureusement dans un domaine où la demande n’est pas au rendez-vous, et cherchent activement de nouvelles façons de rester compétitifs.

Actuellement, le principal obstacle à l’application du yield management dans l’industrie du golf est le manque d’automatisation du processus de gestion, combiné à la perception que l’automatisation est seulement utilisée pour les activités de niveau inférieur (low-cost) et ne contribue pas substantiellement au résultat final. Tout comme dans l’industrie du transport aérien, le yield management est conduit par le processus de réservation. Cependant, beaucoup de parcours de golf utilisent encore des feuilles de réservation sur papier, et d’autres commencent à peine à remplacer leur processus manuel par des systèmes informatisés automatiques, mais relativement simples, à l’image de l’exemple ci-dessous.

D’autant plus que les rares systèmes de réservation informatisés spécialisés dans l’industrie du golf n’intègrent pas les méthodes qui permettent de mettre en place les règles du yield management dans le processus de réservation.

b) Conditions d'application du yield management dans l'industrie du golf

Parmi les principaux composants du yield management, l’allocation des capacités associée à une politique tarifaire discriminée est certainement ce qui est le plus appliqué dans l’industrie du golf afin d’atteindre le plus complet et le plus profitable mix de réservations sur une journée. En effet, différents prix et différentes disponibilités sont définis en fonction de la récence de la réservation, de la taille du parcours (9 trous, 18 trous...), de la période de l’année, de l’heure de départ du parcours, ou encore en fonction d’événements spéciaux ou de « packages ». Cependant, tout comme les autres entreprises qui sont confrontées à la nouveauté du yield management, l’industrie du golf doit faire face à un processus d’apprentissage dans la mise en place de cette pratique. Tout d'abord, il faut être capable de prédire la demande en fonction des modèles historiques de ventes. Ensuite, l'importance de la relation client ne doit pas être négligée. En effet, dans le transport aérien, certains consommateurs continuent à ressentir de l'insatisfaction en raison de la perception de la discrimination des prix. C'est pour cette raison que les propriétaires de parcours de golf doivent mettre en œuvre une politique de revenue management de façon progressive, sans changer radicalement la structure des prix, mais en prenant des décisions pertinentes selon la capacité disponible. Pour finir, la complexité du yield management exige non seulement une technologie spécialisée ainsi qu'un nouveau processus de gestion incluant des mesures de performance, mais aussi un investissement dans l'enseignement et la formation du personnel. Par conséquent, pour mettre en place avec succès les techniques de yield management, les parcours de golf doivent être remis en cause à tous les niveaux, et non pas seulement dans le domaine des nouvelles technologies de l'information.

c) OpenTee : un outil indispensable de gestion des parcours de golf

Jusqu'à présent, le seul logiciel qui livre une gestion opérationnelle du rendement à l'industrie du golf est commercialisé par OpenCourse Solutions, un fournisseur de systèmes automatisés basé à San Diego. Connu sous le nom d’OpenTee, ce système automatise toutes les fonctions d’une feuille de réservation (tee sheet), intègre d'autres fonctionnalités de gestion, et incorpore tous les outils du yield management nécessaires à la maximisation du revenu.

L’allocation des capacités

OpenTee permet au manager de contrôler la capacité allouée au segment de clientèle le moins contributif au revenu. Ce contrôle est exécuté à deux niveaux.

Au niveau de la gestion : Le manager peut configurer le système pour définir à quel moment ouvrir ou fermer à la vente une classe tarifaire en fonction de la saison, du jour, du temps, du type de

joueur, de la taille du parcours… Ces variables fournissent au système une vaste gamme d'options, permettant également de configurer la disponibilité et les tarifs en fonction de l'historique des données, des prévisions de demande et des événements spéciaux.

Au niveau des réservations : Pendant le processus de réservation, une fonctionnalité automatisée de réservation applique les règles configurées par le manager. Les agents de réservation ou les clients sont guidés par une série d'écrans pour parvenir à un temps optimal associé à un certain tarif, basé sur le type de joueur, ses préférences et le « package » de golf proposé. Les règles utilisées par cette fonctionnalité peuvent être ajustées en temps réel pour répondre aux fluctuations inattendues de la demande.

Le processus de décision

Le plus important dans le yield management, ce sont les décisions qui nécessitent d'évaluer la demande et ses caractéristiques, et de gérer cette demande en utilisant le contrôle de la capacité et les prix. Il y a trois catégories de décisions de gestion de la demande en yield management : des décisions structurelles, des décisions de prix et des décisions liées à la quantité. OpenTee intervient dans ces trois décisions comme le montre le tableau suivant.

Tableau 4 : Les différentes fonctions d'OpenTee²⁸ Type de

décision Décisions à prendre Fonctions d’OpenTee

Structurelle

Quel type de produit faut-il créer ? Quel processus de vente faut-il utiliser ? Quelle segmentation faut-il effectuer ? Quelles conditions de vente faut-il instaurer ? Quels « packages » faut-il proposer ?

Packages

Chaîne de distribution Types de joueur

Pénalités pour no show Gestion des groupes

Prix

Comment fixer les prix ?

Quand faut-il offrir des réductions ?

Quel prix faut-il définir pour quel segment ? Comment faire évoluer les prix ?

Gestion des tarifs

Prévisions (réservations)

Association réservation/package Saisons (dates, temps)

Quantité

Quand faut-il ouvrir/fermer les classes tarifaires ?

Comment allouer la capacité au mieux ?

Configuration du revenue management

Automatisation des réservations

28 http://www.acemicrotech.com/resources/OpenCourseYieldManagementWhitepaper.pdf

Les autres outils du yield management

L'optimisation du volume : Elle est accomplie par le retrait des limites en termes d’accessibilité et de disponibilité (la capacité n’est plus considérée comme fixe), l'utilisation de multiples circuits de distribution (centrale de réservation, système de réservation de l’hôtel, sites internet…), et la création de multiples « packages », ce qui donne l’impression que l’offre s’agrandit, et ce qui permet par conséquent d’augmenter la demande.

L'optimisation des installations : Ce contrôle est conçu pour maximiser les ventes des joueurs ou des groupes qui ont tendance à dépenser plus d’argent dans les différentes installations du cours de golf (location des chariots, nourriture et boissons, marchandises au détail). L’optimisation des installations est accomplie par des modules de veille économique qui rassemblent et rapportent des données clients produites par le système OpenTee, le point de vente micros, le service commercial, Internet... Ces données sont utilisées pour identifier les groupes et les individus qui contribuent le plus au revenu global de la propriété. De plus, un organisateur d'événements de groupe est un module qui permet de rassembler toutes les informations qui aident à optimiser le retour sur investissement des groupes (la facturation, les contrats, des garanties de paiement et autres informations concernant l'événement).

d) Impact financier du yield management dans l'industrie du golf

Le yield management peut fournir la force de levier pour augmenter deux sources de revenu qui sont précisément sous-exploitées dans l'industrie de golf. Ces sources de revenu incluent :

Le volume : La faculté de contrôler la disponibilité a un impact positif sur la capacité. De plus, les opérateurs peuvent s’associer avec des grossistes et d'autres entités externes, profitant ainsi des nouveaux volumes de demande qui seraient autrement indisponibles.

Le prix unitaire : Un meilleur contrôle des « packages », des types de joueurs et des quotas tarifaires permet aux opérateurs de manipuler le prix unitaire basé sur la demande de façon la plus avantageuse possible. Combiné avec des coûts marginaux bas, la capacité à rapidement ajuster le prix unitaire peut avoir un effet spectaculaire sur le revenu progressif.

Des études ont montré que l'application cohérente du yield management dans l'industrie du golf peut augmenter le chiffre d'affaires de 3 à 7 pour cent²⁹. En outre, des coûts bas marginaux impliquent que le revenu brut connaît des gains en pourcentage semblables au chiffre d’affaires réalisé.

29 http://www.acemicrotech.com/resources/OpenCourseYieldManagementWhitepaper.pdf

e) Perception du yield management dans l'industrie du golf

La satisfaction des consommateurs est un paramètre essentiel pour les activités de services puisqu'elle impacte directement le revenu. Par conséquent, une politique de revenue management ne peut être véritablement efficace que si elle est perçue de façon positive par la clientèle. Ainsi, Sheryl E. Kimes et Jochen Wirts ont réalisé une étude en 2002³⁰ qui permet de déterminer l'incidence que peuvent avoir les différentes pratiques du revenue management sur la satisfaction des consommateurs de golf. Ils se sont notamment intéressés au contrôle de la capacité (gestion des arrivées et de la durée des parcours) et à la politique de prix basée sur la demande, les deux leviers stratégiques du revenue management. Pour chaque question, les répondants avaient le choix entre 7 réponses, de 1-extrêmement acceptable à 7-Extrêmement inacceptable.

Concernant la politique tarifaire, les auteurs ont analysé quatre éléments distincts. Tout d'abord, la demande étant plus élevée le week-end et plus précisément lors des premières heures du matin, les parcours de golf pourraient sans doute augmenter leur revenu en proposant un tarif plus élevé à cette période sans que cela n'ait de conséquence néfaste sur le volume des réservations. On a donc exposé le scénario suivant à l'échantillon de deux façons différentes. D'une part : « Un parcours de golf propose deux tarifs différents les samedi et dimanche matin. Si vous jouez avant 10h, le prix est 20% plus cher que si vous jouez entre 10h et midi. ». D'autre part : « Un parcours de golf propose deux tarifs différents les samedi et dimanche matin. Si vous jouez entre 10h et midi, le prix est 20% moins cher que si vous jouez avant 10h. ». En général, quel que soit le sens de la phrase, les consommateurs considèrent la tarification selon le moment de la journée comme étant relativement acceptable (3,41). En effet, la luminosité du parcours de golf due au lever du soleil justifie que certains consommateurs soient prêts à payer plus cher pour jouer avant 10h. Cependant, lorsque le prix est présenté en tant que discount (seconde phrase), les consommateurs considèrent cette pratique comme étant bien plus acceptable (2,96) que lorsque le tarif est présenté comme un supplément (première phrase). Ensuite, les chercheurs ont étudié l'impact d'une politique tarifaire irrégulière sur la satisfaction des consommateurs en proposant le scénario suivant : « Un golfeur joue sur le même parcours de golf à la même heure tous les samedi matin au mois d'octobre. Le prix affiché est $60. Certaines semaines, le tarif est de $50 alors que d'autres semaine il est de $75. ».

D'après les répondants, cette pratique est extrêmement inacceptable (6,16), et ce, que le tarif diminue ou augmente. Par conséquent, les managers de golf doivent s'efforcer de maintenir une politique tarifaire constante. Autre élément relatif à la tarification, les tickets « deux parties pour le prix d'une ». De nombreux parcours de golf utilisent ce programme afin de se composer une

30 S. E. Kimes, J Wirtz, Perceived Fairness of Revenue Management in the Golf Industry, Cornell University School of Hotel Administration, Center for Hospitality Research, January 2002

clientèle pendant les heures creuses. Ainsi, le scénario suivant a été présenté aux consommateurs :

« Un parcours de golf participe au programme deux tickets pour le prix d'un. Les clients peuvent utiliser les deux tickets à tout moment, hormis les samedi et dimanche matin. » L'échantillon estime que cette pratique est extrêmement acceptable (1,8), ce qui encourage les managers de golf à mettre en place ce type de programme. Enfin, certains parcours de golf appliquent des tarifs plus élevés lorsque la réservation est faite en avance, alors que d'autre appliquent au contraire des tarifs plus élevés pour des réservations de dernière minute. Mais quel que soit la pratique du parcours de golf, les consommateurs considèrent la tarification selon la date de la réservation comme étant relativement inacceptable (5,12). Toutefois, lorsqu'une remise est offerte aux consommateurs qui réservent plus tôt, cette pratique est moins inacceptable (4,22).

Concernant la gestion de la capacité, deux pratiques ont été étudiées. D'une part, de nombreux parcours de golf font face à des problèmes de no-show. Par conséquent, certains managers ont mis en place des pénalités financières pour réduire leur manque à gagner. Deux scénarios sont possibles. « Un parcours de golf demande une caution de $20 pour chaque réservation. Si vous honorez votre réservation, la caution vous est rendue. Dans le cas contraire, vous perdez la caution. ». « Un parcours de golf prévoit une pénalité de $20 par personne en cas de no-show. Si vous honorez votre réservation, vous ne paierez aucune pénalité. Dans le cas contraire, nous vous débiterons du montant de la pénalité ». Dans les deux cas, l'échantillon est plutôt favorable à ce type de pratique (3,14 pour la caution lors de la réservation et 3,24 pour la pénalité de no-show) car il trouve normal d'indemniser le parcours de golf en cas de perte de revenu causée par leur absence. D'autre part, certains golfeurs préféreraient qu'un intervalle plus long soit mis en place entre deux débuts de partie. Mais cela engendrerait un manque à gagner pour le parcours, à moins que celui-ci n'augmente ses tarifs pour compenser la perte de volume. Le scénario suivant a donc été exposé : « La plupart des parcours de golf prévoient un intervalle de 8 à 9 minutes entre deux tee times. Un parcours de golf prévoie quant à lui un intervalle de 15 minutes, mais propose un tarif 30% plus cher que les autres parcours de golf. ». En moyenne, les répondants estiment que ce genre de pratique est relativement acceptable (3,95). Ainsi, les parcours de golf ne risquent pas de perte de volume s'ils appliquent une majoration tarifaire en cas d'intervalle plus long entre deux tee times.

En conclusion, les golfeurs considèrent le golf revenue management comme une pratique relativement acceptable. Mais il importe de communiquer sur le caractère « gagnant-gagnant » de cette pratique en précisant bien quelles sont les différentes barrières tarifaires et en insistant sur leur logique, afin d'accroître la satisfaction des consommateurs, qui continuent à penser que la discrimination tarifaire est injuste et donc inacceptable.

III. III. LE REVENUE INTEGRITY OU TOTAL REVENUE MANAGEMENT LE REVENUE INTEGRITY OU TOTAL REVENUE MANAGEMENT 1. Philosophie du Revenue Integrity

Le revenue integrity correspond à une approche plus globale de l'optimisation du revenu de l'entreprise, qui s'apparente à la recherche de performance commerciale sur le long terme. Ainsi, il s'agit de combiner un niveau de chiffre d'affaires régulièrement élevé à une lutte efficace contre les pertes de revenu, en s'assurant que le revenu réellement encaissé coïncide bien avec le revenu normalement encaissable, et que le produit vendu à un instant donné a correctement été facturé, encaissé au bon tarif et aux bonnes conditions tarifaires. Le revenue integrity permet donc de récupérer du chiffre d'affaires en impliquant toutes les activités de l'entreprise dans une démarche d'amélioration des processus, grâce à la mise en place de procédures claires et cohérentes, et à la transmission des bonnes pratiques à suivre. En effet, « si, en s'inscrivant dans une démarche de revenue integrity, les collaborateurs contribuent à fluidifier les process, à les standardiser, à les documenter, s'ils s'assurent que de bout en bout, depuis la définition claire du concept jusqu'à son implémentation, son paramétrage, sa facturation, la chaîne est cohérente et robuste, alors c'est l'entreprise tout entière qui en bénéficiera. »³¹. En outre, il importe également d'identifier les différentes failles qui peuvent survenir dans le dispositif commercial afin de les corriger. Ces défaillances peuvent être des problèmes d'ordre technique (un tarif qui ne remonte pas sur Internet...), des problèmes de procédure (des conditions tarifaires mal transmises par ceux qui les paramètrent en système...), des problèmes de communication (manque de précision pour une offre hôtelière...) ou encore des problèmes de comportement (non-respect des consignes de vente...).

Initialement, le yield management s'attachait à définir des segments de marché, à en évaluer les potentialités et à fixer les tarifs des produits commercialisés. Aujourd'hui, le yield management tend vers une approche plus générale intitulée total revenue management, qui s'intéresse non plus seulement au revenu du produit principal (chambre d'hôtel), mais à la valeur totale qu'une réservation peut générer. Par conséquent, il est nécessaire d'étudier la corrélation de chacun des segments de clientèles avec leur contribution effective au profit global de l'entreprise, et d'analyser leurs effets sur les différents départements de l'entité (hébergement, restauration, spa, golf...). Cela permettra par la suite d'affiner la segmentation afin d'améliorer la politique commerciale. En effet, alors que le yield manager était un technicien expert des historiques et de la tarification, le revenue manager est devenu un véritable stratège qui préconise des options commerciales ayant pour objectif d'optimiser l'ensemble du revenu de l'établissement.

31 P. Legohérel, E. Poutier, Revenue Management - Anticiper l'offre et la demande, Optimiser les prix, Dunod, 2011

Pour terminer, l'analyse des coûts constitue aujourd'hui un levier d'optimisation de la performance des activités de services, alors qu'elle était considérée comme négligeable dans l'approche traditionnelle du revenue management. En effet, la part des coûts fixes est, nous l'avons vu, considérable par rapport aux coûts variables qui sont relativement secondaires. Toutefois, cela est exact lorsque l'on étudie la maximisation de la contribution d'un client au revenu d'une chambre d'hôtel, mais l'impact des coûts peut être plus significatif si l'on considère l'ensemble des achats du consommateur (produits de restauration, soins de spa...). Ainsi, le total revenue management, défini par P. Legohérel et E. Poutier comme « la recherche de la maximisation du revenu par la combinaison de ventes croisées de différentes prestations de service au sein d'un même centre de profit », intègre la notion d'analyse des coûts, et notamment leur impact sur la contribution globale de la clientèle au résultat de l'entreprise.